Monografias.com > Administración y Finanzas > Recursos Humanos
Descargar Imprimir Comentar Ver trabajos relacionados

Autoconocimiento: La gran asignatura pendiente




Enviado por enebral



    La gran asignatura
    pendiente

    1. El
      autoengaño
    2. Feedback
    3. Dimensiones del
      autoconocimiento
    4. Y también
      autoconfianza
    5. Cierre

    Conocerse bien a uno mismo es muy importante para todos:
    viene a ser un indicador de la madurez personal. En
    la empresa
    resulta especialmente inexcusable para los directivos. Como se
    recordará, se trata del mandato délfico en que
    tanto insistió Sócrates:
    "Gnothi Seauton". Más –bastante más–
    recientemente, han sido los expertos en inteligencia
    emocional y desarrollo de
    directivos los que han insistido en la necesidad de que nos
    conozcamos mejor, evitando el temible autoengaño.
    Difícilmente podríamos mejorar nuestro rendimiento
    si no fuéramos bien conscientes de lo que nos falta, y aun
    de lo que nos sobra, en nuestro perfil profesional. Pero no se
    trata sólo de conocer nuestras fortalezas y debilidades:
    también de reconocer y gestionar bien nuestras emociones, y de
    cultivar la seguridad o
    confianza en nosotros mismos. Si además de confiar en
    nosotros mismos, conseguimos que los demás también
    lo hagan y que, en correspondencia, inspiren nuestra confianza,
    esa parece la clave de la sinergia
    organizacional; pero empecemos por el necesario
    autoconocimiento.

    Son ciertamente muchos los expertos que insisten en la
    importancia que para los directivos adquiere la conciencia de
    sí mismos; entre ellos, los estudiosos de la inteligencia
    emocional: Bar-On, Salovey, Mayer, Goleman, Boyatzis, Caruso,
    Cooper, Sawaf, Parker, Handley, Higgs, Dulewicz… Para
    todos, el
    conocimiento de uno mismo (self-awareness) constituye una
    importante dimensión de la inteligencia
    emocional. En definitiva, una persona
    emocionalmente inteligente, además de relacionarse bien
    con los demás y comprenderlos (habilidades
    interpersonales), se conoce y se "relaciona" bien consigo misma
    (atributos intrapersonales). Tampoco escapa el autoconocimiento y
    la seguridad en
    sí mismo a los expertos en liderazgo
    empresarial: Drucker, De Pree, Bennis, Kotter, Kouzes, Posner,
    Rost, Conger, Tichy… Difícilmente se podrá
    confiar en un directivo si él mismo no lo hace, o si lo
    hace sin haber superado la asignatura del autoconocimiento (y
    pasar luego las revisiones periódicas).

    El
    autoengaño

    Habíamos hablado del "autoengaño"
    (oportuna referencia aquí al libro "El
    punto ciego" de Daniel Goleman, y de paso a la gran
    contribución de este autor a la difusión del
    concepto de
    inteligencia
    emocional). Con el "autoengaño" queremos referirnos al
    peligro de poseer una exagerada visión de nuestras
    capacidades y quizá una cierta ignorancia de nuestros
    defectos y excesos. Parece un riesgo entre
    personas que han destacado sensiblemente en alguna actividad,
    porque algunos podrían pensar que son buenos para casi
    todo. Hablando concretamente de los directivos, el haber tenido
    algún éxito
    importante presume, pero no asegura necesariamente, éxitos
    posteriores. Como tampoco cabe pensar que, por saber más
    de algo, se sabe más de todo. Sin duda ha de hacerse una
    buena gestión
    de éxitos y fracasos; pero también una buena
    digestión, para estar en condiciones de pasar la siguiente
    revisión periódica del
    autoconocimiento.

    Autoengañarse (como consecuencia de
    éxitos anteriores) puede llevar a los directivos a
    disfunciones como las recogidas en el cuadro nº
    1.

