Partes: 1, 2

 

3. El conocimiento y su vinculo con la gestión en el proceso estratégico de la organización.

Epígrafe 2.1: la gestión del conocimiento en el proceso estratégico de la organización.
Se ha escrito mucho acerca de conocimiento organizacional en general y de gestión del conocimiento en particular, en un
intento de posibilitar la concienciación de la importancia del asunto para las empresas, ayudándolas en la implantación de proyectos dirigidos al conocimiento.

Para Méndez [72], en esta nueva realidad, el factor humano impera en las organizaciones, ya que es el único recurso disponible capaz de tener perspicacia, presuponer o inferir. Por mayores y mejores que sean los sistemas de información y los bancos de datos, por más nuevas que sean las investigaciones en el área de la inteligencia artificial, hasta hoy no se han conseguido ordenadores que piensen como seres humanos, capaces de tomar decisiones basadas en la sensibilidad.
Según Stewart [73], estamos viviendo una revolución que, lejos de ser una moda pasajera, es fruto de fuerzas incontrolables e irreversibles: la globalización, la informatización, la desintermediación económica y la intangibilización

El proceso del conocimiento en la organización.
Para Garvin (1998), la gestión del conocimiento obtiene y comparte bienes intelectuales, con el objetivo de conseguir resultados óptimos en términos de productividad y capacidad de innovación de las empresas. Es un proceso que engloba generar, recoger, asimilar y aprovechar el conocimiento con vistas a generar una empresa más inteligente y competitiva.
Tissen, Andrissen y Lekanne (2000) dividen la gestión del conocimiento en:

• Gestión funcional del conocimiento: las compañías, conscientes de la necesidad de distribuir información en la organización, están empleando una serie de técnicas de gestión funcional del conocimiento con la principal preocupación de conectar a las personas con el sistema que se utiliza para la distribución y la transferencia de conocimiento.
• Gestión estratégica del conocimiento: establece un equilibrio del conocimiento de una compañía con su estrategia empresarial prestando atención al impacto de la informática y a la necesidad de diseñar la estructura de la organización en conformidad.

Figura 1.11: Gestión funcional del conocimiento.

Fuente: Tissen, Andriessen y Lekanne ( 2000).

Figura 1.12. Gestión estratégica del conocimiento.

Fuente: Tissen, Andriessen y Lekanne ( 2000).

Davenport y Prusack [74], definen el mecanismo de conocimiento dentro de las organizaciones como un proceso de conocimiento, dividiéndolo en tres etapas:

• Generación del Conocimiento.
• Codificación del Conocimiento.
• Transferencia del Conocimiento.

Al igual que en el mercado de bienes tangibles, existen fuerzas que mueven el conocimiento organizacional. La visión completa de esas fuerzas, la manera en la que afectan al mercado y el reconocimiento de la existencia de los referidos mercados fortalecen las iniciativas ligadas al conocimiento. Las fuerzas son básicamente las existentes en el mercado de bienes y servicios y, como en éste, los mercados del conocimiento poseen compradores, vendedores, corredores y empresarios como también formas de pago.

Para Cope [75], el "descubrimiento" del conocimiento es el proceso por el cual ampliamos la cantidad y calidad de nuestro almacén de conocimiento. Esto se puede llevar a cabo a través de una serie de procesos que incluyen la lectura, escritura, conferencias, trabajo en equipo, sueños diarios o trabajo en un equipo directivo.

El objetivo de la codificación es colocar al conocimiento en alguna forma legible, entendible y organizada, para que pueda ser utilizado por todas las personas que necesiten de él.

Los conocimientos explícitos son codificados con mayor facilidad. Por su complejidad y por residir en la mente de las personas, habiendo sido desarrollados y asimilados básicamente por experiencias, la codificación del conocimiento tácito no siempre es posible. Una forma de proveer un mayor acceso a este tipo de conocimiento es la elaboración de un mapa de conocimiento donde se encuentre, dentro de la organización, el conocimiento que se precisa. Este mapa apunta a las personas, documentos, bancos de datos,... puede ser usado como índice de conocimiento o como herramienta para evaluar el stock corporativo de conocimiento organizativo.

La difusión del conocimiento consiste en compartir esquemas mediante un proceso de interacciones de colaboración y retos. Es el proceso de compartir conocimiento cuyo objetivo es ampliar o mejorar el valor y la calidad del contenido y no permutar y comercializar su valor en el mercado abierto. Cope (2001).

De acuerdo con Davenport y Prusak (1998), existen medios formales e informales para la transferencia de conocimiento. Se considera todavía que, los medios informales como el intercambio espontáneo y no estructurado de conocimiento, son elementos esenciales en este proceso. Para esto, surgen estrategias especificas:

• "Máquinas de café y conversaciones": son oportunidades para encuentros con potencial de generar nuevas ideas o resolver viejos problemas.
• Ferias y forums abiertos de conocimientos: la oportunidad para que las personas circulen y conversen como quieran.

Medios más formales también deben ser utilizados como tutorías, instalación de herramientas tecnológicas para transferencia de conocimientos y elaboración de mapas de conocimiento. En cualquier caso, debemos tener en cuenta que hay muchos factores que no facilitan, retardan o impiden la transferencia del conocimiento imponiendo barreras que pueden ser culturales, falta de confianza, falta de tiempo, intolerancia con los errores.

El modelo dinámico de creación del conocimiento.
De acuerdo con el modelo dinámico de creación de conocimiento (fundamentado en la espiral de creación de conocimiento), defendido por Nonaka y Takeuchi [76], para la creación de conocimiento organizacional es necesario, en primer lugar, el conocimiento tácito de los miembros de la organización, pues constituye la base de ésta. En segundo lugar, la organización precisa movilizar y ampliar el conocimiento tácito acumulado por cada individuo, creando el conocimiento organizacional.

Para que sucedan los procesos de movilización y ampliación de conocimiento, los autores defienden que debe existir una interacción social entre el conocimiento tácito y el explícito, similar al que acontece con el conocimiento humano. A esta integración es lo que denominan "conversión de conocimiento".

