Teoría de la Comunicación Humana

"Teoría de la Comunicación Humana"
(Watzlawick)

2. Retroalimentación
3. Redundancia
4. Metacomunicación
5. Axiomas de la Comunicación
6. La Comunicación Patológica
7. Hersey y Blanchard: La Teoría del Liderazgo Situacional (énfasis en los subordinados)
8. Vroom: Teoría centrada en la Tarea / Situación
9. Shein, – Argyris
10. Por que es tan difícil hacer un análisis de Liderazgo ?
11. Argerys
12. El Liderazgo como un conjunto de funciones distribuidas
13. Los Procesos De Reestructuración De Las Empresas
14. "Empowerment"
15. El contenido y el contexto del trabajo

El estudio de la Comunicación Humana puede subdividirse en 3 áreas:

1. Sintáctica: abarca los problemas relativos a la transmisión de información. Se refiere a los problemas de codificación, canales, capacidad, ruido, redundancia, etc.
2. Semántica: el significado constituye la preocupación central de la semántica. Toda información compartida presupone una convención semántica.
3. Pragmática: cuando la comunicación afecta a la conducta. Comunicación y conducta se usan como sinónimos, ya que toda conducta comunica. Comunicar no implica solo el lenguaje verbal. Así, desde la perspectiva de la pragmática, toda conducta y no solo el habla, es comunicación. Además, no solo interesa el efecto de una comunicación sobre el receptor, sino también el efecto que la reacción del receptor tiene sobre el emisor.

Retroalimentación:

Cuando un sistema ingresa información, sale información y ésta info que sale , vuelve a entrar al sistema como nueva información. La interacción es circular (retroalimentación). A este tipo de sistema se lo llama retroalimentación. Este sistema mantiene el equilibrio mientras sea posible. Al sistema que busca mantener el equilibrio se lo llama HOMEOSTASIS (equilibrio).

Cuando no se puede mantener mas el equilibrio, tengo que cambiar la norma, sino se rompe el equilibrio.

1. Retroalimentación Positiva: cuando sale del sistema. Ej: jugando al truco, uno mezcla y luego otro corta, sabe lo que tienen que hacer, si no lo hace, esta saliendo del sistema, lo esta cortando. Es cuando la norma se muestra ineficaz y hay que cambiarla.
2. Retroalimentación Negativa: es la que mantiene el sistema funcionando. Devuelve al emisor toda la información que necesita para corregir la pauta de entrada. Mantiene el sistema estable y que siga funcionando.

Redundancia:

Cuando la comunicación se repite, se establece una pauta. Cuando empezamos a habituarnos a una pauta de repetición, podemos comenzar a predecirla. Un gesto aislado no significa nada, empieza a tener significación con la repetición a través de la cual se va transformando en habito.

En la redundancia contamos con un monto elevado de conocimientos que nos permiten predecir la conducta. (al tener conocimientos, vamos a poder predecir lo que vendrá, sé qué esperar del otro).

Metacomunicacion:

Es la comunicación que habla acerca de la comunicación misma. Es cuestionarse lo que dijo la otra persona. Se refiere a como tengo que entender lo que me están diciendo, como debo interpretar el contenido en función de la relación que tengo con la otra persona.

Cuando no entiendo mucho el significado de algo, es aclarar el sentido de cómo tengo que interpretarlo, en base a mi relaciona con el otro.

Ej.: Te mato (un ladrón con un cuchillo en la mano) / Te mato (un amigo). No es lo mismo.

Axiomas de la Comunicación

1. Por lo tanto, es imposible no comunicarse, ya que debo comunicar que NO quiero comunicar.

   Axioma: "Es imposible no Comunicar"

2. La Imposibilidad de no Comunicar: No hay nada que sea lo contrario de conducta. En otras palabras, no hay no-conducta, es imposible no comportarse. Por mucho que uno lo intente, no puede dejar de comunicar. Actividad o inactividad, palabras o silencio, tienen siempre valor de mensaje: influyen sobre los demás, quienes a su vez, no pueden dejar de responder a tales comunicaciones, y por ende, también comunican.

   Toda Comunicación significa algo: contenido

   Toda Comunicación se establece entre dos partes: relacional

   Mi comunicación con el comunicante me dice como debo entender el contenido de la comunicación, es decir, que para entender el contenido de una comunicación, debo entender la relación de los comunicantes.

   Metacomunicacion: La comunicación entre los comunicantes nos dice como debemos entender esa comunicación. Ej.: si una mujer le pregunta a otra que lleva un collar, si son perlas autenticas, el contenido de su pregunta es el pedido de información acerca de un objeto. Pero al mismo tiempo también proporciona su definición de relación entre ambas. La forma en que pregunta, indicaría una relación amistosa, competitiva, etc.

   Axioma: "Toda comunicación tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional tales que el segundo califica al primero, y es por ende una metacomunicacion".

