Indice
1.
Introducción
2. La calidad
3. La productividad.
Definición
4. Control Estadístico de
Procesos
5. Los Recursos Humanos
6. La gestión del
cambio
7. ¿Qué debe cambiarse? Y
porqué?
8. Aprendiendo de las lecciones de la
rana
9. Conclusión
10. Anexo I – Cuestionario sobre
sensibilidad hacia las necesidades del cliente
11. Anexo II – Cuestionario para
evaluar la gestión de la productividad
12. Bibliografía
Los sistemas y
métodos de
producción validos hasta principios de los
años setenta, han perdido capacidad de respuesta ante los
profundos cambios acaecidos a nivel mundial. Primero fue la
fuerte sube en el precio del
petróleo
la que puso en jaque a las economías occidentales
acostumbradas a bajos precios y
variaciones moderadas. Ello afecto tanto las tendencias del
consumo, como
de los procesos de
generación de bienes y
servicios.
Posteriores conflictos
bélicos sumados a importantes cambios políticos en
las últimas décadas, y las rápidos avances
en materia
tecnológica, científica e informática, transfiguraron el mapa de los
mercados
conjuntamente con sus flujos comerciales y financieros.
El ingreso en la Era del Conocimiento
dio lugar a una nueva gran división del trabajo a nivel
mundial, pero a pesar de ello el avance de la
teleinformática vía internet posibilita un
avance constante y rápido en materia
científica en diversos lugares del planeta. Si bien todos
tienen acceso a internet, sólo
aquellos que están cultural y científicamente
preparados pueden ser participes de dicha evolución.
Hemos entrado en una época en la cual los países,
empresas e
individuos que mejor gestionen sus conocimientos serán los
más aptos para competir en los actuales y futuros mercados.
Para sobrevivir y tener éxito
en el siglo veintiuno, las empresas
deberán poner en práctica filosofías y
métodos
nuevos. Será necesario aplicar grandes esfuerzos para
vencer las inercias organizativas, y los responsables de los
cambios necesitarán un marcado nivel de liderazgo.
El mundo de la fabricación se está desplazando
desde una cultura
definible a una nueva posición en la que lo que cambia es
precisamente la cultura. La
dificultad de los empresarios y profesionales para realizar la
transición no estará en entender la tecnología o las
técnicas, sino en la capacidad para definir
las características del nuevo orden.
Los nuevos directivos necesitarán ser visionarios en el
tiempo, siendo
sensibles a las necesidades y a las expectativas de los clientes,
comprometiéndose con la sociedad en un
mundo con profundas necesidades y graves problemas por
resolver.
No hay soluciones
rápidas, lo que hay es un trabajo duro, basado en una
disciplina y
ética
del trabajo que lleven a la mejora simultánea de la
calidad y la
productividad
en los procesos
productivos.
Hacer posible ello implica generar una nueva forma de
administrar, un nuevo sistema de
producción de bienes y
servicios. Ese
nuevo sistema es la
calitividad. Un sistema de calitividad es un sistema de conducta, y la
manera en que se conducen los negocios es un
reflejo de la filosofía de la gente que posee y hace
funcionar el negocio.
La calitividad es tanto una visión como una
filosofía que intenta abatir las barreras mentales de los
directivos convencionales cuya visión raramente se
extiende más allá de los resultados del
último fin de mes. En contraposición a la
orientación en el resultado típico de las empresas
occidentales, se contrapone esta nueva orientación
concentrada en la mejora continua de los procesos.
En esta nueva visión de la gestión
empresaria se explora por un lado el verdadero significado de la
calidad, tal
como esta es percibida por los consumidores, y por otro se
concentran las energías en exponer y superar los enormes
derroches que aquejan a las empresas convencionales.
La calitividad es en gran medida la adaptación del sistema
kaizen
japonés a la cultura occidental, sumando a las herramientas,
instrumentos y métodos japoneses las teoría
de la restricciones (TOC), los modernos avances en materia de:
investigación de operaciones, gestión del
conocimiento y gestión
del cambio, y los
últimos desarrollos en materia de psicología y comportamiento
organizacional.
Las empresas que deseen incorporar la calitividad en su estilo de
gestión deben tener:
- Una visión clara del futuro y de su puesto en
él - Unos empleados que entiendan la visión y su
contribución a la misma - Unos empleados cuyas actitudes
estén alineados con la visión - Unos objetivos
que presten soporte a la visión - Una cultura que entienda y acepte el cambio
- Una organización que esté aprendiendo
continuamente - Un cuadro directivo entrenado en el diseño de tareas de tipo
sociotécnicas - Una toma de
decisiones colaborativa entre la empresa, los
sindicatos y
los empleados - Grupos de trabajo autónomos
- Desarrollo de los recursos
humanos - Participación de los empleados antes de la
introducción de una nueva tecnología - Participación de los empleados en el diseño de los métodos de
trabajo - Multiespecialización para todos los
empleados - Una filosofía de mejora continua
- Equipos de funcionalidad mixta trabajando en proyectos de
mejora - Capacidad de innovación constante
- Enfoque al cliente
- La voz del cliente como
fuerza de
guía - Liderazgo de mercado en
el campo elegido - Participación de los proveedores
en el proceso de
diseño - Desarrollo integrado de los productos
- Calidad del producto y
del servicio
como una ventaja competitiva sostenida - Aversión a los derroches en todas las
formas - Gestión de la variación
- Sistemas de calidad como fundamento de la mejora
continua - Alta velocidad
del sistema - Rápida amortización de las inversiones
- Un sistema de reparto equitativo de la riqueza
generada - Respeto para el individuo y para la comunidad
- Responsabilidad ecológica
- Normas éticas claras
Estos son algunos de los valores
que deben tenerse en cuenta al visualizar el futuro de la
empresa y al
establecer los patrones con los que se va a medir el progreso de
la
organización.
La visión debe formarse de una manera que tenga sentido
para todos los empleados. Esta visión sólo
podrá ser compartida si todo el mundo tiene la oportunidad
de contribuir a ella.
En las empresas convencionales, a los directivos les gusta
decir que todo tiene un coste, pero ignoran el alto coste de la
calidad mediocre. Así pues un 40% del coste operativo
total de una empresa puede
malgastarse para cubrir la generación de productos y
servicios de mediocre nivel de calidad.
Cada interrupción de los procesos productivos, cada
queja de un cliente, cada inspección, cada
reclamación, cada reproceso de bienes, cada exceso de
stock y así sucesivamente, implican pérdidas para
la empresa.
Pérdidas que constituyen la "fabrica oculta", la cual
genera gran cantidad de calidad mediocre, provoca la
pérdida de clientes y
absorbe un importantísimo volumen de
recursos. Esas
pérdidas son las que la contabilidad
tradicional no expone ni analiza convenientemente, pues la misma
fue diseñada para las operaciones y
empresas resultantes de la economía existente
hasta principios de los
setenta.
Conseguir una gestión de
calidad consiste en lograr competitividad, para lo cual dicha gestión
ha de ser eficaz, excelsa y globalizada. De tal forma se obtiene,
además, la satisfacción del mercado. No basta
con ofrecer un diseño de productos y servicios mejor que
el de la competencia, hay
que superar todas sus potencias humanas, industriales o de
servicios, porque los clientes desean lo mejor. Si los productos
de una empresa
tienen el mismo precio que el
de la competencia pero,
además, ofrecen un plus, la empresa en
cuestión tendrá una clara ventaja
competitiva.
Las empresas con productos o servicios de más
calidad, capaces de vender a precios
competitivos, con equipos humanos activos,
dinámicos, preparados, y plena conciencia de la
responsabilidad personal, con
vocación comercial aplicada en todas las áreas de
la empresa, serán las que subsistan y se repartan el
mercado.
