Áreas Clave de Análisis y Toma de Decisiones en la función de Producción / Operaciones

Tipo de trabajo: Teórico (Journalistic)

Para poder cumplir con los objetivos y misión competitiva, es necesario establecer una serie de políticas que desemboquen en un patrón coherente para la toma de decisiones. Estas políticas se formulan para las distintas áreas de decisión en que esté dividido el departamento de producción. A pesar de que las decisiones que se toman en el ámbito de las operaciones son básicamente las mismas en todas las empresas (con las peculiaridades lógicas de cada sistema productivo) no ocurre lo mismo con la clasificación que cada una hace de las áreas de decisión. Así, según Fernández Sánchez y Fernández Casariego (1988), "...la clasificación de las áreas de decisión no es única, ya que cada empresa tiene su propia organización interna".

Algunos autores han desarrollado diferentes listas de áreas de decisión estratégicas en fabricación. En la Tabla 1.1. se muestran cuatro de las listas más conocidas y divulgadas en la literatura. Varios estudios demuestran que hay una estrecha correspondencia entre estas listas y las áreas de decisión usadas por los directivos de fabricación en las empresas (Schroeder, Anderson y Cleveland, 1986); (Ward, Miller y Vollmann, 1988).

Fuente: Leong, Snyder y Ward (1990; pág. 113).

Las áreas de decisión se han subdividido en dos grupos: áreas de decisiones estructurales y áreas de decisiones infraestructurales, según la taxonomía sugerida por Hayes y Wheelwright (1984) para diferenciar en alguna medida su impacto sobre el sistema de producción. Ambos tipos de decisiones son iguales de importantes y juntas conformarán la estructura de la estrategia de producción que efectivamente está siguiendo la empresa.

Las decisiones de naturaleza estructural se caracterizan fundamentalmente por tener un impacto a largo plazo, por la dificultad en retroceder o deshacerlas una vez que se han iniciado y estén en ejecución y, al hecho de que precisan un monto de inversión importante en capital para llevarlas a cabo, modificarlas y/o ampliarlas. Están relacionadas con la tecnología de los procesos, las instalaciones y su capacidad productiva; y se vinculan a cambios más bien radicales. En cambio las de naturaleza infraestructural, son consideradas decisiones más tácticas que abarcan muchas decisiones cotidianas, están relacionadas con aspectos operativos específicos de las empresas y no precisan grandes inversiones en bienes de capital. Estas últimas están relacionadas con los sistemas y procedimientos que se utilizan en la organización y se asocian a cambios más bien incrementales.

Ahora bien, cualquiera que sea el tipo de decisión, tanto estructural como infraestructural, tienen impactos acumulativos de similar trascendencia para la estrategia de producción; incluso las infraestructurales que son consideradas de menos impacto financiero para el sistema, pueden ser tan difíciles y costosas de cambiar como las estructurales. Todas estas áreas de decisión están muy interrelacionadas y con el tiempo la dirección ha de adoptar decisiones en todas ellas (ver tabla arriba) cada una de las cuales presenta una variedad de opciones y puede tener un impacto importante en la capacidad de la función de producción para implantar y apoyar la estrategia de negocio de la empresa. A continuación, y sin ánimo de ser exhaustivos, se comentan brevemente algunas de estas áreas claves de decisión estratégicas.

Las políticas relacionadas con las instalaciones afectan al tamaño y la localización de las fábricas. Tamaño y localización son decisiones que se deben tomar conjuntamente, ya que los costes de fabricación están relacionados con el tamaño – a través de las economías de escala y de alcance – y los costes de transporte con la localización (Schmenner, 1979). Ambos configuran el costo total del producto en el mercado. Respecto al tamaño, la dirección puede optar entre fábricas grandes y fábricas pequeñas.