3. Los Niveles de Contenido y relaciones de la Comunicación: Una comunicación no solo transmite información sino que al mismo tiempo, impone conductas.

   La falta de acuerdo con respecto a la manera de puntuar la secuencia de hechos es la causa de incontables conflictos en las relaciones. Supongamos que una pareja tiene un problema marital. Sus discusiones son: "me retraigo porque me regañas" y "te regaño porque te retraes". El marido dice que su retraimiento es una defensa contra los constantes regaños de su mujer, mientras que ella dirá que lo critica debido a su pasividad.

   El problema radica en su incapacidad para metacomunicarse acerca de su respectiva manera de pautar su interacción.

   Axioma: Toda comunicación se establece según una secuencia de puntuación. Siempre en cualquier comunicación hay una aceptación de la puntuación, es decir quien comienza la comunicación. (Ej.: se sabe que en un final la profesora comienza preguntando y los alumnos responden luego).

4. La Puntuación de la Secuencia de Hechos: Otra característica básica de la comunicación es la interacción, es decir, el intercambio e mensajes entre los comunicantes.

   La Comunicación Analógica es todo lo que sea comunicación no verbal, pero esto se presta a confusiones ya que solo se lo limita a movimientos corporales, pero el termino incluye también las posturas, las miradas, estados de ánimos, etc.

   La Comunicación Digital son códigos que le corresponden una significación (todo lo verbal).

   Si recordamos que toda comunicación tiene un aspecto de contenido y uno relacional, el aspecto relativo al contenido se transmite de forma digital, mientras que el aspecto relativo a la relación, se transmite de forma analógica.

   Axioma: Los seres humanos se comunican tanto analógica como digitalmente. El lenguaje digital cuenta con una sintaxis lógica compleja, pero carece de una semántica adecuada. El lenguaje analógico posee una semántica pero no una sintáis adecuada.

5. Comunicación Digital y Analógica: En toda comunicación humana es posible referirse a los objetos de dos maneras totalmente distintas. Estos dos tipos de comunicaciones se llaman analógicas y digitales.
6. Interacción Simétrica y Complementaria: La relación simétrica y complementaria son relaciones basadas en la igualdad o en la diferencia.

En la Simetría, los participantes tienden a igualar su conducta reciproca y así su interacción puede considerarse simétrica (una relación entre hermanos).

En la Complementaria, la conducta de uno de los participantes complementa la del otro (padre – hijo).

La interacción simétrica se caracteriza por la igualdad, mientras que la interacción complementaria esta basada en las diferencias.

En la relación complementaria ninguno de los participantes impone al otro este tipo de relación, sino que cada uno se comporta de una manera que presupone la conducta del otro.

Axioma: Todos los intercambios comunicacionales son simétricos o complementarios, según estén basados en la igualdad o en la diferencia.

La Comunicación Patológica

Cada uno de los axiomas ya descriptos implica ciertas patologías inherentes que vamos a examinar.

1. La imposibilidad de no comunicarse: Una situación típica de esta clase es un encuentro entre 2 desconocidos, uno de los cuales quiere entablar una conversación y el otro no: dos pasajeros en un avión que comparten un asiento. Supongamos que A es el que no quiere hablar. Hay 2 cosas que no puede hacer: abandonar el avión y no comunicarse. Hay unas pocas reacciones posibles:

1. Rechazo de la comunicación: Pasajero A puede hacer sentir a B, en forma mas o menos descortés, que no le interesa conversar, lo que implica una situación incomoda y se necesita valor para hacerlo.
2. Aceptación de la Comunicación: el pasajero A terminara por ceder y entablar conversación. Una vez que A ha comenzado a responder, le resultara cada vez mas difícil detenerse.
3. Descalificación de la comunicación: A puede defenderse mediante la técnica de la descalificación, puede comunicarse de modo tal que su propia comunicación o la del otro quede invalidada (cambios de tema, oraciones incompletas, etc)
4. El Síntoma como comunicación: A puede fingir sueño, sordera, borrachera o ignorancia del idioma, o cualquier otra incapacidad que justifique la imposibilidad de comunicarse.

1. La Estructura de niveles de la comunicación (contenido y relación): Una pareja en terapia relato en siguiente episodio: El esposo invito a un amigo a quedarse en su casa, sabiendo que eso agradaría a su mujer. Sin embargo cuando se enteró, discutieron por esa invitación. Cuando el problema se examinó, ambos estuvieron de acuerdo en que esa invitación era lo mas adecuado y natural. Por un lado estaban de acuerdo y sin embargo, de algún modo también estaban en desacuerdo.

En realidad estaban en desacuerdo en el nivel metacomunicacional (relacional), pero trataban de resolverlo en el nivel de contenido, donde el desacuerdo no existía.