Los consumidores están en mejor posición
ahora que nunca antes para comparar, evaluar y escoger productos
y servicios en forma crítica según su valor total:
calidad, precio, facilidad de mantenimiento
y nivel de servicio. Este
crecimiento de la conciencia del
consumidor hacia
la calidad ha provocado más tensión en las
empresas. Mientras más complejo es un producto desde
el punto de vista tecnológico, es más probable que
algo falle. Los reglamentos gubernamentales de seguridad
(existentes sobre todo en los países centrales), las
evaluaciones de productos y el rápido aumento de juicios
por responsabilidad de productos han cambiado la
actitud de la
sociedad, de
"dejar que se preocupe el comprador", a "dejar que se preocupe el
productor".
Las demandas del consumidor y los
cambios tecnológicos dinámicos han abierto mercados
nuevos y altamente competitivos. La calidad de los bienes y
servicios ya no se puede dar por hecho. Hasta las industrias que
antes gozaban de un monopolio de
la demanda
nacional ahora deben encarar la competencia extranjera.
El rápido crecimiento del sector de servicios
también ha introducido perspectivas nuevas a la
administración de la calidad. La interacción
entre empleados y clientes es mucho más crítica en
este tipo de empresas, dando lugar a una nueva visión en
la administración de los recursos
humanos.
Lograr los objetivos en
materia de Calidad Total
exige de parte del líder:
- Saber lo que quieren sus clientes
- Comprobar si se malgastan esfuerzos en conocer los
defectos - Controlar que se respeten las normas
establecidas - Anticiparse a los fallos o defectos (actuar
preventivamente) - Medir lo que sabe que exige el cliente
- Mantener la
comunicación con los afectados por la reclamaciones
de los clientes - Atacar las causas raíz de los defectos
- Bajar los costes de calidad defectuosa
- Incorporar de manera continua una renovación en
sus planes - Estar en primera línea en todos los planes de
mejora continua
Los costes de la calidad
Como bien expuso Crosby: "Cada centavo que no gaste usted en
hacer mal las cosas, o al revés, en lugar de hacerlas bien
llega a ser medio centavo en la última línea de la
hoja de balance. En esta época de "quién sabe lo
que será mañana de nuestra empresa" no tenemos
mucho donde escoger para mejorar las ganancias. Si usted se
concentra en asegurar la calidad, es probable que pueda aumentar
sus ganancias entre 5 y 10% de las ventas"
Bajar los costes de la mala calidad exigen saber como
está conformado el mismo. Así pues este esta
constituido por costes atribuibles a la prevención, la
valuación y los fallos (internos y externos).
Los costes de prevención esta constituida por todos
aquellos recursos
utilizados en planificar las actividades y procesos destinados a
evitar la ocurrencia de fallos o errores. En las empresas
tradicionales raramente se aplican medidas de carácter
preventivo. Como resultado de ello, los recursos asignados a la
planificación de la calidad a través
de todas las funciones de la
empresa son, generalmente, insignificantes o
mínimos.
Los costes de evaluación
son los generados por los procesos y actividades de
inspección como así también en las
actividades de pruebas para
ver si el producto presenta los debidos niveles de calidad.
Emplear más inspectores en los problemas de
calidad es un ejercicio banal y demuestra ignorancia de los que
es el verdadero significado de la calidad. La calidad es
responsabilidad de cada uno de los empleados de la empresa y no
puede delegarse en la autoridad de
un inspector.
En tanto que el coste de fallos, tanto internos como externos,
son el resultado del no cumplimiento de las especificaciones. Los
fallos internos son los defectos descubiertos antes de que los
productos se entreguen a los clientes externos. Los fallos
externos son los fallos descubiertos después de que los
productos hayan sido transferidos a los clientes.
Incrementar las actividades de prevención (y por lo
tanto los recursos a ello destinado) implica reducir notablemente
los costos imputables
tanto a las valuaciones como a los fallos. Es por ello que un
mayor coste de prevención origina un menor coste
total.
Una lista parcial de las fuentes de
costes de la mala calidad como la que abajo se detalla nos da una
clara connotación de los problemas a ser
enfrentados.
- Inspectores
- Pruebas de productos
- Corrección de errores
- Sobrantes y desperdicios
- Tiempo insuficiente
- Rediseño
- Daño por pérdida de tiempo
- Manejo de quejas
- Reclamos de garantías
- Costos de reparaciones
- Repetición de trabajos
- Tiempo extra
- Devolución de productos
- Rotación de empleados
- Reentrenamiento
- Despacho retardado
- Exceso de inventarios
- Sobreproducción
Beneficios de la planificación
estratégica de la calidad
Calidad del producto
- Mejor diseño del producto
- Menor riesgo de
responsabilidad - Introducción más uniforme de un producto
nuevo - Mejor reacción ante la competencia
- Mejor reputación
- Mejor servicio después de la venta
- Mejores estrategias de
publicidad
Calidad de producción
- Reducción de reproceso y de otras pérdidas
de operación - Menores costos de mano
de obra y materiales - Mejor control
administrativo de las operaciones - Mayor moral de los
empleados - Flujo de producción más uniforme
- Mayor confiabilidad
Rendimiento funcional de la empresa
- Menores tiempos de entrega
- Menores tiempos de proceso de
pedidos - Menores tiempos de ciclo para la introducción de nuevos productos
- Mayor beneficio de la inversión
- Menor rotación de existencias
- Menores costos
- Mayor parte en el mercado
- Retención de clientes
Concentrar los esfuerzos en la satisfacción del
cliente externo
Para satisfacer las exigencias de los clientes, es necesario
conocer exactamente qué hay que hacer para conseguirlo.
Después de hacer lo que se creía necesario, hay que
preguntar al cliente si está satisfecho. A partir de esta
base, los procesos pueden ajustarse para, en el futuro, continuar
satisfaciendo a los clientes. Éste es el modo en que
muchas de las empresas convencionales (no todas) controlan el
panorama de sus ventas y
mantienen un nivel de negocios
razonable. Pero cabe preguntarse ¿qué se
está haciendo para superar las expectativas del cliente?.
Las expectativas del cliente, una vez satisfechas, aumentan. Las
opciones de hoy serán la normativa de mañana. Un
aspecto competitivo de hoy no es garantía para el futuro.
El objetivo es
estar tan cerca del cliente como sea posible para así
conocer no sólo su concepto sobre la
empresa, sino también los cambios que puedan contemplar y
que serían susceptibles de afectar seriamente la actual
relación.
Los resultados de la encuesta a los
clientes nos proporcionarán una línea de referencia
o punto de partida contra la cual podrá evaluarse el
mejoramiento futuro. Asimismo, los resultados revelarán
ciertas áreas de preocupación que deben ser objeto
de análisis adicional. Este paso de la
encuesta de
los clientes externos tiene una gran importancia. Si la
definición básica de la calidad es satisfacer las
necesidades de los clientes y sus expectativas razonables, es
necesario una comprensión exacta de aquello que los
clientes necesitan y esperan. A partir de allí es menester
considerar la brecha existente entre el desempeño de la empresa y lo que el cliente
necesita.
Debe reconocerse además la dinámica propia del mercado. Las encuestas de
clientes deben realizarse como mínimo anualmente y
complementarse durante el año con grupos foco,
breves encuestas
autodirigidas, encuestas en puntos de contacto y medios
similares.
Las seis etapas en la mejora de la calidad
- Evaluación y concientización
Evaluación de la necesidad que tiene la empresa
del cambio, de la eliminación de los desperdicios, de
lograr la mayor satisfacción en los clientes, de
mejorar la actitud de
los empleados, de lograr la decisión de los ejecutivos
para el cambio y llevar a cabo la comunicación de la necesidad de
cambiar.Establecer la
organización de la
administración de la calidad, definiendo
claramente los objetivos, las políticas, principios y valores
por parte de los ejecutivos, establecer el elemento de
calidad en el plan de
negocios y su puesta en práctica.- Organización para la mejoría de la
calidadEducar y entrenar a todos, capacitándolos para
analizar los procesos de trabajo, realizar mediciones y
mejoría de procesos. Debe centrarse la atención en eliminar el temor,
derribando las barreras tanto horizontales como verticales, y
lograr el pensamiento centrado en los procesos, con un
claro enfoque sistémico y un claro entendimiento y
razonamiento estadístico. - Educación
Análisis, dirigido por la administración de los procesos de
trabajo fundamentales. Partiendo de los requisitos exigidos
por los clientes (tanto internos como externos) efectuar
mediciones y controles tendientes a satisfacer los mismos.
