La gran asignatura
pendiente
Conocerse bien a uno mismo es muy importante para todos:
viene a ser un indicador de la madurez personal. En
la empresa
resulta especialmente inexcusable para los directivos. Como se
recordará, se trata del mandato délfico en que
tanto insistió Sócrates:
"Gnothi Seauton". Más –bastante más–
recientemente, han sido los expertos en inteligencia
emocional y desarrollo de
directivos los que han insistido en la necesidad de que nos
conozcamos mejor, evitando el temible autoengaño.
Difícilmente podríamos mejorar nuestro rendimiento
si no fuéramos bien conscientes de lo que nos falta, y aun
de lo que nos sobra, en nuestro perfil profesional. Pero no se
trata sólo de conocer nuestras fortalezas y debilidades:
también de reconocer y gestionar bien nuestras emociones, y de
cultivar la seguridad o
confianza en nosotros mismos. Si además de confiar en
nosotros mismos, conseguimos que los demás también
lo hagan y que, en correspondencia, inspiren nuestra confianza,
esa parece la clave de la sinergia
organizacional; pero empecemos por el necesario
autoconocimiento.
Son ciertamente muchos los expertos que insisten en la
importancia que para los directivos adquiere la conciencia de
sí mismos; entre ellos, los estudiosos de la inteligencia
emocional: Bar-On, Salovey, Mayer, Goleman, Boyatzis, Caruso,
Cooper, Sawaf, Parker, Handley, Higgs, Dulewicz… Para
todos, el
conocimiento de uno mismo (self-awareness) constituye una
importante dimensión de la inteligencia
emocional. En definitiva, una persona
emocionalmente inteligente, además de relacionarse bien
con los demás y comprenderlos (habilidades
interpersonales), se conoce y se "relaciona" bien consigo misma
(atributos intrapersonales). Tampoco escapa el autoconocimiento y
la seguridad en
sí mismo a los expertos en liderazgo
empresarial: Drucker, De Pree, Bennis, Kotter, Kouzes, Posner,
Rost, Conger, Tichy… Difícilmente se podrá
confiar en un directivo si él mismo no lo hace, o si lo
hace sin haber superado la asignatura del autoconocimiento (y
pasar luego las revisiones periódicas).
Habíamos hablado del "autoengaño"
(oportuna referencia aquí al libro "El
punto ciego" de Daniel Goleman, y de paso a la gran
contribución de este autor a la difusión del
concepto de
inteligencia
emocional). Con el "autoengaño" queremos referirnos al
peligro de poseer una exagerada visión de nuestras
capacidades y quizá una cierta ignorancia de nuestros
defectos y excesos. Parece un riesgo entre
personas que han destacado sensiblemente en alguna actividad,
porque algunos podrían pensar que son buenos para casi
todo. Hablando concretamente de los directivos, el haber tenido
algún éxito
importante presume, pero no asegura necesariamente, éxitos
posteriores. Como tampoco cabe pensar que, por saber más
de algo, se sabe más de todo. Sin duda ha de hacerse una
buena gestión
de éxitos y fracasos; pero también una buena
digestión, para estar en condiciones de pasar la siguiente
revisión periódica del
autoconocimiento.
Autoengañarse (como consecuencia de
éxitos anteriores) puede llevar a los directivos a
disfunciones como las recogidas en el cuadro nº
1.
Según Robert E. Kaplan, un directivo con estos
rasgos está orientado al fracaso, aunque los mismos sean
resultado de una mala digestión de éxitos
anteriores. Pero un directivo que se conozca bien a sí
mismo difícilmente se caracterizará por estos
rasgos de torpeza emocional. Nosotros no hemos hecho
ningún estudio formal que lo demuestre, pero creemos que
los directivos sinceros también lo suelen ser consigo
mismos; no es que el autoengaño sea deliberado, pero nos
ha parecido que los directivos que hacen de la mentira o el
cinismo una herramienta de gestión
(hemos conocido algunos, aunque fueran minoría) tienen, en
general, una equivocada noción de sí
mismos.
1. Disfunciones
propias del autoengaño en los altos
directivos
- Incapacidad para reconocer
errores. - Arrogancia.
- Sed de poder.
- Rechazo a las críticas.
- Narcisismo.
- Persecución de objetivos
poco realistas. - Huida hacia arriba.
- Jactancia.
- Necesidad de parecer perfecto.
- Hábito de trabajo compulsivo.
- Juicio a las personas en términos de
blanco/negro.