Se pueden dar las siguientes situaciones:

1. Desacuerdo en el Contenido y Acuerdo en la Relación. Quizás esta sea la forma mas madura de manejar el desacuerdo. (los participantes acuerdan estar en desacuerdo).
2. Desacuerdo en el Contenido y en la Relación (cuando esta todo mal)
3. Desacuerdo en la Relación y acuerdo en el Contenido (tiene consecuencias nefastas en la comunicación. Es un hijo de puta, pero en esto tiene razón.

El fenómeno del desacuerdo ofrece un buen marco de referencia para estudiar los trastornos de la comunicación debidos a la confusión entre el contenido y la relación. El desacuerdo puede surgir en cualquiera de los dos niveles y ambas formas dependen una de la otra.

Por ejemplo: el desacuerdo con respecto al valor de la afirmación: "El uranio tiene 92 electrones", solo puede verificarse recurriendo a un libro de química, lo cual no solo va a demostrar que efectivamente tiene 92 electrones, sino también que uno de los 2 estaba equivocado. De estos dos resultados el 1ero resuelve el desacuerdo en el nivel de contenido y el otro crea un problema de relación. Para resolver este nuevo problema no pueden seguir hablando sobre los átomos sino que deben empezar a hablar acerca de si mismos y de su relación. Deben lograr una definición de su relación en términos de simetría o complementariedad. Por ejemplo, el que estaba equivocado puede admirar al otro por su mayor conocimiento o sentirse fastidiado ante su superioridad.

Definición del Self y el otro:

Supongamos que ahora se trata de dos físicos. La respuesta del otro va a expresar rabia, dolor; "se que piensas que soy un idiota, pero debo confesarte que fui a la escuela". Lo que varia en esta interacción es que no hay desacuerdo en el nivel de contenido, ya que el resultado es conocido por los dos físicos.

Para tomar un punto de partida arbitrario, la persona A puede ofrecer a la otra B, una definición de si misma. A puede hacerlo en alguna de las numerosas formas posibles, pero cualquiera sea el contenido, su metacomunicacion será: "Así es como me veo".

Es inherente a la naturaleza humana el hecho de que existan 3 respuestas posibles por parte de B a la autodefinición de A:

1. Confirmación: B puede aceptar (confirmar) la definición que A da de si mismo. Sin este efecto autoconfirmador, no habría motivos para comunicarse. Sin embargo la experiencia demuestra que gran parte de nuestras comunicaciones tienden precisamente a este propósito. La gran gama de emociones que los individuos experimentan entre si (desde el amor al odio), probablemente no existiría y viviríamos en un mundo vació. El hombre tiene que comunicarse son los otros a los fines de su autopercepcion. El hombre es incapaz de mantener su estabilidad emocional durante periodos prolongados en que solo se comunica consigo mismo.
2. Rechazo: La segunda respuesta posible de B, consiste en rechazarla. Sin embargo por penoso que resulte, el rechazo presupone por lo menos un reconocimiento limitado de lo que se rechaza, y por ende no niega necesariamente la imagen que A tiene de si mismo.
3. Desconfirmacion: La tercera posibilidad es quizás, la mas importante. Se trata del fenómeno de la desconfirmacion que es muy distinto del rechazo de la definición que el otro da de si mismo

No podría haber un castigo mas malo que soltar a una persona en una sociedad y hacer que pasara totalmente desapercibido por sus miembros, esta situación llevaría a la perdida de la mismidad. La desconfirmacion ya no se refiere a la verdad o falsedad, sino mas bien niega la realidad de A como fuente de tal definición. En otras palabras, mientras que el rechazo equivale a: "estas equivocado", la desconfirmacion afirma el hecho: "tu no existes".

Niveles de Percepción Interpersonal: Hemos visto que la definición que A da de si mismo, puede tener 3 respuestas posibles por parte de B: confirmación, rechazo o desconformacion. Estas 3 respuestas tienen un denominador común, ya que por medio de cualquiera de ellas B comunica "Así es como te veo".

Así, en el discurso a nivel metacomunicacional, hay un mensaje de A a B: "así es como te veo". Está seguido por un mensaje de B a A: "Así es como te veo". A este mensaje, A responderá con un mensaje que afirma: "Así es como veo que tu me ves". Y B a su vez, con el mensaje: "Así es como veo que tu ves que yo te veo". Se trata de un REGRETIO AD INFINITUM.

Impenetrabilidad: Un hombre siente que su esposa no lo comprende. Esto podría significar que el cree que ella no comprende que el se siente abandonado, etc. Su esposa puede sentir que el creo que ella cree que el es egoísta, cuando todo lo que ella quiere es que el sea un poco menos reservado.

Este ejemplo da una idea bastante clara de la compleja estructura de estos conflictos, de su peculiar impenetrabilidad y de los sentimientos de desconfianza y confusión.

