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Calitividad




Enviado por mlefcovich



     

    Indice
    1.
    Introducción

    2. La calidad
    3. La productividad.
    Definición

    4. Control Estadístico de
    Procesos

    5. Los Recursos Humanos
    6. La gestión del
    cambio

    7. ¿Qué debe cambiarse? Y
    porqué?

    8. Aprendiendo de las lecciones de la
    rana

    9. Conclusión
    10. Anexo I – Cuestionario sobre
    sensibilidad hacia las necesidades del cliente

    11. Anexo II – Cuestionario para
    evaluar la gestión de la productividad

    12. Bibliografía

    1. Introducción

    Los sistemas y
    métodos de
    producción validos hasta principios de los
    años setenta, han perdido capacidad de respuesta ante los
    profundos cambios acaecidos a nivel mundial. Primero fue la
    fuerte sube en el precio del
    petróleo
    la que puso en jaque a las economías occidentales
    acostumbradas a bajos precios y
    variaciones moderadas. Ello afecto tanto las tendencias del
    consumo, como
    de los procesos de
    generación de bienes y
    servicios.

    Posteriores conflictos
    bélicos sumados a importantes cambios políticos en
    las últimas décadas, y las rápidos avances
    en materia
    tecnológica, científica e informática, transfiguraron el mapa de los
    mercados
    conjuntamente con sus flujos comerciales y financieros.
    El ingreso en la Era del Conocimiento
    dio lugar a una nueva gran división del trabajo a nivel
    mundial, pero a pesar de ello el avance de la
    teleinformática vía internet posibilita un
    avance constante y rápido en materia
    científica en diversos lugares del planeta. Si bien todos
    tienen acceso a internet, sólo
    aquellos que están cultural y científicamente
    preparados pueden ser participes de dicha evolución.
    Hemos entrado en una época en la cual los países,
    empresas e
    individuos que mejor gestionen sus conocimientos serán los
    más aptos para competir en los actuales y futuros mercados.
    Para sobrevivir y tener éxito
    en el siglo veintiuno, las empresas
    deberán poner en práctica filosofías y
    métodos
    nuevos. Será necesario aplicar grandes esfuerzos para
    vencer las inercias organizativas, y los responsables de los
    cambios necesitarán un marcado nivel de liderazgo.
    El mundo de la fabricación se está desplazando
    desde una cultura
    definible a una nueva posición en la que lo que cambia es
    precisamente la cultura. La
    dificultad de los empresarios y profesionales para realizar la
    transición no estará en entender la tecnología o las
    técnicas, sino en la capacidad para definir
    las características del nuevo orden.
    Los nuevos directivos necesitarán ser visionarios en el
    tiempo, siendo
    sensibles a las necesidades y a las expectativas de los clientes,
    comprometiéndose con la sociedad en un
    mundo con profundas necesidades y graves problemas por
    resolver.
    No hay soluciones
    rápidas, lo que hay es un trabajo duro, basado en una
    disciplina y
    ética
    del trabajo que lleven a la mejora simultánea de la
    calidad y la
    productividad
    en los procesos
    productivos.
    Hacer posible ello implica generar una nueva forma de
    administrar, un nuevo sistema de
    producción de bienes y
    servicios. Ese
    nuevo sistema es la
    calitividad. Un sistema de calitividad es un sistema de conducta, y la
    manera en que se conducen los negocios es un
    reflejo de la filosofía de la gente que posee y hace
    funcionar el negocio.
    La calitividad es tanto una visión como una
    filosofía que intenta abatir las barreras mentales de los
    directivos convencionales cuya visión raramente se
    extiende más allá de los resultados del
    último fin de mes. En contraposición a la
    orientación en el resultado típico de las empresas
    occidentales, se contrapone esta nueva orientación
    concentrada en la mejora continua de los procesos.

    En esta nueva visión de la gestión
    empresaria se explora por un lado el verdadero significado de la
    calidad, tal
    como esta es percibida por los consumidores, y por otro se
    concentran las energías en exponer y superar los enormes
    derroches que aquejan a las empresas convencionales.
    La calitividad es en gran medida la adaptación del sistema
    kaizen
    japonés a la cultura occidental, sumando a las herramientas,
    instrumentos y métodos japoneses las teoría
    de la restricciones (TOC), los modernos avances en materia de:
    investigación de operaciones, gestión del
    conocimiento y gestión
    del cambio, y los
    últimos desarrollos en materia de psicología y comportamiento
    organizacional.
    Las empresas que deseen incorporar la calitividad en su estilo de
    gestión deben tener:

    • Una visión clara del futuro y de su puesto en
      él
    • Unos empleados que entiendan la visión y su
      contribución a la misma
    • Unos empleados cuyas actitudes
      estén alineados con la visión
    • Unos objetivos
      que presten soporte a la visión
    • Una cultura que entienda y acepte el cambio
    • Una organización que esté aprendiendo
      continuamente
    • Un cuadro directivo entrenado en el diseño de tareas de tipo
      sociotécnicas
    • Una toma de
      decisiones colaborativa entre la empresa, los
      sindicatos y
      los empleados
    • Grupos de trabajo autónomos
    • Desarrollo de los recursos
      humanos
    • Participación de los empleados antes de la
      introducción de una nueva tecnología
    • Participación de los empleados en el diseño de los métodos de
      trabajo
    • Multiespecialización para todos los
      empleados
    • Una filosofía de mejora continua
    • Equipos de funcionalidad mixta trabajando en proyectos de
      mejora
    • Capacidad de innovación constante
    • Enfoque al cliente
    • La voz del cliente como
      fuerza de
      guía
    • Liderazgo de mercado en
      el campo elegido
    • Participación de los proveedores
      en el proceso de
      diseño
    • Desarrollo integrado de los productos
    • Calidad del producto y
      del servicio
      como una ventaja competitiva sostenida
    • Aversión a los derroches en todas las
      formas
    • Gestión de la variación
    • Sistemas de calidad como fundamento de la mejora
      continua
    • Alta velocidad
      del sistema
    • Rápida amortización de las inversiones
    • Un sistema de reparto equitativo de la riqueza
      generada
    • Respeto para el individuo y para la comunidad
    • Responsabilidad ecológica
    • Normas éticas claras

    Estos son algunos de los valores
    que deben tenerse en cuenta al visualizar el futuro de la
    empresa y al
    establecer los patrones con los que se va a medir el progreso de
    la
    organización.
    La visión debe formarse de una manera que tenga sentido
    para todos los empleados. Esta visión sólo
    podrá ser compartida si todo el mundo tiene la oportunidad
    de contribuir a ella.

    2. La calidad

    En las empresas convencionales, a los directivos les gusta
    decir que todo tiene un coste, pero ignoran el alto coste de la
    calidad mediocre. Así pues un 40% del coste operativo
    total de una empresa puede
    malgastarse para cubrir la generación de productos y
    servicios de mediocre nivel de calidad.

    Cada interrupción de los procesos productivos, cada
    queja de un cliente, cada inspección, cada
    reclamación, cada reproceso de bienes, cada exceso de
    stock y así sucesivamente, implican pérdidas para
    la empresa.
    Pérdidas que constituyen la "fabrica oculta", la cual
    genera gran cantidad de calidad mediocre, provoca la
    pérdida de clientes y
    absorbe un importantísimo volumen de
    recursos. Esas
    pérdidas son las que la contabilidad
    tradicional no expone ni analiza convenientemente, pues la misma
    fue diseñada para las operaciones y
    empresas resultantes de la economía existente
    hasta principios de los
    setenta.

    Conseguir una gestión de
    calidad consiste en lograr competitividad, para lo cual dicha gestión
    ha de ser eficaz, excelsa y globalizada. De tal forma se obtiene,
    además, la satisfacción del mercado. No basta
    con ofrecer un diseño de productos y servicios mejor que
    el de la competencia, hay
    que superar todas sus potencias humanas, industriales o de
    servicios, porque los clientes desean lo mejor. Si los productos
    de una empresa
    tienen el mismo precio que el
    de la competencia pero,
    además, ofrecen un plus, la empresa en
    cuestión tendrá una clara ventaja
    competitiva.

    Las empresas con productos o servicios de más
    calidad, capaces de vender a precios
    competitivos, con equipos humanos activos,
    dinámicos, preparados, y plena conciencia de la
    responsabilidad personal, con
    vocación comercial aplicada en todas las áreas de
    la empresa, serán las que subsistan y se repartan el
    mercado.

