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Autoconocimiento: La gran asignatura pendiente

Enviado por enebral



La gran asignatura pendiente

  1. El autoengaño
  2. Feedback
  3. Dimensiones del autoconocimiento
  4. Y también autoconfianza
  5. Cierre

Conocerse bien a uno mismo es muy importante para todos: viene a ser un indicador de la madurez personal. En la empresa resulta especialmente inexcusable para los directivos. Como se recordará, se trata del mandato délfico en que tanto insistió Sócrates: "Gnothi Seauton". Más –bastante más– recientemente, han sido los expertos en inteligencia emocional y desarrollo de directivos los que han insistido en la necesidad de que nos conozcamos mejor, evitando el temible autoengaño. Difícilmente podríamos mejorar nuestro rendimiento si no fuéramos bien conscientes de lo que nos falta, y aun de lo que nos sobra, en nuestro perfil profesional. Pero no se trata sólo de conocer nuestras fortalezas y debilidades: también de reconocer y gestionar bien nuestras emociones, y de cultivar la seguridad o confianza en nosotros mismos. Si además de confiar en nosotros mismos, conseguimos que los demás también lo hagan y que, en correspondencia, inspiren nuestra confianza, esa parece la clave de la sinergia organizacional; pero empecemos por el necesario autoconocimiento.

Son ciertamente muchos los expertos que insisten en la importancia que para los directivos adquiere la conciencia de sí mismos; entre ellos, los estudiosos de la inteligencia emocional: Bar-On, Salovey, Mayer, Goleman, Boyatzis, Caruso, Cooper, Sawaf, Parker, Handley, Higgs, Dulewicz… Para todos, el conocimiento de uno mismo (self-awareness) constituye una importante dimensión de la inteligencia emocional. En definitiva, una persona emocionalmente inteligente, además de relacionarse bien con los demás y comprenderlos (habilidades interpersonales), se conoce y se "relaciona" bien consigo misma (atributos intrapersonales). Tampoco escapa el autoconocimiento y la seguridad en sí mismo a los expertos en liderazgo empresarial: Drucker, De Pree, Bennis, Kotter, Kouzes, Posner, Rost, Conger, Tichy... Difícilmente se podrá confiar en un directivo si él mismo no lo hace, o si lo hace sin haber superado la asignatura del autoconocimiento (y pasar luego las revisiones periódicas).

El autoengaño

Habíamos hablado del "autoengaño" (oportuna referencia aquí al libro "El punto ciego" de Daniel Goleman, y de paso a la gran contribución de este autor a la difusión del concepto de inteligencia emocional). Con el "autoengaño" queremos referirnos al peligro de poseer una exagerada visión de nuestras capacidades y quizá una cierta ignorancia de nuestros defectos y excesos. Parece un riesgo entre personas que han destacado sensiblemente en alguna actividad, porque algunos podrían pensar que son buenos para casi todo. Hablando concretamente de los directivos, el haber tenido algún éxito importante presume, pero no asegura necesariamente, éxitos posteriores. Como tampoco cabe pensar que, por saber más de algo, se sabe más de todo. Sin duda ha de hacerse una buena gestión de éxitos y fracasos; pero también una buena digestión, para estar en condiciones de pasar la siguiente revisión periódica del autoconocimiento.

Autoengañarse (como consecuencia de éxitos anteriores) puede llevar a los directivos a disfunciones como las recogidas en el cuadro nº 1.

Según Robert E. Kaplan, un directivo con estos rasgos está orientado al fracaso, aunque los mismos sean resultado de una mala digestión de éxitos anteriores. Pero un directivo que se conozca bien a sí mismo difícilmente se caracterizará por estos rasgos de torpeza emocional. Nosotros no hemos hecho ningún estudio formal que lo demuestre, pero creemos que los directivos sinceros también lo suelen ser consigo mismos; no es que el autoengaño sea deliberado, pero nos ha parecido que los directivos que hacen de la mentira o el cinismo una herramienta de gestión (hemos conocido algunos, aunque fueran minoría) tienen, en general, una equivocada noción de sí mismos.

1. Disfunciones propias del autoengaño en los altos directivos

  • Incapacidad para reconocer errores.
  • Arrogancia.
  • Sed de poder.
  • Rechazo a las críticas.
  • Narcisismo.
  • Persecución de objetivos poco realistas.
  • Huida hacia arriba.
  • Jactancia.
  • Necesidad de parecer perfecto.
  • Hábito de trabajo compulsivo.
  • Juicio a las personas en términos de blanco/negro.