    Según Robert E. Kaplan, un directivo con estos
    rasgos está orientado al fracaso, aunque los mismos sean
    resultado de una mala digestión de éxitos
    anteriores. Pero un directivo que se conozca bien a sí
    mismo difícilmente se caracterizará por estos
    rasgos de torpeza emocional. Nosotros no hemos hecho
    ningún estudio formal que lo demuestre, pero creemos que
    los directivos sinceros también lo suelen ser consigo
    mismos; no es que el autoengaño sea deliberado, pero nos
    ha parecido que los directivos que hacen de la mentira o el
    cinismo una herramienta de gestión
    (hemos conocido algunos, aunque fueran minoría) tienen, en
    general, una equivocada noción de sí
    mismos.

    1. Disfunciones
    propias del autoengaño en los altos
    directivos

    • Incapacidad para reconocer
      errores.
    • Arrogancia.
    • Sed de poder.
    • Rechazo a las críticas.
    • Narcisismo.
    • Persecución de objetivos
      poco realistas.
    • Huida hacia arriba.
    • Jactancia.
    • Necesidad de parecer perfecto.
    • Hábito de trabajo compulsivo.
    • Juicio a las personas en términos de
      blanco/negro.

    Feedback

    Hemos de insistir en que si nos autoengañamos, no
    lo sabemos o no queremos saberlo; es decir, no somos plenamente
    conscientes de ello. Algunos (no pocos) creemos que somos de una
    determinada manera y que hacemos las cosas bien, pero a veces se
    nos escapa la realidad. No parece gratuito que en los
    últimos años se haya extendido el feedback
    multifuente o feedback de 360º en las empresas. Un buen
    directivo identifica sus mejores fuentes
    (rigurosas y sinceras, aunque respetuosas) y promueve
    especialmente el feedback procedente de ellas; sabe que entre las
    mismas pueden estar sus colegas, sus superiores
    jerárquicos, sus colaboradores… y aun su pareja. Si no
    somos suficientemente autocríticos, por lo menos hemos de
    ser receptivos al feedback, propiciando que este sea sincero y
    edificante. La verdad es que para un subordinado puede resultar
    complicado manifestar face-to-face a su jefe la opinión
    que le merece (su comportamiento
    o su conducta
    profesional): por eso se recurre a veces a la anonimia de los
    cuestionarios. Uno puede naturalmente equivocarse al formular
    opinión sobre una persona, ya sea
    colega, jefe o subordinado, pero ha de procurar ser objetivo,
    respetuoso y sincero cuando se la pidan. Lamentablemente, nadie
    suele atreverse con los altos directivos afectados por el
    referido autoengaño, porque éstos no son
    receptivos; es más, suelen ser intolerantes con las
    críticas o los desacuerdos, e incapaces de reconocer
    errores. Felizmente, no son mayoría los directivos con el
    perfil descrito por Kaplan.

    Dentro de la liturgia de grandes y medianas empresas, y
    más extendida que el feedback multifuente, existe, como se
    sabe, lo que se denomina Evaluación
    Anual de Resultados o Evaluación
    Anual del Desempeño; el caso es que, una vez al
    año, los jefes evalúan a sus colaboradores. En
    teoría
    parece que se examinan los resultados de la actuación
    profesional (el qué hace y cómo lo hace), pero en
    la práctica también se opina sobre la persona
    evaluada (el cómo es): crítico, indiscreto,
    inflexible, desorganizado, nada proactivo… En materia de
    evaluación de conductas o comportamientos, tan valioso
    puede resultar el juicio descendente como el ascendente o el
    lateral, y, aunque a veces se procura hacerlo, habría que
    separar quizá más claramente la tradicional
    evaluación anual de resultados, del feedback referido a
    las fortalezas, debilidades y características de la persona (el perfil
    competencial –hard y soft– del individuo), orientado
    éste a un mayor autoconocimiento y una mejora del perfil.
    Desde luego, el feedback es cosa difícil de formular y
    recibir, y, en su propósito de autoconocimiento, hay
    directivos que optan por especialistas o coaches, que
    además pueden ayudarnos a trazar el sendero de la
    mejora.