La conversión de conocimiento ocurre de cuatro formas:

• Socialización: de conocimiento tácito a conocimiento tácito. El ser humano puede adquirir conocimiento tácito directamente con otras personas, sin usar el lenguaje. Los aprendices aprenden con sus maestros por la observación, imitación y práctica. Los autores citan la experiencia como un secreto para la adquisición de conocimiento tácito. La experiencia compartida así como los entrenamientos prácticos contribuyen al entendimiento del raciocinio de otro individuo. El contenido generado por este modo es el conocimiento compartido.
• Externalización: de conocimiento tácito a conocimiento explícito. La expresión del conocimiento tácito en forma de metáforas, conceptos, hipótesis, analogías o modelos. Este modo de conversión es considerado la llave o la clave para la creación de conocimiento, generando el conocimiento conceptual.
• Combinación: de conocimiento explícito a conocimiento explícito. La combinación de conjuntos diferentes de conocimientos explícitos, a través de reuniones, documentos, conversaciones o redes de conocimiento. Se crea, con la combinación, el conocimiento sistémico.
• Internalización: de conocimiento explícito a conocimiento tácito. El conocimiento explícito es incorporado en la base de conocimiento tácito de las personas, en la forma de modelos mentales, lo que ocurre a través de la experiencia, generando como contenido el conocimiento operacional.

Para comenzar una nueva espiral de creación de conocimiento es necesario que el conocimiento tácito acumulado sea socializado con otros individuos de la organización haciendo viable entonces la creación de conocimiento organizacional. Los contenidos de conocimiento generados en las cuatro formas de conversión interactúan entre sí en una espiral de creación de conocimiento organizacional, generando una nueva espiral y así sucesivamente.

Toda organización es responsable de su proceso de creación de conocimiento, siendo la facilitadora de las condiciones que permitan un ambiente favorable para actividades en grupo y para la creación y acumulación de conocimiento a escala individual.

Figura 1.13: Espiral de creación de conocimiento organizacional.

Fuente: Nonaka y Takeuchi (1997).

La gestión del talento.

El talento es la capacidad de una persona o grupo de personas comprometidas para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados [77].
El talento estaría formado por la suma de capacidades (conocimientos y competencias), compromiso y acción.
Para Jericó, el talento es más que conocimiento, ya que implicaría unos resultados derivados del compromiso, la acción y las capacidades. A continuación recogemos su propuesta de la pirámide del conocimiento (o del talento).

Figura 1.14: La pirámide del talento.

Fuente: Jericó, 2003

Lo que interesa a la organización es la creación y desarrollo del talento organizativo y eso es precisamente lo que se obtiene gestionando el talento, principalmente de dos formas:

• Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de acción y compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar. Es decir, a través de las políticas de captación.
• Generando un entorno organizativo, que cree valor al profesional, y que le motive a aportar y a continuar en la empresa. Y esto se alcanza, básicamente, forzando su compromiso con la organización a través de las políticas de retención del talento.

Las organizaciones tienen que buscar todo tipo de estrategias para atraer y fidelizar a sus empleados. Una de las más interesantes, además de crear un clima laboral adecuado y de construir una cultura de empresa idónea, es mimar al empleado. Mimar el talento. Hay que conseguir tratar al empleado como individuo. No todos los empleados son iguales ni tienen las mismas inquietudes y motivaciones. La empresa debe esforzarse en darle a cada uno lo que necesita en cada momento.

En el logro de ventajas competitivas es necesario e importante diseñar estrategias que faciliten la explotación del conocimiento del personal, en función del desarrollo de la inteligencia organizacional como base de una cultura organizacional adaptativa.

En opinión de Hansen [78] hay dos tipos básicos de estrategias para implementar la Gestión del Conocimiento, las cuales responden al enfoque a partir del cual se implante.

La codificación consiste en almacenar los conocimientos en bases de datos u otra fuente de información accesible de manera que cuando alguien las necesite, acceda con facilidad a ello. Esta estrategia se lleva a cabo en las organizaciones donde los productos /servicios que se brindan son estándares, de manera que el conocimiento es reutilizable. Se extrae del conocimiento adquirido en una ocasión, los datos del usuario / cliente para el que se hizo el trabajo y se coloca en una base de datos accesible a todos los empleados. La inversión tecnológica en este tipo de estrategia es necesaria. En esta estrategia , el conocimiento se puede gestionar mediante el establecimiento de mecanismos que permitan que dicho conocimiento quede depositado en la organización y sea accesible a todos, es decir, crear fuentes de información, Bases de Datos Corporativas o Sistemas de Expertos, en los que sus empleados vayan depositando conocimientos y experiencias.

La personalización se basa en la constitución de formas eficientes de comunicación entre personas. Se parte de la idea de que el conocimiento a impartir es tácito y que solo el contacto entre personas puede garantizar que pase de uno a otro miembro de la organización.

Se aplica en organizaciones que brindan servicios / productos altamente personalizados al cliente. Las personas que trabajan en estas organizaciones son creativas e innovadoras. La comunicación a través de cualquier medio es de vital importancia, las ventajas de la informatización de la sociedad impone su utilización. Siempre que se logre una mayor interacción entre personas se logrará que el conocimiento tácito se convierta en explícito y éste vuelva ser tácito, reflejado en las experiencias e ideas individuales.

Pero antes de definir la estrategia a seguir, las organizaciones deben dejar preestablecidas algunas cuestiones fundamentales, que pueden ser: desde compartir los mismos códigos lingüísticos, crear una estructura de compartir los conocimientos, hasta la creación de una adecuada infraestructura tecnológica. Al respecto, Macintosh [79] enumera las siguientes cuestiones:

• Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la organización, que asegure que el conocimiento se extienda correctamente.
• Ser capaz de identificar, modelar y representar explícitamente su conocimiento.
• Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir las fuentes de conocimiento existentes y también las que hayan en el futuro.

Las estrategias organizacionales respecto a la implantación de la Gestión del Conocimiento asumen diferentes componentes enfocados a tratar el conocimiento en su ciclo de vida muy similar a los de la información dentro de la Gestión de Información. Probst [80] en su Managing Knowledge (Manejo del Conocimiento) resume estos componentes:

• Objetivos del conocimiento: Determinar el conocimiento que necesita la organización, la cultura, la importancia del conocimiento en las estrategias organizacionales.
• Balance de Conocimiento: Localizar dónde se encuentra el conocimiento, quiénes son los expertos y qué conocimiento poseen, realizar mapas de conocimiento.
• Adquirir Conocimiento: Combinar las capacidades de generación interna de conocimiento con identificación de los que se encuentran en el exterior, para la obtención de la cultura organizacional. Generalmente se realiza mediante la contratación de personas capaces.
• Desarrollar Conocimiento: Generar conocimiento combinando el que ya se tiene, mediante la utilización de la tecnología en la creación de un mecanismo de conocimiento colectivo.
• Compartir Conocimiento: Determinar quién precisa conocimiento, para hacerle llegar el mismo. Hay que desarrollar mecanismos de incentivos y cambiar la cultura de que "el conocimiento es poder y no se debe compartir"
• Uso del Conocimiento: Diseñar una política inteligente de Recursos Humanos, donde se entienda que las personas son las principales Bases de Datos de la organización, más allá de la infraestructura disponible.
• Medida del Conocimiento: Utilizar algún mecanismo para medir el valor del conocimiento disponible o su nivel de utilización.

