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La Calidad en una Tienda por Departamentos. Características y Particularidades

Enviado por leydapo



La Calidad en una Tienda por Departamentos. Características y Particularidades

Trabajo investigativo de Dirección de la Calidad

VII edición de Maestría en Dirección

  1. Acercamiento teórico
  2. Metodología
  3. Análisis de los resultados
  4. Conclusiones
  5. Anexo 1. Encuesta aplicada a los clientes
  6. Bibliografía

Introducción:

La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino de mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia.

Gestionar con calidad es uno de los retos al que se enfrentan actualmente las organizaciones. Los proyectos de gestión de calidad son instrumentos de mejora continua del funcionamiento, productos o servicios de una organización teniendo en cuenta un criterio fundamental: la voz del cliente o usuario.

La palabra Calidad tiene aun demasiadas interpretaciones, muy diferentes unas de otras, por lo que se debería comenzar con un planteamiento general que disipe todas las ambigüedades y defina con precisión lo que se pretende. El desarrollo de este planteamiento se sustenta imperativamente en dos factores clave previos: El compromiso de la Dirección y la adhesión de las personas.

La Calidad total, como sistema integral de gestión, permite alcanzar los niveles de competitividad que nos son necesarios para la supervivencia de las organizaciones. Los estudios y las experiencias acumuladas han fijado una serie de principios que son aplicables a todas las empresas. Hay un gran paralelismo entre las técnicas de aseguramiento de la calidad en una empresa de servicios y las de una empresa manufacturadora. El proveedor de un servicio espera que sea <<apto para el uso>> de la misma manera que el proveedor de un producto espera que este lo sea también.

La apreciación de las especiales características de un servicio es esencial para entender las especiales modificaciones que hay que hacer en los principios que regulan el control de la calidad para que sean aplicables a las empresas de servicios.

¿Qué es un servicio?, no es mas que un trabajo realizado para otros, que puede proporcionarse a un consumidor, a una institución o a ambos. Existen, porque con ellos se pueden satisfacer unas determinadas necesidades de los clientes.

Una empresa de servicios es un sistema organizado que puede proporcionar la utilización de de instalaciones y de habilidades especiales, ofreciendo a sus clientes los beneficios de utilizar sus sistemas de distintas formas.

Como para la empresas fabriles la calidad del producto es determinante, para las de servicio lo es la aptitud para el uso, que no es mas que la satisfacción con éxito de las necesidades del cliente en la medida en que se le presta el servicio.

Los elementos básicos de la aptitud para el uso son las características de calidad, que son los atributos de un servicio que se necesitan para alcanzar esa aptitud, y que se agrupan en:

  • Psicológicas
  • Temporales
  • Contractuales
  • Éticas
  • Técnicas

Constituyendo las psicológicas, las temporales y las éticas, especialmente importantes para los clientes.

Elemento importante para las empresas de servicio, es que al establecer su diseño de calidad, deben proceder a elegir un diseño que responda a las necesidades identificadas del cliente y materializar este concepto en las especificaciones, que bien puede ser diseño para múltiples clientes o diseño a la medida. Un parámetro a tener en cuenta en este aspecto es que el diseño tiene que estar orientado al bienestar del cliente, teniendo en cuenta aspectos tales como, ambiente, sensación de importancia, información y seguridad.

1. Acercamiento teórico.

Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del área en que sé este trabajando, no obstante consideramos esencial la revisión del criterio de los clásicos al respecto.

Joseph M. Juran: Se le considera el padre de la calidad. Lo más importante es que se le reconoce como quien agregó y recalcó el aspecto humano en el campo de la calidad, es de aquí donde surgen los orígenes estadísticos de la calidad total.
Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso.

Teniendo estos elementos en cuenta es que propone una trilogía para el manejo de la calidad, definiendo tres momentos:

  1. Planeación de la calidad
  2. Control de la calidad
  3. Mejoramiento de la calidad

Los tres procesos se relacionan entre sí. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.

En resumen, para Juran, la alta gerencia debe estar involucrada en la obtención de la calidad debiendo ser entrenada en sus métodos, para ser capaz de dirigir y participar en los procesos de mejoramiento de la calidad. Considera que la calidad es costosa, no es libre y en cada momento hay un nivel óptimo, que es difícil de lograr, por lo tanto, propone diseñar los procesos utilizando medios y métodos para que las operaciones sean infalibles a partir de la implementación del control estadístico de la calidad, teniendo en cuenta tres elementos: cliente, productor y proveedor.