    Los consumidores están en mejor posición
    ahora que nunca antes para comparar, evaluar y escoger productos
    y servicios en forma crítica según su valor total:
    calidad, precio, facilidad de mantenimiento
    y nivel de servicio. Este
    crecimiento de la conciencia del
    consumidor hacia
    la calidad ha provocado más tensión en las
    empresas. Mientras más complejo es un producto desde
    el punto de vista tecnológico, es más probable que
    algo falle. Los reglamentos gubernamentales de seguridad
    (existentes sobre todo en los países centrales), las
    evaluaciones de productos y el rápido aumento de juicios
    por responsabilidad de productos han cambiado la
    actitud de la
    sociedad, de
    "dejar que se preocupe el comprador", a "dejar que se preocupe el
    productor".
    Las demandas del consumidor y los
    cambios tecnológicos dinámicos han abierto mercados
    nuevos y altamente competitivos. La calidad de los bienes y
    servicios ya no se puede dar por hecho. Hasta las industrias que
    antes gozaban de un monopolio de
    la demanda
    nacional ahora deben encarar la competencia extranjera.
    El rápido crecimiento del sector de servicios
    también ha introducido perspectivas nuevas a la
    administración de la calidad. La interacción
    entre empleados y clientes es mucho más crítica en
    este tipo de empresas, dando lugar a una nueva visión en
    la administración de los recursos
    humanos.
    Lograr los objetivos en
    materia de Calidad Total
    exige de parte del líder:

    1. Saber lo que quieren sus clientes
    2. Comprobar si se malgastan esfuerzos en conocer los
      defectos
    3. Controlar que se respeten las normas
      establecidas
    4. Anticiparse a los fallos o defectos (actuar
      preventivamente)
    5. Medir lo que sabe que exige el cliente
    6. Mantener la
      comunicación con los afectados por la reclamaciones
      de los clientes
    7. Atacar las causas raíz de los defectos
    8. Bajar los costes de calidad defectuosa
    9. Incorporar de manera continua una renovación en
      sus planes
    10. Estar en primera línea en todos los planes de
      mejora continua

    Los costes de la calidad
    Como bien expuso Crosby: "Cada centavo que no gaste usted en
    hacer mal las cosas, o al revés, en lugar de hacerlas bien
    llega a ser medio centavo en la última línea de la
    hoja de balance. En esta época de "quién sabe lo
    que será mañana de nuestra empresa" no tenemos
    mucho donde escoger para mejorar las ganancias. Si usted se
    concentra en asegurar la calidad, es probable que pueda aumentar
    sus ganancias entre 5 y 10% de las ventas"

    Bajar los costes de la mala calidad exigen saber como
    está conformado el mismo. Así pues este esta
    constituido por costes atribuibles a la prevención, la
    valuación y los fallos (internos y externos).
    Los costes de prevención esta constituida por todos
    aquellos recursos
    utilizados en planificar las actividades y procesos destinados a
    evitar la ocurrencia de fallos o errores. En las empresas
    tradicionales raramente se aplican medidas de carácter
    preventivo. Como resultado de ello, los recursos asignados a la
    planificación de la calidad a través
    de todas las funciones de la
    empresa son, generalmente, insignificantes o
    mínimos.

    Los costes de evaluación
    son los generados por los procesos y actividades de
    inspección como así también en las
    actividades de pruebas para
    ver si el producto presenta los debidos niveles de calidad.
    Emplear más inspectores en los problemas de
    calidad es un ejercicio banal y demuestra ignorancia de los que
    es el verdadero significado de la calidad. La calidad es
    responsabilidad de cada uno de los empleados de la empresa y no
    puede delegarse en la autoridad de
    un inspector.
    En tanto que el coste de fallos, tanto internos como externos,
    son el resultado del no cumplimiento de las especificaciones. Los
    fallos internos son los defectos descubiertos antes de que los
    productos se entreguen a los clientes externos. Los fallos
    externos son los fallos descubiertos después de que los
    productos hayan sido transferidos a los clientes.

    Incrementar las actividades de prevención (y por lo
    tanto los recursos a ello destinado) implica reducir notablemente
    los costos imputables
    tanto a las valuaciones como a los fallos. Es por ello que un
    mayor coste de prevención origina un menor coste
    total.

    Una lista parcial de las fuentes de
    costes de la mala calidad como la que abajo se detalla nos da una
    clara connotación de los problemas a ser
    enfrentados.

    1. Inspectores
    2. Pruebas de productos
    3. Corrección de errores
    4. Sobrantes y desperdicios
    5. Tiempo insuficiente
    6. Rediseño
    7. Daño por pérdida de tiempo
    8. Manejo de quejas
    9. Reclamos de garantías
    10. Costos de reparaciones
    11. Repetición de trabajos
    12. Tiempo extra
    13. Devolución de productos
    14. Rotación de empleados
    15. Reentrenamiento
    16. Despacho retardado
    17. Exceso de inventarios
    18. Sobreproducción

    Beneficios de la planificación
    estratégica de la calidad

    Calidad del producto

    • Mejor diseño del producto
    • Menor riesgo de
      responsabilidad
    • Introducción más uniforme de un producto
      nuevo
    • Mejor reacción ante la competencia
    • Mejor reputación
    • Mejor servicio después de la venta
    • Mejores estrategias de
      publicidad

    Calidad de producción

    • Reducción de reproceso y de otras pérdidas
      de operación
    • Menores costos de mano
      de obra y materiales
    • Mejor control
      administrativo de las operaciones
    • Mayor moral de los
      empleados
    • Flujo de producción más uniforme
    • Mayor confiabilidad

    Rendimiento funcional de la empresa

    • Menores tiempos de entrega
    • Menores tiempos de proceso de
      pedidos
    • Menores tiempos de ciclo para la introducción de nuevos productos
    • Mayor beneficio de la inversión
    • Menor rotación de existencias
    • Menores costos
    • Mayor parte en el mercado
    • Retención de clientes

    Concentrar los esfuerzos en la satisfacción del
    cliente externo
    Para satisfacer las exigencias de los clientes, es necesario
    conocer exactamente qué hay que hacer para conseguirlo.
    Después de hacer lo que se creía necesario, hay que
    preguntar al cliente si está satisfecho. A partir de esta
    base, los procesos pueden ajustarse para, en el futuro, continuar
    satisfaciendo a los clientes. Éste es el modo en que
    muchas de las empresas convencionales (no todas) controlan el
    panorama de sus ventas y
    mantienen un nivel de negocios
    razonable. Pero cabe preguntarse ¿qué se
    está haciendo para superar las expectativas del cliente?.
    Las expectativas del cliente, una vez satisfechas, aumentan. Las
    opciones de hoy serán la normativa de mañana. Un
    aspecto competitivo de hoy no es garantía para el futuro.
    El objetivo es
    estar tan cerca del cliente como sea posible para así
    conocer no sólo su concepto sobre la
    empresa, sino también los cambios que puedan contemplar y
    que serían susceptibles de afectar seriamente la actual
    relación.

    Los resultados de la encuesta a los
    clientes nos proporcionarán una línea de referencia
    o punto de partida contra la cual podrá evaluarse el
    mejoramiento futuro. Asimismo, los resultados revelarán
    ciertas áreas de preocupación que deben ser objeto
    de análisis adicional. Este paso de la
    encuesta de
    los clientes externos tiene una gran importancia. Si la
    definición básica de la calidad es satisfacer las
    necesidades de los clientes y sus expectativas razonables, es
    necesario una comprensión exacta de aquello que los
    clientes necesitan y esperan. A partir de allí es menester
    considerar la brecha existente entre el desempeño de la empresa y lo que el cliente
    necesita.

    Debe reconocerse además la dinámica propia del mercado. Las encuestas de
    clientes deben realizarse como mínimo anualmente y
    complementarse durante el año con grupos foco,
    breves encuestas
    autodirigidas, encuestas en puntos de contacto y medios
    similares.

    Las seis etapas en la mejora de la calidad

    1. Evaluación y concientización
    2. Evaluación de la necesidad que tiene la empresa
      del cambio, de la eliminación de los desperdicios, de
      lograr la mayor satisfacción en los clientes, de
      mejorar la actitud de
      los empleados, de lograr la decisión de los ejecutivos
      para el cambio y llevar a cabo la comunicación de la necesidad de
      cambiar.

      Establecer la
      organización de la
      administración de la calidad, definiendo
      claramente los objetivos, las políticas, principios y valores
      por parte de los ejecutivos, establecer el elemento de
      calidad en el plan de
      negocios y su puesta en práctica.

    3. Organización para la mejoría de la
      calidad

      Educar y entrenar a todos, capacitándolos para
      analizar los procesos de trabajo, realizar mediciones y
      mejoría de procesos. Debe centrarse la atención en eliminar el temor,
      derribando las barreras tanto horizontales como verticales, y
      lograr el pensamiento centrado en los procesos, con un
      claro enfoque sistémico y un claro entendimiento y
      razonamiento estadístico.