Estos aspectos evidencian que la Gestión del Conocimiento es un proceso que interactúa con casi todos los subsistemas de la organización y la importancia de una adecuada utilización del conocimiento en las organizaciones con el propósito de hacerlas más competitivas, pero, es necesario enfatizar (en correspondencia con el último paso mencionado en la estrategia antes mencionada) que los esfuerzos serán en vano si no se tiene la medida de la eficacia (o ineficacia) de la Gestión del Conocimiento en los diferentes niveles organizacionales.

Evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento, como plantea el último paso, es la contrapartida del desarrollo y actualización de una Gestión del Conocimiento en función de las exigencias de la competencia. Dado su carácter intangible se deben buscar indicadores relacionados con el funcionamiento organizacional, el impacto de los servicios / productos de la organización en el mercado y otros elementos organizacionales. Lara [82] señala algunos de estos indicadores, a saber:

• Incremento de los niveles de satisfacción del usuario.
• Elevación de la tasa de crecimiento producto / empleado.
• Incremento de la participación de mercado.
• Reducción de los costos por productos.
• Incremento del índice de empleados satisfechos.
• Incremento cualitativo y cuantitativo de las comunicaciones.
• Elevación de los niveles de impacto por productos.
• Crecimiento de los índices de liderazgo.
• Retención de empleados
• Incremento del índice de motivación.
• Crecimiento de la base de conocimiento.
• Reducción de tiempo de respuesta a la demanda.

Lo antes planteado evidencia que el proceso de Gestión del Conocimiento en la organización es multifacético, en el cuál el Capital Intelectual juega un papel primordial tanto en la conformación de la estructura tecnológica, de herramientas, etc; como en la diseminación e interacción del conocimiento.
En el proceso de aprendizaje organizativo y desarrollo de la cultura organizacional la entidad juega el papel primordial, pues éstos procesos se derivan de una interacción entre un conjunto de elementos de gestión como son: cultura, estilo de dirección o liderazgo, la estructura organizativa, la estrategia empresarial, los recursos humanos, y la gestión de los sistemas de información y comunicación, entre otros.
Para que la Gestión del Conocimiento sea efectiva en las organizaciones, éstas deben garantizar la infraestructura tecnológica necesaria para recopilar y recuperar el conocimiento, pero sobre todo promover la compartición de la visión y misión del conocimiento, proporcionar la colaboración entre personas en el desarrollo exitoso de la estrategia definida por la entidad.
En el entorno actual, donde la tecnología es tan importante, el hombre vuelve a ser el centro de atención. Se vuelve a creer en la supremacía de la persona sobre la tecnología. Las empresas que se preocupan por gestionar los procesos relacionados con la gestión de sus empleados generan ventajas competitivas sostenibles a largo plazo.

Hoy día, están apareciendo una serie de modelos relacionados con el uso de tecnología web dentro de la organización como soporte a los departamentos de Recursos Humanos, Marketing, Comercial,... En estos modelos los empleados asumen el protagonismo absoluto, y son conscientes de que sus aportaciones serán fundamentales para el devenir de la organización.

La gestión del conocimiento debe convertirse en una disciplina práctica que ayude a mejorar la gestión interna de las organizaciones y propicie el desarrollo de una cultura organizacional, donde la integración e interacción de la información y el conocimiento no tengan barreras. En la gestión del conocimiento organizacional podríamos decir que el 20% es sólo tecnología, incluyendo los países menos desarrollados y el 80% es cambio cultural para su propio desarrollo.

La gestión del conocimiento ha sido identificada como un nuevo enfoque gerencial que reconoce y utiliza el valor más importante de las organizaciones: el hombre y el conocimiento que éstos poseen y aportan a la organización. Uno de sus valores principales es la completa coherencia que tiene con técnicas tales como la gestión de la calidad, la reingeniería, el benchmarking, la planeación estratégica y otras basadas también en conocimiento. Todas son parte de la estrategia de la empresa moderna e integrada.

En la actualidad, las tecnologías de la información permiten hacer todo lo anterior de manera sumamente eficiente, eficaz y abarcadora. Por otra parte, los métodos de gestión empresarial cambian y hoy se habla de que los enfoques de gestión en función de elementos externos, como clientes, proveedores, competidores, etc., son menos importantes porque cada vez cambian más.
Entonces, la función más relevante es la capacidad de la organización de adaptarse a tales cambios. Eso sólo se logra con la organización interna adecuada, el manejo de la información y de sus tecnologías, un enfoque diferente de la comunicación social en la organización y el personal preparado para el cambio. Todo ello implica una nueva visión de la organización.
En dependencia de la misión, objetivos, estructura, valores de cada organización y sus productos o servicios, será la realización de dicha gestión. Ninguna de las diferentes expresiones es excluyente, y pueden coexistir varias de ellas.
Los principios más importantes de las bases son, en primer lugar, la necesidad de crear aceleradamente un ambiente favorable al desarrollo de estos conceptos y la introducción de dichas herramientas en el país. También es imprescindible sistematizar las experiencias que tenemos y generalizarlas con celeridad, ponerlas a disposición del desarrollo y de quien pueda llevarlas hacia delante. Esto no es exclusivo de ningún nivel, lo importante es establecer cuáles son las prioridades.

Es lógico plantear que la Gestión del Conocimiento en la organización es sólo el comienzo de un proceso necesario para la toma de decisiones concretas, relacionadas con el cumplimiento de los objetivos. De los recursos o activos con que cuentan las organizaciones, ya sean financieros, físicos o intangibles; estos últimos han cobrado gran importancia. El pasado siglo abrió las puertas de la Gestión de Recursos Humanos, el personal revierte valor agregado al producto /servicio; en los albores de este siglo, la Nueva Economía de la Información, el desarrollo globalizado de la informática, entre otros factores, han provocado la alianza del hombre como recurso (capaz de interactuar directamente con la tecnología) al capital estructural, creado por el conocimiento desarrollado por la mente humana.

Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos físicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles son los que aportan verdadero valor a las organizaciones, las que se enfrentan a una sociedad de alfabetización informacional, a un mundo de info. -ricos e info. –pobres.
Estamos ante un paradigma totalmente nuevo. Desde el punto de vista, de la investigación estratégica y la búsqueda de soluciones prácticas más que de la investigación teórica. Estas soluciones día a día se vuelven más asequibles a partir de que el nivel de integración crece en la economía global, en los procesos de negocios, o en los flujos de información. Mientras, las leyes de costos decrecientes en los componentes electrónicos y el ancho de banda tienden incluso a extenderse a los costos de las aplicaciones, sean de integración o de software, las cuales garantizarían que el sueño de gestionar con eficacia el conocimiento se haga realidad.

Epígrafe 2.2: técnicas y herramientas de la gestión del conocimiento. Diseño de una pagina web para la intranet de la upr.
Resulta evidente que la tecnología es un pilar importante e indispensable en el desarrollo de la Gestión del Conocimiento, esto influye directamente en la herramientas que se utilizan en la creación, diseminación y reutilización del conocimiento. Es más que evidente afirmar que actualmente la comunicación e intercambio personal se ha virtualizado, lo cual brinda una mayor eficacia en la reciprocidad. Además el entorno impone el uso de herramientas con tecnologías informáticas y altamente diversificadas para el logro de eficiencia y eficacia en los diferentes procesos organizacionales.

Existen múltiples herramientas aplicables directa o indirectamente a la Gestión del Conocimiento en la organización, en función del almacenamiento, difusión y diseminación del conocimiento.

Desde el ámbito de la información documental se hallan disímiles herramientas, tales como:

1. Programas de gestión de la documentación y la imagen que permiten:

• La creación de bases de datos con referencia de documentos y sus contenidos.
• • Informatizar y hacer accesible la información que hoy está disponible sólo en papel.
  • La creación de bases de datos de conocimiento en diferentes áreas, en la medida de sus capacidades de búsqueda por campos y a texto completo permiten un tratamiento muy versátil de la información.
  • Estos programas hacen posible también enlazar, mediante un proceso de asociación, la información contenida en un registro, con los documentos asociados a esta información y que estén situados en otros programas informáticos (Word, Excel, etc.) de la red o Intranet.

1. Sistemas de edición electrónica, que permitan editar cualquier tipo de información de manera rápida y a bajo costo para difundir la información en CD-ROM, en intranets, extranets e Internet. Con estos se puede hacer accesible la información necesaria a los trabajadores de una organización mediante una Intranet, a clientes, colaboradores y proveedores mediante una Extranet y a la sociedad en general mediante Internet.

3. Motores de búsqueda que permiten:

• La búsqueda de información, mediante sesiones de exploración, en direcciones de Internet (proveedores, organización de la competencia, búsquedas temáticas, etc.), la propia Web y también en los programas informáticos de la corporación.
• La creación de bases de datos con la información obtenida.

3. Sistemas interactivos: Para definir documentos tales como encuestas y formularios, para hacerlos accesibles, mediante navegador Web, en Intranet o Internet.

• Los usuarios pueden rellenar estos documentos, y sus respuestas son remitidas directa e inmediatamente remitidas al servidor.
• En el servidor las respuestas se integran en bases de datos definidas.
• Con estas bases de datos puede realizarse un tratamiento estadístico de las respuestas, organizar el envío de listas de correo electrónico.

Existen herramientas que se pueden utilizar para generar conocimiento, codificarlo, transferirlo y almacenarlo, ejemplo de ello lo constituye el IdeaFisher, Mindlink, y el Idea Generator, KnowledgeXs, Groupware, Microsoft Netmeeting, las Bases de conocimiento, Excalibur Retrieval Ware 6.6, OCS-Optic , OPTIC WEB, Brainstormings, SAPnet, Meta4Mind y Meta4Mind Set, las Bibliotecas Digitales y el Benchmarking, por sólo mencionar algunas.

En el caso de la Biblioteca Digital, concebida como las organizaciones que proporcionan recursos, incluyendo al personal especializado para seleccionar, estructurar, ofrecer acceso intelectual, interpretar, distribuir, preservar la integridad y asegurar la persistencia en el tiempo de las colecciones de trabajos digitales de manera que estén listas y económicamente disponibles para ser utilizadas por una comunidad o conjunto de comunidades.

Estas organizaciones constituyen herramientas de otras que necesitan de información actualizada, son interpretadas como organizaciones que prestan servicios de gestión de información y conocimiento.

En función de la interacción y diseminación del conocimiento se han desarrollado incontables herramientas, destacándose las intranet corporativas, las cuales facilitan la comunicación virtual y el acceso a diferentes informaciones. Además Internet, (la gran tela de araña) juego un rol primordial en el intercambio. Existe interacción entre las intra y extranet en función fragmentar las necesidades de información de acuerdo a las indulgencias de los objetivos de la Gestión del Conocimiento. La función de la Intranet es crear un ambiente favorable al intercambio, facilitar la toma de decisiones y la comunicación.
La presente investigación difunde los resultados investigados a través del uso del formato y herramientas web exponiendo a consulta en una intranet, en función de diseminar conocimiento referente al tema en cuestión.
Podríamos mencionar además las Memorias Corporativas, las listas de discusión o canales de diseminación, los foros de discusión, etc. todos de una forma u otra almacenan en bases de datos diferentes ideas, experiencias y puntos de vista de diferentes personas.
Es necesario resaltar la importancia de los mapas conceptuales tanto para la educación en diferentes niveles como en la aplicación dentro de la organización:

En la educación:
Los mapas conceptuales desarrollados por Novak (1977) [83], se usan como un lenguaje para la descripción y comunicación de conceptos dentro de la teoría de asimilación, una teoría del aprendizaje que ha tenido una enorme influencia en la educación (Ausubel et al, 1978).

La teoría está basada en un modelo contructivista de los procesos cognitivos humanos. En particular, la teoría de asimilación describe cómo el estudiante adquiere conceptos, y cómo se organizan en su estructura cognitiva.

Los mapas conceptuales han sido usados por personas de los más variados niveles, desde niños en educación primaria hasta gerentes de compañías y profesionales. Por lo tanto los mapas pueden ser muy sencillos, pero también pueden llegar a ser muy complejos.

Se han desplegado diferentes herramientas computacionales usadas para diseñar los mapas que le permite al usuario construir mapas conceptuales como herramientas de navegación. Mediante un editor sencillo, el usuario relaciona los medios (vídeo, imágenes, sonido, mapas, etc.) y sus íconos con los nodos (conceptos). La arquitectura distribuida del sistema permite que los diversos medios y mapas se almacenen en diferentes servidores en una red, y que puedan visualizar desde cualquier nodo en la red. Aprovechando la extensión y omnipresencia de Internet, se puede entonces construir sistemas de multimedia accesibles desde cualquier lugar del mundo, éstos y otros softwares se han esparcido en el mundo.

