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Administración de Recursos Humanos



    1. ¿Qué es la
      administración de Recursos Humanos?
    2. Definición de los
      distintos tipos de recursos existentes dentro de la
      organización.
    3. ¿Por qué la
      administración de Recursos Humanos es
      importante?
    4. Desarrollo de una
      filosofía propia de la administración de Recursos
      humanos.
    5. Influencia de la
      filosofía de la alta
      administración.
    6. Prácticas de
      selección.
    7. Análisis de
      puestos
    8. Usos de la información del
      análisis de puestos.
    9. Pasos en el análisis de
      puestos.
    10. Instrumentos de
      selección.
    11. Conceptos básicos de las
      pruebas.
    12. Proceso de capacitación
      y desarrollo de los recursos humanos.
    13. Diagnóstico de la
      capacitación.
    14. Estimación de las
      necesidades de capacitación.
    15. Selección y diseño
      de los programas de capacitación.
    16. Elección del contenido de
      la capacitación.
    17. Elección de los
      métodos para impartir
      información.
    18. La
      motivación.
    19. ¿Qué quieren las
      personas?
    20. Conclusiones.
    21. Bibliografía
      Utilizada

    Introducción

    En los nuevos escenarios, por los cuales estamos
    transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan
    por su importancia: La
    globalización, el permanente cambio del
    contexto y la valoración del conocimiento.

    Las pasadas definiciones que usan al término
    de Recursos Humanos, se basan en la concepción de
    que el hombre como
    integrante de una organización es "sustituible" como un
    dispositivo más de la maquinaria de producción, en contraposición a una
    concepción de "indispensable" para lograr el éxito
    de una organización. Cuando se utiliza el
    término Recurso Humano se está catalogando a la
    persona como
    un instrumento, sin tomar en consideración que éste
    es el capital
    principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y
    acción a toda organización, por lo cual de ahora en
    adelante se utilizará el término de Recursos
    Humanos
    con el verdadero significado que posee dicho concepto. La
    pérdida de capital o de
    equipamiento posee como vías posibles de solución
    la cobertura de una prima de seguros o la
    obtención de un préstamo, pero cuando el recurso
    humano abandona el puesto de trabajo estas vías de
    solución no son posibles de adoptar. Toma tiempo reclutar,
    capacitar y desarrollar el personal
    necesario para la conformación de grupos de
    trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones
    han comenzado a considerar a los recursos
    humanos como su capital mas importante y la correcta administración de los mismos como una de
    sus tareas mas decisivas. Sin embargo la
    administración de este recurso no es una tarea muy
    sencilla. Cada persona esta
    sujeta a la influencia de muchas variables y
    entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de
    comportamientos son muy diversos. Si las organizaciones se
    componen de personas, el estudio de las mismas constituye el
    elemento básico para estudiar a las organizaciones, y
    particularmente la Administración de Recursos
    Humanos.

    ¿Qué es la Administración de recursos humanos?

    Para ubicar el papel de la
    Administración de Recursos Humanos es
    necesario empezar a recordar algunos conceptos. Así pues,
    precisa traer a la memoria el
    concepto de
    administración general. Aunque existen
    múltiples definiciones, más o menos concordantes,
    para comenzar con este ensayo diremos
    que:

    "La disciplina que
    persigue la satisfacción de objetivos
    organizacionales contando para ello una estructura y a
    través del esfuerzo humano coordinado
    ".

    Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano
    resulta vital para el funcionamiento de cualquier
    organización; si el elemento humano esta dispuesto a
    proporcionar su esfuerzo, la
    organización marchará; en caso contrario, se
    detendrá. De aquí a que toda organización
    debe prestar primordial atención a su personal,
    (Recursos
    Humanos).

    En la práctica, la
    administración se efectúa a través del
    proceso
    administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.

    DEFINICIÓN
    de LOS DISTINTOS TIPOS DE Recursos

    EXISTENTES DENTRO
    DE
    LA
    ORGANIZACIÓN.

    La organización, para lograr sus objetivos
    requiere de una serie de recursos, estos son elementos que,
    administrados correctamente, le permitirán o le
    facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de
    recursos:

    • Recursos Materiales: Aquí quedan comprendidos
      el capital, las instalaciones físicas, la maquinaria,
      los muebles, las materias primas, etc.
    • Recursos Técnicos: Bajo este rubro se listan
      los sistemas,
      procedimientos,
      organigramas,
      instructivos, etc.
    • Recursos Humanos: No solo el esfuerzo o la actividad
      humana quedan comprendidos en este grupo, sino
      también otros factores que dan diversas modalidades a
      esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales,
      aptitudes, actitudes,
      habilidades, potencialidades, salud, etc.

    ¿por
    qué la
    administración de RECURSOS humanos es
    importante?

    No hay duda de que muchos trabajadores por lo general
    están insatisfechos con su empleo actual
    o con el clima
    organizacional imperante en un momento determinado y eso se
    ha convertido en una preocupación para muchos gerentes.
    Tomando en consideración los cambios que ocurren en la
    fuerza de
    trabajo, estos problemas se
    volverán más importantes con el paso del tiempo.

    Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso
    de técnicas y conceptos de administración
    de personal para mejorar la productividad y
    el desempeño en el trabajo.
    Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta:
    ¿Pueden las técnicas
    de administración de recursos humanos impactar realmente
    en los resultados de una compañía?
    La respuesta
    es un "SI" definitivo. En el caso de una
    organización, la productividad es
    el problema al que se enfrenta y el personal es una parte
    decisiva de la solución. Las técnicas de la
    administración de personal, aplicadas tanto
    por los departamentos de administración de personal como
    por los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto
    en la productividad y el desempeño.

    Aun cuando los activos
    financieros, de equipamiento y de planta son recursos necesarios
    para la organización, los empleados – el recurso
    humano – tienen una importancia sumamente considerable. Los
    recursos humanos proporcionan la chispa creativa en cualquier
    organización. La gente se encarga de diseñar y
    producir los bienes y
    servicios, de
    controlar la calidad, de
    distribuir los productos, de
    asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y
    estrategias para
    la organización. Sin gente eficiente es imposible que una
    organización logre sus objetivos. El trabajo del
    gerente de
    recursos humanos es influir en esta relación entre una
    organización y sus empleados.

    "La dirección de recursos humanos es una serie
    de decisiones acerca de la relación de los empleados que
    influye en la eficacia de
    éstos y de las organizaciones
    "

    En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes
    acerca del trabajo que desean desempeñar. Algunos
    empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos de trabajo, y
    quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su
    organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de
    mercado que los
    empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y
    ofrecer una amplia formación antes de contratar.
    Así mismo, están cambiando los índices de
    población y la fuerza
    laboral.

    desarrollo de
    una
    filosofía propia de la administración de
    RECURSOS humanos.

    Las acciones de
    las personas siempre están basadas en sus suposiciones
    básicas; esto es particularmente cierto en relación
    con la administración de personal. Las suposiciones
    básicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les
    puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser
    creativas, por qué actúan como lo hacen y la forma
    en que deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia
    de la administración de personal. Todas las decisiones
    sobre el personal que se tomen – la gente que se contrate,
    la capacitación que se les ofrece, las
    prestaciones
    que se le proporcionen – reflejan esta filosofía
    básica.

    ¿Cómo se desarrolla una filosofía
    así? En cierta medida, eso es algo que se tiene de
    antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a
    su trabajo una filosofía inicial basada en sus
    experiencias, educación y
    antecedentes, sin embargo, esta filosofía no está
    grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en
    que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por
    lo tanto, se procederá a analizar algunos de los factores
    que influyen en estas filosofías.

    INFLUENCIA
    DE LA FILOSOFÍA DE LA ALTA
    ADMINISTRACIÓN.

    Uno de los factores que darán forma a la
    filosofía personal de cada empleado será la de la
    alta administración de la empresa para
    la cual trabaje. Aunque la filosofía de la alta
    administración puede o no ser explícita,
    generalmente se comunica por medio de sus acciones y se
    extiende a todos los niveles y áreas en la
    organización. Influencia de las suposiciones
    básicas propias acerca del personal. La filosofía
    que se tenga sobre la administración del personal
    estará influida también por las suposiciones
    básicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo,
    Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de
    suposiciones que clasificó como Teoría X y Teoría
    Y.

    Afirma que las suposiciones de la Teoría X
    sostienen que:

    1. El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia
      el trabajo y lo evitará si puede.
    2. Debido a esta característica humana de rechazo al
      trabajo, la mayoría de las personas deben ser
      obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a
      fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado.
    3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea
      evitar responsabilidades.