    4. Educación

      Análisis, dirigido por la administración de los procesos de
      trabajo fundamentales. Partiendo de los requisitos exigidos
      por los clientes (tanto internos como externos) efectuar
      mediciones y controles tendientes a satisfacer los mismos.
      Mediante el Control
      Estadístico de Procesos y demás herramientas de gestión poner en primer
      lugar las variables
      bajo control
      estadístico y luego proceder a su mejora
      continua.

    5. Establecer procesos estables

      Introducción de la medición por todos los grupos de
      trabajo, eliminar las barreras a las comunicaciones abiertas e introducir los
      grupos de trabajo (Círculos de Control de
      Calidad, Equipos de Mejora, entre otros). Establecimiento
      de sistema de administración participativo.
      Instauración de sistema de sugerencias.

    6. Participación total de todos los
      empleados
    7. Mejora Continua

    Entrenamiento analítico y estadístico,
    trabajo en
    equipo, fijación de metas, benchmarking,
    análisis de actividades y
    concientización continua en disciplina y
    ética
    laboral para
    la mejora continua en los procesos destinados la reducción
    de los costes, mejora en los niveles de productividad y
    calidad, mayores niveles de satisfacción, y menores
    tiempos de entrega y ciclos de actividades.

    Obstáculos a la calidad en las industrias de
    servicios
    En una conferencia
    internacional en 1988 el profesor John Oakland resaltó
    tres obstáculos a la consecución de la calidad total en
    las industrias de servicios, siendo éstas las
    siguientes:

    1. Hablando en sentido general las administraciones de las
      industrias de servicios casi en su totalidad no están
      familiarizadas con la esencia y el valor para
      el negocio de los principios de la calidad.
    2. La inversión en calidad se contempla como un
      gasto innecesario más bien que como una inversión
      con una recuperación. Se piensa que los programas de
      calidad tienen un efecto negativo sobre la
      productividad.
    3. No se escucha sinceramente a los clientes. Con
      frecuencia sus quejas se toman como algo irritante más
      bien que como una oportunidad.

    El tema estratégico se centra en el tercer
    obstáculo dado que los gerentes de las empresas de
    servicios están divorciados de sus clientes. No ha sido
    así intencionalmente sino debido a su bajo nivel de
    contacto con los mismos. En la mayor parte de las empresas de
    servicios el punto natural de contacto o de interrelación
    con el cliente se realiza en el nivel jerárquico
    más bajo de la organización. La alta dirección que define la estrategia de la
    compañía tiene poco contacto natural con la
    mayoría de sus clientes.

    Es raro que los clientes de estas empresas lleguen a
    conocer a los que toman las principales decisiones, y de igual
    forma los que toman las decisiones fundamentales rara vez conocen
    a los clientes. Este es el orden natural de acontecimientos. Es
    necesario que la administración adopte medidas para
    ponerse en contacto sincera y abiertamente con los clientes. No
    hacerlo en un mercado competitivo implicará a mediano y
    largo plazo perder clientes en manos de la competencia.

    3. Productividad.
    Definición

    La productividad puede definirse, simplemente, como la
    proporción entre entradas y salidas. Las entradas se
    refieren a los recursos utilizados en los procesos necesarios
    para generar las salidas. Cuanto mayor sea el esfuerzo empleado,
    mayores serán las entradas y, por consiguiente, menor la
    productividad. Las salidas son todo lo que se produce, mientras
    que las entradas son todo lo utilizado.

     

    SALIDAS

    ENTRADAS

    PRODUCTIVIDAD

     

     

     

     

     

     

     

    MAYORES

    IGUALES

    AUMENTA

     

     

     

     

     

     

     

    MAYORES

    MENORES

    AUMENTA

     

     

     

     

     

     

     

    MAYORES

    MAYORES

    AUMENTA

     

     

    Incremento 20%

    Incremento 15%

     

     

     

     

     

     

     

     

    MAYORES

    MAYORES

    IGUAL

     

     

    Incremento 15%

    Incremento 15%

     

     

     

     

     

     

     

     

    MAYORES

    MAYORES

    DISMINUYE

     

     

    Incremento 15%

    Incremento 20%

     

     

     

     

     

     

     

     

    MENORES

    IGUALES

    DISMINUYE

     

     

     

     

     

     

     

    MENORES

    MAYORES

    DISMINUYE

     

     

     

     

     

     

     

    MENORES

    MENORES

    DISMINUYE

     

     

    Se reduce en 10%

    Se reduce en 5%

     

     

     

     

     

     

     

     

    MENORES

    MENORES

    IGUAL

     

     

    Se reduce en 5%

    Se reduce en 5%

     

     

     

     

     

     

     

     

    MENORES

    MENORES

    AUMENTA

     

     

    Se reduce en 5%

    Se reduce en 10%

     

     

     

     

     

     

     

    En esencia, la productividad es una medida de la
    eficiencia en
    el uso de los recursos disponibles. Si una empresa desea ser
    competitiva no tiene otra alternativa que eliminar el despilfarro
    de recursos.

    Para aumentar la productividad reduciendo las entradas
    de despilfarro es necesario identificar en qué lugar de la
    empresa se produce tal despilfarro. La manera más sencilla
    de hacerlo es diferenciar entre el trabajo con
    valor añadido, o entre el trabajo
    útil y el que no lo es. El verdadero trabajo con valor
    añadido es que se añade directamente al valor del
    producto durante el proceso de elaboración. Los niveles
    inmediatamente inferiores a las auténticas actividades de
    valor añadido son las actividades de soporte o apoyo sin
    valor añadido. Existiendo por último aquellas
    actividades o procesos que no generan valor
    añadido.

    De empresas que utilizan un 5% de sus recursos en
    actividades con valor añadido, un 45% en actividades de
    apoyo sin valor añadido y un 50% de actividades no
    generadoras de valor agregado, debe pasarse a empresas donde el
    50% de los recursos se destinen a la generación de valor
    agregado, y el otro 50% se vuelque a las actividades de apoyo sin
    valor añadido.

    Matriz de Actividad – Eficiencia
    A los efectos de incrementar la eficiencia de las
    actividades y procesos es menester la utilización de la
    Matriz
    Actividad – Eficiencia.
    Por el lado de las Actividades tenemos aquellas que son
    necesarias (ya sea que agreguen valor económico para el
    cliente o para la empresa) y aquellas innecesarias (como por
    ejemplo actividades de inspección o tareas duplicadas
    entre otras).
    Por el lado de la Eficiencia tenemos altos o bajos niveles en
    función
    de los niveles de productividad (uso racional de los recursos),
    calidad y velocidad de
    desempeño

     

     

     

     

     

    Alta

     

     

     

    Eficiencia

     

    B

    A

     

     

     

    D

    C

     

     

    Baja

     

     

     

     

     

    Innecesaria

    Necesarias

     

     

     

     

     

     

     

     

    Actividades

     

     

     

     

     

     

    Lo óptimo sin lugar a dudas es desarrollar
    actividades necesarias con el más alto nivel de
    eficiencia. Es en este cuadrante A donde debe lograr concentrarse
    las actividades de la empresa.

    En el cuadrante B tenemos las actividades innecesarias
    realizadas eficientemente (sería un ejemplo aquellas
    actividades que se siguen efectuando producto de anteriores
    disposiciones legales ya no existentes, y que se realizan
    mediante la utilización de sistemas
    informatizados). Las mismas deben ser eliminadas.

    De igual forma deben ser total y completamente
    eliminadas las actividades innecesarias y que por otro lado
    utilizan elevados niveles de recursos (Cuadrante C)producto de
    los bajos niveles de eficiencia (sería un buen ejemplo el
    caso mencionado en el párrafo
    anterior, pero que es realizado por un importante grupo de
    personas; algo bastante clásico y normal en dependencias
    del Estado,
    actividades creadas para una determinada necesidad y que
    continúan a pesar de ya no existir las mismas). Esta
    actividades pueden ser innecesarias también por el hecho
    de que pueden ser producidas por otras mediante la
    combinación, modificación, simplificación o
    cambio de orden.

    Y en el último cuadrante, el D, tenemos aquellas
    actividades que siendo necesarias se realizan de forma
    ineficiente, ya sea porque existe la posibilidad de efectuarla
    mediante la utilización de la informática o la robótica,
    o bien porque es factible su tercerización o el empleo del
    teletrabajo.
    En tales casos es menester efectuar las mismas mediante la mejor
    coordinación y utilización de los
    recursos de manera tal de pasarlos al cuadrante A.