En la organización:
Se utiliza para el logro de la interacción de conocimiento producto a que la utilización de los mapas ayuda los grupos de desarrollo de productos y servicios a manipular centenares de ideas en breve tiempo, reagrupándolas en un pequeño número de direcciones conceptuales y a lanzar iniciativas de nuevos productos y servicios.

Este instrumento de pensamiento y comunicación tiene capacidad:

• De ahorrar enormes cantidades de tiempo.
• De involucrar un nivel más profundo de intelecto más velozmente.
• De unificar y compactar los grupos hacia la solución delos problemas.
• De conducir a la verdadera autoridad intelectual, tan fugaz (como bien saben todos los trabajadores del talento).

Como resultado de la actividad cognitiva con los mapas conceptuales, los empleados se encuentran:

• Involucrados por su comprensión y actitud en las iniciativas de cambio estratégico y de actividad de la empresa.
• En condiciones de reexaminar y comprender los datos e información que se encuentran en la base de la necesidad de cambio.
• Obligados a tratar de comprender y colaborar con los otros miembros del grupo en crear nuevo conocimiento acerca de los clientes, de la concurrencia, y sobre cualquier cambio que sea necesario para alcanzar el éxito
• En condiciones de desarrollar conclusiones que sean importantes para la empresa. Estas conclusiones las comparten todos en la organización, desde el presidente al empleado de primera fila.
• En condiciones de determinar el propio rol en el funcionigrama de la empresa y de individuar inmediatamente qué es necesario hacer para alcanzar el triunfo para ellos mismos y para la empresa.

Ejemplos de la utilización de Knowledge Manager.
Un método muy simple es hacer escribir los conceptos de seguido, aquellos que se considera los más importantes. Cuando alguien sugiere una idea a incluir en el mapa, ésta toma cuerpo, no cae o se disuelve como en una discusión de mesa, ni siquiera termina por ser relativamente confundida entre otras propuestas. En su lugar, cada concepto o idea encuentra su lugar en el mapa. Todos los participantes construyen un mapa que refleja su comprensión colectiva del problema que se enfrenta.
La construcción de un mapa en general ayuda el equipo a adquirir una mayor comprensión e identificación del problema. Los elementos se exponen en modo reticular o jerárquico, que despierta la atención al conocimiento conceptual, no al conocimiento específico.

Es posible también llegar a descubrir que los elementos, o las posibles soluciones, son más de cuantos cada participante pensara. Como resultado, la creación del mapa obliga al grupo a asumir un modo de elaboración paralela que permite una reducción significativa del tiempo de investigación.

Una vez creados los conceptos y establecidas las relaciones necesarias, el grupo puede crear nuevos dominios de conocimiento, también relevantes al problema. El conocimiento puede ser añadido, conectado y descritos los detalles para los conceptos importantes. El mapa pudiera inclusive ser ya muy grande. Al final pudiera ser necesario un "administrador" que se ocupe del mantenimiento para mejorar la legibilidad del mapa. Es posible tener centenares de conceptos en el mapa, interconectados.

Otros equipos pueden agregar sus mapas para integrar las distintas áreas y someter a todos una visión general de cómo está organizado el conocimiento. En las organizaciones con sedes distribuidas en el territorio, es posible hacerlo electrónicamente, con el mapa ya desarrollado e verlo simultáneamente en diversas localidades. En lugar de simplemente oír palabras, o ver "cabezas parlantes" en una videoconferencia, el conocimiento compartido de los mapas conceptuales permite el desarrollo de modelos cognitivos que generan comprensión inmediata, a los cuales podemos referirnos después, cuando hace falta.

Importancia de la Intranet. Confección de una página Web.
Una de las herramientas innovadoras en este contexto es lo que se conoce como Intranet, red de comunicación dentro de una organización. Mediante ella, se pueden intercomunicar todos los miembros de la organización para lograr un mejor desempeño de sus funciones y procesos.
Las principales ventajas que se obtienen al utilizar la Intranet son: facilidad para compartir archivos, utilización del correo electrónico, otros medios de comunicación y la obtención de un mejor servicio de impresión. Inclusive, si la organización cuenta con conexión a Internet se amplían las posibilidades, pues puede estar en contacto con otras localidades remotas en el resto del país o del mundo. La utilización de la Intranet es muy importante y en estos tiempos puede ser la diferencia

Antes de plantearse el desarrollo de una Intranet, tanto para una gran empresa o para un pequeño grupo de trabajo, nunca debe tratarse como una plataforma de trabajo sino como una herramienta para éste.

Por todos es conocido que las Intranets aportan un valor sin precedentes a la distribución de la información, la automatización de los grupos de trabajo y el acceso a la información corporativa. Luego, es importante aprovechar la experiencia intelectual individual de todos los miembros de la organización y tenerla disponible para su utilización global. Los usuarios pueden crear y manejar sus propios contenidos.

Una de las formas, es la conformación de páginas Web interactivas, las que dada la tecnología crean un espacio abierto, de fácil y rápido acceso. Con vista a ello, fue uno de nuestros objetivos el diseño de una página relativa al tema donde se expusieran los conceptos fundamentales relacionados a la Gestión del Conocimiento, no tan sólo con el interés de gestionar información y conocimiento, sino más bien con el ánimo de usar y explotar en mayor medida la Intranet de la UPR. Esta es la calidad, en ella el usuario encuentra todo lo que necesita ya que la información se encuentra mucho más organizada y seleccionada.

Mediante su uso, estudiante o profesor pueden aportar la información que han conseguido y ponerla a disposición de todos los demás que, a su vez, la pueden mejorar o implementar sus propios datos.

Epígrafe 2.3: la gestión del conocimiento en cuba.
Dado el carácter global de la economía y de las comunicaciones, los procesos de transformación de valor y uso social de la información y el conocimiento impactan, en la actualidad, de diferentes formas, a todos los países y esferas de actividad social.
El análisis de esas transformaciones ha ido pasando de la revolución tecnológica hacia sus implicaciones culturales: de las tecnologías a los seres humanos.
Aparece, entonces, la gestión del conocimiento como una necesidad de incrementar las competencias individuales del individuo en las organizaciones, donde las tecnologías se hacen camino de acceso a las conquistas de las pequeñas cosas y de los procesos complejos.

Porque para una empresa conseguir posicionarse y permanecer viva en el mercado globalizado - en que paradigmas como el tiempo, la distancia y el espacio fueron rotos con la realidad de las tecnologías de la información - ese debe ser su objetivo.