    En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan
    un conjunto de suposiciones de la Teoría Y, las
    cuales sostienen que:

    1. El ser humano promedio no rechaza inherentemente el
      trabajo.
    2. El control
      externo y la amenaza de castigos no son los únicos
      medios para
      lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la
      organización.
    3. Los empleados estarán más motivados al
      satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al
      logro, estima y autorrealización.
    4. El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas,
      no solo a aceptar sino también a buscar
      responsabilidades.

      Rensis Likert afirma que, suposiciones como éstas,
      se manifiestan a sí mismas en dos tipos o sistemas
      básicos de organizaciones a las que califica como
      Sistema I y Sistema IV. En las organizaciones
      de Sistema I señala:

      1. La gerencia
        es considerada como desconfiada hacia los
        subordinados.
      2. El grueso de las decisiones y la fijación de
        metas de la organización se realiza en la
        cúpula.
      3. Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor,
        amenazas y castigos.
      4. El control
        está muy concentrado en la alta
        dirección.
    5. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de
      imaginación, ingenio y creatividad
      en la solución de problemas
      organizacionales están continuamente distribuidas en la
      población y no al contrario.

    En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es
    decir, una organización basada en suposiciones del tipo de
    la Teoría
    Y. En las organizaciones del Sistema IV:

    1. La gerencia
      tiene confianza absoluta en los subordinados.
    2. La toma de
      decisiones está generalmente dispersa y
      descentralizada.
    3. Los trabajadores se sienten motivados por su
      participación e influencia en la toma de
      decisiones.
    4. Hay una amplia y amistosa interacción entre
      superiores y subordinados.
    5. La responsabilidad para el control está muy
      difundida y los niveles más bajos tienen una
      participación importante.

    Además de los dos factores mencionados anteriormente,
    existe otro – La necesidad de motivar a los
    empleados
    – que afectará la formación de
    una filosofía propia sobre el personal. Este factor
    será explicado con detenimiento más adelante.

    Imaginemos en este momento que dentro de una
    organización existe un puesto vacante. ¿Qué
    se puede hacer para incrementar la probabilidad de
    que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la
    organización y sea productiva? Tal vez se podría
    pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie completa
    de pruebas de
    personalidad,
    intereses y aptitudes. También se puede considerar la
    posibilidad de someter a los candidatos a una serie de entrevistas.

    Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas
    escritas y las entrevistas no
    merecen calificaciones muy elevadas. Es decir, éstas no
    prevén el rendimiento laboral
    posterior. Al parecer, ello se debe a que están muy
    alejadas de las conductas laborales reales. Por tanto, para
    poder realizar
    una selección
    efectiva y correcta de la persona que ocupará un puesto
    vacante dentro de una organización se debe primero
    efectuar un análisis de
    puestos.

    Gráfica del análisis de puestos:

     Para ver el gráfico
    seleccione la opción
    "Descargar" 

    Prácticas de selección.

    El objetivo de la
    selección efectiva es integrar las características
    individuales (capacidad, experiencia y demás) a los
    requisitos del puesto. Cuando la administración no logra
    una buena integración, tanto el rendimiento como la
    satisfacción de los empleados se ven afectados. En esta
    búsqueda por lograr la debida integración entre el individuo y el puesto,
    ¿por donde empieza la administración? La respuesta
    sería: en determinar las exigencias y los requisitos del
    puesto. El proceso de
    determinar las actividades de un puesto se llama análisis del puesto.

    Análisis de puestos

    Se denomina Análisis de
    Puestos al procedimiento a
    través del cual se determinan los deberes y naturaleza de las
    posiciones y los tipos de personas (en términos de
    capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para
    ocuparlas. Proporciona datos sobre los
    requerimientos del puesto que más tarde se utilizan para
    desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el
    puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que
    se debe contratar para cubrirlo).

    Como supervisor o gerente, por
    lo general se tratará de obtener uno o más de los
    siguientes tipos de información por medio de la
    realización de análisis de puestos:

    • Actividades del Puesto. Primero, por lo
      general se obtiene información sobre las actividades reales
      de trabajo desempeñadas tales como limpieza, captura de
      datos,
      ensamblar, codificar, etc. En ocasiones, tal lista indica
      también cómo, por qué y cuando un
      trabajador desempeña cada actividad.
    • Comportamientos Humanos. Podría
      reunirse información también sobre
      comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y
      escritura.
      En este punto se incluiría información referente
      a las exigencias personales del puesto en términos de
      gasto de energía, caminar largas distancias y
      otros.
    • Maquinaria, Herramientas, Equipo y Auxiliares Utilizados en
      el Trabajo.
      Aquí se incluye información sobre
      los productos
      fabricados, los materiales
      procesados, el
      conocimiento que se maneja o se aplica (como mecánica o derecho) y los servicios
      proporcionados (como asesorías o
      reparaciones).
    • Estándares de Desempeño.
      También se reúne información con respecto
      a los estándares de desempeño (por ejemplo, en
      términos de cantidad, calidad o
      tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los
      cuales se evaluará al empleado en ese
      puesto.
    • Contexto del Puesto. En este punto se incluye
      información referente a cuestiones como condiciones
      físicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto
      social y organizacional; por ejemplo, en los términos de
      la gente con la que el empleado deberá interactuar
      normalmente. También podría incluirse aquí
      información referente a los incentivos
      financieros y no financieros que conlleva el empleo.
    • Requisitos de Personal. En resumen, por lo
      general se reúne información con respecto a los
      requisitos humanos del puesto tales como los conocimientos o
      habilidades relacionados con el mismo (educación, capacitación, experiencia laboral, etc.),
      así como los atributos personales (aptitudes,
      características físicas, personalidad, intereses, etc.) que se
      requieren.

    Usos de la
    INFORMACIÓN del análisis de
    puestos.

    Como se resume en la siguiente figura, la
    información generada por el análisis de puestos se
    utiliza como base de varias actividades interrelacionadas de la
    administración de personal:

    Para ver el gráfico
    seleccione la opción "Descargar" del menú
    superior

     Reclutamiento y
    Selección.

    El análisis de puestos proporciona
    información sobre lo que representa el puesto y los
    requisitos humanos que se requieren para desempeñar esas
    actividades. Esta información es la base sobre la que se
    decide qué tipos de personas se reclutan y
    contratan.

    Compensaciones.

    También es necesaria una clara
    comprensión de lo que cada empleo representa para estimar
    el valor de los
    puestos y la compensación apropiada para cada uno. Eso se
    debe a que la compensación (salario y
    bonos)
    está vinculada generalmente a la capacidad requerida, al
    nivel de educación, a los riesgos de
    seguridad y
    otros; todos ellos son factores que se identifican por medio del
    análisis del puesto.

    Evaluación del
    Desempeño.

    La evaluación
    del desempeño implica comparar el desempeño
    real de cada empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia
    es a través del análisis de puestos que los
    Ingenieros Industriales y otros expertos determinan los
    estándares que se deben alcanzar y las actividades
    específicas que se tiene que realizar.

    Capacitación.

    Se utilizará la información del
    análisis de puestos para diseñar los programas de
    capacitación y desarrollo.
    Esto se debe a que el análisis y las descripciones
    resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se
    requieren, y por lo tanto de
    capacitación.

    Pasos
    en el análisis de puestos.

    Los seis pasos para realizar un análisis
    de puestos son:

    Paso I: Determinar el uso de la
    información resultante del análisis de puestos. Se
    empieza por identificar el uso que se le dará a la
    información, ya que eso determinará el tipo de
    datos que se reúnan y la técnica que se utilice
    para hacerlo.

    Paso II: Reunir información sobre
    los antecedentes. A continuación, es necesario revisar la
    información disponible sobre los antecedentes, como es el
    caso de los organigramas,
    diagramas de
    proceso y
    descripciones del puesto. Los organigramas muestran la
    forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otros
    y cuál es su lugar en la organización. El organigrama debe
    identificar el título de cada plaza y, por medio de
    líneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar
    a quién y con quién se espera que la persona que
    ocupa el puesto se comunique.

    Una tabla de proceso ofrece una
    comprensión más detallada del flujo de trabajo que
    la que se puede tener con un organigrama. En
    su forma más simple, un diagrama de
    proceso muestra el flujo
    de insumos y productos del puesto estudiado.

    Paso III: Seleccionar las posiciones
    representativas para analizarlas. El siguiente paso es
    seleccionar varias posiciones representativas que serán
    analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares
    por analizar y cuando toma demasiado tiempo el análisis
    de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de
    ensamblaje.

    Paso IV: Reunir información del
    análisis del puesto. El siguiente paso es analizar
    realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades
    del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las
    condiciones de trabajo y los requerimientos
    humanos.