Feedback
Hemos de insistir en que si nos autoengañamos, no
lo sabemos o no queremos saberlo; es decir, no somos plenamente
conscientes de ello. Algunos (no pocos) creemos que somos de una
determinada manera y que hacemos las cosas bien, pero a veces se
nos escapa la realidad. No parece gratuito que en los
últimos años se haya extendido el feedback
multifuente o feedback de 360º en las empresas. Un buen
directivo identifica sus mejores fuentes
(rigurosas y sinceras, aunque respetuosas) y promueve
especialmente el feedback procedente de ellas; sabe que entre las
mismas pueden estar sus colegas, sus superiores
jerárquicos, sus colaboradores… y aun su pareja. Si no
somos suficientemente autocríticos, por lo menos hemos de
ser receptivos al feedback, propiciando que este sea sincero y
edificante. La verdad es que para un subordinado puede resultar
complicado manifestar face-to-face a su jefe la opinión
que le merece (su comportamiento
o su conducta
profesional): por eso se recurre a veces a la anonimia de los
cuestionarios. Uno puede naturalmente equivocarse al formular
opinión sobre una persona, ya sea
colega, jefe o subordinado, pero ha de procurar ser objetivo,
respetuoso y sincero cuando se la pidan. Lamentablemente, nadie
suele atreverse con los altos directivos afectados por el
referido autoengaño, porque éstos no son
receptivos; es más, suelen ser intolerantes con las
críticas o los desacuerdos, e incapaces de reconocer
errores. Felizmente, no son mayoría los directivos con el
perfil descrito por Kaplan.
Dentro de la liturgia de grandes y medianas empresas, y
más extendida que el feedback multifuente, existe, como se
sabe, lo que se denomina Evaluación
Anual de Resultados o Evaluación
Anual del Desempeño; el caso es que, una vez al
año, los jefes evalúan a sus colaboradores. En
teoría
parece que se examinan los resultados de la actuación
profesional (el qué hace y cómo lo hace), pero en
la práctica también se opina sobre la persona
evaluada (el cómo es): crítico, indiscreto,
inflexible, desorganizado, nada proactivo… En materia de
evaluación de conductas o comportamientos, tan valioso
puede resultar el juicio descendente como el ascendente o el
lateral, y, aunque a veces se procura hacerlo, habría que
separar quizá más claramente la tradicional
evaluación anual de resultados, del feedback referido a
las fortalezas, debilidades y características de la persona (el perfil
competencial –hard y soft– del individuo), orientado
éste a un mayor autoconocimiento y una mejora del perfil.
Desde luego, el feedback es cosa difícil de formular y
recibir, y, en su propósito de autoconocimiento, hay
directivos que optan por especialistas o coaches, que
además pueden ayudarnos a trazar el sendero de la
mejora.
Hemos visto orquestar cuestionarios o encuestas de
evaluación de los jefes por sus colaboradores
(denominándolos, por cierto, feedback de 180º), pero
nos pareció que no aportaban gran cosa a la supuestamente
deseada mejora; como tampoco las encuestas de
satisfacción de las personas parecen mejorar mucho las
cosas. Ya se sabe que, para mejorar, uno tiene que desearlo; pero
un buen cuestionario
puede proporcionar pistas importantes, si se pone en marcha en
clima
propicio. Este articulista confiesa que pocas veces le hicieron
reflexionar las opiniones de sus jefes, pero cambió
radicalmente el rumbo de su desarrollo
tras someterse al test BarOn de
inteligencia emocional. En definitiva, apostamos por una buena
definición de las dimensiones del perfil profesional, y,
en su caso, por un reflejo de estas dimensiones en los
cuestionarios del feedback multifuente. Sí, esto parece en
realidad pura gestión por competencias;
recordemos que se reconoce a David McClelland como padre del
competency movement y, por cierto, Goleman, que ha despertado el
interés
por las competencias
emocionales, fue alumno suyo.
Dimensiones del
autoconocimiento
¿Cuáles son los parámetros que
definen nuestro perfil competencial?, ¿cómo se
miden?, ¿qué medida necesitamos alcanzar? Si no nos
planteamos preguntas como éstas, los cuestionarios, o los
juicios orales, pueden resultar infructuosos. Bueno es que
sepamos si somos arrogantes o humildes, o si inspiramos confianza
o no, pero en mayor medida si estos aspectos resultan importantes
para nuestro desempeño profesional. De modo que,
centrados en la vertiente profesional de nuestra vida, hemos de
relacionar nuestro esfuerzo de autoconocimiento con nuestras
necesidades. En nuestro trabajo y por ejemplo, la empatía
puede ser más necesaria que el afán de logro; si es
así, nos urgirá más saber si somos
suficientemente empáticos, que si estamos suficientemente
orientados a los resultados. Nos parece, en efecto y por ir
concretando los espacios de autoconocimiento, que, sin descartar
otros aspectos de nuestra vida, debemos compararnos con el perfil
ideal que demanda
nuestro puesto de trabajo. Tampoco es nada fácil esto: un
buen análisis de competencias soft y hard
necesarias para nuestro desempeño; pero creemos que se
trata de una referencia inexcusable.
