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Teoría de la Comunicación Humana




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    "Teoría
    de la
    Comunicación Humana"

    (Watzlawick)

    1. Redundancia
    2. Metacomunicación
    3. Axiomas de la
      Comunicación
    4. La Comunicación
      Patológica
    5. Hersey y Blanchard: La
      Teoría del Liderazgo Situacional (énfasis en los
      subordinados)
    6. Vroom: Teoría centrada en
      la Tarea / Situación
    7. Shein, –
      Argyris
    8. Por que es tan difícil
      hacer un análisis de Liderazgo ?
    9. Argerys
    10. El Liderazgo como un conjunto de
      funciones distribuidas
    11. Los Procesos De
      Reestructuración De Las Empresas
    12. "Empowerment"
    13. El contenido y el contexto
      del trabajo

    El estudio de la Comunicación Humana puede subdividirse en 3
    áreas:

    1. Sintáctica: abarca los problemas
      relativos a la transmisión de información. Se refiere a los problemas de
      codificación, canales, capacidad, ruido,
      redundancia, etc.
    2. Semántica: el significado constituye la
      preocupación central de la semántica. Toda
      información compartida presupone una
      convención semántica.
    3. Pragmática: cuando la
      comunicación afecta a la conducta.
      Comunicación y conducta se
      usan como sinónimos, ya que toda conducta comunica.
      Comunicar no implica solo el lenguaje
      verbal. Así, desde la perspectiva de la
      pragmática, toda conducta y no solo el habla, es
      comunicación. Además, no solo interesa el efecto
      de una comunicación sobre el receptor, sino
      también el efecto que la reacción del receptor
      tiene sobre el emisor.

    Retroalimentación:

    Cuando un sistema ingresa
    información, sale información y ésta info
    que sale , vuelve a entrar al sistema como
    nueva información. La interacción es circular
    (retroalimentación). A este tipo de sistema
    se lo llama retroalimentación. Este sistema mantiene el
    equilibrio
    mientras sea posible. Al sistema que busca mantener el equilibrio se
    lo llama HOMEOSTASIS
    (equilibrio).

    Cuando no se puede mantener mas el equilibrio, tengo que
    cambiar la norma, sino se rompe el equilibrio.

    1. Retroalimentación Positiva: cuando sale
      del sistema. Ej: jugando al truco, uno mezcla y luego otro
      corta, sabe lo que tienen que hacer, si no lo hace, esta
      saliendo del sistema, lo esta cortando. Es cuando la norma se
      muestra
      ineficaz y hay que cambiarla.
    2. Retroalimentación Negativa: es la que
      mantiene el sistema funcionando. Devuelve al emisor toda la
      información que necesita para corregir la pauta de
      entrada. Mantiene el sistema estable y que siga
      funcionando.

    Redundancia:

    Cuando la comunicación se repite, se establece
    una pauta. Cuando empezamos a habituarnos a una pauta de
    repetición, podemos comenzar a predecirla. Un gesto
    aislado no significa nada, empieza a tener significación
    con la repetición a través de la cual se va
    transformando en habito.

    En la redundancia contamos con un monto elevado de
    conocimientos que nos permiten predecir la conducta. (al tener
    conocimientos, vamos a poder predecir
    lo que vendrá, sé qué esperar del
    otro).

    Metacomunicacion:

    Es la comunicación que habla acerca de la
    comunicación misma. Es cuestionarse lo que dijo la otra
    persona. Se
    refiere a como tengo que entender lo que me están
    diciendo, como debo interpretar el contenido en función de
    la relación que tengo con la otra persona.

    Cuando no entiendo mucho el significado de algo, es
    aclarar el sentido de cómo tengo que interpretarlo, en
    base a mi relaciona con el otro.

    Ej.: Te mato (un ladrón con un cuchillo en la
    mano) / Te mato (un amigo). No es lo mismo.

    Axiomas de la
    Comunicación

    1. Por lo tanto, es imposible no comunicarse, ya que
      debo comunicar que NO quiero comunicar.

      Axioma: "Es imposible no Comunicar"

    2. La Imposibilidad de no Comunicar: No hay nada
      que sea lo contrario de conducta. En otras palabras, no hay
      no-conducta, es imposible no comportarse. Por mucho que uno
      lo intente, no puede dejar de comunicar. Actividad o
      inactividad, palabras o silencio, tienen siempre valor de
      mensaje: influyen sobre los demás, quienes a su vez,
      no pueden dejar de responder a tales comunicaciones, y por ende, también
      comunican.

      Toda Comunicación significa algo:
      contenido

      Toda Comunicación se establece entre dos
      partes: relacional

      Mi comunicación con el comunicante me dice
      como debo entender el contenido de la comunicación, es
      decir, que para entender el contenido de una
      comunicación, debo entender la relación de los
      comunicantes.

      Metacomunicacion: La comunicación entre los
      comunicantes nos dice como debemos entender esa
      comunicación. Ej.: si una mujer le
      pregunta a otra que lleva un collar, si son perlas
      autenticas, el contenido de su pregunta es el pedido de
      información acerca de un objeto. Pero al mismo
      tiempo
      también proporciona su definición de
      relación entre ambas. La forma en que pregunta,
      indicaría una relación amistosa, competitiva,
      etc.

      Axioma: "Toda comunicación tiene un aspecto
      de contenido y un aspecto relacional tales que el segundo
      califica al primero, y es por ende una
      metacomunicacion".