Mediante el Control
Estadístico de Procesos y demás herramientas de gestión poner en primer
lugar las variables
bajo control
estadístico y luego proceder a su mejora
continua. - Establecer procesos estables
Introducción de la medición por todos los grupos de
trabajo, eliminar las barreras a las comunicaciones abiertas e introducir los
grupos de trabajo (Círculos de Control de
Calidad, Equipos de Mejora, entre otros). Establecimiento
de sistema de administración participativo.
Instauración de sistema de sugerencias. - Participación total de todos los
empleados - Mejora Continua
Entrenamiento analítico y estadístico,
trabajo en
equipo, fijación de metas, benchmarking,
análisis de actividades y
concientización continua en disciplina y
ética
laboral para
la mejora continua en los procesos destinados la reducción
de los costes, mejora en los niveles de productividad y
calidad, mayores niveles de satisfacción, y menores
tiempos de entrega y ciclos de actividades.
Obstáculos a la calidad en las industrias de
servicios
En una conferencia
internacional en 1988 el profesor John Oakland resaltó
tres obstáculos a la consecución de la calidad total en
las industrias de servicios, siendo éstas las
siguientes:
- Hablando en sentido general las administraciones de las
industrias de servicios casi en su totalidad no están
familiarizadas con la esencia y el valor para
el negocio de los principios de la calidad. - La inversión en calidad se contempla como un
gasto innecesario más bien que como una inversión
con una recuperación. Se piensa que los programas de
calidad tienen un efecto negativo sobre la
productividad. - No se escucha sinceramente a los clientes. Con
frecuencia sus quejas se toman como algo irritante más
bien que como una oportunidad.
El tema estratégico se centra en el tercer
obstáculo dado que los gerentes de las empresas de
servicios están divorciados de sus clientes. No ha sido
así intencionalmente sino debido a su bajo nivel de
contacto con los mismos. En la mayor parte de las empresas de
servicios el punto natural de contacto o de interrelación
con el cliente se realiza en el nivel jerárquico
más bajo de la organización. La alta dirección que define la estrategia de la
compañía tiene poco contacto natural con la
mayoría de sus clientes.
Es raro que los clientes de estas empresas lleguen a
conocer a los que toman las principales decisiones, y de igual
forma los que toman las decisiones fundamentales rara vez conocen
a los clientes. Este es el orden natural de acontecimientos. Es
necesario que la administración adopte medidas para
ponerse en contacto sincera y abiertamente con los clientes. No
hacerlo en un mercado competitivo implicará a mediano y
largo plazo perder clientes en manos de la competencia.
La productividad puede definirse, simplemente, como la
proporción entre entradas y salidas. Las entradas se
refieren a los recursos utilizados en los procesos necesarios
para generar las salidas. Cuanto mayor sea el esfuerzo empleado,
mayores serán las entradas y, por consiguiente, menor la
productividad. Las salidas son todo lo que se produce, mientras
que las entradas son todo lo utilizado.
| SALIDAS | ENTRADAS | PRODUCTIVIDAD |
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| MAYORES | IGUALES | AUMENTA |
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| MAYORES | MENORES | AUMENTA |
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| MAYORES | MAYORES | AUMENTA |
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| Incremento 20% | Incremento 15% |
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| MAYORES | MAYORES | IGUAL |
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| Incremento 15% | Incremento 15% |
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| MAYORES | MAYORES | DISMINUYE |
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| Incremento 15% | Incremento 20% |
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| MENORES | IGUALES | DISMINUYE |
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| MENORES | MAYORES | DISMINUYE |
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| MENORES | MENORES | DISMINUYE |
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| Se reduce en 10% | Se reduce en 5% |
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| MENORES | MENORES | IGUAL |
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| Se reduce en 5% | Se reduce en 5% |
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| MENORES | MENORES | AUMENTA |
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| Se reduce en 5% | Se reduce en 10% |
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En esencia, la productividad es una medida de la
eficiencia en
el uso de los recursos disponibles. Si una empresa desea ser
competitiva no tiene otra alternativa que eliminar el despilfarro
de recursos.
Para aumentar la productividad reduciendo las entradas
de despilfarro es necesario identificar en qué lugar de la
empresa se produce tal despilfarro. La manera más sencilla
de hacerlo es diferenciar entre el trabajo con
valor añadido, o entre el trabajo
útil y el que no lo es. El verdadero trabajo con valor
añadido es que se añade directamente al valor del
producto durante el proceso de elaboración. Los niveles
inmediatamente inferiores a las auténticas actividades de
valor añadido son las actividades de soporte o apoyo sin
valor añadido. Existiendo por último aquellas
actividades o procesos que no generan valor
añadido.
De empresas que utilizan un 5% de sus recursos en
actividades con valor añadido, un 45% en actividades de
apoyo sin valor añadido y un 50% de actividades no
generadoras de valor agregado, debe pasarse a empresas donde el
50% de los recursos se destinen a la generación de valor
agregado, y el otro 50% se vuelque a las actividades de apoyo sin
valor añadido.
Matriz de Actividad – Eficiencia
A los efectos de incrementar la eficiencia de las
actividades y procesos es menester la utilización de la
Matriz
Actividad – Eficiencia.
Por el lado de las Actividades tenemos aquellas que son
necesarias (ya sea que agreguen valor económico para el
cliente o para la empresa) y aquellas innecesarias (como por
ejemplo actividades de inspección o tareas duplicadas
entre otras).
Por el lado de la Eficiencia tenemos altos o bajos niveles en
función
de los niveles de productividad (uso racional de los recursos),
calidad y velocidad de
desempeño
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| Alta |
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Eficiencia |
| B | A |
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| D | C |
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| Baja |
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| Innecesaria | Necesarias |
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| Actividades |
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Lo óptimo sin lugar a dudas es desarrollar
actividades necesarias con el más alto nivel de
eficiencia. Es en este cuadrante A donde debe lograr concentrarse
las actividades de la empresa.
En el cuadrante B tenemos las actividades innecesarias
realizadas eficientemente (sería un ejemplo aquellas
actividades que se siguen efectuando producto de anteriores
disposiciones legales ya no existentes, y que se realizan
mediante la utilización de sistemas
informatizados). Las mismas deben ser eliminadas.
De igual forma deben ser total y completamente
eliminadas las actividades innecesarias y que por otro lado
utilizan elevados niveles de recursos (Cuadrante C)producto de
los bajos niveles de eficiencia (sería un buen ejemplo el
caso mencionado en el párrafo
anterior, pero que es realizado por un importante grupo de
personas; algo bastante clásico y normal en dependencias
del Estado,
actividades creadas para una determinada necesidad y que
continúan a pesar de ya no existir las mismas). Esta
actividades pueden ser innecesarias también por el hecho
de que pueden ser producidas por otras mediante la
combinación, modificación, simplificación o
cambio de orden.
Y en el último cuadrante, el D, tenemos aquellas
actividades que siendo necesarias se realizan de forma
ineficiente, ya sea porque existe la posibilidad de efectuarla
mediante la utilización de la informática o la robótica,
o bien porque es factible su tercerización o el empleo del
teletrabajo.
En tales casos es menester efectuar las mismas mediante la mejor
coordinación y utilización de los
recursos de manera tal de pasarlos al cuadrante A.