Bases para la introducción de la gestión del conocimiento en Cuba.

Actualmente existen varios factores que propician la aplicación de las técnicas de Gestión del Conocimiento, en función del desarrollo social y económico que emprende el país. Se destacan los siguientes:

• Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica.
• Perfeccionamiento Empresarial.
• Perfeccionamiento de las unidades de investigación científica, innovación tecnológica, producciones y servicios especiales.
• Estrategia de Informatización de la Sociedad Cubana.
• Política Nacional de Información.

Aunque cada uno de estos factores citados incide de modo diferente sobre las organizaciones, su acción tiene implicaciones prácticas positivas, incluso a corto plazo. Más aún, la acción coordinada y armónica de estos cinco elementos determinan que la perspectiva de las organizaciones cubanas para la utilización exitosa de la gestión del conocimiento sea real y beneficiosa.
En Cuba existe alrededor de la gestión del conocimiento, un esfuerzo acelerado por desmitificar el concepto y buscar el valor que tiene en la vida práctica de las personas, de las organizaciones y de la economía del país, aparte de lo deslumbrante del término y del avance de su estudio a escala internacional. A continuación se ofrece un ejemplo.

Experiencia de CUPET:
En el país la gestión del conocimiento ya ha comenzado a aplicarse en las empresas, la UNION CUBA PETROLEO (CUPET) es un ejemplo de ello. Esta empresa petrolera liderea todo lo relacionado con la actividad petrolera en el país. Rige, establece y controla las políticas y los lineamientos relacionados con las operaciones petroleras así como contribuye al desarrollo de la Industria estableciendo relaciones de intercambio con compañías extranjeras de la rama para la inversión.

La Empresa Cubana del Petróleo es la unión de más de 30 empresas, con más de 2 mil trabajadores:

• Empresas de exploración- producción.
• refinerías
• 14 comercializadoras.
• 1 Productora Gas Licuado
• 1 productora de Gas Manufacturado.
• 1 productora de lubricantes: CubaLub.
• Entre otras.

Estas empresas son las encargadas, en nuestro país, de la extracción y comercialización del petróleo y sus derivados. A lo largo de estos años CUPET ha trabajado en función de su desarrollo y del país, pues este producto es uno de los más cotizados y necesitados mundialmente.

Con el objetivo de fomentar una dinámica de trabajo diferente en la organización, conectar a sus trabajadores con los nuevos cambios que se están sucediendo en el entorno internacional y lograr una rápida respuesta a éstos, se creó un grupo de Gestión del Conocimiento cuya función principal es implementar un sistema para satisfacer las necesidades de información y conocimientos de directivos, funcionarios y especialistas de la industria petrolera cubana, que contribuya a la toma de decisiones, la innovación tecnológica y la gestión empresarial de la organización.

Los primeros pasos de la gestión del conocimiento surgieron gracias a la colaboración y ayuda de empresas internacionales: PDVSA (Petróleo Venezuela) y PETROBRAS (Petróleo Brasil), las cuales se encuentran desarrolladas en esta temática y han obtenido resultados satisfactorios. Una vez realizado un intercambio de ideas, resultados y experiencias con estas empresas comienza una primera etapa:

1. Realización de un diagnóstico
Para implementar el sistema se realizó como acción inicial el diagnóstico en las empresas de la Unión Cupet distribuidas por todo el país, para comprobar en qué estado se encontraban las mismas en cuanto a gestión de información y las nociones, tabúes y concepciones de la Gestión del Conocimiento. Como resultado se pudo conocer que muy pocas empresas de Cupet tenían unidades de Información Científico Técnicas. Ninguna de las empresas diagnosticadas tenía sus fondos automatizados. Se apreció la inexistencia de un catálogo colectivo. La adquisición de los fondos no se realizaba de manera coordinada No existían servicios de préstamos, ni intercambios. No se adquirían fuentes en formato electrónico No se trabajaba con Bases de Datos ni accesos en línea a fuentes. No se trabajaban conceptos de aplicaciones de Inteligencia Empresarial, ni de Gestión del Conocimiento. No existían controles estadísticos y de costos. El resultado final de esta etapa constituyó el principio de la segunda etapa.

2. Desarrollo y aplicación de herramientas, técnicas y métodos de gestión de información y conocimiento.
Se creó una DIP (proyecto), con una duración de dos años, con el objetivo fundamental de desarrollar un Grupo de Gestión del Conocimiento para la organización, el cual tendría como rol fundamental desarrollar la Gerencia de Información + Recursos Humanos = Gestión del Conocimiento para una eficiencia y eficacia en la toma de decisiones de los Directivos, a través del desarrollo de la Inteligencia Empresarial y la gerencia de información.

A partir de estos resultados y de un estudio preliminar de las necesidades e intereses de la organización que se realizó se planificaron las sucesivas acciones a desarrollar por el grupo de Gestión del Conocimiento: planificación de monitoreos de información, la realización de reportes, la conformación de servicios, así como la posibilidad de intercambiar y dar a conocer a la gran mayoría de las empresas y trabajadores de la Unión, los principios, herramientas y utilidad de la GC. Presentarles las ventajas, los servicios que podrían ponerse a su disposición, las herramientas con que se contaba y su función para mejorar la comunicación y la libre circulación del conocimiento dentro de la empresa, así como su utilidad para la toma de decisiones, que ha sido un paso fundamental para el trabajo posterior.

Tomando como base el estudio preliminar de necesidades e intereses se comenzó a seleccionar y adquirir fuentes apoyados en un Plan Rector de adquisición con el objetivo de evitar duplicidades, conveniar mejores precios y priorizar formatos electrónicos para uso de todos.

3. Desarrollo y actualización de diferentes herramientas en función de actualizar la gestión del conocimiento.
Una vez concluido el proyecto y haber arrojado grandes beneficios a la empresa se decide crear una Unidad Empresarial de Base (UEB) de Gestión del Conocimiento, dentro de la estructura de la Unión.
Esta estructuración fue facilitada por el Perfeccionamiento Empresarial, fue uno de los resultados de este proceso. Actualmente se encuentra trabajando en función de desarrollar y perfeccionar esta actividad.

¿Qué se hace en materia de Gestión de Conocimiento?:
La gestión está estructurada en diferentes direcciones y en función de ellas se realizan diferentes técnicas., métodos y herramientas, como parte de la estrategia se trabaja en tres direcciones fundamentales:

• • Gestión de Información:
• Selección y adquisición
• Servicios informativos.
• Diseminación.(utilizando boletines y publicaciones electrónicas)

La gestión de Información (GI) pues los dos elementos ( la información y el conocimiento) están estrechamente relacionados. El conocimiento se construye a partir de la información recibida, se almacena y se trasmite a través de mensajes con contenido informático. A través de la GI se proporciona la información adecuada, en el momento oportuno, a la persona indicada.