    3. Los Niveles de Contenido y relaciones de la
      Comunicación: Una comunicación no solo
      transmite información sino que al mismo tiempo,
      impone conductas.

      La falta de acuerdo con respecto a la manera de
      puntuar la secuencia de hechos es la causa de incontables
      conflictos
      en las relaciones. Supongamos que una pareja tiene un
      problema marital. Sus discusiones son: "me retraigo porque me
      regañas" y "te regaño porque te retraes". El
      marido dice que su retraimiento es una defensa contra los
      constantes regaños de su mujer,
      mientras que ella dirá que lo critica debido a su
      pasividad.

      El problema radica en su incapacidad para
      metacomunicarse acerca de su respectiva manera de pautar su
      interacción.

      Axioma: Toda comunicación se establece
      según una secuencia de puntuación. Siempre en
      cualquier comunicación hay una aceptación de la
      puntuación, es decir quien comienza la
      comunicación. (Ej.: se sabe que en un final la
      profesora comienza preguntando y los alumnos responden
      luego).

    4. La Puntuación de la Secuencia de Hechos:
      Otra característica básica de la
      comunicación es la interacción, es decir, el
      intercambio e mensajes entre los comunicantes.

      La Comunicación Analógica es todo lo
      que sea comunicación no verbal, pero esto se
      presta a confusiones ya que solo se lo limita a movimientos
      corporales, pero el termino incluye también las
      posturas, las miradas, estados de ánimos,
      etc.

      La Comunicación Digital son códigos
      que le corresponden una significación (todo lo
      verbal).

      Si recordamos que toda comunicación tiene un
      aspecto de contenido y uno relacional, el aspecto relativo al
      contenido se transmite de forma digital, mientras que el
      aspecto relativo a la relación, se transmite de forma
      analógica.

      Axioma: Los seres humanos se comunican tanto
      analógica como digitalmente. El lenguaje
      digital cuenta con una sintaxis lógica compleja, pero carece de una
      semántica adecuada. El
      lenguaje analógico posee una semántica pero
      no una sintáis adecuada.

    5. Comunicación Digital y
      Analógica: En toda comunicación humana es
      posible referirse a los objetos de dos maneras totalmente
      distintas. Estos dos tipos de comunicaciones se llaman analógicas y
      digitales.
    6. Interacción Simétrica y
      Complementaria: La relación simétrica y
      complementaria son relaciones basadas en la igualdad o
      en la diferencia.

    En la Simetría, los participantes tienden a
    igualar su conducta reciproca y así su
    interacción puede considerarse simétrica (una
    relación entre hermanos).

    En la Complementaria, la conducta de uno de los
    participantes complementa la del otro (padre –
    hijo).

    La interacción simétrica se caracteriza
    por la igualdad,
    mientras que la interacción complementaria esta basada
    en las diferencias.

    En la relación complementaria ninguno de los
    participantes impone al otro este tipo de relación, sino
    que cada uno se comporta de una manera que presupone la
    conducta del otro.

    Axioma: Todos los intercambios comunicacionales son
    simétricos o complementarios, según estén
    basados en la igualdad o en la diferencia.

    La
    Comunicación Patológica

    Cada uno de los axiomas ya descriptos implica ciertas
    patologías inherentes que vamos a examinar.

    1. La imposibilidad de no comunicarse: Una
      situación típica de esta clase es un encuentro
      entre 2 desconocidos, uno de los cuales quiere entablar una
      conversación y el otro no: dos pasajeros en un
      avión que comparten un asiento. Supongamos que A es el
      que no quiere hablar. Hay 2 cosas que no puede hacer: abandonar
      el avión y no comunicarse. Hay unas pocas reacciones
      posibles:
    1. Rechazo de la comunicación: Pasajero A
      puede hacer sentir a B, en forma mas o menos descortés,
      que no le interesa conversar, lo que implica una
      situación incomoda y se necesita valor para
      hacerlo.
    2. Aceptación de la Comunicación:
      el pasajero A terminara por ceder y entablar
      conversación. Una vez que A ha comenzado a responder, le
      resultara cada vez mas difícil detenerse.
    3. Descalificación de la
      comunicación: A puede defenderse mediante la
      técnica de la descalificación, puede comunicarse
      de modo tal que su propia comunicación o la del otro
      quede invalidada (cambios de tema, oraciones incompletas,
      etc)
    4. El Síntoma como comunicación: A
      puede fingir sueño, sordera, borrachera o ignorancia del
      idioma, o cualquier otra incapacidad que justifique la
      imposibilidad de comunicarse.
    1. La Estructura
      de niveles de la comunicación (contenido y
      relación): Una pareja en terapia relato en siguiente
      episodio: El esposo invito a un amigo a quedarse en su casa,
      sabiendo que eso agradaría a su mujer. Sin embargo
      cuando se enteró, discutieron por esa invitación.
      Cuando el problema se examinó, ambos estuvieron de
      acuerdo en que esa invitación era lo mas adecuado y
      natural. Por un lado estaban de acuerdo y sin embargo, de
      algún modo también estaban en
      desacuerdo.

    En realidad estaban en desacuerdo en el nivel
    metacomunicacional (relacional), pero trataban de resolverlo en
    el nivel de contenido, donde el desacuerdo no
    existía.