Feedback

Hemos de insistir en que si nos autoengañamos, no lo sabemos o no queremos saberlo; es decir, no somos plenamente conscientes de ello. Algunos (no pocos) creemos que somos de una determinada manera y que hacemos las cosas bien, pero a veces se nos escapa la realidad. No parece gratuito que en los últimos años se haya extendido el feedback multifuente o feedback de 360º en las empresas. Un buen directivo identifica sus mejores fuentes (rigurosas y sinceras, aunque respetuosas) y promueve especialmente el feedback procedente de ellas; sabe que entre las mismas pueden estar sus colegas, sus superiores jerárquicos, sus colaboradores... y aun su pareja. Si no somos suficientemente autocríticos, por lo menos hemos de ser receptivos al feedback, propiciando que este sea sincero y edificante. La verdad es que para un subordinado puede resultar complicado manifestar face-to-face a su jefe la opinión que le merece (su comportamiento o su conducta profesional): por eso se recurre a veces a la anonimia de los cuestionarios. Uno puede naturalmente equivocarse al formular opinión sobre una persona, ya sea colega, jefe o subordinado, pero ha de procurar ser objetivo, respetuoso y sincero cuando se la pidan. Lamentablemente, nadie suele atreverse con los altos directivos afectados por el referido autoengaño, porque éstos no son receptivos; es más, suelen ser intolerantes con las críticas o los desacuerdos, e incapaces de reconocer errores. Felizmente, no son mayoría los directivos con el perfil descrito por Kaplan.

Dentro de la liturgia de grandes y medianas empresas, y más extendida que el feedback multifuente, existe, como se sabe, lo que se denomina Evaluación Anual de Resultados o Evaluación Anual del Desempeño; el caso es que, una vez al año, los jefes evalúan a sus colaboradores. En teoría parece que se examinan los resultados de la actuación profesional (el qué hace y cómo lo hace), pero en la práctica también se opina sobre la persona evaluada (el cómo es): crítico, indiscreto, inflexible, desorganizado, nada proactivo... En materia de evaluación de conductas o comportamientos, tan valioso puede resultar el juicio descendente como el ascendente o el lateral, y, aunque a veces se procura hacerlo, habría que separar quizá más claramente la tradicional evaluación anual de resultados, del feedback referido a las fortalezas, debilidades y características de la persona (el perfil competencial –hard y soft– del individuo), orientado éste a un mayor autoconocimiento y una mejora del perfil. Desde luego, el feedback es cosa difícil de formular y recibir, y, en su propósito de autoconocimiento, hay directivos que optan por especialistas o coaches, que además pueden ayudarnos a trazar el sendero de la mejora.

Hemos visto orquestar cuestionarios o encuestas de evaluación de los jefes por sus colaboradores (denominándolos, por cierto, feedback de 180º), pero nos pareció que no aportaban gran cosa a la supuestamente deseada mejora; como tampoco las encuestas de satisfacción de las personas parecen mejorar mucho las cosas. Ya se sabe que, para mejorar, uno tiene que desearlo; pero un buen cuestionario puede proporcionar pistas importantes, si se pone en marcha en clima propicio. Este articulista confiesa que pocas veces le hicieron reflexionar las opiniones de sus jefes, pero cambió radicalmente el rumbo de su desarrollo tras someterse al test BarOn de inteligencia emocional. En definitiva, apostamos por una buena definición de las dimensiones del perfil profesional, y, en su caso, por un reflejo de estas dimensiones en los cuestionarios del feedback multifuente. Sí, esto parece en realidad pura gestión por competencias; recordemos que se reconoce a David McClelland como padre del competency movement y, por cierto, Goleman, que ha despertado el interés por las competencias emocionales, fue alumno suyo.

Dimensiones del autoconocimiento

¿Cuáles son los parámetros que definen nuestro perfil competencial?, ¿cómo se miden?, ¿qué medida necesitamos alcanzar? Si no nos planteamos preguntas como éstas, los cuestionarios, o los juicios orales, pueden resultar infructuosos. Bueno es que sepamos si somos arrogantes o humildes, o si inspiramos confianza o no, pero en mayor medida si estos aspectos resultan importantes para nuestro desempeño profesional. De modo que, centrados en la vertiente profesional de nuestra vida, hemos de relacionar nuestro esfuerzo de autoconocimiento con nuestras necesidades. En nuestro trabajo y por ejemplo, la empatía puede ser más necesaria que el afán de logro; si es así, nos urgirá más saber si somos suficientemente empáticos, que si estamos suficientemente orientados a los resultados. Nos parece, en efecto y por ir concretando los espacios de autoconocimiento, que, sin descartar otros aspectos de nuestra vida, debemos compararnos con el perfil ideal que demanda nuestro puesto de trabajo. Tampoco es nada fácil esto: un buen análisis de competencias soft y hard necesarias para nuestro desempeño; pero creemos que se trata de una referencia inexcusable.