    La creación de equipos por sectores, áreas
    o procesos destinados a relevar y analizar debidamente las
    actividades y subactividades a los efectos de su
    eliminación resulta una acción fundamental en las
    empresas. En dichos relevamiento deberán tomar parte
    también equipos o áreas especialmente creadas al
    efecto a un nivel de staff, como así también la
    actuación de un asesor o coordinador externo que permita
    nuevas ópticas o formas de destruir paradigmas de
    ineficiencias.

     

     

     

     

     

     

     

    Alta

     

     

     

     

    Eficiencia

     

    B

     

    A

     

     

     

     

     

    D

     

    C

     

     

     

    Baja

     

     

     

     

     

     

    Innecesaria

    Necesarias

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Actividades

     

     

    Así pues tenemos que las actividades
    correspondientes a los cuadrantes B y D deben ser eliminados si o
    si. En tanto que las del cuadrante C debe pasarse al cuadrante A
    y las del A deben tratar de mejorarse aún más la
    eficiencia de su gestión.
    Debe tenerse perfectamente bien en cuenta que actividades que son
    necesarias pueden realizarse, en tanto y en cuanto sea
    estratégicamente viable, por terceros
    (tercerización) que estén en condiciones de
    llevarlas a cabo de forma mas eficiente.
    La matriz es el
    eje motor, pero el
    mismo debe ser acompañado por herramientas e instrumentos
    de diagnóstico, relevamiento y medición, más un fuerte componente
    de creatividad e
    innovación. Entre las herramientas, una
    fundamental es el benchmarking.

    Despilfarros
    A la hora de incrementar la productividad es necesario analizar
    en profundidad todas aquellas actividades y procesos
    despilfarradoras de recursos. En primer lugar tenemos la
    sobreproducción, práctica de hacer más de lo
    requerido. Es a uno dudarlo el peor de todos los despilfarros.
    Entre las causas que lo originan pueden citarse: previsiones poco
    cuidadosas, permitir el derroche y la repetición de un
    mismo trabajo, cantidades en lotes económicos,
    utilización de máquinas,
    acumulación de stocks, mantener al personal ocupado
    y una deficiente programación de la producción. En
    segundo lugar y relacionado directamente con el anterior tenemos
    los excesos de existencias. Los motivos que llevan a dichos
    excesos están en la sobreproducción, la mala
    previsión de las ventas, largo tiempo de entrega
    por parte de los proveedores,
    deficiente planificación de la producción,
    stocks máximos y de seguridad,
    tolerancia de
    restos y de piezas repetidas, tiempos de planificación
    demasiados largos, cuellos de botella en la producción,
    entrega tardía de materiales,
    mal control de materiales almacenados, problemas de calidad, mal
    control de la documentación y obsolescencia de los
    productos. Hacer más de lo que se necesita o sobreproducir
    es la causa principal de unas existencias excesivas. La creencia
    de que crear existencias es como poner dinero en el
    banco
    está totalmente fuera de lugar en un mundo con tipos de
    interés
    altos, cambios rápidos y recursos escasos. En
    términos de velocidad del sistema, cualquier trabajo que,
    a través de todo el sistema, no avance inmediatamente para
    fabricar los pedidos de los clientes debe disminuir la velocidad
    del sistema y aumentar su potencial de pérdida. Las
    empresas convencionales tienden a sobreproducir para almacenar,
    simplemente, para mantener el proceso o los índices de
    utilización de la maquinaria. Los recursos se emplean sin
    ningún fin inmediato: las existencias crecen con todos los
    riesgos que esto
    implica. Nada de esto tiene sentido, excepto quizá, para
    el contable de la empresa o el jefe de producción, que es
    juzgado por su capacidad para cumplir los índices de
    utilización de la maquinaria.

    En tercer término esta la manipulación
    excesiva de los materiales, el cual es el resultante en buena
    parte de los excesos de existencias. Cuanto mayores son
    éstas últimas, más manipulación de
    material se necesitará para su mantenimiento.
    Una mala disposición de la planta representa un aumento
    significativo de dichas manipulaciones.

    En cuarto lugar tenemos los tiempos de espera. Los
    materiales que esperan ser utilizados son existencias. Si el
    personal espera instrucciones, es que la dirección es deficiente. Entre las causas
    de dicha deficiencia pueden citarse la mala planificación
    del trabajo, cargas de trabajo desiguales entre procesos, fallo
    de los equipos, rechazos por mala calidad, entregas
    tardías, materiales perdidos y mala supervisión.

    Si los componentes no están diseñados y
    hechos con la corrección que exige un montaje
    fácil, habrá pérdidas de tiempo excesivas.
    Si los procesos no son los adecuados, el personal perderá
    tiempo en el montaje de los componentes. Las fallas continuas
    para poner a punto una máquina es un indicador de que el
    proceso no se halla bajo control estadístico o que las
    tolerancias del componente no son las adecuadas a la capacidad
    del proceso.

    Una estación de trabajo mal diseñada es
    causa de que el personal malgaste energía en movimientos
    innecesarios, constituyendo el sexto tipo de despilfarros.
    Asó por ejemplo situar los departamentos que prestan
    asistencia al trabajo de valor añadido en oficinas
    alejadas de las personas productoras de valor agregado aumenta
    los movimientos innecesarios. Las herramientas, los equipos, los
    materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el
    trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para
    que el operario ahorre energía. En las empresas de
    categoría mundial el personal de primera línea no
    ha de ir a buscar ayuda, sino que la reclama para que ésta
    vaya a ellos.

    El tiempo y los recursos que se pierden en rehacer
    piezas defectuosas nunca se recuperan. Los defectos de estas
    piezas son causa de las principales interrupciones en la marcha
    del trabajo. El coste es aún mayor cuando es el cliente
    quien descubre dichas fallas.La octava fuente de despilfarros lo
    constituye un equipamiento mal diseñado o con un
    mantenimiento deficiente, pues ello da lugar a defectos de
    producción, pérdidas de ritmos de trabajo y
    accidentes. La
    tarea de mantenimiento en las empresas tradicionales es de
    carácter reactivo, cuando lo que
    corresponde es implementar un mantenimiento productivo total
    (TPM).
    El desequilibrio en la carga de trabajo es una incapacidad propia
    de las empresas convencionales, en las cuales siempre hay
    personas o departamentos que tienen más trabajo que otros
    originando el empleo de
    más personas y tiempos de los necesarios. La
    aplicación de los principios de producción
    sincronizada tienden a superar dichos desperdicios, logrando una
    utilización más provechosa de los
    recursos.

    En las organizaciones
    tradicionales, la utilización incongruente de los recursos
    es una de las causas más comunes de despilfarro. Caen en
    este defecto las direcciones de empresa cegadas por la
    tecnología, el uso de espacios excesivos, malas
    disposiciones de plantas, y exceso
    de personal. Esta comprobado que como promedio en las empresas
    convencionales se utiliza cuatro veces más espacio, dos
    veces mas recursos humanos, y diez veces más tiempo de
    ciclo del realmente necesario.

    El diseño deficiente de los productos es producto
    de una falta de sensatez práctica en el diseño del
    producto final cuyas consecuencias son una seria de problemas
    para el personal de producción. Se dan a los componentes
    unas tolerancias sin referencia alguna a la capacidad real de los
    procesos productivos de los cuales se dispone. Son demasiados los
    componentes destinados a un solo montaje, y estos componentes no
    están diseñados para aprovechar las fuerzas que
    generan el proceso. El Análisis de Valor viene a socorrer
    a las empresas para superar estos inconvenientes que entre otras
    cosas generan productos con costos superiores a los necesarios
    para cubrir los requerimientos de parte de los
    usuarios.

    Supervisar o controlar todos los procesos en el caso de
    que algo vaya mal es un derroche de tiempo y de esfuerzos.
    Cualquier proceso o máquina de ciclo automático
    debe ser suficientemente fiable para el operario no tenga que
    controlarlos mientas dure dicho ciclo. Algo similar cabe observar
    por ejemplo en las actividades administrativas donde el personal
    debe controlar las impresoras
    mientras imprimen el trabajo para evitar que se atasquen hojas.
    Ese tiempo dedicado a controlar la impresora en
    lugar de continuar con otras labores es un tiempo perdido o sea
    un recurso despilfarrado. Hacer más fiable los procesos de
    impresión incrementará ostensiblemente la
    productividad en las labores oficinescas.