Edward Deming: En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que esta quedó muy dañada luego de la segunda guerra mundial, por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su producción, convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más buscado por grandes empresas americanas. Fue tan grande su influencia que se creó el premio Deming, el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y se convirtió en un país con gran poder económico.
Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no funcionaban. Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas estadísticas, una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso. 

Deming para ilustrar su teoría definió 14 puntos a tener en cuenta para establecer la calidad como filosofía empresarial y 7 pecados capitales que describen lo que no se debe hacer en esta materia.

Los Catorce Puntos de Deming son los siguientes:

  1. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad
  2. Adoptar la nueva filosofía
  3. Terminar  con la dependencia de la inspección masiva
  4. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad
  5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y servicios, de manera constante y permanente.
  6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo
  7. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos.
  8. Expulsar de la organización el miedo
  9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea.
  10. Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar métodos.
  11. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.
  12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo
  13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento
  14. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece puntos anteriores.

Los Siete Pecados Mortales:

  1. Carencia de constancia en los propósitos
  2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
  3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
  4. Movilidad de la administración principal
  5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
  6. Costos médicos excesivos
  7. Costos de garantía excesivos.

Deming promueve una filosofía que plantea que la calidad y la productividad aumentan cuando la variabilidad disminuye, acentuando el uso de los métodos estadísticos.

Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece.

Philip B. Crosby: Es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección, se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. En 1979 se crea la fundación Philip Associates II Inc. la cual se le considera una firma líder en consultarías acerca de la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada par mejorar los resultados empresariales, por esto se le considera una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado.
Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un cliente, al lograr cumplir con estos, logramos Cero Defectos. En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más pueden llegar del 20% al 40% de la producción. Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos los cuales son:

  1. Compromiso de la dirección
  2. Equipo para la mejora de la calidad
  3. Medición del nivel de calidad
  4. Evaluación del costo de la calidad
  5. Conciencia de la calidad
  6. Sistema de acciones correctivas
  7. Establecer comité del Programa Cero Defectos
  8. Entrenamiento en supervisión
  9. Establecer el día "Cero defectos"
  10. Fijar metas
  11. Remover causas de errores
  12. Dar reconocimiento
  13. Formar consejos de calidad
  14. Repetir todo de nuevo.

La filosofía de Crosby se basa en que las cosas han de hacerse bien desde la primera vez, o sea, tienen un solo patrón de actuación cuando el desempeño esta libre de errores o "cero defecto" lo cual se puede lograr con la prevención. Plantea que la verificación no proporciona calidad, sino que solo permite conocer de forma no muy fiable, como marchan las cosas. Expone que la clave para un trabajo eficaz es idear una forma de comprender y servir al cliente permitiendo que los empleados disfruten de una vida exitosa.

Kaoru Ishikawa: La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su trabajo enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una buena presentación, también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad, también los diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción.
Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida personal. Los resultados de este enfoque son:

  1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.
  2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
  3. Se reduce el costo.
  4. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas.
  5. El trabajo de desperdicio y el re trabajar se reducen.
  6. Se establece y se mejora una técnica.
  7. Los gastos de inspección y pruebas se reducen.
  8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente
  9. Se amplia el Mercado de operaciones.
  10. Se mejoran las relaciones entre departamentos.
  11. Se reducen la información y reportes falsos.
  12. Las discusiones son más libres y democráticas.
  13. Las juntas son mas eficientes.
  14. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas
  15. Se mejoran las relaciones humanas.

La filosofía de Ishikawa se resume en:

  • La calidad empieza y termina con educación.
  • El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
  • El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria.
  • Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas.
  • El control de calidad es responsabilidad de toda la organización.
  • No se deben confundir los medios con los objetivos.
  • Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como consecuencia.
  • La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad
  • La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados.
  • El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7  herramientas para el control de la calidad.
  • Los datos sin dispersión son falsos.

Para Ishikawa, la calidad significa respeto a la humanidad como filosofía gerencial cuando plantea que cuando la gerencia resuelve implantar el control de la calidad en toda la empresa, tiene que normalizar todos los procesos y procedimientos y luego valerosamente delegar la autoridad a los subordinados. El principio fundamental de una administración acertada, es permitir que los subalternos aprovechen la totalidad de sus capacidades en el trabajo por la búsqueda de la excelencia, mediante la prevención de las causas que originan los defectos, clasificándolos para ordenar su trabajo.

