El secreto del progreso (página 2)

Después de apreciar el relato comprendemos por fin
que Visión Compartida no es una idea. Ni siquiera es
una idea tan importante como la libertad.
"Una visión compartida es una fuerza en
el corazón de la gente, una fuerza de
impresionante poder, un sentimiento de identificación
y compromiso". Claro puede estar inspirada por una idea, pero
si es tan convincente como para lograr el respaldo de
más de una persona cesa
de ser una mera imagen y se
convierte en algo palpable. La gente comienza a verla como si
existiera. Es por ello que una visión compartida
despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja
la visión personal de
esa misma gente.

La Visión es verdaderamente Compartida cuando
tú, yo y todos nosotros tenemos una imagen similar y
nos interesa que sea mutua, y no sólo que la tenga
cada uno de nosotros. Dicho de otra manera si logramos que
nuestra Visión Personal se convierta en la
Visión de todos los demás integrantes de la
organización y estos no solo no acepten como tal sino
que además se identifiquen con esa Visión y la
hacen suya, entonces es Verdaderamente Compartida. Cuando la
gente comparte una visión esta conectada y vinculada
por una aspiración común que los lleva a lograr
mejores resultados que los esperados.

En el termino más simple, una visión
compartida es la respuesta a la pregunta: "¿Qué
deseamos crear?" Así como las visiones personales son
imágenes que la gente lleva en la
cabeza y el corazón, las visiones compartidas son
imágenes que lleva la gente de una
organización. Crean una sensación de vinculo
común que impregna la organización y brinda
coherencia a actividades dispares que se realizan por el
personal de la organización.

En la actualidad "visión" es un concepto
familiar en el liderazgo empresarial. Pero un examen atento
revelo que la mayoría de las "visiones" son de una
persona (o un grupo de personas) y se imponen sobre la
organización. Estas visiones a lo sumo exigen
acatamiento, más no compromiso. Entonces decimos que
una visión compartida logra despertar el compromiso de
mucha gente, porque ella refleja la visión personal de
esa misma gente.

Como sabemos, las visiones personales extraen su vigor del
profundo interés de un individuo.
Y es por ello las visiones compartidas derivan su fuerza de
un interés común. Entonces concluimos de que
una de las razones que por las cuales la gente procura
construir visiones compartidas es por el deseo de sentirse
conectadas a tareas importantes, de poder satisfacer la
necesidad de relacionarse con otras personas, de compartir
experiencias distintas y de esta manera puedan concretar los
objetivos más deseados.

Por ejemplo en una corporación, una visión
compartida modifica la relación de la gente con la
compañía. Dicho de otra manera ya no es la
compañía "de ellos" sino la "nuestra". Una
visión compartida es el primer paso para lograr que
gente que profesaba mutua desconfianza entre ellos comience a
trabajar en conjunto y se logre crear una identidad
común. El propósito, la visión y los
valores
compartidos de una organización establecen el lazo
común más básico.

Las visiones compartidas apelan tan naturalmente al coraje
que la gente ni siquiera repara en la dimensión de ese
mismo coraje. Coraje consiste simplemente en hacer lo que se
necesita para alcanzar una visión que estaba
emergiendo desde hacia años, por ejemplo entre los
lideres del programa
espacial de los Estados Unidos: su visión compartida
era poner un hombre en la Luna al final de la década.
Esto inspiro un sinfín de actos de valentía
para poder concretar esa visión compartida.

Pero claro que si, la visión compartida es muy
vital para la organización inteligente ya que esta
brinda concentración y energías para el
aprendizaje.

No hay organización inteligente sin visión
compartida. Sin la búsqueda de una meta que la gente
desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el status que
pueden ser abrumadoras. La visión fija una meta que lo
abarca todo. La excelencia de la meta
induce nuevos modos de pensar y actuar. Una visión
compartida también brinda un timón para
mantener el rumbo del proceso de
aprendizaje cuando arrecian las presiones. El aprendizaje
puede ser dificultoso, incluso doloroso. Con una
visión compartida, tenemos más
propensión a exponer nuestro modo de pensar, a
renunciar a perspectivas arraigadas, a reconocer y aceptar
los defectos de una persona o una organización. Todos
esos problemas
parecen triviales comparados con la magnitud de lo que
intentamos crear. Como dice Robert Fritz: "En presencia de la
grandeza, la mezquindad desaparece". En ausencia de un gran
sueño, la mezquindad prevalece. Es un mensaje con una
gran verdad.

La visión compartida alienta la
experimentación y el deseo de correr riesgos.
"Cuando estamos inmersos en una visión (dice Ed Simon,
presidente de Herman Miller), sabemos que hacer. Pero a
menudo no sabemos como hacerlo. Realizamos un experimento
porque pensamos que nos llevara adonde deseamos. No funciona.
Nueva información. Nuevos datos.
Cambiamos de rumbo y realizamos otro experimento, pero no hay
ninguna ambigüedad. Sabemos con claridad por qué
lo hacemos. La gente no dice: "Deme una garantía de
que funcionara". Todos saben que no hay garantía. Pero
aun así la gente esta comprometida y decidida a lograr
lo ansiado.