Quizá haya más dificultad con las competencias soft, ya sean cognitivas, emocionales, o más difíciles de etiquetar (como la creatividad, la serendipidad o la intuición). Uno conoció a un joven directivo muy aficionado a la creación de modelos geométricos para explicar las cosas; diseñaba esquemas con círculos, triángulos, pirámides, flechas –muchas flechas–... Hablábamos con ironía de las "conceptualizaciones paradigmáticas" del Sr. González, porque nos parecía que sólo las entendía él –por cierto muy orgulloso de sus geometrías–. Naturalmente, hay personas con un magnífico pensamiento conceptual, pero esta importantísima habilidad cognitiva no resulta siempre proporcional al número de flechas, círculos o pirámides que se utilicen en las presentaciones. También nos parece –para todos y, desde luego, para los directivos–

muy importante el pensamiento analítico, la capacidad de síntesis, la perspectiva sistémica y holística... El pensamiento divergente también resulta quizá escaso en las empresas. ¿Cómo andamos de estas (y otras) habilidades cognitivas? Diríamos que se nos atribuyen o suponen como el valor en el servicio militar, pero no todos somos igualmente valerosos.

2. Principales dimensiones del autoconocimiento

  • Conocimientos explícitos.
  • Conocimientos tácitos.
  • Habilidades técnico-funcionales.
  • Habilidades cognitivas.
  • Atributos intrapersonales.
  • Habilidades interpersonales.
  • Creencias y modelos mentales.
  • Valores éticos.
  • Valores morales.
  • Actitudes.
  • Características conductuales.

No hace falta ya insistir en la trascendencia de las competencias emocionales, por no hablar, más concretamente, de los costes de la torpeza emocional. El autocontrol, la resistencia a la adversidad, la capacidad para descubrir oportunidades, la disposición a aprovecharlas, el coraje, el purpose, la autenticidad...; todos estos son atributos intrapersonales necesarios para todos, y especialmente para los directivos. Pero también hemos de examinarnos de habilidades interpersonales: empatía generosa, confianza que inspiramos sin recurrir a malas artes, conciencia política sin dedicarnos al politiqueo, influencia para buen fin, liderazgo en beneficio colectivo, gestión de conflictos hacia la mejor solución. En definitiva, las empresas necesitan la mejor contribución (a la colectividad) de nuestra inteligencia cognitiva y emocional, y no valen las inteligencias perversas.

Y aún hablaremos de otros rasgos de nuestro perfil soft: los valores éticos y morales. Lo hacemos porque la prosperidad de las organizaciones también pasa por aquí. Quienes ostentan el poder en las empresas suelen ser todavía más materialistas de lo que parecen (incluido, por ejemplo, el tan reconocido líder empresarial John Welch), y no todos prestan oídos a esto de la ética y la moral. Pero caramba, si somos inmorales, al menos seamos conscientes de ello y de lo que supone a nuestra imagen. Hay, por poner un ejemplo y aunque sea poco frecuente, altos directivos que suelen llevarse a subordinadas a sus viajes, de modo que, en algunos casos, acaban consolidando relaciones que, aunque legítimas en principio, parecen deslegitimarse cuando el poderoso promociona o eleva el salario, de modo muy especial, a sus acompañantes. Esto puede darse igualmente con los sexos cambiados (poderosas y subordinados), aunque se trate siempre de casos que constituyen ciertamente mínima minoría. Era un ejemplo de cierta inmoralidad, pero algo más extendido puede estar lo de las comisiones o regalos de los suministradores; a partir de un cierto límite, se hace preciso ocultarlo. De modo que, volvemos a decirlo, si somos inmorales, al menos seamos conscientes de ello; por el contrario, si somos honrados, íntegros y auténticos, sepámoslo igualmente y disfrutemos de las ventajas de conciencia y relación que ello representa. Un corrupto tiene que soportar a otros, pero una persona honesta gobierna mejor su círculo de relaciones. No hace falta decir que el postulado liderazgo de los directivos resulta incompatible con la inverecundia, la inmoralidad, el abuso de poder en beneficio propio, el narcisismo, el cinismo y cosas parecidas. No nos creamos líderes si no lo somos, porque el liderazgo ha de ser concebido sistémicamente; si no hay seguidores que nos consideren líderes, no hay tal liderazgo: podrá hablarse de directivos y subordinados, pero no de líderes ni seguidores.