Quizá haya más dificultad con las
competencias soft, ya sean cognitivas, emocionales, o más
difíciles de etiquetar (como la creatividad,
la serendipidad o la intuición). Uno conoció a un
joven directivo muy aficionado a la creación de modelos
geométricos para explicar las cosas; diseñaba
esquemas con círculos, triángulos,
pirámides, flechas –muchas flechas–…
Hablábamos con ironía de las "conceptualizaciones
paradigmáticas" del Sr. González, porque nos
parecía que sólo las entendía él
–por cierto muy orgulloso de sus geometrías–.
Naturalmente, hay personas con un magnífico pensamiento
conceptual, pero esta importantísima habilidad cognitiva
no resulta siempre proporcional al número de flechas,
círculos o pirámides que se utilicen en las
presentaciones. También nos parece –para todos y,
desde luego, para los directivos–
muy importante el pensamiento
analítico, la capacidad de síntesis,
la perspectiva sistémica y holística… El
pensamiento divergente también resulta quizá escaso
en las empresas. ¿Cómo andamos de estas (y otras)
habilidades cognitivas? Diríamos que se nos atribuyen o
suponen como el valor en el
servicio
militar, pero no todos somos igualmente valerosos.
2. Principales dimensiones del
autoconocimiento
- Conocimientos explícitos.
- Conocimientos tácitos.
- Habilidades técnico-funcionales.
- Habilidades cognitivas.
- Atributos intrapersonales.
- Habilidades interpersonales.
- Creencias y modelos
mentales. - Valores éticos.
- Valores morales.
- Actitudes.
- Características conductuales.
No hace falta ya insistir en la trascendencia de las
competencias emocionales, por no hablar, más
concretamente, de los costes de la torpeza emocional. El
autocontrol, la resistencia a la
adversidad, la capacidad para descubrir oportunidades, la
disposición a aprovecharlas, el coraje, el purpose, la
autenticidad…; todos estos son atributos intrapersonales
necesarios para todos, y especialmente para los directivos. Pero
también hemos de examinarnos de habilidades
interpersonales: empatía generosa, confianza que
inspiramos sin recurrir a malas artes, conciencia
política
sin dedicarnos al politiqueo, influencia para buen fin, liderazgo en
beneficio colectivo, gestión de conflictos
hacia la mejor solución. En definitiva, las empresas
necesitan la mejor contribución (a la colectividad) de
nuestra inteligencia cognitiva y emocional, y no valen las
inteligencias perversas.
Y aún hablaremos de otros rasgos de nuestro
perfil soft: los valores
éticos y morales. Lo hacemos porque la prosperidad de las
organizaciones
también pasa por aquí. Quienes ostentan el poder en las
empresas suelen ser todavía más materialistas de lo
que parecen (incluido, por ejemplo, el tan reconocido líder
empresarial John Welch), y no todos prestan oídos a esto
de la ética y
la moral. Pero
caramba, si somos inmorales, al menos seamos conscientes de ello
y de lo que supone a nuestra imagen. Hay, por
poner un ejemplo y aunque sea poco frecuente, altos directivos
que suelen llevarse a subordinadas a sus viajes, de
modo que, en algunos casos, acaban consolidando relaciones que,
aunque legítimas en principio, parecen deslegitimarse
cuando el poderoso promociona o eleva el salario, de modo
muy especial, a sus acompañantes. Esto puede darse
igualmente con los sexos cambiados (poderosas y subordinados),
aunque se trate siempre de casos que constituyen ciertamente
mínima minoría. Era un ejemplo de cierta
inmoralidad, pero algo más extendido puede estar lo de las
comisiones o regalos de los suministradores; a partir de un
cierto límite, se hace preciso ocultarlo. De modo que,
volvemos a decirlo, si somos inmorales, al menos seamos
conscientes de ello; por el contrario, si somos honrados,
íntegros y auténticos, sepámoslo igualmente
y disfrutemos de las ventajas de conciencia y relación que
ello representa. Un corrupto tiene que soportar a otros, pero una
persona honesta gobierna mejor su círculo de relaciones.
No hace falta decir que el postulado liderazgo de los directivos
resulta incompatible con la inverecundia, la inmoralidad, el
abuso de poder en beneficio propio, el narcisismo, el cinismo y
cosas parecidas. No nos creamos líderes si no lo somos,
porque el liderazgo ha de ser concebido sistémicamente; si
no hay seguidores que nos consideren líderes, no hay tal
liderazgo: podrá hablarse de directivos y subordinados,
pero no de líderes ni seguidores.