Las organizaciones que procuran desarrollar
visiones compartidas alientan a los miembros a desarrollar
sus visiones personales. Si la gente no tiene una
visión propia, a lo sumo "suscribirá" la
visión de otro. El resultado es el acatamiento, nunca
el compromiso. Por otra parte, la gente con un fuerte sentido
de dirección personal puede unirse para crear una
potente sinergia
con miras a lo que yo/nosotros quiero/queremos.

Se debe de tener muy en cuenta que al alentar la
visión personal, las organizaciones deben cuidarse de
no invadir las libertades individuales. Nadie puede dar a
otro su visión ni obligarlo a desarrollar una
visión. Sin embargo, se pueden realizar actos
positivos para crear un clima que
alienta la visión personal.

Aunque es verdad que no existen formulas para "hallar tu
visión", hay principios y
pautas para construir y sostener una visión
compartida. Es por ello que "el dominio
personal" es el principal "cimiento" de una visión
compartida: aquellas organizaciones que no alientan el
dominio personal tienen dificultades para fomentar el
compromiso sostenido con una visión elevada.

Esto significa no sólo visión personal, sino
compromiso con la verdad y tensión creativa, los hitos
del dominio personal. La visión compartida puede
generar niveles de tensión creativa que transcienden
los "niveles de confort" del individuo. Los que más
contribuyan a la realización de una visión
elevada serán quienes puedan "sostener" la
tensión creativa: conservar nítida la
visión y continuar indagando la realidad actual.
Serán quienes crean profundamente en su aptitud para
crear el futuro, porque eso es lo que experimentan
personalmente.

Como dice Bill O’Brien: "Ser un líder visionario no consiste en
pronunciar discursos
o arengar a las tropas. Todo lo contrario ser un líder
visionario consiste en resolver problemas cotidianos con una
visión en mente".

Para quienes ocupen puestos de liderazgo, lo más
importante es recordar que sus visiones siguen siendo
personales. El hecho de que ellos ocupen puestos de liderazgo
no significa que sus visiones personales constituyan
automáticamente "la visión de la
organización". Los lideres que posean una
visión pueden comunicarla a otros de modo de
alentarlos a compartir sus propias visiones. Este es el
arte del
liderazgo visionario: como se construyen visiones compartidas
a partir de visiones personales.

En ultima instancia, los lideres que desean construir una
visión compartida deben estar dispuestos a compartir
continuamente su visión personal. También deben
estar dispuestos a preguntar "¿Me seguiréis?"
esto puede ser dificultoso incluso para una persona que ha
fijado objetivos durante toda su carrera y se ha limitado a
anunciarlos se puede sentir muy vulnerable pidiendo respaldo
a los demás. El "que dirán", la
preocupación por uno mismo y poner por delante el Yo
personal son barreras que impiden que exista un verdadero
líder visionario.

La experiencia sugiere que las visiones genuinamente
compartidas requieran una conversación permanente
donde los individuos no sólo se sientan libres de
expresar sus sueños, sino que aprenden a escuchar los
sueños ajenos. Esta actitud
abierta permite el gradual surgimiento de nuevas
perspectivas. Nuestra actitud debe de ser siempre positiva y
lo más optimista posible esto será saludable no
solo para la organización sino para nuestros intereses
personales como profesionales dentro de la
organización.

La actitud de escuchar es, a menudo, más
difícil que el de hablar, especialmente para los
directivos empecinados que tienen ideas definidas. Es por
ello que se requiere una extraordinaria apertura y una gran
voluntad para abrigar una diversidad de ideas. Esto no
implica que debamos sacrificar nuestra visión "por una
causa más grande". Por el contrario, debemos de
permitir que coexistan múltiples visiones, escuchando
para sintonizar el rumbo atinado, el cual trasciende y
unifica todas las visiones individuales. Como ha declarado un
ejecutivo de gran éxito: "Mi tarea consiste
fundamentalmente en escuchar lo que la organización
intenta decir, y luego asegurarme de que se exprese en forma
convincente".

En la mayoría de las organizaciones
contemporáneas, hay relativamente pocas personas
"alistadas", a aún menos "comprometidas". La gran
mayoría se encuentra en un estado de
"acatamiento". Los que acatan siguen el impulso de la
visión. Hacen lo que se espera de ellos. Respaldan la
visión hasta cierto punto. Pero no están
alistados ni comprometidos.

Compromiso: Queremos la visión. Lograremos
concretarla. Crearemos las "leyes"
(estructuras) que sean necesarias.

Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo
que sea posible dentro del "espíritu de la ley".

Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la
visión. Hacemos todo lo que se espera y más.
Seguimos la "letra de la ley", "al pie de la letra", un "Buen
soldado".

Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la
visión. Hacemos lo que se espera y nada más.
"Bastante buen soldado".

Acatamiento a regañadientes: No vemos los
beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder
el empleo.
Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no
queda más remedio, pero damos a entender que no
formamos parte del asunto.

Desobediencia: No vemos los beneficios de la
visión y no hacemos lo que se espera. "No lo
haré; no puedes obligarme".