La valía de estos conceptos esta justificada por la enorme aplicación practica que han tenido en varias empresas con excelentes resultados, de acuerdo con el enfoque que la gerencia haya hecho de ellos. En nuestro caso, teniendo en cuenta que desarrollamos nuestro trabajo en una empresa dedicada al servicio de ventas minoristas consideramos la propuesta de Ishikawa como la más flexible y capaz de adaptarse a nuestro contexto.

No obstante, queremos declarar, que la calidad de procesos productivos a los cuales hacen referencia los autores antes mencionados tienen algunas diferencias de enfoque con la calidad del servicio, ya que esta ultima se caracteriza por tener muy en cuenta la percepción del cliente y sus expectativas.

Casielles (1996), por ejemplo, la conceptualiza como "evaluación que sobre el servicio realiza el consumidor" y agrega: la empresa detallista debe analizar los aspectos de calidad de servicio percibida (calidad subjetiva), tratando de ser eficiente (conocer el efecto que dicha estrategia de calidad tiene sobre los costes de la empresa).

La calidad subjetiva, la define entonces como Visión Externa de la Calidad, un enfoque de Marketing/Demanda, donde el Cliente es un Auténtico Juez de la Calidad, donde debe ser mayor la habilidad de la Empresa para Determinar las Necesidades, Deseos y Expectativas de los Clientes y donde debe primar las actividades de Elevado Contacto con Clientes

La calidad de servicio percibida por el cliente es la resultante de comparar las expectativas sobre el servicio que va a recibir y las percepciones de las actuaciones de las empresas detallistas. Si la prestación supera las expectativas, el servicio proporcionado por las empresas detallistas será considerado como excelente; si sólo las iguala será visto como bueno o adecuado; y si no llega a cubrirlas, entonces el servicio será catalogado como malo, pobre o deficiente.

Una aportación que ha suscitado gran atención ha sido la realizada por PARASURAMAN, ZEITHAML y BERRY (1988). Estos autores han desarrollado una escala denominada SERVQUAL, la cual hemos consultado, que operacionaliza la calidad de servicio mediante la diferencia entre expectativas y percepciones valorando ambas en relación a 22 items representativos de cinco dimensiones de calidad no necesariamente independientes. Ahora bien, dichas dimensiones de calidad del servicio y sus correspondientes atributos pueden no reflejar adecuadamente las evaluaciones de calidad de los consumidores para empresas detallistas ya que no venden un servicio puro sino un mix de productos y servicios. Este sería el caso de nuestra investigación, la cual está centrada en la figura comercial de una unidad comercial de la Cadena de Tiendas TRD Caribe.

Efectivamente, la escala denominada SERVQUAL ha sido testada y validada empíricamente para una amplia variedad de servicios catalogados como puros (BUTTLE, 1996). No obstante, en aquellas investigaciones donde se ha aplicado a empresas detallistas que ofertan un mix de productos o servicios las dimensiones tradicionales de calidad de servicio, han presentado diversos problemas empíricos. Algunos atributos de calidad pueden ser comunes para la venta de servicios puros y para la oferta de un mix de productos y servicios, pero también es factible que en este último caso se incorporen atributos y dimensiones adicionales, reconociendo incluso que la aplicación de algunos de dichos items no sería justificable. No obstante, para nuestro trabajo nos guiaremos por las dimensiones definidas por VAZQUEZ (1989), las cuales son: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía

Teniendo en cuenta estos elementos teóricos de donde partimos el objetivo del presente trabajo se encuentra dirigido a diagnosticar la calidad del servicio percibido por los clientes una Tienda por Departamentos teniendo en cuenta las dimensiones descritas por Vázquez (1989).

2. Metodología.

2.1 Descripción del objeto de estudio

La presente investigación se propone desarrollarla en una Tienda por Departamentos con ventas superiores a los $ 200 000 usd como promedio mensual, situada en la cuidad de Santa Clara. Esta cuenta con un total de 50 trabajadores y más de 350 metros cuadrados de área de venta, distribuida en los departamentos siguientes: peletería, confecciones masculinas y femeninas, confecciones interiores, electrodomésticos, ferretería, bodega, todo por un precio y un área exclusiva de boutique.

2.2 Descripción de los instrumento.

Teniendo en cuenta que evaluaremos calidad del servicio percibida por los clientes se implementó una encuesta que abarcara el concepto y sus dimensiones de evaluación. No se tomó la original de SERVQUAL ya que esta se encuentra diseñada para supermercados, pero en otro contexto socio histórico y por otra parte nos interesaba conocer también el nivel de expectativas que poseen los clientes del servicio, de ahí que se incluyeran preguntas al respecto en cada dimensión. Se le aplicó al 10% de los clientes promedios diarios.