    Paso V: Revisar la información con
    los participantes. El análisis de puestos ofrece
    información sobre la naturaleza y
    funciones del
    puesto, esta información debe ser verificada con el
    trabajador que lo desempeña y el superior inmediato del
    mismo. El verificar la información ayudará a
    determinar si ésta es correcta, si está completa y
    si es fácil de entender para todos los involucrados. Este
    paso de "revisión" puede ayudar a obtener la
    aceptación del ocupante del puesto con relación a
    los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la
    oportunidad de modificar la descripción de las actividades que
    realiza.

    Paso VI: Desarrollar una descripción y especificación del
    puesto. En la mayoría de los casos, una descripción
    y especificación de un puesto son dos resultados concretos
    del análisis de la posición; es común que se
    desarrollen posteriormente. La descripción del puesto es
    una declaración por escrito que detalla las actividades y
    responsabilidades inherentes al puesto, así como las
    características importantes del mismo tales como las
    condiciones de trabajo y los riesgos de
    seguridad. La
    especificación del puesto resume las cualidades
    personales, características, capacidades y antecedentes
    requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un
    documento separado o en el mismo documento que la
    descripción del puesto.

    instrumentos de
    selección.

    ¿Qué tienen en común
    solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo, verificación
    de antecedentes y cartas personales
    de recomendación? Todos ellos son instrumentos para
    obtener información del solicitante al empleo y pueden
    ayudar a la organización a decidir si las habilidades,
    conocimientos y capacidades del solicitante son adecuados para el
    puesto en cuestión. Repasemos algunos de los instrumentos
    de selección más importantes.

    Entrevistas.

    Sin duda, la entrevista
    es el medio de selección que más se usa y del cual
    dependen las organizaciones para diferenciar a los candidatos.
    Desempeña un papel
    primordial en más del 90% de las decisiones de
    selección.

    Se puede decir, además, que la entrevista
    lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa mucho, sino que sus
    resultados suelen tener una influencia inconmensurable en la
    decisión de la selección. El candidato que sale mal
    librado en la entrevista
    de empleo puede ser excluido del conjunto de solicitantes,
    independientemente de su experiencia, las calificaciones de sus
    pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con frecuencia,
    la persona con técnicas más refinadas para buscar
    trabajo, sobre todo en las usadas en el proceso de la entrevista, es
    la contratada, aunque quizá no sea el candidato ideal para
    el puesto.

    Estos resultados son importantes porque, para
    asombro de muchos, la entrevista típica, mal estructurada,
    es un mal instrumento de selección para la mayor parte de
    los empleos. ¿Por qué? Porque los datos reunidos en
    estas entrevistas suelen estar sesgados y no guardan
    relación con el rendimiento laboral
    futuro.

    La evidencia sugiere que las entrevistas son
    buenas para determinar la inteligencia
    del solicitante, su nivel de motivación
    y sus habilidades interpersonales. Cuando estas evidencias
    están relacionadas con el rendimiento laboral, la
    entrevista debe ser un instrumento valioso.

    Pruebas Escritas.

    Las pruebas escritas típicas son pruebas
    de inteligencia,
    aptitudes, capacidad e intereses. Las pruebas de capacidad
    intelectual, de capacidad mecánica y espacial, de exactitud de
    percepción y de capacidad motora han
    demostrado ser útiles y con cierto grado de validez para
    muchos puestos operativos, especializados y semiespecializados en
    organizaciones industriales. Las pruebas de inteligencia son
    razonablemente buenas para los puestos de supervisión. Sin embargo, la
    administración tiene la obligación de demostrar que
    las pruebas utilizadas guardan relación con el puesto.
    Como las características que tocan muchas de estas pruebas
    están bastante alejadas del rendimiento real del empleo
    mismo, no se han podido obtener coeficientes altos de su validez.
    El resultado ha sido un menor uso de pruebas escritas
    tradicionales y un mayor interés
    por las pruebas de simulación
    del rendimiento.

    Pruebas de Simulación
    del Rendimiento.

    ¿Qué mejor manera de averiguar si
    un solicitante puede ocupar un puesto que pedirle que lo
    desempeñe? Ésta es la lógica
    de las pruebas de simulación.

    Las pruebas de simulación del rendimiento
    han ido adquiriendo popularidad en los pasados veinte
    años. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva
    del hecho de que se basan en datos del análisis de puestos
    y, por tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su
    relación con el trabajo que las pruebas escritas. Las
    pruebas de simulación del rendimiento están
    compuestas por conductas laborales reales y no por sustitutos,
    como sería el caso de las pruebas
    escritas.

    Las dos pruebas de simulación del
    rendimiento más conocidas son las muestras de
    trabajo
    (Fig. 1) y los centros de evaluación
    (Fig. 2).

    Muestras de Trabajo.

    Representan un esfuerzo por hacer una
    réplica de un puesto, en miniatura. Los solicitantes
    demuestran que tienen el talento necesario realizando las
    actividades. Mediante la preparación cuidadosa de muestras
    de trabajo, con base en los datos del análisis del puesto,
    se determinan los conocimientos, las habilidades y capacidades
    necesarias para cada empleo. Después, cada elemento de la
    muestra de
    trabajo se equipara con un elemento correspondiente del
    rendimiento laboral.

     Centros de Evaluación.

    Una serie más compleja de pruebas de
    simulación del rendimiento, diseñadas en concreto para
    evaluar el potencial administrativo de un candidato,
    serían los centros de evaluación (Fig. 2). En los
    centros de evaluación
    hay ejecutivos de línea, supervisores y psicólogos
    especializados que evalúan a los candidatos mientras se
    someten a ejercicios, que duran entre dos y cuatro días,
    que simulan problemas reales que enfrentarían en su
    puesto. Con base en una lista de dimensiones descriptivas que
    tiene que satisfacer la persona que ocupa el puesto, las
    actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios para resolver
    problemas internos, análisis de grupo y
    juego de
    decisiones empresariales.

    Medición de la
    Personalidad y los Intereses

    Casi nunca es suficiente medir la habilidad
    física y
    mental de una persona para explicar el desempeño en el
    trabajo de la misma, ya que también son importantes otros
    factores como su motivación y habilidades interpersonales.
    En ocasiones se utilizan los inventarios de
    intereses y personalidad como posibles medios de
    predicción de esos intangibles.

    Las pruebas de personalidad se utilizan para
    medir aspectos básicos de la
    personalidad del aspirante, como la introversión, la
    estabilidad y la
    motivación. Muchas de las pruebas de personalidad son
    proyectivas; a la persona que se somete a la prueba se le
    presenta un estimulo ambiguo como podría ser una mancha de
    tinta o una imagen borrosa y
    se le pide que lo interprete o reaccione ante
    ello.

    Las pruebas de personalidad son las más
    difíciles de evaluar y usar. Un experto tiene que evaluar
    las interpretaciones y reacciones de quien se sometió a la
    prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por lo tanto,
    la utilidad de estas
    pruebas para la selección supone el poder
    encontrar una relación entre algún rastro de la
    personalidad que se pueda medir (como la introversión) y
    el éxito
    en el empleo.

    Los inventarios de
    intereses comparan los intereses de una persona con los de
    elementos en diversas ocupaciones. Por lo tanto, si una persona
    se somete a un Inventario
    Strong-Campbell, recibiría un informe que
    mostrara sus intereses en relación con los de personas que
    ya están en ocupaciones como las de Contador, Ingeniero,
    Gerente o Técnico. Los inventarios de intereses tienen
    muchos usos. Es posible que sean útiles en la planeación
    de la carrera, ya que tal vez una persona se desempeñe
    mejor en empleos que incluyan actividades en las que está
    interesado. Estas pruebas pueden ser útiles también
    como instrumentos de selección. Es claro que si se puede
    seleccionar a personas cuyos intereses son similares a los de los
    empleados de éxito en puestos para los que se desea
    contratar personal, hay más probabilidades de que los
    aspirantes tengan éxito en sus nuevas
    posiciones.

    Conceptos básicos de las
    pruebas.

    Validez.

    Una prueba, básicamente, es una muestra de
    la conducta de una
    persona. Sin embargo, con algunas de ellas, la conducta que se
    estudia es más fácil de evaluar que con otras. Por
    lo tanto, en algunos casos la conducta que se analiza es evidente
    a partir de la prueba misma: una prueba de mecanografía es un ejemplo de ello.
    Aquí, la prueba corresponde claramente a una conducta en
    el trabajo, en este caso la mecanografía. En el otro extremo,
    podría no haber una relación aparente entre los
    elementos de la prueba y la conducta. Éste es el caso de
    las pruebas de personalidad proyectiva, por ejemplo. Por lo
    tanto, en la prueba de apercepción temática, se
    pide a la persona que explique cómo interpreta una
    fotografía un tanto difusa; esa
    interpretación se utiliza después para obtener
    conclusiones sobre su personalidad y conducta.