4. Inteligencia Empresarial

• Búsquedas
• Monitoreo.
• Análisis y estudios de inteligencia.

La Inteligencia Empresarial para realizar vigilancia tecnológica o monitoreo del mercado con el objetivo de darle seguimiento a nuevas líneas de investigación, investigación patentadas, empresas líderes en el sector, posibles competidores, nuevas tecnologías y el mejoramiento de la oferta.

• • Gestión del Conocimiento
• Creación de la memoria colectiva.
• Intercambio de conocimiento.

La gestión del conocimiento para conectar a las personas de la organización, crear nuevas formas de trabajo basadas en el intercambio y diseminación de la información y el conocimiento.

Se han obtenido, entre otros, los resultados siguientes:

• Se ha creado un sistema de gestión de información que incluye a todas las unidades y empresas que pertenecen a la Unión.
• Elaboración, desarrollo y actualización de una intranet corporativa como herramienta fundamental de la gestión de la información y el conocimiento.
• Se creó una normateca digitalizada en la intranet con más de 5 mil documentos.
• Se creó un sistema de procedimientos con más de 500 documentos.
• Se elaboran varios boletines informativos, los cuales son de gran importancia en la toma de decisiones y en la estrategia. (Ver Anexo 1)
• Se aumentó la eficiencia en la toma de las decisiones producto a que existe un grupo de trabajo en función del estudio y análisis del entorno, lo cual influye directamente en las decisiones estratégicas de la gerencia
• Se han realizado diferentes servicios de monitoreo y análisis de información, tales como:
• Precios del petróleo y sus derivados
• Estudio del comportamiento de los mercados petroleros
• Servicios noticiosos
• Bases de datos propias
• Estudios de inteligencia tecnológica:
• Tratamiento de crudos pesados
• Uso de diferentes mezclas con crudo nacional
• Uso del crudo nacional en la energía eléctrica
• Perforación horizontal.
• Uso del gas acompañante
• Sísmica de 3D

Estos son algunos de los resultados directos de la aplicación de la gestión del conocimiento en CUPET, podríamos seguir enumerando. Es necesario destacar la relación directa, en dicha entidad, de la Gestión del Conocimiento y la Estrategia, lo cual facilita la toma de decisiones de la gerencia. Esta UEB, antes mencionada, que no es más que un departamento dentro de la delegación nacional, esta subordinado directamente a la gerencia, participa en el planteamiento y conformación de la estrategia mediante el análisis del entorno(competidores, tecnología, información)

Teniendo en cuenta el amplío espectro de información, sobre todo referida a proveedores, mercado, competencia y, tecnologías se adquirieron además accesos a fuentes en línea.

Estas fuentes externas permiten saber en qué estado están las diversas empresas petroleras del mundo, cuáles de ellas tienen con mejores resultados económicos, cómo están concebidas estructuralmente, cuáles son más fuertes en determinadas tecnologías, las ramas o campos donde suelen hacer mayores inversiones, entre otros muchos aspectos importantes (teniendo en cuenta la competitividad entre las empresas, y nuestro entorno tanto económico como político) a la hora de tomar decisiones y de negociar.

Los perfiles de empresas, por ejemplo, son productos obligados para cualquier negociador que viaje al extranjero. Estas fuentes constituyen la base de los trabajos de inteligencia debido a su gran calidad, actualidad y confiabilidad.

Dentro del sistema no sólo se trabaja con fuentes externas. Una de las premisas de la GC es el tratamiento, análisis y utilización de los contenidos de las fuentes internas de las organizaciones. Es por eso que la base de datos Informes de Viajes, es una de las fuentes de información más importantes. Esta base de datos unifica todos los Informes de Viajes de la empresa CUPET, con el objetivo de recoger la mayor cantidad de información sobre las misiones al exterior, con el fin de almacenar y compartir los datos y conocimientos adquiridos en las mismas. Se recogen fundamentalmente los datos relacionados con los contactos, las fuentes de información adquiridas, las nuevas experiencias adquiridas, los cursos disponibles, así como los eventos, direcciones de Internet interesantes y, posibles negociadores.

Por otra parte, partiendo del hecho de que CUPET se mantiene en un entorno altamente competitivo, donde depende de las fluctuaciones del mercado para la compra del combustible se ha establecido un servicio de seguimiento y análisis de los precios del petróleo, con el objetivo de conocer con certidumbre cuáles son los factores que inciden en el aumento o disminución de los principales crudos y derivados. A través de este servicio se informa los precios diarios del petróleo y sus derivados, además de promedios estadísticos y comentarios que enriquecen el servicio y facilitan la toma de decisiones. Además del servicio esta información es recogida en una base de datos que va conformando la memoria corporativa de la organización.

La GC se fundamenta en la diseminación e intercambio de conocimiento, para ello se ha implementado una Intranet corporativa, que permite la publicación de la información o el conocimiento relevante a la organización y el acceso a un amplio cúmulo de recursos de información, las listas de discusión o canales de diseminación o intercambio cuyo objetivo fundamental es propiciar el intercambio y el aprendizaje y por último el diseño e implementación de publicaciones electrónicas e impresas

El grupo de GC de CUPET ha avanzado por un camino difícil lleno de retos y obstáculos a vencer, pero aún faltan muchas acciones por desarrollar, por solo mencionar algunos los Inventarios de Conocimiento, la creación de las Comunidades de Conocimiento ( que ya han comenzado a crearse), cursos de entrenamiento, talleres y eventos, mapas conceptuales, desarrollar nuevas estrategias de diseminación del conocimiento e información (Anuario, Reportes Internos), ampliar la memoria Colectiva, a través de las bases de datos propias, como: Procedimientos de Calidad, Mejores Prácticas, BD donde quedarán registradas técnicas, métodos, y/o procedimientos que hayan sido aplicados repetidamente y que haya demostrado resultados hasta el presente y por último y una de las más importante la creación de una cultura informacional teniendo en cuenta que la GC implica, necesariamente un cambio de cultura, tanto en las personas como en el seno de la organización.

La gestión del conocimiento contribuye a expandir o difundir el conocimiento por toda la organización, con el objetivo de incrementar el valor de los productos y servicios que se ofrecen y con él la satisfacción de los clientes. Así como, mejora la accesibilidad al conocimiento y la información por parte de todos los trabajadores de la organización y con ello el proceso de aprendizaje y facilita un proceso de colaboración e investigación constante.