    Mantenimiento
    Si es que hay una característica típica de las
    fábricas de categoría mundial es el alto nivel de
    su mantenimiento interior. La limpieza, la pulcritud y el orden
    son los distintivos de una empresa que cuidad de su gente y
    reconoce las ganancias de productividad resultantes de esta
    disciplina. La limpieza se convierte en una parte de la
    intencionalidad de la mejora continua. El buen mantenimiento
    afecta los siguientes aspectos:

    • Seguridad. Los accidentes
      se reducen significativamente si el ambiente de
      trabajo es limpio y previsible.
    • Calidad. Los componentes almacenados correctamente,
      los equipos limpios y con un buen mantenimiento, un ambiente con
      buena ventilación y sin polvo que contamine los procesos
      son otros tantos factores que ayudan a conseguir productos de
      calidad.
    • Mantenimiento. Equipos, máquinas
      y puestos de trabajos limpios contribuyen notablemente al
      mantenimiento pues permiten detectar filtraciones o fatigas de
      las máquinas evitando de tal forma la producción
      de averías o evitando el agravamiento de éstas.
      La limpieza anima al personal a mantener en condiciones sus
      equipos.
    • Existencias. Un almacén
      bien mantenido, con áreas de almacenamiento cuidadas día a día
      permitirá un control más estricto del valor de
      las existencias.
    • Orgullo. La moral
      mejora si aumenta el orgullo que da trabajar para una empresa
      que cuidad la seguridad y limpieza. La práctica de un
      buen mantenimiento es un indicador visible del compromiso de la
      empresa con la calidad.
    • Reducción del despilfarro. Una fábrica
      o taller limpios y bien planificados permiten detectar
      dónde y cómo se producen los
      despilfarros.
    • Disciplina. Las labores destinadas a lograr un alto
      nivel de mantenimiento son una buena forma de cambiar los
      anteriores hábitos de trabajo y sustituirlos por una
      nueva forma de acción.

    La práctica de un buen mantenimiento para ser
    efectiva requiere de una sistematización. Siendo necesario
    que los operarios se responsabilicen de sus propias áreas
    de trabajo. Las empresas de categoría mundial vigilan
    el estado del
    mantenimiento de forma tan rigurosa como lo hacen con sus
    sistemas de
    calidad.
    Un buen mantenimiento es un buen conservante de recursos, siendo
    la limpieza una importante aportación a la productividad
    total.

    Mantenimiento Productivo Total
    El mismo constituye un enfoque destinado a evitar que se
    presenten paros en los equipos o máquinas. Implica
    conseguir un determinado nivel de disponibilidad de
    producción en condiciones de calidad exigible al
    mínimo coste y con el máximo de seguridad para el
    personal que las utiliza o mantiene.
    Por disponibilidad de una instalación, se entiende la
    proporción de tiempo en que está dispuesta para la
    producción respecto al tiempo total. Esta disponibilidad
    depende de dos factores:

    1. La frecuencia de averías
    2. El tiempo necesario para reparar las
      mismas

    El primero de dichos factores recibe el nombre de
    fiabilidad, es un índice de la calidad de las
    instalaciones y de su estado de
    conservación, y se mide por el tiempo medio entre
    averías. Por tal razón a un aumento de la
    fiabilidad corresponde un incremento del tiempo entre
    averías.
    El segundo factor, denominado mantenimiento es representativo por
    una parte de la bondad del diseño de las instalaciones y
    por otra de la eficacia del
    servicio de mantenimiento. Se mide por el inverso del tiempo
    medio de reparación de una avería.
    Por tanto un adecuado nivel de disponibilidad es producto de un
    escaso número de averías y que éstas se
    reparen rápidamente.
    Mejorar el mantenimiento y los resultados económicos de
    ello implica:

    1. En materia de mantenimiento: suprimir las causas y
      anticiparse
    2. En cuanto a los repuestos: llevar adelante una
      gestión racional de los mismos
    3. Y en lo relativo a la mano de obra: facilitar el
      trabajo de mantenimiento, permitir una óptima
      utilización de los medios
      materiales y humanos.

    El enfoque de MPT identifica cinco causas de
    fallas:

    1. Condiciones básicas del equipo
      descuidadas
    2. Las condiciones de uso no se observan
    3. Deterioro de partes ignorado
    4. Diseño de equipo inherentemente
      débil
    5. Insuficiencia de habilidades de operación y
      mantenimiento

    Para superar dichos problemas el MPT propone las
    siguientes actividades:

    1. Limpiar, apretar y lubricar
    2. Aprender cómo usar el equipo de manera
      adecuada
    3. Revisar todas las partes con regularidad
    4. Trabajar con proveedores e ingenieros par mejorar los
      diseños
    5. Establecer programas
      sistemáticos de capacitación y entrenamiento

    Existencias de regulación
    Los stocks de regulación o de seguridad se crean para
    proteger deliberadamente el sistema contra una disminución
    no planificada de las existencias. Las existencias de seguridad
    se mantienen sólo para el caso de que algo salga vaya mal.
    Incluso en los mejores sistemas de arrastre o JIT, a veces hay
    necesidad de mantener ciertas existencias de regulación
    para facilitar las ligeras variaciones en la marcha de cada uno
    de los procesos del sistema, de manera que éste no resulte
    demasiado duro para las personas que trabajan en él. En
    tanto que en las empresas tradicionales las existencias de
    regulación o de seguridad existen por la ignorancia del
    sistema y la incapacidad de predecir los resultados de la
    planificación, dando lugar a una clara sobre-existencias.
    Los motivos por los que las existencias de seguridad se
    incorporan al sistema son:

    • Estar a cubierto de un aumento de la demanda que
      sobrepasaría las previsiones de venta.
    • Permitir el rechazo de materiales o componentes
      recibidos de los proveedores
    • Estar a salvo del retraso de las entregas de los
      proveedores
    • Cubrir un posible descenso de los
      suministros
    • Estar a salvo del absentismo laboral
    • Estar a salvo de cualquier fallo de la planta o de
      los equipos
    • Hacer frente a las reclamaciones justificadas o a los
      problemas que puedan surgir
    • Estar a cubierto si un proveedor clave cesa en sus
      actividades
    • Prever la posibilidad de que el precio de los insumos
      aumente
    • Cubrir cualquier otra eventualidad emanada de la alta
      dirección

    La dirección de la empresa ante una
    situación que considera fuera de su control crea una
    especie de parachoques consistente en la sobre-existencia para
    amortiguar los efectos no deseados. Ninguna empresa que quiera
    ser competitiva internacionalmente puede tolerar dicha
    situación.

    Proveedores
    Los proveedores fiables que pueden entregar lo que se necesita,
    en la cantidad exacta, en el tiempo preciso y en total acuerdo a
    las especificaciones tienen un alto valor a los efectos de los
    costes de las existencias. Si los proveedores no son fiables, hay
    que hacer ajustes que permitan corregir los efectos causados por
    la falta de cumplimiento en la calidad, cantidad y plazos
    convenidos. Lo que debe evaluarse al momento de establecer las
    relaciones con los proveedores es el menor coste total, y no solo
    es menor coste del insumo.

    Reducción de los tiempos de puesta a punto
    La reducción de los tiempos de puesta a punto empieza
    seleccionando aquellos procesos u operaciones que son los cuellos
    de botella actuales del sistema. La estrategia
    básica para la mejora mediante la calitividad es aislar el
    problema y luego ver si puede eliminarse definitivamente. El
    problema reside en los tiempos de puesta a punto largos. La mejor
    manera de reducir estos tiempos es eliminarlos por completo. Los
    principios básicos a aplicar para eliminar o minimizar los
    tiempos de puesta a punto son los siguientes:

    1. Eliminar la operación rediseñando la
      pieza o el producto
    2. Eliminar la operación subcontratando la pieza
      a un fabricante exterior
    3. Combinar las operaciones de manera que puedan
      realizarse varias operaciones al mismo tiempo
    4. Diferenciar entre puestas a punto en línea y
      fuera de línea
    5. Cambiar las puesta a punto en línea a fuera de
      línea
    6. Aplicar movimientos con una sola maniobra del
      utillaje
    7. Descentralizar los almacenes de
      utillaje de manera que estén situados dentro del
      proceso
    8. Preparar a los operarios a hacer las puestas a
      punto
    9. Normalizar los nuevos procedimientos
      de puesta a punto
    10. Involucrar cada función
      a la continua mejora de las puestas a punto

    Al estudiar las puestas a punto podemos ver que pueden
    dividirse en grupos distintos de elementos de tiempo, cuya suma
    es el tiempo de puesta a punto. El tiempo de puesta a punto total
    contiene elementos de tiempo que añaden y no añaden
    valor, mientras que el tiempo empleado en poner a punto
    físicamente la máquina o el proceso añade
    valor. El tiempo no añade valor al producto producido. Sin
    embargo, es útil considerar la puesta a punto como parte
    del producto suministrado y aplicarle el concepto de valor
    añadido.