Las empresas mantienen fábricas integradas, de gran tamaño, con el fin de alcanzar economías de escala y obtener así elevados volúmenes de componentes y productos a costes muy bajos. Por el contrario, al limitar el tamaño de las fábricas (por ejemplo, subcontratando en el exterior componentes que se fabrican internamente) es posible disminuir el número de niveles jerárquicos y obtener una estructura organizativa más plana, con objeto de desarrollar una estructura flexible que fomente la innovación y permita reaccionar rápidamente antes cambios en el entorno. Esta tendencia a la reducción en la dimensión de la fábrica se ve favorecida por la introducción de nuevas tecnologías.

La localización, en ocasiones, es una alternativa al tamaño, ya que la empresa puede optar entre crecer en el mismo lugar o a través de localizar nuevas plantas (Schmenner, 1982). Existen diferentes estrategias de localización, siendo la más frecuente la fábrica de producto: las plantas productivas, separadas entre sí, fabrican distintos productos o líneas de producto, atendiendo cada planta a un mercado específico de la empresa.

Las fábricas de proceso, actúan como suministradoras de una o más fábricas de montaje final. Las fábricas multiproducto, atienden un mercado determinado con la oferta total de productos de la empresa. Las fábricas de aplicaciones generalizadas, mantienen una alta flexibilidad para adaptarse a los cambios constantes, según necesidades del producto. Por otra parte, la creciente globalización económica provoca que las empresas tiendan a la formación de redes de fábricas internacionales situadas en diversos países principalmente con tres propósitos: 1) acceder a los factores de producción de bajo coste, 2) acceder a nuevos mercados y, 3) para acceder a los recursos tecnológicos locales.

La capacidad se define como el máximo output por periodo que puede obtenerse con los recursos actuales en condiciones de operación normales; está, por tanto, relacionada con la cantidad y variedad de productos fabricados. La dirección debe elegir entre fabricar una gran variedad de productos en pequeños volúmenes para satisfacer a la mayoría de los segmentos del mercado o, por el contrario, fabricar una pequeña variedad en volúmenes considerables para atender segmentos de mayor dimensión. Es preciso que el volumen previsto de output supere la capacidad de equilibrio con vistas a rentabilizar la producción y que las fábricas se diseñen de acuerdo a un óptimo de explotación. Las decisiones de capacidad, influyen en el tamaño y la localización de las plantas, a través de las estrategias de expansión y/o contracción de la capacidad.

En relación con la tecnología de proceso, las empresas pueden optar entre alcanzar una elevada eficiencia o una alta flexibilidad, dos objetivos que se han considerado incompatibles durante mucho tiempo. La máxima eficiencia se alcanza fabricando elevados volúmenes de productos homogéneos, favoreciendo el empleo intensivo de capital y trabajo. Este enfoque de la producción fomenta – o está fomentado – por el uso de capital y trabajo altamente especializado, factores que carecen prácticamente de utilidad si no se emplean en la tarea a la que están destinados, desarrollando una forma de concebir la producción en la que se trata de minimizar los tiempos improductivos en el uso del capital. La alta flexibilidad, por el contrario, se logra con la utilización de máquinas de propósito general (versátiles) y personal cualificado que actúa con cierto grado de autonomía (Hayes y Wheelwright, 1984; Utterback, 1994).

En relación con el desarrollo de nuevos productos, algunas empresas consideran que el área de producción no tiene nada que aportar al proceso de investigación y desarrollo (I+D). No obstante, muchas empresas actualmente tienden a adoptar un nuevo enfoque para el desarrollo de los productos denominado ingeniería simultánea o concurrente (o también paralela). La ingeniería simultánea utiliza un equipo multidisciplinar formado por especialistas en todas las actividades necesarias para el desarrollo, fabricación y comercialización de un nuevo producto, incluyendo asesores legales, expertos en finanzas, controladores de costes y de elaboración de presupuestos (De Meyer et al., 1994). Estos trabajan simultáneamente en todas las etapas del proyecto y actúan conjuntamente de forma continua. Una parte del personal involucrado en el proyecto permanece estable desde el inicio hasta el final de éste, compartiendo habilidades, experiencia y conocimientos durante el periodo de desarrollo (Takeuchi y Nonaka, 1986). Otros programas que también involucran al área de producción en el desarrollo de productos son la formación de equipos de diseño para fabricabilidad (Design for manufacturability: DFM), equipos de diseño para el montaje (Design for Assemble: DFA) y los equipos de análisis del valor y rediseño del producto.