    Hemos visto orquestar cuestionarios o encuestas de
    evaluación de los jefes por sus colaboradores
    (denominándolos, por cierto, feedback de 180º), pero
    nos pareció que no aportaban gran cosa a la supuestamente
    deseada mejora; como tampoco las encuestas de
    satisfacción de las personas parecen mejorar mucho las
    cosas. Ya se sabe que, para mejorar, uno tiene que desearlo; pero
    un buen cuestionario
    puede proporcionar pistas importantes, si se pone en marcha en
    clima
    propicio. Este articulista confiesa que pocas veces le hicieron
    reflexionar las opiniones de sus jefes, pero cambió
    radicalmente el rumbo de su desarrollo
    tras someterse al test BarOn de
    inteligencia emocional. En definitiva, apostamos por una buena
    definición de las dimensiones del perfil profesional, y,
    en su caso, por un reflejo de estas dimensiones en los
    cuestionarios del feedback multifuente. Sí, esto parece en
    realidad pura gestión por competencias;
    recordemos que se reconoce a David McClelland como padre del
    competency movement y, por cierto, Goleman, que ha despertado el
    interés
    por las competencias
    emocionales, fue alumno suyo.

    Dimensiones del
    autoconocimiento

    ¿Cuáles son los parámetros que
    definen nuestro perfil competencial?, ¿cómo se
    miden?, ¿qué medida necesitamos alcanzar? Si no nos
    planteamos preguntas como éstas, los cuestionarios, o los
    juicios orales, pueden resultar infructuosos. Bueno es que
    sepamos si somos arrogantes o humildes, o si inspiramos confianza
    o no, pero en mayor medida si estos aspectos resultan importantes
    para nuestro desempeño profesional. De modo que,
    centrados en la vertiente profesional de nuestra vida, hemos de
    relacionar nuestro esfuerzo de autoconocimiento con nuestras
    necesidades. En nuestro trabajo y por ejemplo, la empatía
    puede ser más necesaria que el afán de logro; si es
    así, nos urgirá más saber si somos
    suficientemente empáticos, que si estamos suficientemente
    orientados a los resultados. Nos parece, en efecto y por ir
    concretando los espacios de autoconocimiento, que, sin descartar
    otros aspectos de nuestra vida, debemos compararnos con el perfil
    ideal que demanda
    nuestro puesto de trabajo. Tampoco es nada fácil esto: un
    buen análisis de competencias soft y hard
    necesarias para nuestro desempeño; pero creemos que se
    trata de una referencia inexcusable.

    Quizá haya más dificultad con las
    competencias soft, ya sean cognitivas, emocionales, o más
    difíciles de etiquetar (como la creatividad,
    la serendipidad o la intuición). Uno conoció a un
    joven directivo muy aficionado a la creación de modelos
    geométricos para explicar las cosas; diseñaba
    esquemas con círculos, triángulos,
    pirámides, flechas –muchas flechas–…
    Hablábamos con ironía de las "conceptualizaciones
    paradigmáticas" del Sr. González, porque nos
    parecía que sólo las entendía él
    –por cierto muy orgulloso de sus geometrías–.
    Naturalmente, hay personas con un magnífico pensamiento
    conceptual, pero esta importantísima habilidad cognitiva
    no resulta siempre proporcional al número de flechas,
    círculos o pirámides que se utilicen en las
    presentaciones. También nos parece –para todos y,
    desde luego, para los directivos–

    muy importante el pensamiento
    analítico, la capacidad de síntesis,
    la perspectiva sistémica y holística… El
    pensamiento divergente también resulta quizá escaso
    en las empresas. ¿Cómo andamos de estas (y otras)
    habilidades cognitivas? Diríamos que se nos atribuyen o
    suponen como el valor en el
    servicio
    militar, pero no todos somos igualmente valerosos.

    2. Principales dimensiones del
    autoconocimiento

    • Conocimientos explícitos.
    • Conocimientos tácitos.
    • Habilidades técnico-funcionales.
    • Habilidades cognitivas.
    • Atributos intrapersonales.
    • Habilidades interpersonales.
    • Creencias y modelos
      mentales.
    • Valores éticos.
    • Valores morales.
    • Actitudes.
    • Características conductuales.