    Se pueden dar las siguientes situaciones:

    1. Desacuerdo en el Contenido y
      Acuerdo en la Relación. Quizás esta
      sea la forma mas madura de manejar el desacuerdo. (los
      participantes acuerdan estar en desacuerdo).
    2. Desacuerdo en el Contenido y en la
      Relación (cuando esta todo mal)
    3. Desacuerdo en la Relación y
      acuerdo en el Contenido (tiene consecuencias
      nefastas en la comunicación. Es un hijo de puta, pero en
      esto tiene razón.

    El fenómeno del desacuerdo ofrece un buen marco
    de referencia para estudiar los trastornos de la
    comunicación debidos a la confusión entre el
    contenido y la relación. El desacuerdo puede surgir en
    cualquiera de los dos niveles y ambas formas dependen una de la
    otra.

    Por ejemplo: el desacuerdo con respecto al valor de la
    afirmación: "El uranio tiene 92 electrones", solo puede
    verificarse recurriendo a un libro de
    química,
    lo cual no solo va a demostrar que efectivamente tiene 92
    electrones, sino también que uno de los 2 estaba
    equivocado. De estos dos resultados el 1ero resuelve el
    desacuerdo en el nivel de contenido y el otro crea un problema de
    relación. Para resolver este nuevo problema no pueden
    seguir hablando sobre los átomos sino que deben empezar a
    hablar acerca de si mismos y de su relación. Deben lograr
    una definición de su relación en términos de
    simetría o complementariedad. Por ejemplo, el que estaba
    equivocado puede admirar al otro por su mayor conocimiento o
    sentirse fastidiado ante su superioridad.

    Definición del Self y el otro:

    Supongamos que ahora se trata de dos físicos. La
    respuesta del otro va a expresar rabia, dolor; "se que piensas
    que soy un idiota, pero debo confesarte que fui a la escuela". Lo que
    varia en esta interacción es que no hay desacuerdo en el
    nivel de contenido, ya que el resultado es conocido por los dos
    físicos.

    Para tomar un punto de partida arbitrario, la persona A
    puede ofrecer a la otra B, una definición de si misma. A
    puede hacerlo en alguna de las numerosas formas posibles, pero
    cualquiera sea el contenido, su metacomunicacion será:
    "Así es como me veo".

    Es inherente a la naturaleza humana
    el hecho de que existan 3 respuestas posibles por parte de B a la
    autodefinición de A:

    1. Confirmación: B puede aceptar
      (confirmar) la definición que A da de si mismo. Sin
      este efecto autoconfirmador, no habría motivos para
      comunicarse. Sin embargo la experiencia demuestra que gran
      parte de nuestras comunicaciones tienden precisamente a este
      propósito. La gran gama de emociones que
      los individuos experimentan entre si (desde el amor al
      odio), probablemente no existiría y viviríamos
      en un mundo vació. El hombre
      tiene que comunicarse son los otros a los fines de su
      autopercepcion. El hombre es
      incapaz de mantener su estabilidad emocional durante periodos
      prolongados en que solo se comunica consigo
      mismo.
    2. Rechazo: La segunda respuesta posible de B,
      consiste en rechazarla. Sin embargo por penoso que resulte,
      el rechazo presupone por lo menos un reconocimiento limitado
      de lo que se rechaza, y por ende no niega necesariamente la
      imagen que A
      tiene de si mismo.
    3. Desconfirmacion: La tercera posibilidad es
      quizás, la mas importante. Se trata del
      fenómeno de la desconfirmacion que es muy distinto del
      rechazo de la definición que el otro da de si
      mismo

    No podría haber un castigo mas malo que soltar
    a una persona en una sociedad y
    hacer que pasara totalmente desapercibido por sus miembros,
    esta situación llevaría a la perdida de la
    mismidad. La desconfirmacion ya no se refiere a la verdad o
    falsedad, sino mas bien niega la realidad de A como fuente de
    tal definición. En otras palabras, mientras que el
    rechazo equivale a: "estas equivocado", la desconfirmacion
    afirma el hecho: "tu no existes".

    Niveles de Percepción
    Interpersonal: Hemos visto que la definición que A da
    de si mismo, puede tener 3 respuestas posibles por parte de B:
    confirmación, rechazo o desconformacion. Estas 3
    respuestas tienen un denominador común, ya que por medio
    de cualquiera de ellas B comunica "Así es como te
    veo".

    Así, en el discurso a
    nivel metacomunicacional, hay un mensaje de A a B: "así es
    como te veo". Está seguido por un mensaje de B a A:
    "Así es como te veo". A este mensaje, A responderá
    con un mensaje que afirma: "Así es como veo que tu me
    ves". Y B a su vez, con el mensaje: "Así es como veo que
    tu ves que yo te veo". Se trata de un REGRETIO AD
    INFINITUM.

    Impenetrabilidad: Un hombre siente
    que su esposa no lo comprende. Esto podría significar que
    el cree que ella no comprende que el se siente abandonado, etc.
    Su esposa puede sentir que el creo que ella cree que el es
    egoísta, cuando todo lo que ella quiere es que el sea un
    poco menos reservado.

    Este ejemplo da una idea bastante clara de la compleja
    estructura de
    estos conflictos, de
    su peculiar impenetrabilidad y de los sentimientos de
    desconfianza y confusión.

    Lo que hace que la impenetrabilidad sea tan
    difícil de resolver es el hecho de que las relaciones no
    son realidades concretas sino experiencias puramente
    subjetivas.