Por otra parte, la fabricación modular, también altera la filosofía del diseño del producto: en lugar de diseñar cada producto de forma separada, se trata de aprovechar los componentes, estandarizando módulos que sirvan para otros productos. De esta forma, es posible lograr reducciones de costes al fabricar elevados volúmenes de partes o componentes básicos que serán utilizados en el ensamblaje posterior de una gran diversidad de productos, también se facilita el proceso de diferenciación retardada (personalización al final de la fabricación) y se reduce el time to market, de los nuevos productos.

Muchas empresas han perseguido la integración vertical, desarrollando internamente el mayor número posible de actividades con el fin de alcanzar economías de escala y minimizar costes de transacción. Asimismo, han mantenido relaciones de oposición con sus proveedores o subcontratistas, en la medida en que negocian la reducción de los precios, adquiriendo los componentes suministrados por un gran número de proveedores y fomentando la competencia entre ellos (Stuckey y White, 1993). Por otra parte, las empresas también tienden a subcontratar cada vez más actividades (outsourcing), de forma que sólo realizan internamente aquellas actividades de su cadena de valor (Porter, 1985) que proporcionan alguna ventaja competitiva, es decir, un valor fuera de lo común a sus clientes (Quinn y Hillmer, 1994).

En este sentido, se observan las siguientes tendencias: a) incremento de la actividad industrial subcontratada al exterior, o lo que es lo mismo, reducción de los niveles de integración vertical; b) reducción del número de proveedores directos de cada materia prima o componente; c) establecimiento de relaciones de colaboración /asociación a largo plazo con proveedores (comakership); d) recepción de los pedidos de forma frecuente, en pequeñas cantidades y en el momento que se requiere su incorporación en el proceso de fabricación; y e) colaboración con los proveedores en el diseño y mejora de la calidad de los componentes (Burt, 1989; García, 1995).

En algunas fábricas, las tareas están altamente fraccionadas y especializadas, definidas de forma rígida y realizadas de manera independiente (sin la perspectiva del todo). En ellas, predomina la delimitación estrecha de las actividades a realizar por los trabajadores, quienes repiten constantemente un número ilimitado de tareas rutinarias y permanecen en un mismo puesto de trabajo el mayor tiempo posible, con el fin de conseguir las ventajas derivadas de la experiencia y la especialización. Se definen de forma precisa las competencias del puesto y existe una estructuración jerárquica de control, autoridad y comunicación. Se supone que la jerarquía posee la información y los conocimientos, y se valora más la especialización que los conocimientos generales. Bajo estas pautas, las fábricas se organizan de manera burocrática, con gran número de normas y procedimientos que deben ser cumplidos de forma estricta; asimismo, se mantienen numerosos niveles jerárquicos, fluyendo las decisiones de arriba abajo (top-down), por lo que los trabajadores tienen poca autonomía en sus puestos de trabajo. En este tipo de fábricas, de considera al sistema de producción como un centro de costes y se mantiene un estilo directivo autocrático, apoyado en la autoridad y la sanción, que utiliza personal de apoyo para que le asesore en las actividades de planificación y programación.

Por el contrario, la estructura organizativa de determinadas fábricas se caracteriza por la escasa formalización, con una redefinición constante de las tareas y una alta interdependencia entre ellas. Se trata de plantas y/o fábricas poco jerárquicas, que asumen que los conocimientos para solucionar problemas están repartidos por toda la organización, por lo que están escasamente centralizadas y favorecen la comunicación tanto horizontal como vertical. Se aprovecha intensamente la «expertise» de los niveles inferiores de la estructura. Tienen una alta complejidad y conceden a los compromisos con las tareas y los objetivos de la organización un valor mayor que a la lealtad y la obediencia. Estas fábricas consideran al sistema de producción como un centro de beneficios y tienen un estilo de dirección participativo y motivador. Así mismo, la estructura organizativa orgánica favorece y sustenta la puesta en marcha de la reingeniería de procesos, tal como describen Hammer y Champy (1993).