    En resumen, algunas pruebas son más
    representativas de la conducta que deben evaluarse con otras.
    Debido a esto, es mucho más difícil "probar" que
    algunas pruebas evalúen lo que deben medir, es decir, que
    son válidas.

    La validez de una prueba responde a la
    interrogante: ¿qué mide esta prueba? Con respecto a
    las pruebas para la selección de
    personal, el término validez con frecuencia se refiere
    a la evidencia de que la prueba está relacionada con el
    empleo, en otras palabras, que el rendimiento en la prueba es un
    indicador válido del desempeño subsecuente
    en el trabajo.

    • Criterio de Validez. Demostrar el
      criterio de validez se refiere básicamente a la
      demostración de que los que se desempeñan bien en
      la prueba también lo harán en el empleo, y que
      los que se desempeñan mal en la prueba, lo harán
      también en el empleo. Por lo tanto, la prueba tiene
      validez en la medida en que las personas con calificaciones
      más altas se desempeñan mejor en el empleo. En la
      evaluación psicológica, la forma de predecir es
      la medida que se está tratando de relacionar con un
      criterio, como sería el desempeño en el trabajo.
      El término criterio de validez proviene de esa
      terminología. El siguiente cuadro resume los resultados
      sobre la validez de diversos instrumentos de selección.
      Las pruebas del desempeño real ocupan el primer lugar,
      las evaluaciones indirectas como las pruebas
      psicológicas o el desempeño académico
      ocupan un lugar más bajo. Esto sugiere: (1) los medios
      de evaluación como estos se utilizan mejor en
      conjunción con otros instrumentos de selección y
      que (2) se deben utilizar de manera adecuada para que sean
      útiles.

    Medios de Evaluación
    Validez

    Habilidad cognoscitiva y
    especial Moderada

    Aptitud Moderada

    Personalidad Baja

    Interés Bajo

    Habilidad-física Moderada-alta

    Información
    biográfica Moderada

    Entrevistas Baja

    Muestras de trabajo Alta

    Antigüedad Baja

    Evaluación de los
    compañeros Alta

    Verificación de las
    referencias Baja

    Desempeño
    académico Bajo

    Autoevaluaciones Moderada

    Centros de
    evaluación Alta

    Confiabilidad.

    ¿Qué hace que una prueba como la
    Graduate Record Examination sea útil para los directores
    de admisiones universitarias? ¿Qué hace que una
    prueba de comprensión mecánica sea útil para
    un gerente que intenta contratar a un
    maquinista?

    Las respuestas a ambas preguntas por lo general
    es que las calificaciones de las personas en esas pruebas han
    demostrado que pueden predecir la forma en que se
    desempeñarán. Por lo tanto, si todo lo demás
    es igual, los estudiantes que obtienen una calificación
    alta en las pruebas de admisión de graduados
    también se desempeñan mejor en la escuela.

    A fin de que cualquier prueba de selección
    sea útil, una empresa
    deberá estar segura de que las calificaciones en la prueba
    están relacionadas en una forma predecible con el
    desempeño en el trabajo. En otras palabras, es imperativo
    que se valide la prueba antes de utilizarla: la empresa
    deberá estar segura de que las calificaciones en la prueba
    son un buen medio para tener algún criterio como el
    desempeño en el trabajo. El proceso de validación
    requiere generalmente de la experiencia de un psicólogo
    industrial y es coordinado por el departamento de personal. El
    proceso de validación consta de cinco pasos que se
    muestran a continuación:

    • Paso I: Analizar el
      puesto.
    • Paso II: Escoger la
      prueba.
    • Paso III: Aplicar la
      prueba.
    • Paso IV: Relacionar las calificaciones
      de las pruebas con los criterios.
    • Paso V: Validación cruzada y
      revalidación.

    Proceso de capacitación y desarrollo de
    los recursos humanos.

    "La capacitación es un proceso
    sistemático en el que se modifica el comportamiento, los conocimientos y la
    motivación de los empleados actuales con el fin de
    mejorar la relación entre las características del
    empleado y los requisitos del empleo
    ".

    En la actualidad, las compañías
    consideran la capacitación como una parte de su inversión estratégica al igual que
    las plantas y el
    equipo, y la ubican como un componente vital en la construcción de la competitividad.

    La capacitación debe vincularse
    estrechamente con otras actividades del talento humano. La
    planificación del empleo puede identificar
    las insuficiencias de habilidades, las cuales pueden compensarse
    ya sea por medio de la provisión de personal o reforzando
    las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la
    provisión de personal se puede hacer hincapié en la
    capacitación de personas contratadas y promovidas. La
    evaluación
    del desempeño ayuda a identificar las brechas entre
    los comportamientos deseados y los existentes o en los
    resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los
    objetivos de la capacitación. Por último, motivar a
    los empleados para adquirir y usar nuevas habilidades con
    frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con
    el salario y otras
    remuneraciones.
    Quizás, el contacto más estrecho se encuentre entre
    la capacitación y la provisión de personal interno.
    A menudo, la dirección de carrera requiere una estrategia de
    capacitación integrada que prepare a los empleados para
    futuras oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia, la
    primera experiencia de capacitación que tiene el empleado
    es su orientación inicial en la organización.
    Además, los empleados generalmente informan que la mayor
    parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en
    los programas de
    formación que proporcionan las
    compañías.

    A pesar de contar con grandes presupuestos,
    buenas intenciones y necesidades reales, muchos programas de
    capacitación no logran resultados duraderos. Muy a menudo,
    esto se debe a la imprecisión en las metas y a una
    evaluación ejecutada en forma insatisfactoria. Si no
    sabemos a dónde vamos, es imposible decir si algún
    día llegaremos. Muchas organizaciones gastan millones en
    la capacitación y nunca saben si ésta funciona;
    pero hay técnicas para enlazar la capacitación con
    los resultados.

    Diagnóstico de la
    capacitación.

    En el siguiente cuadro, se ilustran tres
    niveles principales en el desarrollo, la puesta en marcha y la
    evaluación de las actividades de
    capacitación.

    Modelo de las Etapas y Relaciones en la
    Capacitación.

    *
    Conocimiento-Habilidad-Capacidad

     Para ver el gráfico
    seleccione la opción "Descargar" del menú
    superior

     La estimación de las necesidades
    consiste en examinar las metas en los niveles de la
    organización, el trabajo, la tarea, el
    conocimiento-habilidad-capacidad (CHC), así como la
    persona-individuo. Este proceso identifica las brechas que se
    convierten en los objetivos de la capacitación. En las
    etapas de capacitación y desarrollo, los objetivos se usan
    para seleccionar y diseñar el programa de
    instrucción, y para impartir la capacitación. Por
    último, la fase de evaluación abarca la
    aplicación de criterios que reflejen los objetivos y los
    modelos de
    evaluación con el fin de determinar si la
    capacitación cumplió con los objetivos originales.
    Los resultados de esta evaluación constituyen la base para
    una nueva estimación de las necesidades, y así
    continua el proceso.

    Estimación de las NECESIDADES de
    capacitación.

    ¿Alguna vez ha estado en una
    clase en donde el instructor no establezca ningún objetivo
    específico, y al parecer nadie sabe qué es lo que
    se intenta lograr? Si es así, usted sabe que es muy
    posible realizar la capacitación sin objetivos
    específicos, pero nunca sabrá si funciona. La
    estimación de las necesidades para la capacitación
    es un caso especial del proceso general de elección de
    objetivos y modelos de
    evaluación. De hecho, los objetivos de la planificación de los recursos humanos son
    el comienzo para el análisis de las necesidades de
    capacitación. Las brechas entre los resultados deseados y
    los reales, los logros de unidad, los niveles de desempeño
    del trabajador y otras características de éste
    pueden ser los objetivos para la instrucción y que se
    puede dar bajo dos condiciones:

    • Deben considerarse lo suficientemente
      importantes como para merecer la atención de la
      organización
    • Deben obtenerse por medio de la
      capacitación.

    La capacitación no es una panacea. A
    menudo lo que al principio parecía ser un problema de
    capacitación se dirige de mejor manera por medio de otras
    actividades. En ocasiones, la capacitación se
    diseña directamente en respuesta a la petición del
    empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia, deben
    desarrollarse las necesidades mediante el proceso de
    análisis de las necesidades. Las necesidades de
    formación o capacitación pueden identificarse en
    los niveles de la organización, trabajos, tareas, conocimiento-habilidad-capacidad (CHC) o el puesto
    de trabajo, y en el del individuo-persona.

    Análisis de la
    Organización.