La creación de equipos por sectores, áreas
o procesos destinados a relevar y analizar debidamente las
actividades y subactividades a los efectos de su
eliminación resulta una acción fundamental en las
empresas. En dichos relevamiento deberán tomar parte
también equipos o áreas especialmente creadas al
efecto a un nivel de staff, como así también la
actuación de un asesor o coordinador externo que permita
nuevas ópticas o formas de destruir paradigmas de
ineficiencias.
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| Alta |
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Eficiencia |
| B
| A
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| D
| C |
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| Baja |
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| Innecesaria | Necesarias |
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| Actividades |
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Así pues tenemos que las actividades
correspondientes a los cuadrantes B y D deben ser eliminados si o
si. En tanto que las del cuadrante C debe pasarse al cuadrante A
y las del A deben tratar de mejorarse aún más la
eficiencia de su gestión.
Debe tenerse perfectamente bien en cuenta que actividades que son
necesarias pueden realizarse, en tanto y en cuanto sea
estratégicamente viable, por terceros
(tercerización) que estén en condiciones de
llevarlas a cabo de forma mas eficiente.
La matriz es el
eje motor, pero el
mismo debe ser acompañado por herramientas e instrumentos
de diagnóstico, relevamiento y medición, más un fuerte componente
de creatividad e
innovación. Entre las herramientas, una
fundamental es el benchmarking.
Despilfarros
A la hora de incrementar la productividad es necesario analizar
en profundidad todas aquellas actividades y procesos
despilfarradoras de recursos. En primer lugar tenemos la
sobreproducción, práctica de hacer más de lo
requerido. Es a uno dudarlo el peor de todos los despilfarros.
Entre las causas que lo originan pueden citarse: previsiones poco
cuidadosas, permitir el derroche y la repetición de un
mismo trabajo, cantidades en lotes económicos,
utilización de máquinas,
acumulación de stocks, mantener al personal ocupado
y una deficiente programación de la producción. En
segundo lugar y relacionado directamente con el anterior tenemos
los excesos de existencias. Los motivos que llevan a dichos
excesos están en la sobreproducción, la mala
previsión de las ventas, largo tiempo de entrega
por parte de los proveedores,
deficiente planificación de la producción,
stocks máximos y de seguridad,
tolerancia de
restos y de piezas repetidas, tiempos de planificación
demasiados largos, cuellos de botella en la producción,
entrega tardía de materiales,
mal control de materiales almacenados, problemas de calidad, mal
control de la documentación y obsolescencia de los
productos. Hacer más de lo que se necesita o sobreproducir
es la causa principal de unas existencias excesivas. La creencia
de que crear existencias es como poner dinero en el
banco
está totalmente fuera de lugar en un mundo con tipos de
interés
altos, cambios rápidos y recursos escasos. En
términos de velocidad del sistema, cualquier trabajo que,
a través de todo el sistema, no avance inmediatamente para
fabricar los pedidos de los clientes debe disminuir la velocidad
del sistema y aumentar su potencial de pérdida. Las
empresas convencionales tienden a sobreproducir para almacenar,
simplemente, para mantener el proceso o los índices de
utilización de la maquinaria. Los recursos se emplean sin
ningún fin inmediato: las existencias crecen con todos los
riesgos que esto
implica. Nada de esto tiene sentido, excepto quizá, para
el contable de la empresa o el jefe de producción, que es
juzgado por su capacidad para cumplir los índices de
utilización de la maquinaria.
En tercer término esta la manipulación
excesiva de los materiales, el cual es el resultante en buena
parte de los excesos de existencias. Cuanto mayores son
éstas últimas, más manipulación de
material se necesitará para su mantenimiento.
Una mala disposición de la planta representa un aumento
significativo de dichas manipulaciones.
En cuarto lugar tenemos los tiempos de espera. Los
materiales que esperan ser utilizados son existencias. Si el
personal espera instrucciones, es que la dirección es deficiente. Entre las causas
de dicha deficiencia pueden citarse la mala planificación
del trabajo, cargas de trabajo desiguales entre procesos, fallo
de los equipos, rechazos por mala calidad, entregas
tardías, materiales perdidos y mala supervisión.
Si los componentes no están diseñados y
hechos con la corrección que exige un montaje
fácil, habrá pérdidas de tiempo excesivas.
Si los procesos no son los adecuados, el personal perderá
tiempo en el montaje de los componentes. Las fallas continuas
para poner a punto una máquina es un indicador de que el
proceso no se halla bajo control estadístico o que las
tolerancias del componente no son las adecuadas a la capacidad
del proceso.
Una estación de trabajo mal diseñada es
causa de que el personal malgaste energía en movimientos
innecesarios, constituyendo el sexto tipo de despilfarros.
Asó por ejemplo situar los departamentos que prestan
asistencia al trabajo de valor añadido en oficinas
alejadas de las personas productoras de valor agregado aumenta
los movimientos innecesarios. Las herramientas, los equipos, los
materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el
trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para
que el operario ahorre energía. En las empresas de
categoría mundial el personal de primera línea no
ha de ir a buscar ayuda, sino que la reclama para que ésta
vaya a ellos.
El tiempo y los recursos que se pierden en rehacer
piezas defectuosas nunca se recuperan. Los defectos de estas
piezas son causa de las principales interrupciones en la marcha
del trabajo. El coste es aún mayor cuando es el cliente
quien descubre dichas fallas.La octava fuente de despilfarros lo
constituye un equipamiento mal diseñado o con un
mantenimiento deficiente, pues ello da lugar a defectos de
producción, pérdidas de ritmos de trabajo y
accidentes. La
tarea de mantenimiento en las empresas tradicionales es de
carácter reactivo, cuando lo que
corresponde es implementar un mantenimiento productivo total
(TPM).
El desequilibrio en la carga de trabajo es una incapacidad propia
de las empresas convencionales, en las cuales siempre hay
personas o departamentos que tienen más trabajo que otros
originando el empleo de
más personas y tiempos de los necesarios. La
aplicación de los principios de producción
sincronizada tienden a superar dichos desperdicios, logrando una
utilización más provechosa de los
recursos.
En las organizaciones
tradicionales, la utilización incongruente de los recursos
es una de las causas más comunes de despilfarro. Caen en
este defecto las direcciones de empresa cegadas por la
tecnología, el uso de espacios excesivos, malas
disposiciones de plantas, y exceso
de personal. Esta comprobado que como promedio en las empresas
convencionales se utiliza cuatro veces más espacio, dos
veces mas recursos humanos, y diez veces más tiempo de
ciclo del realmente necesario.
El diseño deficiente de los productos es producto
de una falta de sensatez práctica en el diseño del
producto final cuyas consecuencias son una seria de problemas
para el personal de producción. Se dan a los componentes
unas tolerancias sin referencia alguna a la capacidad real de los
procesos productivos de los cuales se dispone. Son demasiados los
componentes destinados a un solo montaje, y estos componentes no
están diseñados para aprovechar las fuerzas que
generan el proceso. El Análisis de Valor viene a socorrer
a las empresas para superar estos inconvenientes que entre otras
cosas generan productos con costos superiores a los necesarios
para cubrir los requerimientos de parte de los
usuarios.
Supervisar o controlar todos los procesos en el caso de
que algo vaya mal es un derroche de tiempo y de esfuerzos.
Cualquier proceso o máquina de ciclo automático
debe ser suficientemente fiable para el operario no tenga que
controlarlos mientas dure dicho ciclo. Algo similar cabe observar
por ejemplo en las actividades administrativas donde el personal
debe controlar las impresoras
mientras imprimen el trabajo para evitar que se atasquen hojas.
Ese tiempo dedicado a controlar la impresora en
lugar de continuar con otras labores es un tiempo perdido o sea
un recurso despilfarrado. Hacer más fiable los procesos de
impresión incrementará ostensiblemente la
productividad en las labores oficinescas.