En algunas fábricas las políticas de recursos humanos tienden a fragmentar el puesto de trabajo, separando el hacer del pensar, definen las tareas con exactitud y asignan una responsabilidad individual (Niebel, 1982). Los salarios se estructuran en función del puesto de trabajo, son principalmente fijos y contemplan la antigüedad. Se utilizan procedimientos uniformes de evaluación con objeto de controlar el desempeño del trabajador. Las relaciones entre empresario y trabajador son de enfrentamiento y los contratos son explícitos, rígidos y a corto plazo. Sólo se transmite al personal la información estrictamente necesaria; las sugerencias de los empleados tienen escasa repercusión. A los trabajadores se les considera como un coste variable y son susceptibles de ser despedidos sin ningún reparo cuando las circunstancias así lo requieran y exijan (down-sizing) (Bruton et al., 1996). Las contrataciones se realizan según las necesidades, sin que haya trato preferencial para ex-empleados. La selección del personal la realiza de forma centralizada el departamento de recursos humanos, atendiendo a procedimientos técnicos y valorando exclusivamente las calificaciones y los conocimientos profesionales. La formación es de tipo individual y específica para el puesto de trabajo. En suma, la gestión del personal se basa en la sumisión del trabajador a la empresa y no tiene en cuenta estrategias más integradas y basadas en aspectos socio-sicológicos (Avella et al., 1999).

Otras empresas, optan por implementar una política de personal muy diferente a la anterior, la que incluye, entre otras, las siguientes peculiaridades. Los trabajadores desempeñan una amplia variedad de tareas y trabajos y están dotados de la necesaria polivalencia y multioficio (ampliación del trabajo). Los trabajadores rotan por diferentes puestos y operaciones, de forma tal, que adquieren «expertise» y aprendizaje en varias actividades distintas. Se hace énfasis en las acciones preventivas para reducir y evitar errores. La toma de decisiones es mayormente descentralizada, dotando a los operarios de mayor autonomía y responsabilidad, no sólo en la ejecución de las operaciones, sino también en su diseño (enriquecimiento del trabajo). Se hace énfasis en los programas de formación convirtiéndose el personal en el verdadero activo fijo de la empresa.

Asimismo se enfatiza el trabajo en equipo en detrimento del individual. Los sueldos tienden a ser variables y en función de las calificaciones que posea el personal y del rendimiento obtenido. No sólo existen incentivos individuales, sino que también se incentiva el rendimiento del trabajo en equipo. Existe un compromiso serio de evitar el despido y hay un apoyo continuado a los empleados cesados. La selección del personal es atendiendo a la adecuación del candidato a la cultura de la organización, y participan activamente el supervisor y el equipo de trabajo al cual se incorporará. Predomina una gestión orientada hacia las personas y el proceso, y los contratos laborales son implícitos, flexibles con perspectiva a largo plazo. Estas políticas, que afectan a la gestión de los recursos humanos y, en consecuencia, a la estructura organizativa de las empresas, subrayan la importancia de la cultura de la empresa en la creación de una ventaja competitiva a través del desarrollo del conocimiento, a la par que hacen hincapié en los mecanismos que aumentan el compromiso del trabajador con la organización; estas prácticas se suelen denominar "empowerment" (Robinson, 1997; Gómez, Balkin y Cardy, 1998).

En algunos sistemas de producción, el control y la garantía de la calidad se centran en la reducción de los defectos que incorporan los productos que llegan al cliente final. En este sentido, la dirección se centra en la producción y el control de la calidad, y tiene por objetivo inspeccionar los productos y reducir los defectos. La responsabilidad de la calidad es de tipo funcional y recae básicamente en el departamento de calidad (Stuart et al., 1996), que depende invariablemente del director de producción o de ingeniería, por lo que tiene escaso poder dentro de la organización (Garvin, 1993).