    El análisis de las necesidades en el nivel
    de la organización comprende el examen de las direcciones
    generales de la organización y la necesidad por determinar
    el ajuste de la formación. La "organización del
    aprendizaje"
    se cataloga como una clave para la competitividad, la flexibilidad y la
    elevación de los niveles de vida. Mientras no haya un
    consenso en el significado exacto de la organización del
    aprendizaje, muchos estarán de acuerdo en que dicha
    organización abundará en incertidumbre, le
    dará poder a los directores medios, constantemente se
    esforzarán en mejorar y fomentará la lealtad
    colectiva. La organización del aprendizaje proporciona
    ejemplos de necesidades a nivel organizacional que podrían
    dirigirse por medio de la capacitación. Se pueden
    categorizar las necesidades a nivel organizacional como mantenimiento,
    eficiencia y
    cultura de la
    organización.

    El mantenimiento
    de la organización pretende asegurar un abastecimiento
    estable de habilidades. Se relaciona estrechamente con la
    planificación del empleo y la planificación de la
    sucesión. Los desequilibrios de las habilidades pueden
    iniciar una necesidad de capacitación para preparar a los
    individuos a cambiar a nuevas tareas o a tomar roles
    rediseñados.

    La eficiencia de la
    organización se relaciona con la eficiencia objetiva en el
    modelo de
    diagnóstico. Las ganancias, los costos laborales,
    la calidad del producto y
    otras medidas podrían significar brechas que la
    capacitación puede estrechar. En efecto, una razón
    importante para aumentar el adiestramiento en
    muchas organizaciones es que la fuerza de trabajo existente debe
    adquirir habilidades para tomar decisiones, resolver problemas,
    trabajar en equipo y mostrar otros comportamientos en apoyo a la
    "calidad".

    La cultura de la
    organización refleja el sistema de
    valores o la
    filosofía de la organización. Al examinar este
    factor, se puede identificar las áreas en donde la
    capacitación puede ayudar a aclarar o a lograr la
    aceptación de los valores
    entre los empleados.

    Análisis del Trabajo, la Tarea y el
    Conocimiento-Habilidad-Capacidad.

    Anteriormente se describieron los procedimientos
    para el análisis de los puestos de trabajo y para
    desarrollar descripciones y especificaciones del puesto de
    trabajo.

    Estos documentos
    ofrecen una valiosa fuente de información acerca de las
    necesidades potenciales de capacitación, y algunos
    enfoques de análisis del puesto de trabajo pueden
    proporcionar información específica acerca de las
    habilidades o los conocimientos necesarios para realizar las
    tareas del puesto de trabajo. Con frecuencia los cambios en el
    equipo usado en el proceso de producción motivarán las necesidades
    de capacitación.

    Análisis de la
    Persona.

    Examinar si las características de los
    individuos cumplen con las características necesarias para
    lograr los objetivos individuales y de la organización
    puede revelar las necesidades de formación. La
    característica más evidente a examinar sería
    el desempeño del empleado, y el proceso de
    evaluación sería el lugar lógico para
    identificar las brechas entre los comportamientos reales y
    deseados del empleado. Sin embargo, a menudo los directores
    rehúsan efectuar dichas evaluaciones del desarrollo debido
    a que los empleados suelen tener reacciones negativas ocasionadas
    por la identificación de las brechas en su
    desempeño. Con frecuencia es mejor realizar evaluaciones
    con propósitos de recompensa o retroalimentación que con objeto de
    identificar las necesidades de
    capacitación.

    Comparación y Uso de los Métodos de
    Estimación de Necesidades.

    En efecto, se deben de comparar varias
    técnicas de estimación en términos de
    oportunidad que permitan involucrar a los participantes, la
    necesaria implicación de los directores o supervisores, el
    tiempo requerido, costo y si el
    proceso proporciona datos que se puedan cuantificar (expresar en
    números). La implicación de los directivos puede
    ser útil para promover la motivación y un sentido
    de responsabilidad para que la capacitación
    tenga éxito. La implicación de la dirección
    puede ayudar a constituir una base de apoyo y motivación
    para el personal, con el fin de que utilicen sus nuevas
    habilidades cuando regresen a sus puestos de trabajo. Una vez que
    todo se encuentre en equilibrio,
    serían preferibles los métodos
    que requieren menos tiempo, cuestan menos y producen
    información que puedan cuantificarse.

    Selección y diseño
    de los programas de capacitación.

    "El aprendizaje es un cambio
    relativamente permanente en conocimientos, habilidades,
    creencias, actitudes o
    comportamientos
    ".

    Obsérvese que el aprendizaje se
    define en forma amplia e incluye mucho más que la simple
    capacidad para afirmar hechos o nuevos conocimientos. Antes de
    que se lleve a cabo la información, deben existir ciertas
    condiciones previas para que se logre el aprendizaje.
    Al diseñar los programas de formación es preciso
    establecer tales condiciones previas.

    Habilidad del Personal por
    Aprender.

    Los individuos ingresan a la capacitación
    o formación con diferentes experiencias, grados distintos
    de familiaridad con el material y diversas capacidades
    físicas y mentales. Las personas encargadas del diseño
    de la formación deben asegurarse de que sus demandas se
    ajusten a las habilidades del personal. Es probable que la
    capacitación que sea muy difícil o muy fácil
    resulte muy poco efectiva. La inteligencia general u otras
    habilidades pueden predecir el desempeño posterior, pero
    las habilidades que contribuyen al desempeño difieren de
    acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que se
    encuentre el personal. Ponerlos a prueba antes de empezar la
    formación puede ayudar a asegurar que logren buenos
    resultados. Se ha demostrado que las pruebas de muestras de
    trabajo pueden pronosticar la disposición a la
    formación, aunque se pronostica mejor esta
    disposición a corto plazo que a largo
    plazo.

    Motivación del Personal por
    Aprender.

    Incluso los empleados más hábiles
    no aprenderán a menos que se encuentren motivados para
    hacerlo. Los factores que afectan la motivación del
    empleado incluyen el establecimiento de metas, el refuerzo y las
    expectativas.

    • Establecimiento de Metas. Los modelos
      para el establecimiento de metas postulan que las metas o
      intenciones conscientes de los individuos regulan sus
      comportamientos. Entonces, el trabajo del formador es lograr
      que los empleados adopten o asimilen las metas de
      formación del programa.
      Kenneth Wexley y Gary Latham identifican tres puntos clave en
      la motivación del empleado:
    1. Los objetivos del aprendizaje de la
      capacitación deben comunicarse al principio y en
      varios puntos estratégicos durante el
      programa.
    2. Las metas deben tener la suficiente
      dificultad para que constituyan un reto adecuado para los
      empleados y de esta manera, permitirles que sientan
      satisfacción cuando las alcancen, pero no deben ser
      tan difíciles que no se puedan
      lograr.
    3. La meta final del programa completo debe
      complementarse con submetas (pruebas de trabajo,
      cuestionarios, etc.), a fin de mantener los sentimientos de
      logro y motivarlos a que se preparen para el próximo
      obstáculo.
    • Refuerzo. Según la teoría
      del refuerzo, la frecuencia de un comportamiento se encuentra influida por sus
      consecuencias. Se puede configurar el comportamiento reforzando
      progresivamente los acercamientos al comportamiento deseado. Es
      necesario administrar el refuerzo tan pronto como se logre el
      comportamiento deseado. Cuanto más familiarizado
      esté un formador con un grupo de empleados, más
      probable será que los refuerzos puedan adaptarse a
      estos.
    • Teoría de las Expectativas. En la
      teoría de las expectativas se afirma que los individuos
      están motivados a elegir el comportamiento alternativo
      que es más probable que tenga las consecuencias
      deseadas. Hay dos aspectos en la expectativa: primero, el
      empleado debe creer que mejorando sus habilidades o
      conocimientos obtendrá resultados valiosos; segundo, el
      empleado debe creer que participar en el programa de
      formación puede hacer que mejoren sus habilidades y
      conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus resultados.
      Esto puede parecer obvio, pero la gente que ha estado
      desempleada por largo tiempo no suele tener estas expectativas;
      no esperan que el esfuerzo dedicado a aprender nuevos
      comportamientos en un programa de capacitación pueda
      conducirlos a conseguir empleos significativos. Los formadores
      no deben suponer que los empleados cuentan con percepciones
      precisas acerca de las contingencias de recompensa. Se les debe
      decir a los empleados qué resultados se pueden esperar
      si se lleva a cabo de manera satisfactoria el programa de
      capacitación.

    Práctica Activa.

    Para lograr el máximo aprendizaje, es
    necesario que haya una práctica activa de las habilidades
    que vayan a adquirirse. La práctica debe continuar
    más allá del punto en donde las tareas puedan
    realizarse con éxito repetidas veces. Las sesiones de
    práctica distribuidas (divididas en segmentos) son
    más efectivas que las prácticas en masa, un hecho
    ignorado a menudo en los programas de formación a causa de
    la conveniencia.

    Conocimiento de los
    Resultados.