    Existen varias actividades que no añaden valor.
    Entre las más corrientes pueden citarse las
    siguientes:

    1. Esperar instrucciones
    2. Obtener planos
    3. Buscar aclaraciones en las instrucciones y los
      planos
    4. Hacer acopio de utillajes y accesorios
    5. Buscar utillajes y accesorios perdidos
    6. Interrupciones para las comidas
    7. Paros de máquinas
    8. Problemas de calidad de los materiales
    9. Esperar la primera inspección de la
      salida
    10. Buscar los equipos a medida
    11. Esperar a un operario

    Todos estos puntos son problemas del sistema, y
    sólo pueden superarse cambiando el sistema. Las mejoras de
    las puestas a punto involucrará a todas las funciones, desde
    el desarrollo del
    producto a los recursos humanos.
    La capacidad de cambiar rápidamente los procesos para
    fabricar un producto u otro, es una característica propia
    de las empresas de categoría mundial. Aplicando dicha
    capacidad a las oficinas y al ámbito exterior, la
    versatilidad de la empresa se amplía al servicio y a las
    ventas.

    4. Control Estadístico de
    Procesos

    El mismo es la aplicación de métodos
    estadísticos para analizar datos y para
    estudiar y vigilar la habilidad y el desempeño de un proceso. El control
    estadístico del proceso se basa en un concepto simple, un
    diagrama
    histórico de frecuencia, que consiste en un diagrama que
    muestra la
    frecuencia con que ocurren distintos valores o
    mediciones en los resultados de un proceso.

    Ya sea que trate con una gráfica de control en
    la que todos los resultados cumplen en forma considerable con las
    especificaciones, o con una gráfica en la que algunos
    resultados no cumplen con las mismas, la meta es
    reducir la variación, o sea tienen que acortarse los
    límites
    de control superior e inferior para acercarse a su
    especificación de objetivo. Tres
    formas de lograr dicho propósito son: la
    estratificación, la experimentación y la
    disgregación. Exponiendo de forma breve cada una de ellas
    tenemos:

    1. Estratificar: proceso consistente en clasificar
      los datos en grupos
      o categorías, procediendo posteriormente a la
      búsqueda de patrones por la forma en que se agrupan los
      datos. Esto a de dar las claves de qué debe cambiarse
      para mejorar el sistema.
    2. Experimentar: en el se ejecutan cambios
      cuidadosamente planeados, anotando los resultados. Este proceso
      se sigue realizando hasta llegar a un nivel
      óptimo.
    3. Disgregar: consiste en dividir el proceso en los
      subprocesos que lo conforman, procediendo a un análisis
      más profundo y detallado de estos últimos,
      analizando además la relación sistémica
      entre los diversos subprocesos.

    Es fundamental a la hora de juzgar las variaciones,
    si las mismas son aleatorias o propias del sistema, o bien son
    asignables o producto de causas especiales. La correcta
    distinción lleva a evitar la comisión de errores a
    la hora de tomar decisiones concernientes a la realización
    o ejecución de correcciones o ajustes.

    Hay dos razones básicas para aplicar el
    control estadístico del proceso. La primera, es que el
    Control Estadístico de Proceso permite determinar
    cuándo emprender acciones para
    ajustar un proceso que ha salido de control. La segunda, es que
    el CEP señala cuándo dejar solo un proceso. Saber
    cuándo emprender acciones en un
    proceso, es un paso importante en la prevención de
    defectos, y elimina la inspección y clasificación
    de un producto después de haber fabricado un gran lote.
    Saber cuándo dejar solo un proceso es de igual importancia
    para mantener la variación al mínimo. Muchos
    trabajadores de producción tienen dificultad con este
    concepto, porque no comprenden la naturaleza de la
    variación o la diferencia entre las causas comunes y
    especiales de variación. Con frecuencia, creen que siempre
    que los productos de un proceso están alejados de la meta, se debe
    realizar algún ajuste.

    En las empresas de alta competitividad
    la aplicación y puesta en práctica de los controles
    estadísticos de procesos son fundamentales, no ocurriendo
    lo mismo en las empresas tradicionales. En los países
    latinoamericanos y tratándose de empresas no
    multinacionales lamentablemente no se hace un aprovechamiento de
    ésta moderna y poderosa herramienta de gestión, no
    mereciendo lamentablemente la atención de los claustros académicos
    en la forma en que debiera hacerse. La misma por su importancia
    debiera ser una materia en si misma dentro de los planes de
    estudio sean estos de administración de empresas, economía e incluso de
    las carreras contables. Debe recordarse que dicha herramienta fue
    y es uno de las principales aportes de Deming a la
    calidad y productividad con sus consecuencias en la
    reducción de costes y el control de
    gestión. La aplicación de dicha herramienta
    posibilitó en gran medida, junto con otras claro esta
    decirlo, el despegue productivo japonés, siendo luego
    objeto de estudio y aplicación en las modernas empresas
    estadounidenses.

    5. Los Recursos
    Humanos

    Alcanzar altos niveles de calidad y productividad
    resulta imposible sin el compromiso ni la participación de
    los empleados de todos los niveles. Para ello la dirección
    debe comprometerse con mejorar ostensiblemente los niveles de
    calidad de
    vida laboral.

    ¿Qué es la calidad de
    vida laboral? Podemos describirla como la congruencia entre
    las metas personales y organizacionales, o sea, el grado en que
    los miembros de una organización laboral son capaces de
    satisfacer importantes necesidades personales a través de
    sus experiencias con la organización.
    D. L. Landen describe un ámbito de buena calidad de vida
    laboral como uno donde las personas son miembros esenciales de
    una organización que estimula el espíritu humano,
    inspira el crecimiento y desarrollo
    personal y logra hacer las cosas.
    Las mejores organizaciones se
    caracterizan por:

    • Un buen liderazgo
    • La existencia de metas compartidas
    • Programas de reconocimiento
    • Sistema de participación
    • Existencia de trabajo en
      equipo
    • Sobresalen por el orgullo de sus
      integrantes
    • Poseen un buena comunicación
    • Y existen oportunidades para el
      crecimiento

    En tanto que las peores organizaciones se
    caracterizan por:

    • Una falta de liderazgo
    • No se da lugar a la
      participación
    • Tiene lugar una mala
      comunicación
    • Se observa una baja moral de los
      empleados / operarios
    • No se aprecia debidamente las cualidades y
      esfuerzos del personal
    • Presentan una clara falta de
      orientación
    • Se observa no solo baja productividad, sino un
      continuo deterioro en dicho nivel
    • El personal está sometido a una excesiva
      presión

    Los sistemas de alta participación operan con
    el supuesto de que los empleados son capaces de tomar importantes
    decisiones sobre su trajo y que se obtiene un máximo
    desempeño organizacional cuando la gente ejerce
    considerable control sobre sus actividades.
    Los supuestos filosóficos del nuevo estilo de
    gestión de los recursos humanos son muy diferentes a los
    correspondientes a la visión tayloriana de la empresa,
    siendo estos nuevos supuestos los siguientes:
    Optimización sociotécnica. Las
    compañías emprendedoras ya no intentan optimizar el
    sistema técnico al diseñar nuevas organizaciones,
    ahora reconocen que el sistema social –el modo en que las
    personas se vinculan con la organización. también
    es importante para determinar el desempeño. La
    maximización del sistema técnico habitualmente
    deriva en un sistema social pobre; las tareas son tediosas, el
    trabajo en equipo no existe y la gente ejerce poca influencia
    sobre su vida laboral. En tanto que el diseño consciente
    de las necesidades y relaciones sociales produce mejores
    resultados. Las organizaciones ahora se diseñan para
    ofrecer una concordancia óptima entre los sistemas
    técnicos y sociales.