Mantenimiento
Si es que hay una característica típica de las
fábricas de categoría mundial es el alto nivel de
su mantenimiento interior. La limpieza, la pulcritud y el orden
son los distintivos de una empresa que cuidad de su gente y
reconoce las ganancias de productividad resultantes de esta
disciplina. La limpieza se convierte en una parte de la
intencionalidad de la mejora continua. El buen mantenimiento
afecta los siguientes aspectos:
- Seguridad. Los accidentes
se reducen significativamente si el ambiente de
trabajo es limpio y previsible. - Calidad. Los componentes almacenados correctamente,
los equipos limpios y con un buen mantenimiento, un ambiente con
buena ventilación y sin polvo que contamine los procesos
son otros tantos factores que ayudan a conseguir productos de
calidad. - Mantenimiento. Equipos, máquinas
y puestos de trabajos limpios contribuyen notablemente al
mantenimiento pues permiten detectar filtraciones o fatigas de
las máquinas evitando de tal forma la producción
de averías o evitando el agravamiento de éstas.
La limpieza anima al personal a mantener en condiciones sus
equipos. - Existencias. Un almacén
bien mantenido, con áreas de almacenamiento cuidadas día a día
permitirá un control más estricto del valor de
las existencias. - Orgullo. La moral
mejora si aumenta el orgullo que da trabajar para una empresa
que cuidad la seguridad y limpieza. La práctica de un
buen mantenimiento es un indicador visible del compromiso de la
empresa con la calidad. - Reducción del despilfarro. Una fábrica
o taller limpios y bien planificados permiten detectar
dónde y cómo se producen los
despilfarros. - Disciplina. Las labores destinadas a lograr un alto
nivel de mantenimiento son una buena forma de cambiar los
anteriores hábitos de trabajo y sustituirlos por una
nueva forma de acción.
La práctica de un buen mantenimiento para ser
efectiva requiere de una sistematización. Siendo necesario
que los operarios se responsabilicen de sus propias áreas
de trabajo. Las empresas de categoría mundial vigilan
el estado del
mantenimiento de forma tan rigurosa como lo hacen con sus
sistemas de
calidad.
Un buen mantenimiento es un buen conservante de recursos, siendo
la limpieza una importante aportación a la productividad
total.
Mantenimiento Productivo Total
El mismo constituye un enfoque destinado a evitar que se
presenten paros en los equipos o máquinas. Implica
conseguir un determinado nivel de disponibilidad de
producción en condiciones de calidad exigible al
mínimo coste y con el máximo de seguridad para el
personal que las utiliza o mantiene.
Por disponibilidad de una instalación, se entiende la
proporción de tiempo en que está dispuesta para la
producción respecto al tiempo total. Esta disponibilidad
depende de dos factores:
- La frecuencia de averías
- El tiempo necesario para reparar las
mismas
El primero de dichos factores recibe el nombre de
fiabilidad, es un índice de la calidad de las
instalaciones y de su estado de
conservación, y se mide por el tiempo medio entre
averías. Por tal razón a un aumento de la
fiabilidad corresponde un incremento del tiempo entre
averías.
El segundo factor, denominado mantenimiento es representativo por
una parte de la bondad del diseño de las instalaciones y
por otra de la eficacia del
servicio de mantenimiento. Se mide por el inverso del tiempo
medio de reparación de una avería.
Por tanto un adecuado nivel de disponibilidad es producto de un
escaso número de averías y que éstas se
reparen rápidamente.
Mejorar el mantenimiento y los resultados económicos de
ello implica:
- En materia de mantenimiento: suprimir las causas y
anticiparse - En cuanto a los repuestos: llevar adelante una
gestión racional de los mismos - Y en lo relativo a la mano de obra: facilitar el
trabajo de mantenimiento, permitir una óptima
utilización de los medios
materiales y humanos.
El enfoque de MPT identifica cinco causas de
fallas:
- Condiciones básicas del equipo
descuidadas - Las condiciones de uso no se observan
- Deterioro de partes ignorado
- Diseño de equipo inherentemente
débil - Insuficiencia de habilidades de operación y
mantenimiento
Para superar dichos problemas el MPT propone las
siguientes actividades:
- Limpiar, apretar y lubricar
- Aprender cómo usar el equipo de manera
adecuada - Revisar todas las partes con regularidad
- Trabajar con proveedores e ingenieros par mejorar los
diseños - Establecer programas
sistemáticos de capacitación y entrenamiento
Existencias de regulación
Los stocks de regulación o de seguridad se crean para
proteger deliberadamente el sistema contra una disminución
no planificada de las existencias. Las existencias de seguridad
se mantienen sólo para el caso de que algo salga vaya mal.
Incluso en los mejores sistemas de arrastre o JIT, a veces hay
necesidad de mantener ciertas existencias de regulación
para facilitar las ligeras variaciones en la marcha de cada uno
de los procesos del sistema, de manera que éste no resulte
demasiado duro para las personas que trabajan en él. En
tanto que en las empresas tradicionales las existencias de
regulación o de seguridad existen por la ignorancia del
sistema y la incapacidad de predecir los resultados de la
planificación, dando lugar a una clara sobre-existencias.
Los motivos por los que las existencias de seguridad se
incorporan al sistema son:
- Estar a cubierto de un aumento de la demanda que
sobrepasaría las previsiones de venta. - Permitir el rechazo de materiales o componentes
recibidos de los proveedores - Estar a salvo del retraso de las entregas de los
proveedores - Cubrir un posible descenso de los
suministros - Estar a salvo del absentismo laboral
- Estar a salvo de cualquier fallo de la planta o de
los equipos - Hacer frente a las reclamaciones justificadas o a los
problemas que puedan surgir - Estar a cubierto si un proveedor clave cesa en sus
actividades - Prever la posibilidad de que el precio de los insumos
aumente - Cubrir cualquier otra eventualidad emanada de la alta
dirección
La dirección de la empresa ante una
situación que considera fuera de su control crea una
especie de parachoques consistente en la sobre-existencia para
amortiguar los efectos no deseados. Ninguna empresa que quiera
ser competitiva internacionalmente puede tolerar dicha
situación.
Proveedores
Los proveedores fiables que pueden entregar lo que se necesita,
en la cantidad exacta, en el tiempo preciso y en total acuerdo a
las especificaciones tienen un alto valor a los efectos de los
costes de las existencias. Si los proveedores no son fiables, hay
que hacer ajustes que permitan corregir los efectos causados por
la falta de cumplimiento en la calidad, cantidad y plazos
convenidos. Lo que debe evaluarse al momento de establecer las
relaciones con los proveedores es el menor coste total, y no solo
es menor coste del insumo.
Reducción de los tiempos de puesta a punto
La reducción de los tiempos de puesta a punto empieza
seleccionando aquellos procesos u operaciones que son los cuellos
de botella actuales del sistema. La estrategia
básica para la mejora mediante la calitividad es aislar el
problema y luego ver si puede eliminarse definitivamente. El
problema reside en los tiempos de puesta a punto largos. La mejor
manera de reducir estos tiempos es eliminarlos por completo. Los
principios básicos a aplicar para eliminar o minimizar los
tiempos de puesta a punto son los siguientes:
- Eliminar la operación rediseñando la
pieza o el producto - Eliminar la operación subcontratando la pieza
a un fabricante exterior - Combinar las operaciones de manera que puedan
realizarse varias operaciones al mismo tiempo - Diferenciar entre puestas a punto en línea y
fuera de línea - Cambiar las puesta a punto en línea a fuera de
línea - Aplicar movimientos con una sola maniobra del
utillaje - Descentralizar los almacenes de
utillaje de manera que estén situados dentro del
proceso - Preparar a los operarios a hacer las puestas a
punto - Normalizar los nuevos procedimientos
de puesta a punto - Involucrar cada función
a la continua mejora de las puestas a punto
Al estudiar las puestas a punto podemos ver que pueden
dividirse en grupos distintos de elementos de tiempo, cuya suma
es el tiempo de puesta a punto. El tiempo de puesta a punto total
contiene elementos de tiempo que añaden y no añaden
valor, mientras que el tiempo empleado en poner a punto
físicamente la máquina o el proceso añade
valor. El tiempo no añade valor al producto producido. Sin
embargo, es útil considerar la puesta a punto como parte
del producto suministrado y aplicarle el concepto de valor
añadido.