    Imagine que se está aprendiendo a jugar
    boliche y que una cortina impide observar si la bola derriba
    algunos pines. Si desconoce el resultado de sus intentos,
    será muy difícil mejorar. Los errores se eliminan
    más rápido cuando los empleados reciben retroalimentación acerca de sus
    éxitos o fracasos. Dicha retroalimentación puede
    recibirse de la tarea misma o bien de los formadores o de los
    modelos de roles. Es importante que se proporcione la
    retroalimentación en forma inmediata a las acciones que
    provocan los resultados, de manera que los aprendices puedan
    relacionar sus acciones con los resultados. Así mismo, la
    retroalimentación debe ser precisa, pues se ha demostrado
    que, en ausencia de retroalimentación, los aprendices
    intentarán lograr más consistencia, aunque esto
    provoque que se equivoquen con más frecuencia. El
    siguiente cuadro muestra un modelo de
    evaluación de la capacitación.

    Diagrama de
    Evaluación:

     Para ver el gráfico
    seleccione la opción "Descargar" del menú
    superior

    Retención.

    Con el fin de utilizar la formación,
    ésta se debe retener lo suficiente para aplicarse en
    situaciones de trabajo reales. La cantidad de retención
    depende de: (1) qué tan bien se aprendió la tarea y
    repetirla incluso después de alcanzada la destreza mejora
    la retención; (2) el significado del material, el cual
    puede mejorarse al demostrar constantemente cómo se
    relaciona la capacitación con el trabajo de los empleados,
    o al proporcionar estructuras
    organizadas; (3) la cantidad de interferencia, ya sea de
    conocimientos previos que contradigan la formación o de
    eventos
    subsecuentes que distraigan o debiliten la formación; (4)
    los motivos o las percepciones que pueden ocasionar que eviten
    recordar aspectos desagradables.

    La Transferencia entre la Capacitación y el
    Trabajo.

    Cuando se capacita para situaciones que se presentaran
    en el trabajo, es muy importante que el aprendizaje mostrado
    durante la formación se transfiera y utilice en
    situaciones de trabajo reales. La transferencia es mayor cuando
    se requieren las mismas tareas y responsabilidades tanto para la
    formación como para el trabajo. La transferencia es
    mínima cuando la tarea de la formación y el tipo de
    respuestas requeridas son diferentes a las del trabajo. La
    transferencia se encuentra influida por el diseño de la
    capacitación, las características del empleado y el
    ambiente de
    trabajo. Así mismo, la resistencia
    activa o el resentimiento en la situación de trabajo
    pueden inhibir la transferencia. El compromiso de la alta
    dirección con la formación y su transferencia al
    trabajo puede ayudar a reducir al mínimo estos
    problemas.

    El Ambiente de la
    Capacitación y los Instructores.

    Es obvio que las características del ambiente de
    la instrucción y de los instructores afectan la eficacia de la
    capacitación.

    • El Ambiente de la Capacitación. Las
      investigaciones
      indican que el ambiente de la capacitación puede
      diseñarse a partir de nueve aspectos
      básicos:
    1. Obtener la atención.
    2. Informar a los aprendices acerca de los
      objetivos.
    3. Recordar los requisitos en forma
      estimulante.
    4. Presentar el material que motive la
      formación.
    5. Proporcionar la orientación al aprendizaje,
      como son las indicaciones verbales, sugerencias y el
      contexto.
    6. Fomentar el desempeño, como pedir la
      solución a un problema.
    7. Proporcionar retroalimentación.
    8. Estimar el desempeño.
    9. Aumentar la retención y la transferencia,
      proporcionando una gran cantidad de ejemplos o
      problemas.
    • La Preparación del Instructor.
      También es importante que el instructor esté bien
      preparado. Los instructores deben asegurarse de que han
      realizado lo siguiente:
    1. Dar difusión al programa.
    2. Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los
      planes.
    3. Organizar las instalaciones.
    4. Verificar los requisitos físicos como
      asientos, comida y provisiones.
    5. Asegurar el equipo necesario y que funcione de
      manera adecuada.
    6. Establecer los objetivos de la
      formación.
    7. Estudiar el plan de
      lección para anticiparse a las respuestas del grupo y
      preparar experiencias, ejemplos e historias.
    8. Inculcar entusiasmo personal por el
      tema.

    Aunque esto parece obvio, es probable que se recuerde
    haber impartido o asistido a una clase que no se concluyó
    satisfactoriamente, porque se omitió alguno de estos
    puntos.

    Elección del contenido de la
    capacitación.

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    superior

     Planes y Programas

    Áreas Comunes del Contenido de la
    Capacitación.

    La formación de habilidades para ejecutivos,
    directores y profesionales técnicos es lo más
    común, mientras que quienes se encuentran cerca del inicio
    de la escalera jerárquica suelen recibir menos
    atención por parte del departamento de formación.
    Esto no significa que no se forma a los empleados de
    producción, sino que se les forma de maneras que
    están fuera del presupuesto de
    formación formal de la organización. Las
    habilidades que pertenecían a los directores o
    profesionales técnicos pueden convertirse en fundamentales
    para un trabajo de producción efectivo.

    Orientación.

    A menudo la primera experiencia de capacitación
    de los nuevos empleados es su orientación hacia su nuevo
    empresario. Podría preguntarse por qué se analiza
    este punto. La orientación empieza antes de que la persona
    ingrese a la organización, ya que las actividades como el
    reclutamiento,
    las entrevistas previas de trabajo, las entrevistas de
    selección y otras actividades de reclutamiento
    y selección envían señales a los empleados
    potenciales. Sin embargo, la razón por la que se analiza
    esto aquí es que la orientación incluye el
    aprendizaje, así como abandonar ciertos valores,
    actitudes y comportamientos conforme el reclutado aprende las
    metas de la organización, los medios para lograrlas, las
    responsabilidades básicas del puesto de trabajo, los
    comportamientos de trabajo efectivos y las reglas
    laborales.

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    Lluvia de Ideas.

     Desarrollo de la
    Dirección.

    Las habilidades para ejecutivos y directores se
    enseñan más comúnmente por medio de
    programas de capacitación formal, aun cuando muchas de
    estas habilidades se aprenden también mediante las
    experiencias en el puesto de trabajo. A menudo estas habilidades
    son menos observables, y el director que se está formando
    asume una gran responsabilidad para desarrollarlas.

    Elección de los métodos para impartir
    INFORMACIÓN.

    Capacitación en el Lugar de
    Trabajo.

    La mayor parte de la capacitación o formación se
    imparte en el lugar de trabajo, sobre todo en el caso de
    empleados a nivel no directivo. De hecho, es probable que la
    formación en el lugar de trabajo se utilice más que
    la formación fuera de éste; a menudo es informal y
    raras veces aparece en las estimaciones formales de las
    actividades de formación.

    En un programa típico de capacitación en el
    lugar de trabajo, se ubica al recluta en una situación
    laboral real, en donde un empleado experimentado o un supervisor
    demuestran el trabajo y los trucos del oficio. Con la
    formación en el lugar de trabajo se evitan las principales
    dificultades de la formación fuera de éste: falta
    de relevancia y refuerzo en la situación real de
    trabajo.

    Aunque en la situación de trabajo la formación
    suele requerir menor experiencia y se da de manera más
    natural, también tiene sus riesgos. Los empleados novatos
    pueden dañar la maquinaria, producir con calidad
    deficiente, molestarse con los clientes y
    desperdiciar material. Se puede tomar precauciones rigurosas para
    no poner en peligro la seguridad de los demás
    empleados.

    Conferencias.

    Las conferencias consisten en que un instructor presente el
    material a un grupo de aprendices. Éste es el enfoque que
    prevalece en las escuelas y en la mayor parte de los programas de
    capacitación industrial. El desarrollo e
    impartición de las conferencias es relativamente
    económico y éstas pueden resultar efectivas al
    proporcionar conocimientos reales en forma rápida y
    eficiente. Sus desventajas son la naturaleza unilateral de
    la
    comunicación; la indiferencia a las particularidades
    del aprendiz en su estilo, capacidad e interés, y
    la falta de retroalimentación para el aprendiz. Muchas de
    estas dificultades se pueden superar con una conferencia
    competente que combine de manera efectiva la discusión en
    la sesión de aprendizaje. Así mismo, la
    instrucción uno a uno, en la cual un instructor se
    entrevista con un aprendiz a la vez, puede superar muchas de
    estas desventajas. Las pruebas con respecto a la efectividad de
    las conferencias son escasas en comparación con otras
    técnicas, pero su familiaridad y bajo costo ayudan a
    evitar que se les descarte, sólo por ser menos elaboradas
    que otras técnicas.

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    Mesa Redonda.