    No hace falta ya insistir en la trascendencia de las
    competencias emocionales, por no hablar, más
    concretamente, de los costes de la torpeza emocional. El
    autocontrol, la resistencia a la
    adversidad, la capacidad para descubrir oportunidades, la
    disposición a aprovecharlas, el coraje, el purpose, la
    autenticidad…; todos estos son atributos intrapersonales
    necesarios para todos, y especialmente para los directivos. Pero
    también hemos de examinarnos de habilidades
    interpersonales: empatía generosa, confianza que
    inspiramos sin recurrir a malas artes, conciencia
    política
    sin dedicarnos al politiqueo, influencia para buen fin, liderazgo en
    beneficio colectivo, gestión de conflictos
    hacia la mejor solución. En definitiva, las empresas
    necesitan la mejor contribución (a la colectividad) de
    nuestra inteligencia cognitiva y emocional, y no valen las
    inteligencias perversas.

    Y aún hablaremos de otros rasgos de nuestro
    perfil soft: los valores
    éticos y morales. Lo hacemos porque la prosperidad de las
    organizaciones
    también pasa por aquí. Quienes ostentan el poder en las
    empresas suelen ser todavía más materialistas de lo
    que parecen (incluido, por ejemplo, el tan reconocido líder
    empresarial John Welch), y no todos prestan oídos a esto
    de la ética y
    la moral. Pero
    caramba, si somos inmorales, al menos seamos conscientes de ello
    y de lo que supone a nuestra imagen. Hay, por
    poner un ejemplo y aunque sea poco frecuente, altos directivos
    que suelen llevarse a subordinadas a sus viajes, de
    modo que, en algunos casos, acaban consolidando relaciones que,
    aunque legítimas en principio, parecen deslegitimarse
    cuando el poderoso promociona o eleva el salario, de modo
    muy especial, a sus acompañantes. Esto puede darse
    igualmente con los sexos cambiados (poderosas y subordinados),
    aunque se trate siempre de casos que constituyen ciertamente
    mínima minoría. Era un ejemplo de cierta
    inmoralidad, pero algo más extendido puede estar lo de las
    comisiones o regalos de los suministradores; a partir de un
    cierto límite, se hace preciso ocultarlo. De modo que,
    volvemos a decirlo, si somos inmorales, al menos seamos
    conscientes de ello; por el contrario, si somos honrados,
    íntegros y auténticos, sepámoslo igualmente
    y disfrutemos de las ventajas de conciencia y relación que
    ello representa. Un corrupto tiene que soportar a otros, pero una
    persona honesta gobierna mejor su círculo de relaciones.
    No hace falta decir que el postulado liderazgo de los directivos
    resulta incompatible con la inverecundia, la inmoralidad, el
    abuso de poder en beneficio propio, el narcisismo, el cinismo y
    cosas parecidas. No nos creamos líderes si no lo somos,
    porque el liderazgo ha de ser concebido sistémicamente; si
    no hay seguidores que nos consideren líderes, no hay tal
    liderazgo: podrá hablarse de directivos y subordinados,
    pero no de líderes ni seguidores.

    Pues eso: no basta con tener conciencia de si sabemos
    mucho o poco de Telecomunicaciones, de Informática, de Aceros, de Vinos, de
    Cine, de
    Leyes, o de si
    hablamos muy bien varios idiomas, o de si somos introvertidos o
    extravertidos; hemos de conocernos en todas las diferentes
    dimensiones personales-profesionales, porque los atributos soft
    están adquiriendo creciente importancia en la
    consecución y aseguramiento de la salud y prosperidad de las
    empresas, apostando ya casi todas por los fundamentos de la
    gestión por competencias. Está bien que seamos
    conscientes de si somos fríos o cordiales, previsibles o
    inescrutables, humildes u orgullosos, resolutivos o
    pusilánimes, rebeldes o sumisos, generosos o
    egoístas, íntegros o corruptos…, pero sobre todo
    si ello afecta a nuestro desempeño profesional, y sabiendo
    en qué grado afecta.