Pues eso: no basta con tener conciencia de si sabemos
mucho o poco de Telecomunicaciones, de Informática, de Aceros, de Vinos, de
Cine, de
Leyes, o de si
hablamos muy bien varios idiomas, o de si somos introvertidos o
extravertidos; hemos de conocernos en todas las diferentes
dimensiones personales-profesionales, porque los atributos soft
están adquiriendo creciente importancia en la
consecución y aseguramiento de la salud y prosperidad de las
empresas, apostando ya casi todas por los fundamentos de la
gestión por competencias. Está bien que seamos
conscientes de si somos fríos o cordiales, previsibles o
inescrutables, humildes u orgullosos, resolutivos o
pusilánimes, rebeldes o sumisos, generosos o
egoístas, íntegros o corruptos…, pero sobre todo
si ello afecta a nuestro desempeño profesional, y sabiendo
en qué grado afecta.
Finalmente, puestos a conocernos bien en lo profesional
(y en lo personal, aunque
aquí resulte menos prioritario), también
cabría identificar, en su caso, a qué estereotipos
se nos puede vincular: trepas, negativos, psicópatas,
neuróticos, holgazanes, pleasers, maquiavélicos,
individualistas, críticos, parásitos… En
definitiva, si hiciéramos el autoexamen suficientemente
bien, alcanzaríamos una buena noción de nuestras
fortalezas y debilidades. Pero claro, si lo que nos falla es
precisamente la capacidad de autodiagnóstico (quizá
por la inevitable parcialidad a que conduce el deseo de ser
perfectos, o ser superiores, a toda costa), es como si
pidiéramos a un ciego que viera, a un sordo que oyera, a
un mudo que hablara o a un cojo que corriera. O quizá
todavía más difícil, porque quien no tiene
conciencia de sí mismo, no es siquiera consciente de que
no la tiene. Y si se cree superior, ¿cómo va a
prestar oídos a un posible feedback, practicar el
pensamiento reflexivo, lentificar sus inferencias y asumir
finalmente sus debilidades, defectos y aun excesos? Pero, para la
incapacidad de autodiagnóstico sólo se nos ocurre
una receta: el feedback plus o feedback profesional, formulado
conveniente y oportunamente por alguien que sepa hacerlo sin que
se lo pidan, y que no tenga miedo al destinatario.
No sólo hemos de conocernos bien;
también hemos de ser conscientes de las ventajas que
conllevan las virtudes y de los problemas que
acarrean los defectos. Insistimos: "hemos de ser conscientes de
las ventajas que conllevan las virtudes y de los problemas que
acarrean los defectos". Esto nos motivará a la mejora,
porque seguro que
tenemos margen para ello. Y no se acaba todo cuando, teniendo una
buena conciencia propia, estamos tratando de mejorar nuestro
perfil profesional; además hemos de creer en nuestras
capacidades: hemos de tener confianza en ellas: hemos de tener
confianza en nosotros mismos. Eso sí, no deberíamos
confiar en nosotros mismos hasta no estar seguros de
conocernos bien: de otro modo podríamos padecer
algún traspié. Conozcámonos, por
consiguiente, y confiemos en nuestras capacidades. Creemos que la
falta de confianza en nosotros mismos dificulta la toma de
decisiones y nos mueve a subordinar indebidamente nuestras
opiniones a las de los demás.
Para cerrar estas reflexiones,
añadiríamos que, como es sabido, el directivo no
debe únicamente conocerse bien a sí mismo: debe
también conocer con precisión la unidad funcional o
empresa de que
es responsable. A este fin, vienen bien unas palabras
maquiavélicas inspiradas en "El
Príncipe": "se rodeará de colaboradores que no
le engañen; les preguntará y se asegurará de
que no le digan sólo lo que le guste oír;
recelará de quienes le ofrezcan demasiadas
explicaciones…". La verdad es que el directivo que se
conoce bien a sí mismo, suele estar igualmente atento a su
entorno; y los que se engañan en el autoconocimiento
suelen preferir, en cuanto al funcionamiento de su área de
competencia, la
tranquilidad a la verdad…
En definitiva, sigamos el ejemplo de quienes son
conscientes de sus realidades, tratemos de mejorar las nuestras,
y recordemos que la inteligencia emocional nos permite ser
más felices en la vida y más eficaces en nuestro
ejercicio profesional. Como dijo Maurice J. Elias, la
inteligencia emocional nos está permitiendo darnos cuenta
de lo que significa ser seres humanos más completos. Pero
la plenitud exige también el cultivo de valores
éticos y morales, incluida la humildad. No son pocos los
directivos instalados en la arrogancia o la jactancia,
quizá sin ser plenamente conscientes de
ello.
José Enebral Fernández
Consultor de Management y RRHH