    Estos conflictos relacionales, permiten ver muchos de
    los cuadros clínicos de la psicología
    tradicional.

    1. La puntuación de la secuencia de hechos:
      la discrepancia en cuanto a la puntuación de las
      secuencias de hecho tienen lugar en aquellos casos en que por
      lo menos uno de los comunicantes no cuenta con la misma
      cantidad de información que el otro, pero no lo sabe.
      Supongamos que A escribe una carta a B
      invitándolo a una fiesta. B acepta, pero su
      contestación nunca le llega a A. Después de un
      tiempo A piensa que a B no le interesa su propuesta, y por
      eso decide no darle bola. Por otro lado B se siente ofendido
      porque no tuvo contestación a su carta y
      también decide no establecer nuevo contacto con
      A.

      El hecho de traer un regalo, por ejemplo, es una
      comunicación analógica. Pero según la
      relación que se tenga con esa persona que hace el
      regalo, el receptor puede entenderlo como una
      demostración de afecto o soborno. Una esposa puede
      pensar que si su marido de repente le trae un ramo de flores,
      es porque se ha mandado alguna macana.

      Cual es el significado digital de temblar,
      transpirar y tartamudear cuando se somete a una persona a un
      interrogatorio?. Puede ser la prueba de su culpa o bien tan
      solo la conducta de una persona inocente que sabe que se lo
      acusa y sabe que su temor puede interpretarse como
      culpa.

    2. Errores de "traducción" entre material
      analógico y digital: el mensaje analógico
      carece de muchos de los elementos que forman parte de la
      morfología y sintaxis del lenguaje
      digital. Así, al traducir mensajes analógicos al
      lenguaje digital, es necesario proveer tales
      elementos.
    3. Patologías potenciales en la
      interacción simétrica y
      complementaria:

    Ambos conceptos se refieren simplemente a dos
    categorías básicas en las que se puede dividir a
    todos los intercambios comunicacionales.

    Escalada Simétrica: En una
    relación simétrica existe siempre el peligro de
    la competencia. En
    una relación simétrica sana, cada participante
    puede aceptar la mismicidad del otro, lo cual lleva al respeto
    mutuo y a la confianza.

    Complementariedad Rígida: Un problema
    característico de las relaciones
    complementarias surge cuando A exige que B confirme una
    definición que A da de si mismo y que no concuerda con
    la forma en que B ve a A. Ello coloca a B frente a un dilema
    muy particular: debe modificar su propia definición de
    si mismo de forma tal que complemente y así corrobore la
    de A., pues es inherente a la naturaleza de
    las relaciones complementarias el que una definición del
    self solo pueda mantenerse si el otro participante
    desempeña el rol especifico complementario. Al fin de
    cuenta, no puede haber una madre sin un hijo.

    HERSEY Y
    BLANCHARD: La Teoría
    del Liderazgo
    Situacional (énfasis en los
    subordinados)

    Ellos trataron de definir exactamente el tipo de
    comportamiento
    que en realidad exhibe un líder,
    y a través de sus investigaciones
    encontraron dos dimensiones independientes llamadas: estructura
    de iniciación (orientación de tarea) y
    consideración (orientación de
    relación).

    El líder
    alto en estructura de iniciación le asigna tareas a los
    miembros, hará énfasis en la necesidad de superara
    a la competencia, les
    dejaría saber a los miembros que se espera de cada uno, y
    cosas por el estilo.

    El líder alto en consideración, por otro
    lado, encontrara tiempo para conversar con los miembros del
    grupo, ser
    amable y accesible, ayudarle al subordina con sus problemas
    personales, defenderlos, etc.

    H y B rechazan la idea de que existe un estilo de
    liderazgo
    ideal, porque toda investigación realizada, demuestra que un
    grupo
    productivo y satisfecho se puede encontrar bajo casi cualquier
    tipo de liderazgo.

    H y B definen 4 estilos básicos de
    liderazgo:

    1. Informativo (comportamiento alto en tarea y bajo en
      relación)
    2. Persuasivo: (comportamiento alto en tarea y alto en
      relación)
    3. Participativo: (comportamiento bajo en tarea y alto
      en relación)
    4. Delegatorio: (comportamiento bajo en tarea y bajo en
      relación)

    H y B introducen otra variable, la madurez de los
    subordinados, que es la capacidad para fijar objetivos
    altos pero alcanzables, la disposición y habilidad para
    asumir responsabilidades y la educación y/o
    experiencia de un individuo / grupo.

    Esta definición de características del
    subordinado, hace énfasis en la
    motivación y en la competencia y se refiere no solo a
    la madurez laboral sino
    también a la psicológica. La teoría
    básica se puede formular ahora en los siguientes
    términos:

    1. Si la madurez del subordinado es baja, el
      líder debiera ser alto en tarea y bajo en
      relación, si es que quiere ayudar al grupo a tener
      éxito
      y empezar a aprender.
    2. A medida que el grado de madurez de los subordinados
      aumenta, el líder debiera empezar a rebajar en tarea, y
      aumentar en relación, para ayudarlos a ser mas
      competentes.
    3. A medida que ese grado de madurez sigue aumentando,
      el líder debiera empezar a reducir su comportamiento de
      tarea y relación, pues el grupo esta ganando confianza y
      habilidad para trabajar por si solos.
    4. A medida que el grupo alcanza la madurez, el
      líder puede continuar reduciendo el comportamiento de
      tarea y relación.