Lo que hace que la impenetrabilidad sea tan difícil de resolver es el hecho de que las relaciones no son realidades concretas sino experiencias puramente subjetivas.

Estos conflictos relacionales, permiten ver muchos de los cuadros clínicos de la psicología tradicional.

1. La puntuación de la secuencia de hechos: la discrepancia en cuanto a la puntuación de las secuencias de hecho tienen lugar en aquellos casos en que por lo menos uno de los comunicantes no cuenta con la misma cantidad de información que el otro, pero no lo sabe. Supongamos que A escribe una carta a B invitándolo a una fiesta. B acepta, pero su contestación nunca le llega a A. Después de un tiempo A piensa que a B no le interesa su propuesta, y por eso decide no darle bola. Por otro lado B se siente ofendido porque no tuvo contestación a su carta y también decide no establecer nuevo contacto con A.

   El hecho de traer un regalo, por ejemplo, es una comunicación analógica. Pero según la relación que se tenga con esa persona que hace el regalo, el receptor puede entenderlo como una demostración de afecto o soborno. Una esposa puede pensar que si su marido de repente le trae un ramo de flores, es porque se ha mandado alguna macana.

   Cual es el significado digital de temblar, transpirar y tartamudear cuando se somete a una persona a un interrogatorio?. Puede ser la prueba de su culpa o bien tan solo la conducta de una persona inocente que sabe que se lo acusa y sabe que su temor puede interpretarse como culpa.

2. Errores de "traducción" entre material analógico y digital: el mensaje analógico carece de muchos de los elementos que forman parte de la morfología y sintaxis del lenguaje digital. Así, al traducir mensajes analógicos al lenguaje digital, es necesario proveer tales elementos.
3. Patologías potenciales en la interacción simétrica y complementaria:

Ambos conceptos se refieren simplemente a dos categorías básicas en las que se puede dividir a todos los intercambios comunicacionales.

Escalada Simétrica: En una relación simétrica existe siempre el peligro de la competencia. En una relación simétrica sana, cada participante puede aceptar la mismicidad del otro, lo cual lleva al respeto mutuo y a la confianza.

Complementariedad Rígida: Un problema característico de las relaciones complementarias surge cuando A exige que B confirme una definición que A da de si mismo y que no concuerda con la forma en que B ve a A. Ello coloca a B frente a un dilema muy particular: debe modificar su propia definición de si mismo de forma tal que complemente y así corrobore la de A., pues es inherente a la naturaleza de las relaciones complementarias el que una definición del self solo pueda mantenerse si el otro participante desempeña el rol especifico complementario. Al fin de cuenta, no puede haber una madre sin un hijo.

HERSEY Y BLANCHARD: La Teoría del Liderazgo Situacional (énfasis en los subordinados)

Ellos trataron de definir exactamente el tipo de comportamiento que en realidad exhibe un líder, y a través de sus investigaciones encontraron dos dimensiones independientes llamadas: estructura de iniciación (orientación de tarea) y consideración (orientación de relación).

El líder alto en estructura de iniciación le asigna tareas a los miembros, hará énfasis en la necesidad de superara a la competencia, les dejaría saber a los miembros que se espera de cada uno, y cosas por el estilo.

El líder alto en consideración, por otro lado, encontrara tiempo para conversar con los miembros del grupo, ser amable y accesible, ayudarle al subordina con sus problemas personales, defenderlos, etc.

H y B rechazan la idea de que existe un estilo de liderazgo ideal, porque toda investigación realizada, demuestra que un grupo productivo y satisfecho se puede encontrar bajo casi cualquier tipo de liderazgo.

H y B definen 4 estilos básicos de liderazgo:

1. Informativo (comportamiento alto en tarea y bajo en relación)
2. Persuasivo: (comportamiento alto en tarea y alto en relación)
3. Participativo: (comportamiento bajo en tarea y alto en relación)
4. Delegatorio: (comportamiento bajo en tarea y bajo en relación)

H y B introducen otra variable, la madurez de los subordinados, que es la capacidad para fijar objetivos altos pero alcanzables, la disposición y habilidad para asumir responsabilidades y la educación y/o experiencia de un individuo / grupo.

Esta definición de características del subordinado, hace énfasis en la motivación y en la competencia y se refiere no solo a la madurez laboral sino también a la psicológica. La teoría básica se puede formular ahora en los siguientes términos:

1. Si la madurez del subordinado es baja, el líder debiera ser alto en tarea y bajo en relación, si es que quiere ayudar al grupo a tener éxito y empezar a aprender.
2. A medida que el grado de madurez de los subordinados aumenta, el líder debiera empezar a rebajar en tarea, y aumentar en relación, para ayudarlos a ser mas competentes.
3. A medida que ese grado de madurez sigue aumentando, el líder debiera empezar a reducir su comportamiento de tarea y relación, pues el grupo esta ganando confianza y habilidad para trabajar por si solos.
4. A medida que el grupo alcanza la madurez, el líder puede continuar reduciendo el comportamiento de tarea y relación.