    Las personas son complementarias de las
    máquinas y un recurso que se debe desarrollar. Las
    personas tienen mucho que aportar y pueden aumentar la
    efectividad de la tecnología si las tareas se
    diseñan para estimular a los empleados,
    permitiéndoles ejercer su aptitud y adquirir nuevas
    habilidades.
    Agrupamiento óptimo de las tareas. En vez de descomponer
    las tareas en sus elementos mínimos, las
    compañías ahora expanden y enriquecen las tareas
    con el objeto de brindar a los empleados mayores
    responsabilidades, conocimientos y estímulos.
    Aptitudes múltiples y amplias. Para maximizar los aportes
    de los recursos humanos y capacitar a las personas para ejecutar
    efectivamente mayores responsabilidades, se brinda entrenamiento
    para ensanchar y expandir las aptitudes de los empleados.
    Autorregulación. Los controles externos excesivos ceden
    ante una autogestión basada en la visión y los valores
    compartidos. Los empleados ejercen mayor influencia sobre sus
    tareas y reciben información y respaldo para tomar
    decisiones criteriosas.
    Jerarquía horizontal. El creciente uso de la
    autogestión permite que los supervisores ejerzan una gama
    más amplia de control, y al haber menos controles
    específicos se reduce la necesidad de especialistas.
    Orientación cualitativa. La calidad de los productos,
    procesos y vida laboral son lemas del nuevo estilo de
    gestión. Las organizaciones se guían por un
    interés
    en la calidad, la innovación y el valor, en vez del
    análisis cuantitativo y la eficiencia.
    Gestión participativa. La nueva filosofía, que
    enfatiza el compromiso y la participación de los recursos
    humanos, requiere prácticas de gestión que
    respalden estos fines. El estilo de gestión
    autocrático esta totalmente inadecuado en este nuevo
    entorno.
    El estilo tradicional, que funcionaba bien en una era de
    estabilidad y crecimiento sostenido, es ineficaz en un
    período de intensa competitividad y cambios acelerados. La
    máxima calidad, los bajos costes, la velocidad de
    respuesta, la amplia flexibilidad y la capacidad de innovar, son
    las claves del éxito
    para la nueva era, razón por la que una fuerza laboral
    informada, comprometida y capaz constituyen un requisito
    indispensable para lograr estos resultados.
    La historia nos
    enseña que las empresas que se aferran a un estilo
    tradicional, en vez de adaptarse al cambiante entorno, no
    sobreviven.
    Al respecto cabe citar al consultor Andrés Senlle
    quién de manera magnífica nos expone como los
    directivos y empresarios sometidos a la Ley de Resistencia al
    Cambio a pesar de las dificultades, quejas, tensiones y
    nervios a los cuales se ven afectado se niegan a efectuar toda
    mejora o cambio en los sistemas de gestión pensando y
    diciendo cosas como:

    1. "Reingeniería,
      Benchmarking…………..¿para
      qué?
    2. "Nosotros no necesitamos desarrollar a los
      directivos"
    3. "Problemas siempre ha habido y
      habrá"
    4. "El origen de los problemas está en la
      política, el Mercado Común, la
      Bolsa, el dólar, etc."
    5. "Bueno, vamos tirando, cuando nos exijan las
      ISO ya
      veremos"
    6. "Los cambios traerán
      problemas"
    7. "Ahora no podemos, más adelante…..tal
      vez"
    8. "Conozco muy bien lo que pasa en mi
      empresa"
    9. "Las ISO
      también tienen sus fallos"
    10. "Hay muchas teorías pero esta empresa es un mundo
      distinto"
    11. "Formación, Calidad Total, desarrollo
      de mandos; es caro, no podemos gastar"
    12. "Sí, tenemos fallos, pero….en todas las
      empresas los hay"
    13. "Ya está todo inventado, no creemos en
      nuevas teorías"
    14. "Si los empleados cambiaran, la empresa
      cambiaría y en ese sentido la Dirección no puede
      hacer nada"
    15. "Nosotros somos así"
    16. "El estrés
      de los mandos no nos afecta"
    17. "Es muy complicado y costoso cambiar la
      organización"
    18. "Ya lo hemos intentado"
    19. "Cosas siempre pasan, pero no es
      grave"
    20. "No es posible llegar a ser una empresa modelo"

    Si la empresa está en la Ley de Resistencia al
    Cambio, su supervivencia está en juego. En el
    mercado triunfan sólo las organizaciones más
    preparadas, que invierten en recursos humanos y que valoran tanto
    el desarrollo tecnológico como la calidad
    humana.

    Actualmente vivimos la tercera Revolución
    Industrial en la cual los cambios tecnológicos pasan a
    un segundo plano y el valor de las personas pasa a ocupar una
    situación de privilegio.

    Al respecto Naisbitt (ex-consejero de la Casa Blanca
    en USA) afirma: "El valor dominante ha dejado de ser el capital para
    dar paso a las ideas y a las múltiples iniciativas en los
    nuevos campos. Se trata de construir empresas ágiles y
    flexibles, capaces de variar a tenor de las necesidades que
    plantean los consumidores y atender a los servicios
    personalizados que éstos exigen. El ser humano es la clave
    y, por tanto, la fuente de negocios: preocupa la calidad de la
    vida, la información, la formación
    permanente, la salud o la autosalud, y los
    elementos de la individualidad."

    Concentrar el éxito de la empresa en los
    aportes y colaboraciones que los trabajadores efectúen
    mediante los círculos de calidad y los equipos de
    trabajo entre otros, constituye un cambio fundamental en
    relación a las ideas prevalecientes en las empresas
    convencionales.

    6. La gestión del
    cambio

    Gestionar el cambio a dejado de ser en las modernas
    estrategias de
    negocios un forma de reaccionar ante los cambios del entorno o
    actuar preventivamente en función de posibles
    oportunidades y amenazas, para pasar a ser un accionar netamente
    proactivo, lo cual implica crear las condiciones futuras, dejar
    ser seguidores de normas y paradigmas,
    para pasar a la violación de normas y destrucción
    de paradigmas. Destruir es la base de la nueva construcción. Una empresa debe devorarse a
    si misma dijo un importante consultor. Desaprender abre las
    puertas a las nuevas concepciones y teorías. En un mundo
    en permanente ebullición los más activos son los
    que mayor valor generarán, pero para ello es menester no
    sólo la planificación
    estratégica, sino además planificar la gestión del
    conocimiento lo cual dará lugar a la inversión
    en capital
    intelectual y al desarrollo de lo que se ha dado en llamar la
    organización de rápido aprendizaje.

    Doce pasos son necesarios tener muy
    presente:

    1. Afrontar la realidad es el primero de ellos. Todos
      los que han pasado la vida intentando levantar una empresa que
      funcionase, deberán enfrentarse a una dura realidad: las
      estructuras
      de las empresas se quedarán obsoletas en un futuro
      próximo.
    2. Actuar sólo en contextos
      estratégicos. La mayor parte de las organizaciones
      están experimentando un cambio espectacular; se ven
      arrastradas por la competición general y por las
      innovaciones de una tecnología increíblemente
      fructífera; esta tendencia se acelera cada vez
      más y las oportunidades de cambio serán
      infinitas. Sin embargo, el capital y la
      energía son limitadas. El hecho de saber dónde
      realizar el cambio como inversión y dónde
      perseguir la mejora de los rendimientos, separará a los
      vencedores de los vencidos. Concentrar los esfuerzos donde
      puedan obtenerse los mayores beneficios es una de las
      consignas.
    3. Establecer con inteligencia
      el ámbito para el cambio. Establecer un ámbito
      adecuado para el cambio resulta crucial. Concentrar los
      esfuerzos en mejorar, de forma apreciable, el rendimiento en
      las secciones más importantes para la
      organización y para sus personas claves.
    4. Redactar un informe
      convincente para abogar por el cambio. Es necesario elaborar un
      informe
      convincente para abogar por el cambio. Es necesario trabajar
      sin tregua para conseguir el necesario consenso, comenzando por
      la alta dirección, desplegando hacia abajo en la
      organización esa necesidad imperiosa de
      cambio.
    5. Conocer a las personas claves y sus intereses. Los
      cambios que se contemplan efectuar constituyen un centro de
      interés para algunos individuos y grupos poderosos. Es
      por tal motivo imperioso segmentar, entender y priorizar las
      necesidades y motivos de estos pilares.
    6. Comunicar de manera continua. Para que el programa de
      cambio salga airoso deberá comunicarse continuamente a
      quienes lo apoyan cómo se contemplan y desarrollan los
      cambios.
    7. Reelaborar las medidas. Impulsar el cambio y hacer
      que el personal actúe bajo unos nuevos
      parámetros, requerirá que se reexaminen
      cuidadosamente las medidas de actuación de la
      organización.
    8. Utilizar todos los resortes para el cambio.
      Utilizar las debidas palancas en los puntos apropiados
      favorecerá no sólo la realización del
      cambio, sino además la cantidad de recursos y tiempos
      necesarios para su ejecución.
    9. Pensar con audacia. Es menester plantearse cambios
      de magnitud. Cambios que permitan tomar una distancia inicial
      apreciable en relación a los competidores. Para ello es
      menester fomentar la creatividad
      e innovación. Es necesario eliminar los pensamientos
      limitados para dar paso a trabajar fuera de dichos
      limites.
    10. Formación de capacidades. Invertir en
      capital
      humano es la consigna. Aumentar la competencia profesional
      de sus empleados a todos los niveles resulta fundamental. Es
      menester ampliar la competencia técnica para la
      solución de problemas, la capacidad de tomar decisiones
      y de liderazgo de quienes están día a día
      en el frente de batalla. Reforzar las capacidades de
      facilitación, de gestión, de delegación,
      de escucha, de comunicación y de diversificación
      de quienes están en la cúpula. Es necesario hacer
      de la creación de capacidades una medida clave del
      rendimiento para todos los empleados.
    11. Planificar. Para hacer realidad el cambio es
      fundamental desarrollar un plan de
      acción detallado y documentado. Es necesario especificar
      todas las acciones importantes, incluyendo en ello los cambios
      en los procesos, los sistemas, el personal, la cultura
      organizativa, el entorno físico, la estructura
      organizativa y las necesidades de
      formación.
    12. Integrar las iniciativas. Resulta esencial
      mantener una base lógica integrada y coherente para todo el
      modelo de
      cambio. Un planteamiento de iniciativas de cambio sin
      planificar sólo producirá una irracional
      competición por los escasos recursos, confundirá
      a los empleados y reducirá el impacto positivo de
      cualquier otra iniciativa.