    Un problema importante de esta teoría es que no
    existe todavía una medida sistemática que permita
    medir la "madurez" real de los subordinados.

    Dada la importancia central de este concepto
    (madurez) en el modelo, uno se
    hubiese imaginado que los autores hubiesen desarrollado un
    instrumento para medir esta variable.

    VROOM:
    Teoría centrada en la Tarea /
    Situación:

    Vroom se ha preocupado por la tarea y el subordinado.
    Parte de las primeras investigaciones
    hechas por él, mostraron que un subordinado con cierto
    tipo de personalidad e
    involucrado en cierto tipo de tareas, prefiere tener un
    líder autócrata. Basado en estos resultados,
    propuso que el líder tiene la habilidad para variar su
    comportamiento, desde un estilo altamente autócrata a uno
    altamente participativo. Por lo tanto, el líder puede
    decidir en que situaciones mostrar un tipo de
    comportamiento.

    Vroom distingue 5 puntos básicos , cada uno de
    los cuales refleja una conducta distinta de liderazgo:

    AI- Resuelve el problema, utilizando la
    información disponible en ese momento.

    AII- Obtiene de sus subordinados la información
    necesaria, luego decide cual es la solución al problema.
    Puede o no contarles a sus subordinados cual es el problema, al
    tratar de recoger información a través de
    ellos.

    CI- Comparte individualmente el problema con algunos
    subordinados; recoge sus ideas y sugerencias sin llegar a
    reunirlos como grupo. Luego, él solo toma una
    decisión, que puede llegar a reflejar las influencias de
    sus subordinados o no.

    CII- Comparte el problema con sus subordinados como
    grupo, recogiendo en forma colectiva sus ideas y sugerencias.
    Luego, él solo toma una decisión, que puede o no
    reflejar las influencias del grupo.

    GII- Comparte el problema con sus subordinados como
    grupo. Juntos generan y evalúan alternativas y tratan de
    ponerse de acuerdo sobre la mejor solución. El papel que
    juega el líder es el de "cabeza de grupo". No trata de
    influir para que el grupo adopte una decisión y esta
    dispuesto a aceptar e implementar cualquier solución que
    cuente con el respaldo del grupo.

    Hay 7 preguntas que el líder puede hacerse a si
    mismo y un conjunto de reglas de decisiones que lleva a la
    opción mas deseable que se pueda emplear. Estas 7
    preguntas están distribuidas de tal manera que el
    líder pueda analizar la situación
    problemática, contestando si o no a cada una:

    Reglas diseñadas para proteger la calidad de la
    decisión:

    1. La regla de información: si la calidad de la
      decisión es importante y si el líder no posee
      suficiente información para resolver el problema el
      solo, AI se elimina del conjunto de alternativas posibles. Si
      se usa, se arriesga una decisión de mala
      calidad.
    2. La regla de confianza: si la calidad de la
      decisión es importante y si no se puede confiar en que
      los subordinados hagan todos sus esfuerzos para resolver el
      problema, se elimina GII.

      Reglas diseñadas para proteger la
      aceptación de la decisión:

    3. La regla del problema inestructurado: si la
      calidad de la situación es importante, si el
      líder no tiene la información necesaria para
      resolver el problema, y si el problema es un problema
      inestructurado, el método
      que se utilice debe darle la oportunidad no solo de recoger la
      información sino de hacerlo de forma eficiente. Los
      métodos
      que aseguren la interacción de los subordinados, con
      completo conocimiento
      del problema tienen mas posibilidad de ser mas eficientes. Bajo
      estas condiciones, AI, AII y CI se eliminan del conjunto de
      alternativas posibles.
    4. La regla de aceptación: si la
      aceptación de la decisión por parte de los
      subordinados se hace indispensable para asegurar una
      implementación efectiva y no hay seguridad de
      que una decisión autocrática tomada por el
      líder sea aceptada, AI y AII se eliminan del conjunto de
      alternativas. Ninguna de las dos brinda al subordinado la
      posibilidad de participar.
    5. La regla de conflicto: si la aceptación
      de la decisión por parte de los subordinados se hace
      indispensable, no hay seguridad de
      una decisión autocrática pueda ser aceptada y
      entre los subordinados no existe acuerdo en cuanto a cual
      podrá ser la solución mas apropiada, AI, AII y CI
      se eliminan del conjunto de alternativas. El método
      que se use, debe permitirle a los que están en
      desacuerdo, resolver sus diferencias con conocimiento completo
      del problema.
    6. La regla de justicia: si no importa la calidad
      de la decisión pero si que sea aceptada, AI, AII, CI y
      CII se eliminan del conjunto de alternativas. El método
      que se use debe aumentar la probabilidad de
      aceptación , ya que esta es la única
      consideración importante para determinar la efectividad
      de la decisión.
    7. La regla de prioridad en la aceptación:
      si la aceptación de la decisión por parte de los
      subordinados se hace indispensable, y a los subordinados se les
      puede tener confianza, AI, AII, CI, CII se eliminan del
      conjunto de alternativas. Si se usan otros métodos
      que no sea el GII, se corre el riesgo de que
      la decisión no sea aceptada completamente.