Un problema importante de esta teoría es que no existe todavía una medida sistemática que permita medir la "madurez" real de los subordinados.

Dada la importancia central de este concepto (madurez) en el modelo, uno se hubiese imaginado que los autores hubiesen desarrollado un instrumento para medir esta variable.

VROOM: Teoría centrada en la Tarea / Situación:

Vroom se ha preocupado por la tarea y el subordinado. Parte de las primeras investigaciones hechas por él, mostraron que un subordinado con cierto tipo de personalidad e involucrado en cierto tipo de tareas, prefiere tener un líder autócrata. Basado en estos resultados, propuso que el líder tiene la habilidad para variar su comportamiento, desde un estilo altamente autócrata a uno altamente participativo. Por lo tanto, el líder puede decidir en que situaciones mostrar un tipo de comportamiento.

Vroom distingue 5 puntos básicos , cada uno de los cuales refleja una conducta distinta de liderazgo:

AI- Resuelve el problema, utilizando la información disponible en ese momento.

AII- Obtiene de sus subordinados la información necesaria, luego decide cual es la solución al problema. Puede o no contarles a sus subordinados cual es el problema, al tratar de recoger información a través de ellos.

CI- Comparte individualmente el problema con algunos subordinados; recoge sus ideas y sugerencias sin llegar a reunirlos como grupo. Luego, él solo toma una decisión, que puede llegar a reflejar las influencias de sus subordinados o no.

CII- Comparte el problema con sus subordinados como grupo, recogiendo en forma colectiva sus ideas y sugerencias. Luego, él solo toma una decisión, que puede o no reflejar las influencias del grupo.

GII- Comparte el problema con sus subordinados como grupo. Juntos generan y evalúan alternativas y tratan de ponerse de acuerdo sobre la mejor solución. El papel que juega el líder es el de "cabeza de grupo". No trata de influir para que el grupo adopte una decisión y esta dispuesto a aceptar e implementar cualquier solución que cuente con el respaldo del grupo.

Hay 7 preguntas que el líder puede hacerse a si mismo y un conjunto de reglas de decisiones que lleva a la opción mas deseable que se pueda emplear. Estas 7 preguntas están distribuidas de tal manera que el líder pueda analizar la situación problemática, contestando si o no a cada una:

Reglas diseñadas para proteger la calidad de la decisión:

1. La regla de información: si la calidad de la decisión es importante y si el líder no posee suficiente información para resolver el problema el solo, AI se elimina del conjunto de alternativas posibles. Si se usa, se arriesga una decisión de mala calidad.
2. La regla de confianza: si la calidad de la decisión es importante y si no se puede confiar en que los subordinados hagan todos sus esfuerzos para resolver el problema, se elimina GII.

   Reglas diseñadas para proteger la aceptación de la decisión:

3. La regla del problema inestructurado: si la calidad de la situación es importante, si el líder no tiene la información necesaria para resolver el problema, y si el problema es un problema inestructurado, el método que se utilice debe darle la oportunidad no solo de recoger la información sino de hacerlo de forma eficiente. Los métodos que aseguren la interacción de los subordinados, con completo conocimiento del problema tienen mas posibilidad de ser mas eficientes. Bajo estas condiciones, AI, AII y CI se eliminan del conjunto de alternativas posibles.
4. La regla de aceptación: si la aceptación de la decisión por parte de los subordinados se hace indispensable para asegurar una implementación efectiva y no hay seguridad de que una decisión autocrática tomada por el líder sea aceptada, AI y AII se eliminan del conjunto de alternativas. Ninguna de las dos brinda al subordinado la posibilidad de participar.
5. La regla de conflicto: si la aceptación de la decisión por parte de los subordinados se hace indispensable, no hay seguridad de una decisión autocrática pueda ser aceptada y entre los subordinados no existe acuerdo en cuanto a cual podrá ser la solución mas apropiada, AI, AII y CI se eliminan del conjunto de alternativas. El método que se use, debe permitirle a los que están en desacuerdo, resolver sus diferencias con conocimiento completo del problema.
6. La regla de justicia: si no importa la calidad de la decisión pero si que sea aceptada, AI, AII, CI y CII se eliminan del conjunto de alternativas. El método que se use debe aumentar la probabilidad de aceptación , ya que esta es la única consideración importante para determinar la efectividad de la decisión.
7. La regla de prioridad en la aceptación: si la aceptación de la decisión por parte de los subordinados se hace indispensable, y a los subordinados se les puede tener confianza, AI, AII, CI, CII se eliminan del conjunto de alternativas. Si se usan otros métodos que no sea el GII, se corre el riesgo de que la decisión no sea aceptada completamente.