    7. ¿Qué debe
    cambiarse? Y porqué?

    Evaluar la situación presente de la empresa en
    sus diversos órdenes y compararlo con el objetivo deseado
    para el futuro de la misma, da lugar a los planes y acciones
    consecuentes a los objetos de superar dicha
    brecha.

    Así tenemos como puntos clave a evaluar en la
    empresa los siguientes:

    1. Mercados y clientes
    2. Productos y servicios
    3. Procesos de actividad
    4. Personal y sistema de recompensa
    5. Estructura e instalaciones
    6. Tecnologías

    Verificar debidamente las fortalezas y debilidades en
    cada uno de estos puntos y observar como pueden ser utilizadas
    debidamente ello para aprovechar las oportunidades y evitar o
    superar las amenazas es vital.

    8. Aprendiendo de las lecciones de
    la rana

    Si se coloca una rana en agua
    hirviendo, el impacto que sufre es tan intenso que saltará
    inmediatamente. Le sobreviene la crisis y ella
    actúa en consecuencia. Ahora que ocurre si se coloca la
    rana en agua
    fría y va elevando gradualmente la temperatura,
    la rana estará al principio feliz, aceptará luego
    la circunstancia y terminará expirando cuando el agua llegue
    hasta el punto de ebullición.

    Por desagradable que sea este ejemplo, ¿no es
    lo que sucede en muchas empresas? Las condiciones empeoran a
    causa de una serie de razones que sus directivos y hasta
    empleados se niegas a ver o aceptar. Algunas empresas ignoran
    durante mucho tiempo los signos que auspician la necesidad del
    cambio.

    9.
    Conclusión

    La Calitividad representa una metodología que partiendo de las
    enseñanzas del Kaizen
    japonés trata por medio de adaptaciones técnicas,
    terminológicas y de aplicación, ser un sistema
    ágil y preciso con el cual las empresas occidentales
    puedan hacer frente a los nuevos desafíos y mayores
    exigencias del mercado.

    Dos aspectos son de fundamental importancia. El
    primero vinculado al uso óptimo de los recursos, lo cual
    no sólo generará mayores beneficios para las
    empresas, sino además un menor derroche de recursos. Y el
    segundo relacionado con la necesidad de concentrar esfuerzos en
    la creatividad e innovación. Gestionar los conocimientos y
    el cambio es el foco central alrededor del cual giran las
    empresas más rentables del planeta. No saber proyectar a
    tiempo, dejar de lado las necesidades de los consumidores, no ser
    lo suficientemente proactivos y no concentrar suficientes
    recursos en materia de capital
    intelectual llevará a las empresas a un deterioro
    constante reduciendo sus ciclos de vidas organizacionales.
    Se hace menester adoptar una nueva forma de administrar,
    organizar y dirigir las empresas sobre la base de la
    participación y la innovación
    constante.

    10. Anexo I – Cuestionario
    sobre sensibilidad hacia las necesidades del
    cliente

    1. ¿Todo el texto en
      nuestros anuncios, folletos, resúmenes técnicos y
      envases representa con exactitud y veracidad el servicio que
      intentamos ofrecer a nuestros clientes?
    2. ¿Nuestros contratos,
      documentos de
      entregas o convenios de servicios contienen renuncias o
      cláusulas excluyentes que nieguen las promesas
      implícitas o explícitas hechas antes de la
      compra?
    3. ¿Qué porcentaje de nuestra fuerza
      laboral en el servicio de campo o en el servicio posterior a
      las ventas se dedica a servicios o mantenimientos no
      planeados?
    4. ¿Qué porcentaje de nuestro ingreso
      global depende del servicio posterior a las ventas?
    5. ¿Qué estándares se han
      establecido en la organización para atender las
      preguntas que hacen por teléfono o por escrito los
      clientes?
    6. ¿Hasta qué grado ha cambiado nuestra
      participación del mercado durante los últimos
      tres años?
    7. ¿Cómo nos comparamos con nuestros
      competidores principales (tanto nacionales como en extranjeros)
      en términos de participación del mercado,
      crecimiento, calidad del producto y calidad de los servicios
      globales relacionados con el producto?
    8. ¿Quién tiene en la organización
      la responsabilidad específica de definir quiénes
      son nuestros clientes y comunicar a la administración
      sus necesidades actuales y futuras?
    9. ¿Cuál es el nivel de nuestras cuentas por
      cobrar vencidas? (Es probable que un 90% de las cuentas por
      cobrar vencidas sean culpa de la propia compañía
      debido a una comunicación deficiente con sus
      clientes).
    10. ¿Con cuántos de los clientes de la
      organización ha hablado usted personalmente durante el
      último mes?

    11. Anexo II –
    Cuestionario
    para evaluar la gestión de la productividad

    1. ¿Cuál es el nivel de conciencia
      organizacional sobre la productividad?
    2. ¿Cuáles son las principales
      preocupaciones de los empleados en torno de la
      productividad?
    3. ¿Cuán comprometidos están los
      supervisores y ejecutivos con la mejora de la
      productividad?
    4. ¿Cuán explicitas son las
      responsabilidades para la mejora de la
      productividad?
    5. ¿Cuán efectivos son los sistemas de
      remuneración y reconocimiento en el refuerzo de la
      productividad?
    6. ¿Las metas organizacionales para mejora de la
      productividad existen en diversos niveles de la
      organización?
    7. ¿Cuán difundidas están las
      mediciones de productividad?
    8. ¿Cuán efectivamente se usan las
      mediciones para reforzar la mejora?
    9. ¿Los empleados reciben realimentación
      sobre productividad y niveles de desempeño?
    10. ¿Las comunicaciones son efectivas en todas las
      direcciones?
    11. ¿Cuán efectivos han sido los proyectos
      pasados de mejora de la productividad?
    12. ¿Cuán involucrados están los
      empleados en actividades de mejora de
      desempeño?
    13. ¿Cómo percibe la organización la
      participación de los empleados?
    14. ¿Los supervisores y managers cuentan con
      aptitudes para dirigir efectivamente a las
      personas?
    15. ¿Qué opina el sindicato
      sobre la productividad?
    16. ¿Cuál es la situación de la
      calidad y como se percibe su relación con la
      productividad?
    17. ¿Cuál es el estilo de gestión
      predominante y qué impacto tiene sobre la
      productividad?
    18. ¿Cuáles son las principales
      oportunidades para mejorar la productividad?
    19. ¿Cuáles son los principales
      obstáculos para la participación de los empleados
      y la mejora de la productividad?

    12.
    Bibliografía

    Senlle, Andrés – Reingeniería Humana – Ediciones
    Gestión 2000 – 1996
    Belcher, John G. – Productividad Total –
    Gránica – 1991
    Macdonald, John – Piggott, John – Calidad Global
    – Panorama – 1993
    Berry, Thomas H. – Cómo gerenciar la
    transformación hacia la calidad total – 1992
    Schonberger, Richard – Manufactura de
    Clase Mundial – Prentice Hall – 1994
    Arata Andreani y Furlanetto – Organización Liviana
    – McGraw Hill – 2001

     

     

     

    Trabajo enviado por:
    Mauricio Lefcovich

    Consultor en Administración de Operaciones
    Reducción de Costos – Calidad – Mejora
    Continua – Productividad

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