Existen varias actividades que no añaden valor.
Entre las más corrientes pueden citarse las
siguientes:
- Esperar instrucciones
- Obtener planos
- Buscar aclaraciones en las instrucciones y los
planos - Hacer acopio de utillajes y accesorios
- Buscar utillajes y accesorios perdidos
- Interrupciones para las comidas
- Paros de máquinas
- Problemas de calidad de los materiales
- Esperar la primera inspección de la
salida - Buscar los equipos a medida
- Esperar a un operario
Todos estos puntos son problemas del sistema, y
sólo pueden superarse cambiando el sistema. Las mejoras de
las puestas a punto involucrará a todas las funciones, desde
el desarrollo del
producto a los recursos humanos.
La capacidad de cambiar rápidamente los procesos para
fabricar un producto u otro, es una característica propia
de las empresas de categoría mundial. Aplicando dicha
capacidad a las oficinas y al ámbito exterior, la
versatilidad de la empresa se amplía al servicio y a las
ventas.
4. Control Estadístico de
Procesos
El mismo es la aplicación de métodos
estadísticos para analizar datos y para
estudiar y vigilar la habilidad y el desempeño de un proceso. El control
estadístico del proceso se basa en un concepto simple, un
diagrama
histórico de frecuencia, que consiste en un diagrama que
muestra la
frecuencia con que ocurren distintos valores o
mediciones en los resultados de un proceso.
Ya sea que trate con una gráfica de control en
la que todos los resultados cumplen en forma considerable con las
especificaciones, o con una gráfica en la que algunos
resultados no cumplen con las mismas, la meta es
reducir la variación, o sea tienen que acortarse los
límites
de control superior e inferior para acercarse a su
especificación de objetivo. Tres
formas de lograr dicho propósito son: la
estratificación, la experimentación y la
disgregación. Exponiendo de forma breve cada una de ellas
tenemos:
- Estratificar: proceso consistente en clasificar
los datos en grupos
o categorías, procediendo posteriormente a la
búsqueda de patrones por la forma en que se agrupan los
datos. Esto a de dar las claves de qué debe cambiarse
para mejorar el sistema. - Experimentar: en el se ejecutan cambios
cuidadosamente planeados, anotando los resultados. Este proceso
se sigue realizando hasta llegar a un nivel
óptimo. - Disgregar: consiste en dividir el proceso en los
subprocesos que lo conforman, procediendo a un análisis
más profundo y detallado de estos últimos,
analizando además la relación sistémica
entre los diversos subprocesos.
Es fundamental a la hora de juzgar las variaciones,
si las mismas son aleatorias o propias del sistema, o bien son
asignables o producto de causas especiales. La correcta
distinción lleva a evitar la comisión de errores a
la hora de tomar decisiones concernientes a la realización
o ejecución de correcciones o ajustes.
Hay dos razones básicas para aplicar el
control estadístico del proceso. La primera, es que el
Control Estadístico de Proceso permite determinar
cuándo emprender acciones para
ajustar un proceso que ha salido de control. La segunda, es que
el CEP señala cuándo dejar solo un proceso. Saber
cuándo emprender acciones en un
proceso, es un paso importante en la prevención de
defectos, y elimina la inspección y clasificación
de un producto después de haber fabricado un gran lote.
Saber cuándo dejar solo un proceso es de igual importancia
para mantener la variación al mínimo. Muchos
trabajadores de producción tienen dificultad con este
concepto, porque no comprenden la naturaleza de la
variación o la diferencia entre las causas comunes y
especiales de variación. Con frecuencia, creen que siempre
que los productos de un proceso están alejados de la meta, se debe
realizar algún ajuste.
En las empresas de alta competitividad
la aplicación y puesta en práctica de los controles
estadísticos de procesos son fundamentales, no ocurriendo
lo mismo en las empresas tradicionales. En los países
latinoamericanos y tratándose de empresas no
multinacionales lamentablemente no se hace un aprovechamiento de
ésta moderna y poderosa herramienta de gestión, no
mereciendo lamentablemente la atención de los claustros académicos
en la forma en que debiera hacerse. La misma por su importancia
debiera ser una materia en si misma dentro de los planes de
estudio sean estos de administración de empresas, economía e incluso de
las carreras contables. Debe recordarse que dicha herramienta fue
y es uno de las principales aportes de Deming a la
calidad y productividad con sus consecuencias en la
reducción de costes y el control de
gestión. La aplicación de dicha herramienta
posibilitó en gran medida, junto con otras claro esta
decirlo, el despegue productivo japonés, siendo luego
objeto de estudio y aplicación en las modernas empresas
estadounidenses.
Alcanzar altos niveles de calidad y productividad
resulta imposible sin el compromiso ni la participación de
los empleados de todos los niveles. Para ello la dirección
debe comprometerse con mejorar ostensiblemente los niveles de
calidad de
vida laboral.
¿Qué es la calidad de
vida laboral? Podemos describirla como la congruencia entre
las metas personales y organizacionales, o sea, el grado en que
los miembros de una organización laboral son capaces de
satisfacer importantes necesidades personales a través de
sus experiencias con la organización.
D. L. Landen describe un ámbito de buena calidad de vida
laboral como uno donde las personas son miembros esenciales de
una organización que estimula el espíritu humano,
inspira el crecimiento y desarrollo
personal y logra hacer las cosas.
Las mejores organizaciones se
caracterizan por:
- Un buen liderazgo
- La existencia de metas compartidas
- Programas de reconocimiento
- Sistema de participación
- Existencia de trabajo en
equipo - Sobresalen por el orgullo de sus
integrantes - Poseen un buena comunicación
- Y existen oportunidades para el
crecimiento
En tanto que las peores organizaciones se
caracterizan por:
- Una falta de liderazgo
- No se da lugar a la
participación - Tiene lugar una mala
comunicación - Se observa una baja moral de los
empleados / operarios - No se aprecia debidamente las cualidades y
esfuerzos del personal - Presentan una clara falta de
orientación - Se observa no solo baja productividad, sino un
continuo deterioro en dicho nivel - El personal está sometido a una excesiva
presión
Los sistemas de alta participación operan con
el supuesto de que los empleados son capaces de tomar importantes
decisiones sobre su trajo y que se obtiene un máximo
desempeño organizacional cuando la gente ejerce
considerable control sobre sus actividades.
Los supuestos filosóficos del nuevo estilo de
gestión de los recursos humanos son muy diferentes a los
correspondientes a la visión tayloriana de la empresa,
siendo estos nuevos supuestos los siguientes:
Optimización sociotécnica. Las
compañías emprendedoras ya no intentan optimizar el
sistema técnico al diseñar nuevas organizaciones,
ahora reconocen que el sistema social –el modo en que las
personas se vinculan con la organización. también
es importante para determinar el desempeño. La
maximización del sistema técnico habitualmente
deriva en un sistema social pobre; las tareas son tediosas, el
trabajo en equipo no existe y la gente ejerce poca influencia
sobre su vida laboral. En tanto que el diseño consciente
de las necesidades y relaciones sociales produce mejores
resultados. Las organizaciones ahora se diseñan para
ofrecer una concordancia óptima entre los sistemas
técnicos y sociales.
Las personas son complementarias de las
máquinas y un recurso que se debe desarrollar. Las
personas tienen mucho que aportar y pueden aumentar la
efectividad de la tecnología si las tareas se
diseñan para estimular a los empleados,
permitiéndoles ejercer su aptitud y adquirir nuevas
habilidades.
Agrupamiento óptimo de las tareas. En vez de descomponer
las tareas en sus elementos mínimos, las
compañías ahora expanden y enriquecen las tareas
con el objeto de brindar a los empleados mayores
responsabilidades, conocimientos y estímulos.