Shein, – Argyris

Enfasis en el comportamiento del líder

Modelo I

Teoria que se predica: conformada por los fines, los supuestos y los valores que según lo que la persona dice guian su conducta.

Generalmente varían entre autocráticas y participativas.

Se basa en cuatro supuestos:

1. que un objetivo se debe lograr tal y como uno lo ve
2. que uno debe ganar en lugar de perder
3. que uno debe evitar al máximo los sentimientos negativos que se puedan presentar en una relación
4. que uno debe ser racional y minimizar cualquier emotividad.

Modelo II

Teoria que se practica: conformada por los supuestos implícitos que en realidad guian la conducta observada.

Orientado por diferentes premisas:

1. que la acción debe estar basada en información válida
2. que la acción debe estar orientada por una escogencia libre e informada
3. que la acción debe estar basada en un compromiso interno con la escogencia y un seguimiento constante de la implementación de esa escogencia.

Por que es tan difícil hacer un análisis de Liderazgo ?

Problema 1: Identificación del "Líder":

La organización no podrá funcionar bien a menos que el liderazgo a todo nivel alcance algún estándar mínimo de efectividad.

La búsqueda del liderazgo es en cierto sentido una búsqueda de aquellas características o conductas que definen esa situación sobresaliente y que requieren del subordinado un esfuerzo extra por su parte. A menudo resolvemos el dilema de quien es el líder diciendo que queremos que todos en la organización se aproximen a algún modelo ideal de buen liderazgo. Asumimos que ese ideal existe y que existen características o conductas universales de liderazgo que permitirían que cada cargo fuese mas eficiente.

Problema 2: Alcance del "Liderazgo":

Si un líder político o religioso tiene éxito en comunicar un mensaje a un buen numero de seguidores, decimos que el "liderazgo" es bueno, a pesar de que no existe interacción personal de ninguna manera. Por lo tanto, al estudiar el problema de liderazgo, debemos determinar el tipo de influencia del que estamos hablando.

Problema 3: Contexto Cultural:

Lo que nosotros consideramos "buen liderazgo" no solo refleja nuestros conceptos sobre la naturaleza humana, sino que posiblemente estos estén influenciados por el contexto, bajo el cual se da ese comportamiento.

En el sistema de tipo coercitivo, basado en el control del premio y el castigo, los términos mas comunes son: emperador, rey, dictador, autócrata, tirano o jefe. Dependiendo de que tan benigno sea el líder, la actitud básica del subordinado puede ser: de sumisión, dependencia, resignación, enojo, resentimiento, etc. Depende de la habilidad que tengan el obtener de un grupo pasivo de subordinados, un nivel razonable de rendimiento gracias a la manipulación que se hace del premio o castigo. Si este tipo de lideres pueden convencer a sus subordinados de que lo que hace, es solo por su bien, también pueden lograr altos niveles de motivación.

La situación es muy diferente en sistemas utilitarios, cuyo supuesto básico es que la relación apropiada entre subordinado-líder esta basada en principios racionales-legales. A menos que el líder pueda satisfacer alguna de las necesidades de los subordinados, el contrato especifica que ellos lo pueden remover del cargo o hacerlo despedir.

Los términos usados en este sistema son: supervisor, gerente, ejecutivo, representante. Todos estos términos implican que la autoridad del líder descansa en la posición que éste ocupa y que para mantenerlo, se requiere de un mínimo de especialización.

Cada líder debe ganarse la confianza de los miembros del grupo y superar así sus sospechas y cautelas (la de los subordinados)

El ultimo es el sistema normativo, donde el problema del liderazgo es menos grave. La organización esta solidamente constituida por causas y objetivos comunes, por un alto nivel de compromiso moral y por la certeza de que lo que se esta haciendo es importante. La autoridad en este tipo de organizaciones descansa en las cualidades personales del líder, en su capacidad para resolver problemas. Los términos usados en este sistema son: empresario, líder, Mesías, salvador.

Problema 4: La Tarea:

Dentro de un determinado sistema, la naturaleza de la tarea, su contexto o sus subordinados, pueden cambiar y cada uno requerir un cambio de adaptación por parte del líder.

Por ejemplo, un gerente puede decidir inicialmente que quiere ejercer un liderazgo participativo con su grupo, pero mas tarde sin embargo, la aparición de nueva competencia en el mercado, puede obligarlo a ejercer un estilo de liderazgo mucho mas autocrático para ahorrar tiempo y sacar el producto al mercado mas rápidamente.

Problema 5: Etapa de desarrollo entre el Líder y sus Subordinados:

El ultimo problema se deriva de la observación común de que lo que es una conducta de liderazgo apropiada y efectiva, varia en función de la medida en que el líder y el subordinado han aprendido a trabajar juntos. El estado de desarrollo del grupo, así como la madurez de la relación líder-subordinado, impone limitaciones y oportunidades al comportamiento del líder.