     Técnicas Audiovisuales

    En este grupo se incluyen las grabaciones, las
    películas y las diapositivas que pueden distribuirse a los
    aprendices y usarse en forma independiente o junto con otros
    métodos de capacitación. La creciente facilidad en
    el uso y la disminución en los precios de las
    cámaras de video y los
    sistemas de audio hacen posible que las organizaciones produzcan
    sus propios videos de capacitación a costos
    relativamente bajos. Los videos con calidad profesional son
    más costosos, pero pueden tener más atractivo e
    impacto.

    La ventaja de las técnicas audiovisuales es su
    capacidad para brindar con rapidez una capacitación
    consistente a una gran cantidad de individuos, sin estar
    constreñidos por los límites de
    tiempo del instructor o por los requisitos de contar con los
    instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las
    técnicas audiovisuales producidas a nivel profesional
    pueden generar también más atención y
    participación, siempre y cuando se construyan bien. Una
    vez producidas, las películas, las diapositivas y las
    grabaciones, su distribución resulta menos costosa.

    Instrucción Programada.

    Este enfoque se refiere a la instrucción que el
    aprendiz por sí mismo va programándose, y que le
    presenta una serie de tareas, además de permitirle evaluar
    el éxito en intervalos durante la formación, y
    proporcionarle retroalimentación sobre las respuestas
    correctas e incorrectas conforme avanza el aprendiz. Los enfoques
    de la instrucción programada se pueden incorporar en
    libros,
    máquinas y en computadoras,
    y la instrucción programada se utiliza para formar en
    cualquier área, desde actividades simples hasta
    actividades complejas de ciertos departamentos. Los programas de
    la instrucción programada pueden proceder por medio de una
    secuencia ordenada de experiencias o bien dividirse desde un
    punto a otro, dependiendo de qué también comprenda
    el aprendiz las diferentes partes del material.

    Instrucción Multimedia
    Asistida por Computadora.

    En este tipo de instrucción se utiliza una computadora
    para presentar el material, evaluar las respuestas del aprendiz,
    proporcionar la retroalimentación apropiada y tomar
    decisiones acerca de qué se presentará más
    adelante, a menudo con base en el patrón de respuestas del
    aprendiz. Por supuesto, esta capacitación es importante
    para los puestos de trabajo en donde los empleados
    trabajarán directamente con computadoras.
    Sin embargo, los avances
    tecnológicos hacen posible presentar el material de
    casi cualquier tema. Las computadoras se pueden relacionar con
    videos, los cuales almacenan el material de audio y video que puede
    presentarse, como un programa de televisión
    o una película. Esta instrucción por medio de
    videos interactivos permite al aprendiz observar y escuchar cosas
    que nunca experimentará en la realidad al
    desempeñar su trabajo.

    La formación con base en la computadora
    comparte muchas de las ventajas de la instrucción
    programada, a la vez que aumenta la posibilidad de adoptar la
    formación al aprendiz, utilizar el audio y video de
    entretenimiento para ilustrar los puntos del aprendizaje y
    proporcionar un atractivo ambiente de formación. Al
    agregar el audio y el video se proporciona una gran flexibilidad
    para enseñar conceptos complejos, y al reducir el gasto de
    impartir la capacitación se pueden compensar los costos de
    desarrollo iniciales.

    La
    MOTIVACIÓN.

    La motivación es una de las tareas administrativas
    más simples pero al mismo tiempo de las más
    complejas. Es simple porque las personas se sienten
    básicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma
    tal que les produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien
    debe ser fácil: simplemente hay que encontrar lo que desea
    y colocarlo como una posible recompensa (incentivo). Sin embargo,
    es allí donde se presenta la complejidad de la
    motivación. Sucede que lo que una persona considera como
    una recompensa importante, otra persona podría
    considerarlo como inútil. De todas formas, sin considerar
    las complejidades de la motivación, no hay duda que el
    desempeño es la base de la administración. Los
    gerentes logran que las personas hagan cosas. Por lo tanto, se
    debe aceptar la complejidad de la motivación como un hecho
    de la vida y analizar que es lo que se sabe con respecto a
    motivar a los empleados.

    Un modelo de expectativas del proceso de
    MOTIVACIÓN.

    Para motivar a los empleados no es suficiente ofrecerles algo
    para satisfacer sus necesidades importantes. La razón para
    esto es que a fin de que se sientan motivados, deberán
    estar también razonablemente convencidos de que tiene la
    capacidad para obtener la recompensa.

    Víctor Vroom desarrolló una teoría de
    las expectativas para la motivación
    que toma en
    consideración las expectativas de éxito de la
    persona. Básicamente afirma que la motivación
    ocurrirá si suceden dos cosas:

    • Si la valencia o valor del
      resultado particular es muy elevado para la persona.
    • Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente
      buenas para lograr el trabajo y obtener el resultado.

    La teoría de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no
    todas las investigaciones
    la sustentan, muchas si lo hacen. En resumen, el modelo de
    expectativas de Vroom afirma que las personas están
    motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que
    les producirá recompensas. Sin embargo, en la
    motivación es más fácil hablar que hacer, ya
    que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades.

    ¿Qué quieren las personas?

    Abraham Maslow y la
    jerarquía de las necesidades:

    Abraham Maslow afirma que el hombre tiene
    cinco categorías básicas de necesidades:
    fisiológicas, de seguridad, sociales, de estimación
    y autorrealización. Señala que estas necesidades
    forman una jerarquía de necesidades o escala y que cada
    una de ellas se activa solamente cuando la necesidad del nivel
    inmediato inferior está razonablemente satisfecha.

    • Necesidades Fisiológicas. El nivel más
      bajo de la jerarquía de Maslow
      contiene las necesidades fisiológicas. Se trata de las
      necesidades más elementales que todos tenemos; por
      ejemplo, la necesidad de alimentos,
      bebida, abrigo y descanso.
    • Necesidades de Seguridad. Cuando se satisfacen
      razonablemente las necesidades fisiológicas, entonces se
      activan las necesidades de seguridad. Se convierten en las
      necesidades que la persona trata de satisfacer, las necesidades
      que lo motivan. Son necesidades de protección contra el
      peligro o la privación.
    • Necesidades Sociales. Una vez que las necesidades
      fisiológicas y de seguridad de una persona están
      satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no motivan la conducta.
      Ahora las necesidades sociales se convierten en los motivadores
      activos de
      la conducta, necesidades como las de afiliación, de dar
      y recibir afecto y de amistad.
    • Necesidades de Estima. A continuación en la
      jerarquía están las necesidades de estima, que
      Douglas McGregor interpretó de la siguiente manera:
    1. Las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de autoconfianza, de
      independencia, de logro de confianza y de
      conocimiento.
    2. Las necesidades que se relacionan con la
      reputación de la persona; necesidades de status, de
      reconocimiento, de aprecio, del respeto
      ganado ante los compañeros.

    Una de las grandes diferencias entre las necesidades de
    estima y las fisiológicas, de seguridad y sociales es
    que las primeras pocas veces quedan satisfechas. Por lo tanto,
    de acuerdo con Maslow, las personas tienen un apetito constante
    por un mayor logro, mayor conocimiento y más
    reconocimiento. Sin embargo, como las otras necesidades, las de
    autoestima
    solamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades
    del nivel más bajo han quedado razonablemente
    satisfechas.

    • Necesidades de Autorrealización. Finalmente,
      existe una última necesidad, necesidad que solamente
      empieza a dominar el comportamiento de la persona una vez que
      las necesidades de nivel más bajo están
      razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de
      autorrealización o satisfacción, la necesidad que
      tenemos todos de convertirnos en la persona que creemos poder
      llegar a ser.

    Frederick Herzberg y la teoría de la
    motivación de los factores
    motivadores-higiénicos:

    Frederick Herzberg divide la jerarquía de Maslow en un
    nivel de necesidades inferior (fisiológico, seguridad,
    social) y uno superior (estima, autorrealización), y
    afirma que la mejor manera de motivar a alguien es ofrecer la
    satisfacción de las necesidades de nivel superior.
    Herzberg afirma que ofrecer a una persona un aumento o mejores
    condiciones de trabajo, no es la manera de motivarlo, ya que las
    necesidades de nivel bajo quedan satisfechas rápidamente,
    y una vez que están satisfechas, la única manera de
    motivarla es ofrecerle todavía más dinero o
    condiciones de trabajo aún mejores en un proceso
    interminable.

    Según Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien
    es estructurar el puesto en forma tal que la persona tenga una
    sensación de logro al realizarlo. Posteriormente, al
    desempeñar el puesto, la persona estará motivada a
    seguir tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer
    necesidades de orden superior para elementos como el logro y el
    reconocimiento.