Aptitudes múltiples y amplias. Para maximizar los aportes
de los recursos humanos y capacitar a las personas para ejecutar
efectivamente mayores responsabilidades, se brinda entrenamiento
para ensanchar y expandir las aptitudes de los empleados.
Autorregulación. Los controles externos excesivos ceden
ante una autogestión basada en la visión y los valores
compartidos. Los empleados ejercen mayor influencia sobre sus
tareas y reciben información y respaldo para tomar
decisiones criteriosas.
Jerarquía horizontal. El creciente uso de la
autogestión permite que los supervisores ejerzan una gama
más amplia de control, y al haber menos controles
específicos se reduce la necesidad de especialistas.
Orientación cualitativa. La calidad de los productos,
procesos y vida laboral son lemas del nuevo estilo de
gestión. Las organizaciones se guían por un
interés
en la calidad, la innovación y el valor, en vez del
análisis cuantitativo y la eficiencia.
Gestión participativa. La nueva filosofía, que
enfatiza el compromiso y la participación de los recursos
humanos, requiere prácticas de gestión que
respalden estos fines. El estilo de gestión
autocrático esta totalmente inadecuado en este nuevo
entorno.
El estilo tradicional, que funcionaba bien en una era de
estabilidad y crecimiento sostenido, es ineficaz en un
período de intensa competitividad y cambios acelerados. La
máxima calidad, los bajos costes, la velocidad de
respuesta, la amplia flexibilidad y la capacidad de innovar, son
las claves del éxito
para la nueva era, razón por la que una fuerza laboral
informada, comprometida y capaz constituyen un requisito
indispensable para lograr estos resultados.
La historia nos
enseña que las empresas que se aferran a un estilo
tradicional, en vez de adaptarse al cambiante entorno, no
sobreviven.
Al respecto cabe citar al consultor Andrés Senlle
quién de manera magnífica nos expone como los
directivos y empresarios sometidos a la Ley de Resistencia al
Cambio a pesar de las dificultades, quejas, tensiones y
nervios a los cuales se ven afectado se niegan a efectuar toda
mejora o cambio en los sistemas de gestión pensando y
diciendo cosas como:
- "Reingeniería,
Benchmarking…………..¿para
qué? - "Nosotros no necesitamos desarrollar a los
directivos" - "Problemas siempre ha habido y
habrá" - "El origen de los problemas está en la
política, el Mercado Común, la
Bolsa, el dólar, etc." - "Bueno, vamos tirando, cuando nos exijan las
ISO ya
veremos" - "Los cambios traerán
problemas" - "Ahora no podemos, más adelante…..tal
vez" - "Conozco muy bien lo que pasa en mi
empresa" - "Las ISO
también tienen sus fallos" - "Hay muchas teorías pero esta empresa es un mundo
distinto" - "Formación, Calidad Total, desarrollo
de mandos; es caro, no podemos gastar" - "Sí, tenemos fallos, pero….en todas las
empresas los hay" - "Ya está todo inventado, no creemos en
nuevas teorías" - "Si los empleados cambiaran, la empresa
cambiaría y en ese sentido la Dirección no puede
hacer nada" - "Nosotros somos así"
- "El estrés
de los mandos no nos afecta" - "Es muy complicado y costoso cambiar la
organización" - "Ya lo hemos intentado"
- "Cosas siempre pasan, pero no es
grave" - "No es posible llegar a ser una empresa modelo"
Si la empresa está en la Ley de Resistencia al
Cambio, su supervivencia está en juego. En el
mercado triunfan sólo las organizaciones más
preparadas, que invierten en recursos humanos y que valoran tanto
el desarrollo tecnológico como la calidad
humana.
Actualmente vivimos la tercera Revolución
Industrial en la cual los cambios tecnológicos pasan a
un segundo plano y el valor de las personas pasa a ocupar una
situación de privilegio.
Al respecto Naisbitt (ex-consejero de la Casa Blanca
en USA) afirma: "El valor dominante ha dejado de ser el capital para
dar paso a las ideas y a las múltiples iniciativas en los
nuevos campos. Se trata de construir empresas ágiles y
flexibles, capaces de variar a tenor de las necesidades que
plantean los consumidores y atender a los servicios
personalizados que éstos exigen. El ser humano es la clave
y, por tanto, la fuente de negocios: preocupa la calidad de la
vida, la información, la formación
permanente, la salud o la autosalud, y los
elementos de la individualidad."
Concentrar el éxito de la empresa en los
aportes y colaboraciones que los trabajadores efectúen
mediante los círculos de calidad y los equipos de
trabajo entre otros, constituye un cambio fundamental en
relación a las ideas prevalecientes en las empresas
convencionales.
Gestionar el cambio a dejado de ser en las modernas
estrategias de
negocios un forma de reaccionar ante los cambios del entorno o
actuar preventivamente en función de posibles
oportunidades y amenazas, para pasar a ser un accionar netamente
proactivo, lo cual implica crear las condiciones futuras, dejar
ser seguidores de normas y paradigmas,
para pasar a la violación de normas y destrucción
de paradigmas. Destruir es la base de la nueva construcción. Una empresa debe devorarse a
si misma dijo un importante consultor. Desaprender abre las
puertas a las nuevas concepciones y teorías. En un mundo
en permanente ebullición los más activos son los
que mayor valor generarán, pero para ello es menester no
sólo la planificación
estratégica, sino además planificar la gestión del
conocimiento lo cual dará lugar a la inversión
en capital
intelectual y al desarrollo de lo que se ha dado en llamar la
organización de rápido aprendizaje.
Doce pasos son necesarios tener muy
presente:
- Afrontar la realidad es el primero de ellos. Todos
los que han pasado la vida intentando levantar una empresa que
funcionase, deberán enfrentarse a una dura realidad: las
estructuras
de las empresas se quedarán obsoletas en un futuro
próximo. - Actuar sólo en contextos
estratégicos. La mayor parte de las organizaciones
están experimentando un cambio espectacular; se ven
arrastradas por la competición general y por las
innovaciones de una tecnología increíblemente
fructífera; esta tendencia se acelera cada vez
más y las oportunidades de cambio serán
infinitas. Sin embargo, el capital y la
energía son limitadas. El hecho de saber dónde
realizar el cambio como inversión y dónde
perseguir la mejora de los rendimientos, separará a los
vencedores de los vencidos. Concentrar los esfuerzos donde
puedan obtenerse los mayores beneficios es una de las
consignas. - Establecer con inteligencia
el ámbito para el cambio. Establecer un ámbito
adecuado para el cambio resulta crucial. Concentrar los
esfuerzos en mejorar, de forma apreciable, el rendimiento en
las secciones más importantes para la
organización y para sus personas claves. - Redactar un informe
convincente para abogar por el cambio. Es necesario elaborar un
informe
convincente para abogar por el cambio. Es necesario trabajar
sin tregua para conseguir el necesario consenso, comenzando por
la alta dirección, desplegando hacia abajo en la
organización esa necesidad imperiosa de
cambio. - Conocer a las personas claves y sus intereses. Los
cambios que se contemplan efectuar constituyen un centro de
interés para algunos individuos y grupos poderosos. Es
por tal motivo imperioso segmentar, entender y priorizar las
necesidades y motivos de estos pilares. - Comunicar de manera continua. Para que el programa de
cambio salga airoso deberá comunicarse continuamente a
quienes lo apoyan cómo se contemplan y desarrollan los
cambios. - Reelaborar las medidas. Impulsar el cambio y hacer
que el personal actúe bajo unos nuevos
parámetros, requerirá que se reexaminen
cuidadosamente las medidas de actuación de la
organización. - Utilizar todos los resortes para el cambio.