Para corroborar los resultados de la encuesta se efectuaron observaciones abiertas y entrevista poco estructuradas a clientes, siempre orientadas a profundizar en las dimensiones de la percepción de la calidad del servicio.

Indicadores del concepto:

  • Percepción de calidad: Imagen construida a partir de la subjetividad sobre el concepto de calidad del servicio, teniendo en cuenta una serie de dimensiones que lo especifiquen.
  • Expectativas del cliente: Nivel de aspiración que tiene un individuo sobre como desea ser atendido a partir de los conocimientos o experiencia que posee sobre el tema de calidad del servicio.

Operacionalización: La misma se confeccionó a partir de cómo se ponen de manifiesto cada indicador en las dimensiones propuestas por Vázquez (1989).

  • Elementos tangibles: Apariencia de las Instalaciones Físicas, Equipos, Personal y Materiales de Comunicación

La unidad comercial posee equipos de apariencia moderna.

Las instalaciones físicas de unidad comercial son visualmente atractivas.

Los trabajadores de la unidad comercial tienen apariencia pulcra.

  • Fiabilidad: Habilidad para Ejecutar el Servicio Prometido de Forma Fiable y Cuidadosa.

Cuando un cliente tiene un problema la unidad comercial muestra un sincero interés en solucionarlo.

Los trabajadores de la unidad ofrecen bien el servicio de manera sistemática.

  • Capacidad de respuesta: disposición y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el servicio.

Los empleados ofrecen un servicio rápido a sus clientes.

Los empleados siempre están dispuestos a ayudar a sus clientes.

Los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a las preguntas de sus clientes.

  • Seguridad: Conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza.

El comportamiento de los empleados de la unidad comercial transmite confianza a sus clientes.

Los clientes se sienten seguros en sus compras.

Los empleados son siempre amables con los clientes.

Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes.

  • Empatía: Atención Individualizada que Ofrecen las Empresas a los Consumidores.

La unidad tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes.

La unidad comercial comprende las necesidades específicas de sus clientes a partir de un adecuado trabajo de marketing.

3. Análisis de los resultados.

El análisis de los resultados se realizó teniendo en cuenta el contenido de las dimensiones descritas en la metodología resultando que e cuanto a los elementos tangibles un 91% de los clientes perciben la unidad con apariencia moderna dado por las cajas registradoras CASIO de ultimo modelo y mucho mas rápidas en las operaciones. Un 93% percibe las instalaciones físicas atractivas por la arquitectura que posee y el cuidado de la instalación como tal. Un 86% considera que la apariencia física de los trabajadores es adecuada, valorando como expectativas en este punto el hecho de que se considera apariencia física pulcra cuando las mujeres no solo se encuentran limpias y con la ropa planchada, sino cuando están bien peinadas, sobre todo con el pelo recogido, perfumadas, con las uñas arregladas. En el caso de los hombres valoran igual la ropa y los prefieren adecuadamente pelados y rasurados.

En cuanto a la fiabilidad un 76% de los clientes encuestados consideran que los trabajadores de la unidad comercial se preocupan por resolver los posibles problemas que pudieran presentar, valorando que les gustaría que los atendieran mejor en cuanto a sus necesidades de talla – color. El mantenimiento del buen servicio de manera sistemática se percibe como adecuado en un 67%, ya que los clientes alegan que en el horario de la tarde las trabajadores se observan cansadas y con menos disposición para la ayuda.

En cuanto a capacidad de respuesta un 75% de los investigados consideran que el servicio que reciben de los empleados es rápido, aunque a veces se entorpece en las cajas registradoras que no siempre se encuentran de la misma manera desocupadas y con capacidad para recibir clientes, por ejemplo bodega que generalmente se encuentra congestionada. Sobre la disposición a la ayuda un 70% considera que si se aprecia en las trabajadoras, solo que va menguando en algunas tal y como se comentaba en la dimensión anterior. Los clientes desearían ser atendidos con prontitud siempre.

En cuanto a la seguridad los clientes si perciben un clima de confianza en los trabajadores quienes los atienden en un 93%, amabilidad en un 86% y conocimientos sobre los productos que ofertan en un 82%, elemento este que se encuentra mas afectado en los vendedores de electrodomésticos y bodega que a veces no conocen todas las propiedades de los productos. Los clientes esperan que los vendedores siempre puedan orientarlos en sus compras de una manera agradable.