    • Factores Higiénicos y Motivadores. Con base
      en sus estudios, Herzberg cree que los factores (a los que
      llama factores de higiene) que
      pueden satisfacer las necesidades de nivel bajo son diferentes
      de aquellos (que conoce como motivadores) que pueden satisfacer
      las necesidades de nivel superior de la persona. Afirma que si
      los factores de higiene (como
      mejores condiciones de trabajo, salario y supervisión) son inadecuados, los
      empleados se sentirán insatisfechos. Sin embargo, y esto
      es extremadamente importante, añadir más de estos
      factores de higiene al puesto es una manera equivocada de
      tratar de motivar a alguien, ya que las necesidades de nivel
      inferior quedan satisfechas rápidamente, y una vez
      satisfechas, se tendrá que aumentar la oferta para
      motivar más a esa persona.

    Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el contenido del
    puesto o factores motivadores (como las oportunidades de logro,
    reconocimiento, responsabilidad y empleos con más retos)
    pueden motivar a los empleados. Eso se logra debido a que se
    apela a las necesidades de nivel superior de los empleados para
    obtener el logro y la autoestima. Se trata de necesidades que
    nunca quedan completamente satisfechas y por las que la
    mayoría de las personas tienen un apetito infinito.

    CONCLUSIONES.

    El principal desafío que enfrenta la sociedad es el
    mejoramiento continuo de las organizaciones que la integran. La
    administración de los recursos humanos existe para mejorar
    la contribución de las personas a las
    organizaciones.

    Para llevar a cabo su función,
    los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos
    múltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario
    hacer frente a necesidades sociales, de la organización y
    personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades
    diversas del personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y
    conservar una fuerza laboral eficaz.

    A lo largo de este proyecto, se
    establecieron algunos enfoques para la administración de
    los recursos humanos. Entre estos aspectos fundamentales se
    cuentan:

    • Enfoque de los Recursos Humanos. El objetivo de esta
      disciplina
      es la administración del recurso más importante
      para toda la sociedad: los
      hombres y las mujeres constituyen el elemento básico
      para que la organización pueda lograr sus objetivos. La
      eminente dignidad de la persona humana nunca debe perderse en
      el proceso de alcanzar los objetivos de una
      organización. Sólo mediante una cuidadosa
      atención a las necesidades humanas puede crecer y
      prosperar cualquier organización.
    • Enfoque Administrativo. La administración
      adecuada de los recursos humanos es responsabilidad de todo
      gerente. El departamento de recursos humanos existe para apoyar
      y asesorar a la gerencia mediante sus técnicas y
      conocimientos especializados. En último término,
      el desempeño y bienestar de cada empleado son
      responsabilidad tanto de su supervisor inmediato como del
      departamento de recursos humanos.
    • Enfoque Proactivo. La administración de
      recursos humanos puede incrementar su contribución a los
      empleados, a los gerentes y a la organización en
      general, mediante la anticipación adecuada de los
      desafíos que enfrentará. Cuando sus esfuerzos
      solamente son reactivos, pueden agrandarse los problemas y es
      posible que se pierdan oportunidades.

    Las acciones de las personas están siempre basadas en
    parte en sus suposiciones básicas, y es por eso qué
    es tan importante desarrollar una filosofía general para
    la administración de recursos humanos. Los factores que
    influyen en la filosofía propia de la
    administración de recursos humanos incluyen las
    experiencias pasadas, la educación y los
    antecedentes: la filosofía de la alta
    administración, las suposiciones básicas que se
    tengan sobre las personas y la necesidad de motivar a los
    subordinados y mejorar el desempeño y la productividad en
    el trabajo.

    Existen muchos tipos de pruebas de personal en uso, incluyendo
    las pruebas de inteligencia, las de capacidades físicas,
    las de rendimiento, las pruebas de aptitud, los inventarios de
    interés y las pruebas de personalidad.

    Para que una prueba de selección sea útil, las
    calificaciones de la misma deberán estar relacionadas de
    manera predecible con el desempeño en el empleo; es
    necesario validar la prueba. Esto requiere cinco pasos:

    1. Análisis del puesto.
    2. Elegir las pruebas.
    3. Aplicar la prueba.
    4. Relacionar las calificaciones de la prueba con los
      criterios.
    5. Revalidar la prueba y hacer una validación
      cruzada.

    En el presente proyecto se
    analizaron algunos principios del
    aprendizaje que deben entender todos los gerentes de recursos
    humanos. Las normas incluyen
    hacer que el material sea significativo, organizándolo en
    trozos significativos y que utilice términos familiares
    así como ayudas visuales; es necesario contemplar la
    posibilidad de transferencia en la capacitación, ofrezca
    retroalimentación, trate de motivar a la persona en
    entrenamiento
    e incluya práctica y repetición.

    La capacitación en el puesto de trabajo es una metodología de capacitación
    técnica. Podría incluir el método de
    sustitución, la rotación en los puestos o
    asignaciones especiales y comités. En cualquier caso, debe
    incluir cuatro pasos: preparación para el empleado,
    presentación de la operación, pruebas de
    desempeño y un seguimiento. Otros métodos de
    capacitación son, a saber, técnicas audiovisuales,
    pláticas y la instrucción con apoyo de
    computadoras.

    Básicamente las personas están motivadas o se
    sienten impulsadas a comportarse de cierta manera que sienten les
    producirá recompensas. Por lo tanto, existen dos
    requerimientos básicos para motivar a alguien:

    1. El incentivo o recompensa debe ser importante para la
      persona.
    2. Esa persona deberá sentir que probablemente el
      esfuerzo de su parte le producirá la recompensa. Esta es
      la esencia de la teoría de expectativas para la
      motivación de Vroom.

    Abraham Maslow afirma que las necesidades de las personas
    pueden presentarse en una jerarquía. Cada necesidad
    sucesiva hacia arriba no surge hasta que la necesidad
    inmediatamente inferior está satisfecha. En orden
    ascendente en la jerarquía las cinco necesidades de Maslow
    son: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de
    autorrealización.

    Herzberg afirma que los factores del trabajo que coadyuvan a
    producir satisfacción y motivación en el puesto son
    separados y diferentes a los que producen insatisfacción
    en el mismo. Los que producen insatisfacción (si no
    están presentes) son los factores higiénicos.
    Incluyen factores "extrínsecos" como la
    supervisión, las condiciones de trabajo y el salario. Los
    factores que producen satisfacción y motivación (si
    están presentes) son los factores "intrínsecos"
    como el logro y el reto.

    Motivar a alguien depende de lo que esa persona desea. A
    continuación se encuentran algunas cosas importantes que
    hay que tener en consideración sobre lo que las personas
    desean, sobre cuáles son sus necesidades:

    1. Las personas tienen muchas necesidades diferentes.
    2. Una necesidad satisfecha no es un motivador.
    3. Las necesidades están estructuradas en una
      jerarquía de dos niveles.
    4. Las necesidades difieren en cuanto a lo que las
      satisface.
    5. En un momento dado se activa más de una
      necesidad.
    6. El dinero
      responde a varias necesidades diferentes.
    7. Las personas también tienen una gran necesidad de
      recibir un trato equitativo.

    Bibliografía
    Utilizada

    1. Idalberto Chiavenato: Administración de Recursos
      Humanos (Capitulo II)
    2. Kenneth Blanchard – Paul Hersey: La
      administración y el comportamiento humano (Capitulo II y
      III)
    3. Stephen Robbins: Comportamiento
      Organizacional (Capitulo V)
    4. Keith Davis – John Newstrom: Comportamiento humano en
      el trabajo (Capitulo VI)
    5. Santiago Lazzatti: Managment. Funciones,
      estilos y desarrollo (Capitulo III)
    6. Gary Kreps: La
      comunicación en las organizaciones (Capitulo
      VIII)
    7. Waterman y Peters: En busca de la excelencia (Capitulo
      III)
    8. Curso McGraw Hill de Managment (Capitulo VII)
    9. Frederick Herzberg: Revista de
      Administración de Empresas: "Una vez mas
      ¿Cómo motiva usted a su personal?"
    10. Revista managment y gestión: Articulo "Como no desmotivar y
      motivar"
    11. Revista Gestión Volumen 3,
      Numero 2, Mar-Abr 1998: Articulo "El capital
      intelectual"
    12. Revista Gestión Volumen 4,
      Numero 2, Mar-Abr 1999: Articulo "Peligro:
      Compañía tóxica"
    13. Revista Gestión Volumen 1, Numero 1, Ene-Feb 1996:
      Articulo "Claves para motivar al empleado"
    14. Administración de los Recursos Humanos , Sherman
      Bohlender,
    15. Administración de los Recursos Humanos, Fernando
      Arias Galicia.
    16. Administración total para las organizaciones del
      tercer milenio, Carlos Reza Trocino, Ed. PAE

     

    Javier E. Gòmez Guevara

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