    Shein, –
    Argyris

    Enfasis en el comportamiento del
    líder

    Modelo I

    Teoria que se predica: conformada por los fines, los
    supuestos y los valores
    que según lo que la persona dice guian su
    conducta.

    Generalmente varían entre autocráticas y
    participativas.

    Se basa en cuatro supuestos:

    1. que un objetivo se
      debe lograr tal y como uno lo ve
    2. que uno debe ganar en lugar de perder
    3. que uno debe evitar al máximo los sentimientos
      negativos que se puedan presentar en una
      relación
    4. que uno debe ser racional y minimizar cualquier
      emotividad.

    Modelo II

    Teoria que se practica: conformada por los supuestos
    implícitos que en realidad guian la conducta
    observada.

    Orientado por diferentes premisas:

    1. que la acción debe estar basada en
      información válida
    2. que la acción debe estar orientada por una
      escogencia libre e informada
    3. que la acción debe estar basada en un
      compromiso interno con la escogencia y un seguimiento constante
      de la implementación de esa escogencia.

    Por que es tan
    difícil hacer un análisis de Liderazgo ?

    Problema 1: Identificación del
    "Líder":

    La organización no podrá funcionar bien
    a menos que el liderazgo a todo nivel alcance algún
    estándar mínimo de efectividad.

    La búsqueda del liderazgo es en cierto sentido
    una búsqueda de aquellas características o
    conductas que definen esa situación sobresaliente y que
    requieren del subordinado un esfuerzo extra por su parte. A
    menudo resolvemos el dilema de quien es el líder diciendo
    que queremos que todos en la
    organización se aproximen a algún modelo ideal
    de buen liderazgo. Asumimos que ese ideal existe y que existen
    características o conductas universales de liderazgo que
    permitirían que cada cargo fuese mas eficiente.

    Problema 2: Alcance del "Liderazgo":

    Si un líder político o religioso tiene
    éxito
    en comunicar un mensaje a un buen numero de seguidores, decimos
    que el "liderazgo" es bueno, a pesar de que no existe
    interacción personal de
    ninguna manera. Por lo tanto, al estudiar el problema de
    liderazgo, debemos determinar el tipo de influencia del que
    estamos hablando.

    Problema 3: Contexto Cultural:

    Lo que nosotros consideramos "buen liderazgo" no solo
    refleja nuestros conceptos sobre la naturaleza humana, sino que
    posiblemente estos estén influenciados por el contexto,
    bajo el cual se da ese comportamiento.

    En el sistema de tipo coercitivo, basado
    en el control del
    premio y el castigo, los términos mas comunes son:
    emperador, rey, dictador, autócrata, tirano o jefe.
    Dependiendo de que tan benigno sea el líder, la actitud
    básica del subordinado puede ser: de sumisión,
    dependencia, resignación, enojo, resentimiento, etc.
    Depende de la habilidad que tengan el obtener de un grupo pasivo
    de subordinados, un nivel razonable de rendimiento gracias a la
    manipulación que se hace del premio o castigo. Si este
    tipo de lideres pueden convencer a sus subordinados de que lo que
    hace, es solo por su bien, también pueden lograr altos
    niveles de motivación.

    La situación es muy diferente en sistemas
    utilitarios
    , cuyo supuesto básico es que la
    relación apropiada entre subordinado-líder esta
    basada en principios
    racionales-legales. A menos que el líder pueda satisfacer
    alguna de las necesidades de los subordinados, el contrato
    especifica que ellos lo pueden remover del cargo o hacerlo
    despedir.

    Los términos usados en este sistema son:
    supervisor, gerente,
    ejecutivo, representante. Todos estos términos implican
    que la autoridad del
    líder descansa en la posición que éste ocupa
    y que para mantenerlo, se requiere de un mínimo de
    especialización.

    Cada líder debe ganarse la confianza de los
    miembros del grupo y superar así sus sospechas y cautelas
    (la de los subordinados)

    El ultimo es el sistema normativo, donde el
    problema del liderazgo es menos grave. La
    organización esta solidamente constituida por causas y
    objetivos
    comunes, por un alto nivel de compromiso moral y por la
    certeza de que lo que se esta haciendo es importante. La autoridad en
    este tipo de organizaciones
    descansa en las cualidades personales del líder, en su
    capacidad para resolver problemas. Los términos usados en
    este sistema son: empresario, líder, Mesías,
    salvador.

    Problema 4: La Tarea:

    Dentro de un determinado sistema, la naturaleza de la
    tarea, su contexto o sus subordinados, pueden cambiar y cada uno
    requerir un cambio de
    adaptación por parte del líder.

    Por ejemplo, un gerente puede
    decidir inicialmente que quiere ejercer un liderazgo
    participativo con su grupo, pero mas tarde sin embargo, la
    aparición de nueva competencia en el mercado, puede
    obligarlo a ejercer un estilo de liderazgo mucho mas
    autocrático para ahorrar tiempo y sacar el producto al
    mercado mas
    rápidamente.

    Problema 5: Etapa de desarrollo
    entre el Líder y sus Subordinados:

    El ultimo problema se deriva de la observación común de que lo que es
    una conducta de liderazgo apropiada y efectiva, varia en función de
    la medida en que el líder y el subordinado han aprendido a
    trabajar juntos. El estado de
    desarrollo del
    grupo, así como la madurez de la relación
    líder-subordinado, impone limitaciones y oportunidades al
    comportamiento del líder.