Apatía: No estamos a favor ni en contra de
la visión. No manifestamos interés ni
energía. "¿Ya es hora de irse?".

En la mayoría de las organizaciones, la
mayoría de la gente se encuentra en un estado de
acatamiento formal o genuino respecto de las metas y reglas
de la organización. Por otra parte, la gente
desobediente o que obedece a regañadientes a menudo
sobresale. Se opone a las metas y reglas y manifiesta esa
oposición, ya sea mediante la inacción o
(cuando acata a regañadientes) mediante un
"acatamiento malicioso" ("Lo haré para demostrar que
no funciona"). Quizá no hable públicamente
contra las metas de la organización, pero no obstante
sus puntos de vista son conocidos. (A menudo reserva sus
sentimientos más sinceros para el cuarto de
baño o el cóctel.)

No obstante, hay un mundo de diferencia entre el
acatamiento y el compromiso. La persona comprometida aporta
una energía, una pasión y una excitación
que no se pueden generar si uno se limita a acatar, aunque
este acatamiento sea genuino. Es por ello que la persona
comprometida no "respeta" las reglas del juego. Si
las reglas constituyen un obstáculo para lograr la
visión, hallara modos de cambiar las reglas y ponerlas
a su favor. Un grupo de personas realmente comprometidas con
una visión común representa una fuerza
abrumadora. Son capaces de lograr lo que parece imposible
individualmente.

Tracy Kidder cuenta (en su libro "El
alma de
una nueva maquina", ganador de un premio pulitzer), Me
hablaron de una etapa del proyecto
donde un Software
critico estaba retrazado en varios meses. Los tres ingenieros
responsables fueron a la oficina una
noche y se marcharon a la mañana siguiente. Realizaron
dos o tres meses de trabajo en
una noche, y nadie pudo explicar como. Estas hazañas
no se logran con mero acatamiento se necesita más que
eso. Se necesita compromiso con uno mismo y con la
organización.

Existen dos fuentes de
energía fundamentales para motivar a las
organizaciones: el temor y la aspiración. El poder del
temor Subyace a las visiones negativas. El poder de la
aspiración impulsa visiones positivas. El temor puede
producir cambios extraordinarios en periodos cortos, pero la
aspiración perdura como fuente continua de aprendizaje
y crecimiento.

"¿Qué queremos?" es diferente que decir
"¿Qué queremos evitar?" Esto parece obvio, pero
las visiones negativas son más comunes que las
positivas. Muchas organizaciones se mantienen unidas
sólo cuando esta amenaza la supervivencia. Se
concentran en eludir aquello que la gente no desea
(absorción, bancarrota, perdida de empleos, perdida de
participación en el mercado,
declinación de las ganancias, etc) o en "valernos de
nuestro nuevo producto
para impedir que nuestros competidores se adueñen del
mercado". Las visiones negativas son aún más
comunes en el liderazgo publico, pues las sociedades
son continuamente bombardeadas con visiones "contra" la
droga, el
cigarrillo, la guerra o
la energía
nuclear.

Las visiones se propagan a causa de un proceso reforzador
de creciente claridad, entusiasmo, comunicación y compromiso entre
nosotros. A medida que la gente habla, las visiones cobran
nitidez. A medida que cobran nitidez, crece el entusiasmo
hacia la visión compartida. Deducimos entonces que las
visiones pueden morir porque la gente se desaliente ante la
aparente dificultad de concretar la visión, ante los
difíciles obstáculos que se nos presentan
continuamente. Al aumentar la claridad acerca de la
índole de la visión, también aumenta la
brecha entre la visión y la realidad actual. La gente
se descorazona, siente incertidumbre o se vuelve
cínica, lo cual produce un deterioro del
entusiasmo.

Las visiones emergentes también pueden morir por
que la gente se siente abrumada por las exigencias de la
realidad actual y pierde de vista la visión. El factor
limitativo reside en el tiempo y
la energía consagrados a una visión.

Concluimos entonces que una visión puede morir si
la gente olvida sus conexiones reciprocas. Por eso es tan
importante enfocar las visiones como una indagación
conjunta. Cuando la gente deja de preguntar
"¿Qué queremos crear?" y comienza a predicar la
"visión oficial" en una campaña proselitista,
la calidad de la
conversación, y la calidad de las relaciones
alimenticias por esa conversación, se erosiona. Uno de
los deseos más profundos que subyace a la
visión compartida es el deseo de conexión con
un propósito más vasto y con las demás
personas. el espíritu de conexión es
frágil. Se erosiona cada ves que perdemos el respeto
mutuo y el respeto por las perspectivas ajenas, en creyentes
e incrédulos, y las conversaciones ya no generan
entusiasmo genuino por la visión.

"Los
valores centrales son necesarios para ayudar a la gente
con las decisiones cotidianas. El propósito es muy
abstracto. Visión significa largo plazo. La gente
necesita ‘estrellas orientadoras’ para navegar y
tomar decisiones día a día. Pero los valores
centrales sólo ayudan si se pueden traducir en
conductas concretas. La mayoría de las personas de la
organización no necesitarían comprender la
visión. La gente simplemente necesitaría saber
que se espera de ella".