Pues eso: no basta con tener conciencia de si sabemos mucho o poco de Telecomunicaciones, de Informática, de Aceros, de Vinos, de Cine, de Leyes, o de si hablamos muy bien varios idiomas, o de si somos introvertidos o extravertidos; hemos de conocernos en todas las diferentes dimensiones personales-profesionales, porque los atributos soft están adquiriendo creciente importancia en la consecución y aseguramiento de la salud y prosperidad de las empresas, apostando ya casi todas por los fundamentos de la gestión por competencias. Está bien que seamos conscientes de si somos fríos o cordiales, previsibles o inescrutables, humildes u orgullosos, resolutivos o pusilánimes, rebeldes o sumisos, generosos o egoístas, íntegros o corruptos..., pero sobre todo si ello afecta a nuestro desempeño profesional, y sabiendo en qué grado afecta.

Finalmente, puestos a conocernos bien en lo profesional (y en lo personal, aunque aquí resulte menos prioritario), también cabría identificar, en su caso, a qué estereotipos se nos puede vincular: trepas, negativos, psicópatas, neuróticos, holgazanes, pleasers, maquiavélicos, individualistas, críticos, parásitos... En definitiva, si hiciéramos el autoexamen suficientemente bien, alcanzaríamos una buena noción de nuestras fortalezas y debilidades. Pero claro, si lo que nos falla es precisamente la capacidad de autodiagnóstico (quizá por la inevitable parcialidad a que conduce el deseo de ser perfectos, o ser superiores, a toda costa), es como si pidiéramos a un ciego que viera, a un sordo que oyera, a un mudo que hablara o a un cojo que corriera. O quizá todavía más difícil, porque quien no tiene conciencia de sí mismo, no es siquiera consciente de que no la tiene. Y si se cree superior, ¿cómo va a prestar oídos a un posible feedback, practicar el pensamiento reflexivo, lentificar sus inferencias y asumir finalmente sus debilidades, defectos y aun excesos? Pero, para la incapacidad de autodiagnóstico sólo se nos ocurre una receta: el feedback plus o feedback profesional, formulado conveniente y oportunamente por alguien que sepa hacerlo sin que se lo pidan, y que no tenga miedo al destinatario.

Y también autoconfianza

No sólo hemos de conocernos bien; también hemos de ser conscientes de las ventajas que conllevan las virtudes y de los problemas que acarrean los defectos. Insistimos: "hemos de ser conscientes de las ventajas que conllevan las virtudes y de los problemas que acarrean los defectos". Esto nos motivará a la mejora, porque seguro que tenemos margen para ello. Y no se acaba todo cuando, teniendo una buena conciencia propia, estamos tratando de mejorar nuestro perfil profesional; además hemos de creer en nuestras capacidades: hemos de tener confianza en ellas: hemos de tener confianza en nosotros mismos. Eso sí, no deberíamos confiar en nosotros mismos hasta no estar seguros de conocernos bien: de otro modo podríamos padecer algún traspié. Conozcámonos, por consiguiente, y confiemos en nuestras capacidades. Creemos que la falta de confianza en nosotros mismos dificulta la toma de decisiones y nos mueve a subordinar indebidamente nuestras opiniones a las de los demás.

Cierre

Para cerrar estas reflexiones, añadiríamos que, como es sabido, el directivo no debe únicamente conocerse bien a sí mismo: debe también conocer con precisión la unidad funcional o empresa de que es responsable. A este fin, vienen bien unas palabras maquiavélicas inspiradas en "El Príncipe": "se rodeará de colaboradores que no le engañen; les preguntará y se asegurará de que no le digan sólo lo que le guste oír; recelará de quienes le ofrezcan demasiadas explicaciones…". La verdad es que el directivo que se conoce bien a sí mismo, suele estar igualmente atento a su entorno; y los que se engañan en el autoconocimiento suelen preferir, en cuanto al funcionamiento de su área de competencia, la tranquilidad a la verdad...

En definitiva, sigamos el ejemplo de quienes son conscientes de sus realidades, tratemos de mejorar las nuestras, y recordemos que la inteligencia emocional nos permite ser más felices en la vida y más eficaces en nuestro ejercicio profesional. Como dijo Maurice J. Elias, la inteligencia emocional nos está permitiendo darnos cuenta de lo que significa ser seres humanos más completos. Pero la plenitud exige también el cultivo de valores éticos y morales, incluida la humildad. No son pocos los directivos instalados en la arrogancia o la jactancia, quizá sin ser plenamente conscientes de ello.

 

José Enebral Fernández

Consultor de Management y RRHH


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