    Por lo tanto, cuando analizamos una situación de
    liderazgo, debemos considerar cuanto tiempo han trabajado juntos
    los miembros del grupo, cual es el ambiente que
    se respira en el grupo, cuanto tiempo lleva el líder con
    el grupo, y el tipo de relación que éste ha logrado
    con sus subordinados.

    ARGERYS
    :
    (creo que todo esto este año no lo toman
    24-10-01)

    Argerys siempre se ha preocupado por mejorar el nivel de
    funcionamiento psicológico de la organización basado en el supuesto de que
    si el gerente y el subordinado pudiesen actuar en una forma mas
    madura psicológicamente, la organización y la gente
    en ella, se beneficiarían.

    Argerys nota que la mayoría de los lideres que ha
    observado, funcionan con dos teorías
    diferentes:

    1. Una Teoría que se Predica: formada por lo que
      la persona "dice".
    2. Una Teoría que se Practica: formada por los
      supuestos implícitos que guían la
      conducta.

    A las teorías
    que se predican, Argerys las llama Modelo I; este modelo de
    conducta se basa en 4 supuestos que el denomina "Variables
    Dominantes":

    1. que un objetivo se
      debe lograr tal y cual uno lo ve
    2. que uno debe ganar en lugar de perder
    3. que uno debe evitar los sentimientos negativos que se
      puedan presentar en una relación
    4. que uno debe ser racional y minimizar cualquier
      emotividad

    Estas variables,
    según Argerys llevan a un comportamiento que tiende a
    controlar a otras personas, que aumenta al máximo nuestra
    seguridad, y que reduce la posibilidad de confrontar problemas
    emocionales. Si otras personas lo confrontan a uno, el resultado
    es que uno se coloca en una posición defensiva.

    Si uno parte del supuesto de que es malo confrontar a la
    gente porque el hacerlo suscita un comportamiento emocionalmente
    defensivo, es posible que en lugar de aprender a manejar la
    situación sin ponerse uno o poner a los demás a la
    defensiva, confirme el supuesto y decida evitar toda
    confrontación. En resumen, los supuestos en los que se
    basa el modelo nunca se podrán comprobar
    públicamente y por ende, el líder no podrá
    tampoco adoptar un comportamiento potencialmente mas
    efectivo.

    Argerys propone que las organizaciones
    saldrían mejor libradas si pudieran aprender a comportarse
    de acuerdo al Modelo II, que esta orientado por premisas
    diferentes:

    1. que la acción se debe basar en
      información valida
    2. que la acción debe estar orientada por una
      escogencia libre e informada
    3. que la acción debe estar basada en un
      comportamiento interno con la escogencia

    Aca, la teoría parte del supuesto básico
    de aprender a aprender; esto quiere decir, establecer una
    relación que le permita a las personas compartir
    sentimientos, percepciones, etc.

    El Liderazgo como
    un conjunto de funciones
    distribuidas

    El liderazgo puede tener una gran cantidad de funciones
    diferentes. Puede ser de mas utilidad
    concentrarse en las funciones y no en el individuo a quien se
    define como líder.

    Cuando se pueden identificar tantas y variadas funciones
    no cabe duda que cualquier miembro de cualquier grupo puede
    desempeñarlas y que necesariamente o existe una
    relación entre las funciones y el líder que se ha
    seleccionado. Podríamos pensar que un grupo efecto es
    aquel en el cual las funciones estén distribuidas
    óptimamente entre todos los miembros del grupo de acuerdo
    a la capacidad de cada uno. Si nos imaginamos al líder
    como a alguien que sirve de puente entre los distintos niveles
    organizacionales, es indudable que una función exclusiva
    del líder es traducir las directivas trazadas por los
    niveles mas altos. Si el líder tiene la responsabilidad de alcanzar la ,meta, entonces una
    segunda función exclusiva del líder es hacer el
    seguimiento necesario para asegurarse de que siempre se esta
    buscando esa meta.

    Cuando falta algo es el líder a quien le
    corresponde suplir esa necesidad.

    Otra función critica en toda organización
    es el fomento y afianzamiento de las relaciones
    interpersonales del grupo. El líder debe buscar el
    desarrollo y afianzamiento del grupo, hacer seguimiento y
    desempeñar funciones tales como animar a la gente,
    brindarle apoyo, entrenarla y ayudarla en su desarrollo, resolver
    conflictos, etc.

    Para resumir, se podría argumentar que las
    funciones de liderazgo pueden estar distribuidas entre todos los
    miembros pero que las funciones criticas del líder
    son:

    1. Determinar, o comunicar los fines o tareas
      básicas que se van a lograr
    2. Hacer el seguimiento necesario para asegurar el logro
      de esas tareas.
    3. Asegurarse de que el grupo de subordinados se integre
      y se afiance para asegurar el logro de la tarea.
    4. Proveer lo que se necesite para asegurar el logro de
      la tarea y para mantener la solidez del grupo.

    Los Procesos De
    Reestructuración De Las Empresas

    Los estudios de casos revelan que la necesidad de
    reducir los costos fue una de
    las motivaciones mas generalizadas, y que en ese cometido las
    empresas
    argentinas han confiado mas en introducir ciertas innovaciones en
    la base técnica, que en la renovación de los
    criterios de organización de trabajo y de gestión
    de recursos
    humanos.