Utilizar las debidas palancas en los puntos apropiados
favorecerá no sólo la realización del
cambio, sino además la cantidad de recursos y tiempos
necesarios para su ejecución. - Pensar con audacia. Es menester plantearse cambios
de magnitud. Cambios que permitan tomar una distancia inicial
apreciable en relación a los competidores. Para ello es
menester fomentar la creatividad
e innovación. Es necesario eliminar los pensamientos
limitados para dar paso a trabajar fuera de dichos
limites. - Formación de capacidades. Invertir en
capital
humano es la consigna. Aumentar la competencia profesional
de sus empleados a todos los niveles resulta fundamental. Es
menester ampliar la competencia técnica para la
solución de problemas, la capacidad de tomar decisiones
y de liderazgo de quienes están día a día
en el frente de batalla. Reforzar las capacidades de
facilitación, de gestión, de delegación,
de escucha, de comunicación y de diversificación
de quienes están en la cúpula. Es necesario hacer
de la creación de capacidades una medida clave del
rendimiento para todos los empleados. - Planificar. Para hacer realidad el cambio es
fundamental desarrollar un plan de
acción detallado y documentado. Es necesario especificar
todas las acciones importantes, incluyendo en ello los cambios
en los procesos, los sistemas, el personal, la cultura
organizativa, el entorno físico, la estructura
organizativa y las necesidades de
formación. - Integrar las iniciativas. Resulta esencial
mantener una base lógica integrada y coherente para todo el
modelo de
cambio. Un planteamiento de iniciativas de cambio sin
planificar sólo producirá una irracional
competición por los escasos recursos, confundirá
a los empleados y reducirá el impacto positivo de
cualquier otra iniciativa.
7. ¿Qué debe
cambiarse? Y porqué?
Evaluar la situación presente de la empresa en
sus diversos órdenes y compararlo con el objetivo deseado
para el futuro de la misma, da lugar a los planes y acciones
consecuentes a los objetos de superar dicha
brecha.
Así tenemos como puntos clave a evaluar en la
empresa los siguientes:
- Mercados y clientes
- Productos y servicios
- Procesos de actividad
- Personal y sistema de recompensa
- Estructura e instalaciones
- Tecnologías
Verificar debidamente las fortalezas y debilidades en
cada uno de estos puntos y observar como pueden ser utilizadas
debidamente ello para aprovechar las oportunidades y evitar o
superar las amenazas es vital.
8. Aprendiendo de las lecciones de
la rana
Si se coloca una rana en agua
hirviendo, el impacto que sufre es tan intenso que saltará
inmediatamente. Le sobreviene la crisis y ella
actúa en consecuencia. Ahora que ocurre si se coloca la
rana en agua
fría y va elevando gradualmente la temperatura,
la rana estará al principio feliz, aceptará luego
la circunstancia y terminará expirando cuando el agua llegue
hasta el punto de ebullición.
Por desagradable que sea este ejemplo, ¿no es
lo que sucede en muchas empresas? Las condiciones empeoran a
causa de una serie de razones que sus directivos y hasta
empleados se niegas a ver o aceptar. Algunas empresas ignoran
durante mucho tiempo los signos que auspician la necesidad del
cambio.
La Calitividad representa una metodología que partiendo de las
enseñanzas del Kaizen
japonés trata por medio de adaptaciones técnicas,
terminológicas y de aplicación, ser un sistema
ágil y preciso con el cual las empresas occidentales
puedan hacer frente a los nuevos desafíos y mayores
exigencias del mercado.
Dos aspectos son de fundamental importancia. El
primero vinculado al uso óptimo de los recursos, lo cual
no sólo generará mayores beneficios para las
empresas, sino además un menor derroche de recursos. Y el
segundo relacionado con la necesidad de concentrar esfuerzos en
la creatividad e innovación. Gestionar los conocimientos y
el cambio es el foco central alrededor del cual giran las
empresas más rentables del planeta. No saber proyectar a
tiempo, dejar de lado las necesidades de los consumidores, no ser
lo suficientemente proactivos y no concentrar suficientes
recursos en materia de capital
intelectual llevará a las empresas a un deterioro
constante reduciendo sus ciclos de vidas organizacionales.
Se hace menester adoptar una nueva forma de administrar,
organizar y dirigir las empresas sobre la base de la
participación y la innovación
constante.
10. Anexo I – Cuestionario
sobre sensibilidad hacia las necesidades del
cliente
- ¿Todo el texto en
nuestros anuncios, folletos, resúmenes técnicos y
envases representa con exactitud y veracidad el servicio que
intentamos ofrecer a nuestros clientes? - ¿Nuestros contratos,
documentos de
entregas o convenios de servicios contienen renuncias o
cláusulas excluyentes que nieguen las promesas
implícitas o explícitas hechas antes de la
compra? - ¿Qué porcentaje de nuestra fuerza
laboral en el servicio de campo o en el servicio posterior a
las ventas se dedica a servicios o mantenimientos no
planeados? - ¿Qué porcentaje de nuestro ingreso
global depende del servicio posterior a las ventas? - ¿Qué estándares se han
establecido en la organización para atender las
preguntas que hacen por teléfono o por escrito los
clientes? - ¿Hasta qué grado ha cambiado nuestra
participación del mercado durante los últimos
tres años? - ¿Cómo nos comparamos con nuestros
competidores principales (tanto nacionales como en extranjeros)
en términos de participación del mercado,
crecimiento, calidad del producto y calidad de los servicios
globales relacionados con el producto? - ¿Quién tiene en la organización
la responsabilidad específica de definir quiénes
son nuestros clientes y comunicar a la administración
sus necesidades actuales y futuras? - ¿Cuál es el nivel de nuestras cuentas por
cobrar vencidas? (Es probable que un 90% de las cuentas por
cobrar vencidas sean culpa de la propia compañía
debido a una comunicación deficiente con sus
clientes). - ¿Con cuántos de los clientes de la
organización ha hablado usted personalmente durante el
último mes?
11. Anexo II –
Cuestionario
para evaluar la gestión de la productividad
- ¿Cuál es el nivel de conciencia
organizacional sobre la productividad? - ¿Cuáles son las principales
preocupaciones de los empleados en torno de la
productividad? - ¿Cuán comprometidos están los
supervisores y ejecutivos con la mejora de la
productividad? - ¿Cuán explicitas son las
responsabilidades para la mejora de la
productividad? - ¿Cuán efectivos son los sistemas de
remuneración y reconocimiento en el refuerzo de la
productividad? - ¿Las metas organizacionales para mejora de la
productividad existen en diversos niveles de la
organización? - ¿Cuán difundidas están las
mediciones de productividad? - ¿Cuán efectivamente se usan las
mediciones para reforzar la mejora? - ¿Los empleados reciben realimentación
sobre productividad y niveles de desempeño? - ¿Las comunicaciones son efectivas en todas las
direcciones? - ¿Cuán efectivos han sido los proyectos
pasados de mejora de la productividad? - ¿Cuán involucrados están los
empleados en actividades de mejora de
desempeño? - ¿Cómo percibe la organización la
participación de los empleados? - ¿Los supervisores y managers cuentan con
aptitudes para dirigir efectivamente a las
personas? - ¿Qué opina el sindicato
sobre la productividad? - ¿Cuál es la situación de la
calidad y como se percibe su relación con la
productividad? - ¿Cuál es el estilo de gestión
predominante y qué impacto tiene sobre la
productividad? - ¿Cuáles son las principales
oportunidades para mejorar la productividad? - ¿Cuáles son los principales
obstáculos para la participación de los empleados
y la mejora de la productividad?
Senlle, Andrés – Reingeniería Humana – Ediciones
Gestión 2000 – 1996
Belcher, John G. – Productividad Total –
Gránica – 1991
Macdonald, John – Piggott, John – Calidad Global
– Panorama – 1993
Berry, Thomas H. – Cómo gerenciar la
transformación hacia la calidad total – 1992
Schonberger, Richard – Manufactura de
Clase Mundial – Prentice Hall – 1994
Arata Andreani y Furlanetto – Organización Liviana
– McGraw Hill – 2001
Trabajo enviado por:
Mauricio Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones
Reducción de Costos – Calidad – Mejora
Continua – Productividad