Por lo tanto, cuando analizamos una situación de liderazgo, debemos considerar cuanto tiempo han trabajado juntos los miembros del grupo, cual es el ambiente que se respira en el grupo, cuanto tiempo lleva el líder con el grupo, y el tipo de relación que éste ha logrado con sus subordinados.

ARGERYS : (creo que todo esto este año no lo toman 24-10-01)

Argerys siempre se ha preocupado por mejorar el nivel de funcionamiento psicológico de la organización basado en el supuesto de que si el gerente y el subordinado pudiesen actuar en una forma mas madura psicológicamente, la organización y la gente en ella, se beneficiarían.

Argerys nota que la mayoría de los lideres que ha observado, funcionan con dos teorías diferentes:

1. Una Teoría que se Predica: formada por lo que la persona "dice".
2. Una Teoría que se Practica: formada por los supuestos implícitos que guían la conducta.

A las teorías que se predican, Argerys las llama Modelo I; este modelo de conducta se basa en 4 supuestos que el denomina "Variables Dominantes":

1. que un objetivo se debe lograr tal y cual uno lo ve
2. que uno debe ganar en lugar de perder
3. que uno debe evitar los sentimientos negativos que se puedan presentar en una relación
4. que uno debe ser racional y minimizar cualquier emotividad

Estas variables, según Argerys llevan a un comportamiento que tiende a controlar a otras personas, que aumenta al máximo nuestra seguridad, y que reduce la posibilidad de confrontar problemas emocionales. Si otras personas lo confrontan a uno, el resultado es que uno se coloca en una posición defensiva.

Si uno parte del supuesto de que es malo confrontar a la gente porque el hacerlo suscita un comportamiento emocionalmente defensivo, es posible que en lugar de aprender a manejar la situación sin ponerse uno o poner a los demás a la defensiva, confirme el supuesto y decida evitar toda confrontación. En resumen, los supuestos en los que se basa el modelo nunca se podrán comprobar públicamente y por ende, el líder no podrá tampoco adoptar un comportamiento potencialmente mas efectivo.

Argerys propone que las organizaciones saldrían mejor libradas si pudieran aprender a comportarse de acuerdo al Modelo II, que esta orientado por premisas diferentes:

1. que la acción se debe basar en información valida
2. que la acción debe estar orientada por una escogencia libre e informada
3. que la acción debe estar basada en un comportamiento interno con la escogencia

Aca, la teoría parte del supuesto básico de aprender a aprender; esto quiere decir, establecer una relación que le permita a las personas compartir sentimientos, percepciones, etc.

El Liderazgo como un conjunto de funciones distribuidas

El liderazgo puede tener una gran cantidad de funciones diferentes. Puede ser de mas utilidad concentrarse en las funciones y no en el individuo a quien se define como líder.

Cuando se pueden identificar tantas y variadas funciones no cabe duda que cualquier miembro de cualquier grupo puede desempeñarlas y que necesariamente o existe una relación entre las funciones y el líder que se ha seleccionado. Podríamos pensar que un grupo efecto es aquel en el cual las funciones estén distribuidas óptimamente entre todos los miembros del grupo de acuerdo a la capacidad de cada uno. Si nos imaginamos al líder como a alguien que sirve de puente entre los distintos niveles organizacionales, es indudable que una función exclusiva del líder es traducir las directivas trazadas por los niveles mas altos. Si el líder tiene la responsabilidad de alcanzar la ,meta, entonces una segunda función exclusiva del líder es hacer el seguimiento necesario para asegurarse de que siempre se esta buscando esa meta.

Cuando falta algo es el líder a quien le corresponde suplir esa necesidad.

Otra función critica en toda organización es el fomento y afianzamiento de las relaciones interpersonales del grupo. El líder debe buscar el desarrollo y afianzamiento del grupo, hacer seguimiento y desempeñar funciones tales como animar a la gente, brindarle apoyo, entrenarla y ayudarla en su desarrollo, resolver conflictos, etc.

Para resumir, se podría argumentar que las funciones de liderazgo pueden estar distribuidas entre todos los miembros pero que las funciones criticas del líder son:

1. Determinar, o comunicar los fines o tareas básicas que se van a lograr
2. Hacer el seguimiento necesario para asegurar el logro de esas tareas.
3. Asegurarse de que el grupo de subordinados se integre y se afiance para asegurar el logro de la tarea.
4. Proveer lo que se necesite para asegurar el logro de la tarea y para mantener la solidez del grupo.

Los Procesos De Reestructuración De Las Empresas

Los estudios de casos revelan que la necesidad de reducir los costos fue una de las motivaciones mas generalizadas, y que en ese cometido las empresas argentinas han confiado mas en introducir ciertas innovaciones en la base técnica, que en la renovación de los criterios de organización de trabajo y de gestión de recursos humanos.