    La reestructuración laboral ha sido
    básicamente entendida en la argentina como un
    proceso
    sistemático de disminución de los planteles e
    intensificación del trabajo, expresada en la fragilidad de
    los vínculos, intensificación de la jornada,
    reducción de los salarios,
    etc.

    Las acciones
    empresarias se han dirigido fundamentalmente a abaratar el trabajo y
    ese es, naturalmente el sentido de sus demandas reformistas
    dirigidas al Estado que, al
    acceder a ellas, retroalimenta y extiende esa
    tendencia.

    "Empowerment"
    – Nota Gestion unidad 4

    Concepto

    Delegar significa alentar a los empleados a ejercitar la
    iniciativa y la imaginación, y recompensarlos por ello.
    Fundamentalmente, el empowerment es un
    proceso de
    "autonomía dirigida" en el que se brinda a los empleados
    un rumbo general junto con una libertad
    considerable respecto de como hacer para seguir ese
    rumbo.

    Sin embargo, implica mas que autonomía.
    También requiere compartir con los empleados
    información y conocimiento que les permitan comprender y
    contribuir con el funcionamiento de la organización,
    recompensarlos en base al desempeño de la empresa y
    darles la autoridad para tomar decisiones que influyan en los
    resultados obtenidos por la organización.

    Es el tema del poder el que
    diferencia al empowerment de técnicas
    anteriores de participación de los empleados que
    acentuaban el aporte del empleado pero no variaban realmente la
    asignación de poder y autoridad.

    El empowerment permite a individuos o equipos tomar
    decisiones responsables sobre las tareas que realizan, implica
    que la gerencia
    comparta información.

    El
    contenido y el contexto del trabajo

    Todos los trabajos tienen 2 dimensiones: contenido y
    contexto. El contenido del trabajo representa las tareas y
    procedimientos
    necesarios para llevar a cabo un trabajo en particular. El
    contexto del trabajo es mucho mas amplio. Es la razón por
    la cual la empresa necesita
    ese trabajo realizado e incluye la manera en que se ensambla con
    la misión,
    las metas y los objetivos de la
    empresa.

    Por lo tanto, el contexto incluye, a modo de ejemplo,
    cómo trabajadores que realizan una tarea
    interactúan con trabajadores que realizan otra tarea
    relacionada. Asimismo, los directivos deben considerar la
    toma de
    decisiones no como un simple acto electivo, sino como un
    proceso compuesto por 5 etapas:

    1. Identificación del problema
    2. Hallazgo de soluciones
      alternativas
    3. Evaluación de los pro y contras de las tareas
      alternativas
    4. Realización de la elección
    5. Implementación y supervisión de los efectos de dicha
      decisión

    Gráfico de Empowerment:

    Como se ve en el eje horizontal, la autoridad para tomar
    decisiones de un empleado sobre el contenido del trabajo aumenta
    en relación con un compromiso cada vez mayor con el
    proceso de toma de
    decisiones. Ejemplo, en el extremo izquierdo en la 1era etapa
    del proceso de toma de decisiones, se encuentra poca autoridad,
    pero a medida que uno se desplaza hacia la derecha, el nivel de
    autoridad y compromiso se incrementa. Asimismo, a medida que uno
    asciende por el eje vertical, aumentan la autoridad y el
    compromiso sobre decisiones relacionadas con el contexto del
    trabajo.

    Los 5 puntos identificados en el grafico nos marcan las
    distintas estrategias de
    empowerment disponibles para los directivos:

    Punto A (Falta de libertad):
    representa el tipo de cadena de montaje tradicional de un trabajo
    altamente rutinario y repetitivo. El trabajo es
    realizado por una persona y supervisado por otra. No hay poder de
    decisión asociado con este trabajo no en términos
    de contenido ni de contexto del trabajo.

    Punto B (Establecimiento de la Tarea): representa
    la esencia de muchos programas de
    empowerment empleados hoy. En este caso, se otorga al empleado
    una gran responsabilidad para decidir por el contenido del
    trabajo y poca por el contexto. El empleado obtiene poder para
    tomar decisiones respecto de la mejor manera de llevar a cabo la
    tarea asignada. En estos casos, la gerencia
    define la misión y
    las tareas y se otorga al empleado poder para poder encontrar el
    mejor modo de alcanzarlas.

    Punto C (Empowerment Participativo): representa
    un área típica de grupos de trabajo
    autónomos a los que se delega cierto compromiso para tomar
    decisiones con respecto al contenido así como al contexto
    del trabajo. Estos grupos participan
    de la de la identificación de problemas, búsqueda
    alternativa y recomendación de la mejor alternativa en el
    contenido del trabajo. También participan con el mismo
    grado en el proceso de toma de decisiones respecto del
    contexto.

    Punto D (Definición de la Misión):
    Representa una situación inusual. Aquí se delega
    poder a los empleados para decidir respecto del contexto del
    trabajo pero no del contenido.

    Punto E (Autogestión): representa un
    área en la que se da a los empleados total autoridad sobre
    el contenido y el contexto del trabajo. Para realizar esto se
    requiere una confianza considerable en la capacidad de los
    empleados para utilizar el nuevo poder que les ha sido conferido
    de manera que contribuya con la efectividad de la empresa. Se
    requiere un gran compromiso por parte de los empleados en el
    desarrollo de la misión y las metas de la empresa y
    confianza en que el empleado esta dispuesto, desea y es capaz de
    tomar decisiones en su trabajo.

    María Luz

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