CUPET es una empresa abierta a los cambios y debe estar preparada para responder a ellos con la mayor rapidez posible. Ha asimilado la Gestión del conocimiento como una nueva filosofía de trabajo en grupo que facilita los mecanismos necesarios (comunidades de conocimiento, listas de discusión, Intranets, etc.) para enfrentar dichos cambios. Las acciones que se han están desarrollando facilitan los intercambios donde se genera conocimiento útil a la organización, pues solo a través de la interacción interpersonal y con la información se produce un nuevo conocimiento.

Crear una cultura que apoye la GC dentro de Cupet es un gran reto, pero también una gran oportunidad. Poseen muchos aliados para lograrlo: querer hacerlo, apoyo, flexibilidad, entusiasmo y disposición al cambio.

Estrategia de gestión del conocimiento en Cupet:

Como bien se muestra en la figura: la estrategia de Cupet esta encaminada directamente al logro de una cultura adaptativa que respalde su estrategia maestra logrando una mayor excelencia en la toma de decisiones, una mayor adaptación a los cambios del entorno, creación de ventajas competitivas, un mejor planeamiento estratégico, una mayor excelencia empresarial. Todos estos resultados serán el final de un sistema integrador para todas la industria petrolera cubana en función de desarrollar, organizar e interactuar el conocimiento tácito, el explicito y la inteligencia empresarial.

Partiendo del hecho de que gran parte del conocimiento reside en la mente de las personas y por tanto no siempre están disponibles dónde y cuando es necesario para la organización CUPET establece estrategias que permitan optimizar su uso y el mejoramiento de los procesos de producción

El conocimiento explícito se compone de conocimientos técnicos, de alguna capacidad o habilidad y de pocas aptitudes, siendo de fácil transmisión, es aquel que se encuentra sobre algún soporte, libros, materiales audiovisuales, manuscritos, etc. Es aquel que las personas expresan ya sea oral o gráficamente. Mientras que el conocimiento tácito es fruto de la experiencia, la sabiduría, la creatividad. Está en el interior de las personas. Se compone básicamente de aptitudes, de las capacidades y de determinados conocimientos abstractos, complejos por lo que su transmisión resulta difícil en el ámbito interpersonal. Es fruto de la experiencia, la sabiduría, la creatividad y está en el interior de cada uno de nosotros, es intuición, vivencias, capacidad de hacer algo que no necesariamente tiene que ir acompañado de la capacidad de explicar cómo se hace.

La estrategia para gestionar el conocimiento explícito consiste en conseguir que los poseedores de ese conocimiento accedan a plasmarlo en documentos, de esta forma podrá ser almacenado recuperado por cualquiera que lo necesite en el momento adecuado.

Para el tácito es imprescindible el contacto humano entre los que lo poseen y los que necesitan acceder a él. Cualquier estrategia que se trace para gestionar este tipo de conocimiento deberá estar encaminada a fomentar el intercambio a través de las comunidades de práctica, foros de intercambio, talleres de mejores prácticas o creando una cultura organizacional que facilite los contactos informales necesarios entre las personas de la organización.

La estrategia tiene como eje principal el intercambio entre el personal de la entidad, es un aspecto importante en el desarrollo y diseminación del conocimiento, es necesario que el personal tome conciencia de que compartir su conocimiento tácito significa su conversión en explicito y ser utilizado por otros miembros de la organización en la toma de decisiones y en la elaboración de otro conocimiento tácito, y así se irá creando una cultura empresarial en función del logro de los objetivos estratégicos.

Figura. 1.16.

Fuente: "La gestión del Conocimiento en la Empresa", Judit Pérez, Ariadna Guerra. Grupo de Gestión del Conocimiento. CUBAPETRÓLEO. Ponencia Evento Internacional INFO 2002.

4. Conclusiones

• Evidencias históricas demuestran desde la antigüedad que el conocimiento se ha edificado en la praxis diaria del individuo, respondiendo a sus necesidades, intereses y actitudes según el contexto histórico, económico, social en el cual se desarrolle. La evolución epistemológica del conocimiento ante un universo tecnológico abre paso, en la sociedad de nuestros tiempos, a un nuevo enfoque en el que el conocimiento adquiere valor estratégico: la sociedad del conocimiento.
• Las teorías de la gerencia han evolucionado de un enfoque mecanicista y estático a un enfoque dinámico en constante interacción con el medio, el cual el hombre modifica a través de su espectro de saberes. Por tanto, el recurso humano se ha convertido en la principal fuente de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, facilita la toma de decisiones en las organizaciones dado el paradigma actual del saber, la inteligencia y el talento.
• El surgimiento de un nuevo enfoque organizacional: la gestión del conocimiento, es una propuesta con más alcance que la gestión de la información; aunque esta última sigue siendo un elemento imprescindible dentro de las organizaciones, la gestión del conocimiento propicia la creación de un entorno que facilite la conversión de información en conocimiento y de este conocimiento en nueva información, es decir, propicia el desarrollo de una cultura organizacional.
• La implementación y uso de herramientas y técnicas en función de actualizar la gestión del conocimiento en las organizaciones de este nuevo milenio impone nuevos retos, porque constituyen la única forma de que estas logren adaptación y competitividad.

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Resumen.

Estimado lector, en la presente monografía se examinan elementos históricos, conceptuales y teóricos de la Gestión del Conocimiento; así como se valora la evolución tradicional de la concepción del conocimiento y su nuevo paradigma en la sociedad postmoderna. Se fundamenta además, la importancia de la información y el conocimiento en las organizaciones ante las exigencias de un entorno cambiante y turbulento como el actual. Se aclaran conceptos, y se analiza este nuevo enfoque en el proceso estratégico de la organización unido al uso de herramientas que propician el desarrollo de un sistema gestor de conocimiento, condición sine qua non para el desarrollo de una Cultura Organizacional. Además se analiza la situación actual de la disciplina en Cuba utilizando como paradigma la Empresa Cubana del Petróleo (CUPET).
Palabras claves: gestión del conocimiento, dirección estratégica, cuba, herramientas, gestión de información, capital intelectual, cultura organizacional.

 

 

 

Autor:

Soleidy Rivero Amador
Licenciada en Ciencias Económicas


Profesor Titular, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad de Pinar del Río, Cuba
Edad : 25: Años

Gipsia González Otaño

Licenciada en Ciencias Económicas.
Graduada en adiestramiento
Universidad de Pinar del Río, Cuba
Edad: 26 años