    Finalmente, puestos a conocernos bien en lo profesional
    (y en lo personal, aunque
    aquí resulte menos prioritario), también
    cabría identificar, en su caso, a qué estereotipos
    se nos puede vincular: trepas, negativos, psicópatas,
    neuróticos, holgazanes, pleasers, maquiavélicos,
    individualistas, críticos, parásitos… En
    definitiva, si hiciéramos el autoexamen suficientemente
    bien, alcanzaríamos una buena noción de nuestras
    fortalezas y debilidades. Pero claro, si lo que nos falla es
    precisamente la capacidad de autodiagnóstico (quizá
    por la inevitable parcialidad a que conduce el deseo de ser
    perfectos, o ser superiores, a toda costa), es como si
    pidiéramos a un ciego que viera, a un sordo que oyera, a
    un mudo que hablara o a un cojo que corriera. O quizá
    todavía más difícil, porque quien no tiene
    conciencia de sí mismo, no es siquiera consciente de que
    no la tiene. Y si se cree superior, ¿cómo va a
    prestar oídos a un posible feedback, practicar el
    pensamiento reflexivo, lentificar sus inferencias y asumir
    finalmente sus debilidades, defectos y aun excesos? Pero, para la
    incapacidad de autodiagnóstico sólo se nos ocurre
    una receta: el feedback plus o feedback profesional, formulado
    conveniente y oportunamente por alguien que sepa hacerlo sin que
    se lo pidan, y que no tenga miedo al destinatario.

    Y también
    autoconfianza

    No sólo hemos de conocernos bien;
    también hemos de ser conscientes de las ventajas que
    conllevan las virtudes y de los problemas que
    acarrean los defectos. Insistimos: "hemos de ser conscientes de
    las ventajas que conllevan las virtudes y de los problemas que
    acarrean los defectos". Esto nos motivará a la mejora,
    porque seguro que
    tenemos margen para ello. Y no se acaba todo cuando, teniendo una
    buena conciencia propia, estamos tratando de mejorar nuestro
    perfil profesional; además hemos de creer en nuestras
    capacidades: hemos de tener confianza en ellas: hemos de tener
    confianza en nosotros mismos. Eso sí, no deberíamos
    confiar en nosotros mismos hasta no estar seguros de
    conocernos bien: de otro modo podríamos padecer
    algún traspié. Conozcámonos, por
    consiguiente, y confiemos en nuestras capacidades. Creemos que la
    falta de confianza en nosotros mismos dificulta la toma de
    decisiones y nos mueve a subordinar indebidamente nuestras
    opiniones a las de los demás.

    Cierre

    Para cerrar estas reflexiones,
    añadiríamos que, como es sabido, el directivo no
    debe únicamente conocerse bien a sí mismo: debe
    también conocer con precisión la unidad funcional o
    empresa de que
    es responsable. A este fin, vienen bien unas palabras
    maquiavélicas inspiradas en "El
    Príncipe": "se rodeará de colaboradores que no
    le engañen; les preguntará y se asegurará de
    que no le digan sólo lo que le guste oír;
    recelará de quienes le ofrezcan demasiadas
    explicaciones…". La verdad es que el directivo que se
    conoce bien a sí mismo, suele estar igualmente atento a su
    entorno; y los que se engañan en el autoconocimiento
    suelen preferir, en cuanto al funcionamiento de su área de
    competencia, la
    tranquilidad a la verdad…

    En definitiva, sigamos el ejemplo de quienes son
    conscientes de sus realidades, tratemos de mejorar las nuestras,
    y recordemos que la inteligencia emocional nos permite ser
    más felices en la vida y más eficaces en nuestro
    ejercicio profesional. Como dijo Maurice J. Elias, la
    inteligencia emocional nos está permitiendo darnos cuenta
    de lo que significa ser seres humanos más completos. Pero
    la plenitud exige también el cultivo de valores
    éticos y morales, incluida la humildad. No son pocos los
    directivos instalados en la arrogancia o la jactancia,
    quizá sin ser plenamente conscientes de
    ello.

     

    José Enebral Fernández

    Consultor de Management y RRHH

    Nota al lector: es posible que esta página no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de página, avanzadas formulas matemáticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versión original completa, puede descargarlo desde el menú superior.

    Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de información.

    Categorias
    Newsletter