La reestructuración laboral ha sido básicamente entendida en la argentina como un proceso sistemático de disminución de los planteles e intensificación del trabajo, expresada en la fragilidad de los vínculos, intensificación de la jornada, reducción de los salarios, etc.

Las acciones empresarias se han dirigido fundamentalmente a abaratar el trabajo y ese es, naturalmente el sentido de sus demandas reformistas dirigidas al Estado que, al acceder a ellas, retroalimenta y extiende esa tendencia.

"Empowerment" – Nota Gestion unidad 4

Concepto

Delegar significa alentar a los empleados a ejercitar la iniciativa y la imaginación, y recompensarlos por ello. Fundamentalmente, el empowerment es un proceso de "autonomía dirigida" en el que se brinda a los empleados un rumbo general junto con una libertad considerable respecto de como hacer para seguir ese rumbo.

Sin embargo, implica mas que autonomía. También requiere compartir con los empleados información y conocimiento que les permitan comprender y contribuir con el funcionamiento de la organización, recompensarlos en base al desempeño de la empresa y darles la autoridad para tomar decisiones que influyan en los resultados obtenidos por la organización.

Es el tema del poder el que diferencia al empowerment de técnicas anteriores de participación de los empleados que acentuaban el aporte del empleado pero no variaban realmente la asignación de poder y autoridad.

El empowerment permite a individuos o equipos tomar decisiones responsables sobre las tareas que realizan, implica que la gerencia comparta información.

El contenido y el contexto del trabajo

Todos los trabajos tienen 2 dimensiones: contenido y contexto. El contenido del trabajo representa las tareas y procedimientos necesarios para llevar a cabo un trabajo en particular. El contexto del trabajo es mucho mas amplio. Es la razón por la cual la empresa necesita ese trabajo realizado e incluye la manera en que se ensambla con la misión, las metas y los objetivos de la empresa.

Por lo tanto, el contexto incluye, a modo de ejemplo, cómo trabajadores que realizan una tarea interactúan con trabajadores que realizan otra tarea relacionada. Asimismo, los directivos deben considerar la toma de decisiones no como un simple acto electivo, sino como un proceso compuesto por 5 etapas:

1. Identificación del problema
2. Hallazgo de soluciones alternativas
3. Evaluación de los pro y contras de las tareas alternativas
4. Realización de la elección
5. Implementación y supervisión de los efectos de dicha decisión

Gráfico de Empowerment:

Como se ve en el eje horizontal, la autoridad para tomar decisiones de un empleado sobre el contenido del trabajo aumenta en relación con un compromiso cada vez mayor con el proceso de toma de decisiones. Ejemplo, en el extremo izquierdo en la 1era etapa del proceso de toma de decisiones, se encuentra poca autoridad, pero a medida que uno se desplaza hacia la derecha, el nivel de autoridad y compromiso se incrementa. Asimismo, a medida que uno asciende por el eje vertical, aumentan la autoridad y el compromiso sobre decisiones relacionadas con el contexto del trabajo.

Los 5 puntos identificados en el grafico nos marcan las distintas estrategias de empowerment disponibles para los directivos:

Punto A (Falta de libertad): representa el tipo de cadena de montaje tradicional de un trabajo altamente rutinario y repetitivo. El trabajo es realizado por una persona y supervisado por otra. No hay poder de decisión asociado con este trabajo no en términos de contenido ni de contexto del trabajo.

Punto B (Establecimiento de la Tarea): representa la esencia de muchos programas de empowerment empleados hoy. En este caso, se otorga al empleado una gran responsabilidad para decidir por el contenido del trabajo y poca por el contexto. El empleado obtiene poder para tomar decisiones respecto de la mejor manera de llevar a cabo la tarea asignada. En estos casos, la gerencia define la misión y las tareas y se otorga al empleado poder para poder encontrar el mejor modo de alcanzarlas.

Punto C (Empowerment Participativo): representa un área típica de grupos de trabajo autónomos a los que se delega cierto compromiso para tomar decisiones con respecto al contenido así como al contexto del trabajo. Estos grupos participan de la de la identificación de problemas, búsqueda alternativa y recomendación de la mejor alternativa en el contenido del trabajo. También participan con el mismo grado en el proceso de toma de decisiones respecto del contexto.

Punto D (Definición de la Misión): Representa una situación inusual. Aquí se delega poder a los empleados para decidir respecto del contexto del trabajo pero no del contenido.

Punto E (Autogestión): representa un área en la que se da a los empleados total autoridad sobre el contenido y el contexto del trabajo. Para realizar esto se requiere una confianza considerable en la capacidad de los empleados para utilizar el nuevo poder que les ha sido conferido de manera que contribuya con la efectividad de la empresa. Se requiere un gran compromiso por parte de los empleados en el desarrollo de la misión y las metas de la empresa y confianza en que el empleado esta dispuesto, desea y es capaz de tomar decisiones en su trabajo.

María Luz

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