En cuanto a la empatía un 52% de los clientes perciben que los horarios no siempre son los convenientes para todas las personas y un 48% considera que no existen artículos para todos los segmentos del mercado, sobre todo en confecciones y calzado. Los clientes desearían que el horario se extendiese hasta más tarde porque coincide actualmente con el horario de trabajo y que existiera mejor surtido.

Conclusiones.

Luego de haber confrontado los tres instrumentos diseñados para evaluar la calidad del servicio percibido por los clientes en un estudio preliminar podemos concluir que.

  • Existen diferencias entre el nivel de expectivas del servicio que los clientes poseen y la percepción del mismo, dadas fundamentalmente en elementos intangibles.
  • Los clientes poseen expectativas por encima de la calidad real del servicio percibido, lo que apunta a una fuente insatisfacción en algunos elementos que pueden conspirar en cuanto la fidelidad de los mismos a la compra en esta unidad comercial.
  • La administración debe analizar elementos como la apariencia física de sus empleados en el piso de ventas, la calidad del servicio sistemática, la complicación de las cajas registradoras para buscar un mejor flujo de clientes y mayor accesibilidad de los mismos a la liquidación, la capacitación de los empleados en determinados departamentos y el surtido del piso.
  • Impresiona necesario llevar a cabo un estudio de mercado para encontrar los nichos que la unidad puede abarcar y así orientar los suministros a la satisfacción de los mismos en precio – talla- color.

Anexo 1. Encuesta aplicada a los clientes.

Estimado cliente.

A continuación le aparecen una serie de preguntas sobre la unidad comercial a las cuales nos gustaría que contestara si ó no con la mayor sinceridad posible ya que sus criterios son importantes para nosotros en la mejora del servicio que se les ofrece.

Gracias.

  1. La unidad comercial posee equipos de apariencia moderna?
  2. Las instalaciones físicas de unidad comercial son visualmente atractivas?
  3. Los trabajadores de la unidad comercial tienen apariencia pulcra?
  4. Como le gustaría usted que fuera esta unidad comercial teniendo su construcción, los equipos y la apariencia de sus trabajadores?
  5. En su consideración, cuando un cliente tiene un problema en esta unidad comercial la misma muestra un sincero interés en solucionarlo?
  6. Los trabajadores de la unidad ofrecen bien el servicio de manera sistemática?
  7. Como le gustaría a usted que funcionara la unidad comercial teniendo en cuenta la sistematicidad del buen servicio y el interés de los trabajadores para ayudarlo en sus compras?
  8. Los empleados ofrecen un servicio rápido a sus clientes?
  9. Los empleados siempre están dispuestos a ayudar a sus clientes?
  10. Los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a las preguntas de sus clientes?
  11. como le gustaría a usted ser tratado por los empleados?
  12. El comportamiento de los empleados de la unidad comercial transmite confianza a sus clientes?
  13. Los clientes se sienten seguros en sus compras?
  14. Los empleados son siempre amables con los clientes?
  15. Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes?
  16. Como le gustaría a usted ser tratado teniendo en cuenta la amabilidad y conocimientos de los empleados sobre los productos que ofrecen?
  17. La unidad tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes?
  18. Usted considera que la unidad comercial posee artículos para todos los gustos o necesidades.
  19. Como le gustaría a usted que funcionara esta unidad comercial teniendo en cuenta el horario de trabajo y lo que usted viene buscando?

Bibliografía

JURAN, J.M.: Manual de Control de la Calidad. 4ta. Edición.

GIL, I. (1995): La Conceptualización y Evaluación de la Calidad de Servicio al Cliente Percibida en el Punto de Venta. Club de Gestión de Calidad. Madrid.

GIL, I. y MOLLA, A. (1994): "La Evaluación de la Calidad de Servicio en Distribución Comercial Minorista". Investigación y Marketing, Nº 46, pp. 60-71.

VAZQUEZ CASIELLES, R. (1989): "La Imagen de la Empresa Detallista y su Percepción por los Consumidores: Una Aplicación del Análisis Factorial". Esic Market, Nº 65 (julio-septiembre), pp. 48-75.

VAZQUEZ, R.; RODRIGUEZ-DEL BOSQUE, I. y RUIZ, A. (1996): "Calidad de Servicio de las Empresas Detallistas: Análisis de Expectativas y Percepciones". Información Comercial Española, Nº 756 (agosto-septiembre), pp. 115-131.

Universidad Central de Las Villas

Facultad de Ciencias Empresariales

Centro Estudios Dirección Empresarial

 

 

Autor:

Lic. Julio A. Valdés Méliz


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