Sin embargo, las fábricas tienen la opción de adoptar un enfoque de la calidad centrado en la empresa y con base en el proceso; se trata de evitar los defectos reduciendo al máximo todo tipo de errores en la ejecución de las tareas. Este planteamiento atiende tanto a las necesidades del cliente externo como a las del cliente interno (Ishikawa, 1987). Para ello se delega en el operario la responsabilidad del control de la calidad de los productos que transforma y del mantenimiento de los equipos que están bajo su control.

El departamento de control de la calidad se ocupa fundamentalmente de las tareas de apoyo y de la formación, y su director puede tener el rango de vicepresidente o al menos depender directamente del director de fábrica (Garvin, 1993). Esta gestión se basa en la inspección preventiva, y se hace igualmente hincapié en la mejora continua para perfeccionar las características técnicas de los productos actuales, reducir los costes de producción, y en general, incrementar la productividad (Bessant et al., 1994). La dirección valora las aportaciones del personal en la solución de problemas de calidad; para ello, facilita su participación a través de los círculos de calidad y los buzones de sugerencia. También tiende a considerar que la calidad es más una función del buen diseño que del control en la línea de producción (Taguchi y Clausing, 1990).

Respecto a la planificación y control de la producción se puede optar entre la descentralización y la centralización. Con la descentralización, la alta dirección emite una directriz inicial indicando qué productos habrán de fabricarse en cada lugar y delega en los directores de fábrica la planificación de las existencias necesarias para atender los pedidos de los clientes y de otras fábricas. En la centralización, la alta dirección toma decisiones utilizando datos agregados, decisiones que orientan y limitan las que se adoptan en el siguiente nivel. Estas, a su vez, orientan y limitan las decisiones, aún más detalladas, del nivel inferior, hasta llegar a los capataces y/o supervisores, que efectúan la asignación de las tareas concretas y se ocupan de su realización.

En la planificación y control, la fábrica puede optar entre un sistema de empuje (push) o un sistema de arrastre (pull). El «sistema push» más empleado en la actualidad es el sistema de planificación de las necesidades de materiales (Material Requirement Planning: MRP), el cual es un sistema de empuje que inicia la producción anticipándose a la demanda futura. El sistema MRP desintegra todo el proceso de fabricación de los productos en sus operaciones componentes formando la ruta de procesamiento. Luego prevé la demanda a medio y largo plazo, el tiempo necesario para satisfacerla y los materiales requeridos. El MRP ordena fabricar de acuerdo con la entrega programada del producto final, por lo que es necesario disponer de una previsión de la demanda de cada producto, y que el número de todos y cada uno de los productos o componentes sea exacto (Vollmann et al., 1995).

Un sistema más completo e integrador, que incorpora las limitaciones de capacidad, es el nuevo MRPII. El «sistema pull», en cambio, opera en función de la demanda en cada momento del tiempo. Es una producción donde la demanda tira o arrastra el sistema de producción, de tal forma, que se tiende a no fabricar nada sin existir previamente un requerimiento expreso del cliente (bien sea el cliente externo o consumidor final, ó el proceso siguiente en la cadena de operaciones). La producción se planifica para un corto periodo de tiempo y se tiende a reducir, y/o a eliminar de ser posible, los inventarios de materiales iniciales, en curso, y de productos terminados (Shingo, 1989; Ohno, 1991). El sistema pull más conocido es el sistema just-in-time o la producción ajustada como también se le conoce. Es preciso destacar, que en fin, el sistema de planificación y control de la producción que se decida implementar dependerá, fundamentalmente, del tipo de sistema o configuración productiva que se adopte en la fábrica.

Ingeniero Industrial por la Universidad Central de Las Villas (UCLV).

Diplomado en Administración y Dirección de Empresas.

Magíster (MSc) en Creación, Estrategia y Gestión de Empresas por la Universidad Autónoma de Barcelona, España.

Doctor (PhD) en Ciencias Técnicas por la Universidad Central de Las Villas (UCLV).