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El proceso de control en la Dirección Integrada por Proyectos

Enviado por mara



haciendo uso de las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones

  1. Resumen
  2. Concepto de dirección
  3. El proceso de control de ejecución del proyecto
  4. Análisis de la información
  5. Conclusiones
  6. Bibliografía

Resumen.

El desarrollo de la Dirección Integrada por Proyectos ( DIP ), haciendo uso de las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones ( TIC ), requiere de un proceso de control acorde con las posibilidades que brinda el sistema, para hacer un correcto uso de la Información, en el proceso de la toma de decisiones que se desarrolla en los cortes programados del proyecto.

La programación estructurada del proyecto con los correspondientes cortes en los hitos, la línea base, la línea de progreso y el seguimiento con el avance de las tareas del proyecto, permiten ejercer el control del mismo, a partir de la información que se genera en los hitos, para con las decisiones tomadas en el corte anterior y el pronóstico para el siguiente corte, tomar las decisiones correspondientes y proceder al ajuste del proyecto.

En el control de ejecución del proyecto por cortes se hace uso del tablero de comandos para la selección de los principales indicadores, su evaluación, pronóstico y publicación a través de las páginas Web en la base de datos de proyectos en ejecución.

La Dirección Estratégica Integrada y la Dirección por Objetivos haciendo uso de los Valores, es la base para el desarrollo de la DIP con el objetivo de garantizar la continuidad en el proceso de Dirección y llegar al hombre en la base, donde se ejerce el control de los recursos para ejecutar las acciones. Si se dispone de un sistema informático capaz de facilitar la planificación y el control de los recursos sobre un fondo compartido, se garantiza la integración de la empresa en función de su perfeccionamiento.

Introducción.

La caracterización del proceso de generalización de la DIP refleja que la etapa de planificación de los proyectos se desarrolla satisfactoriamente, pero en el proceso de control de ejecución no se hace el uso adecuado de todas las potencialidades que brinda el trabajo en equipo y el Project apoyado por los complementos del Office.

En las etapas de desarrollo del proyecto, el control de ejecución constituye uno de las más importantes por su complejidad y por la importancia en la toma de las decisiones necesarias para lograr los objetivos del mismo, en el menor plazo de tiempo posible, en el marco del presupuesto y con la calidad requerida.

Un proyecto bien planificado, con estudio de alternativas, evaluaciones, con una buena programación, definiciones de calidad y presupuesto, facilita la tarea de dirección en la etapa de control de ejecución del proyecto siempre que se ejecute una buena estrategia apoyada por las TIC.

En el contenido del tema se desarrollan los conceptos de dirección, el análisis de la información, el uso de la línea base, la línea de progreso y el seguimiento para con la integración de estos conceptos, brindar los elementos necesarios para el control de ejecución por cortes y la toma de decisiones con el objetivo de facilitar el trabajo de dirección por cortes en los proyectos.

Desarrollo.

En el desarrollo del tema se tratan los conceptos fundamentales y el proceso de control con el objetivo de identificar los conflictos, determinar las causas y proceder a la toma de decisiones en un marco donde el trabajo del equipo DIP hace uso de las facilidades que le brindan las TIC.

- Concepto de dirección.

La dirección por proyectos es una necesidad de la empresa, en la que el director de proyecto actúa sobre un equipo de trabajo de forma consciente para ejercer el control, tomando las decisiones oportunas en los puntos de corte con el objetivo de dirigir el proceso hacia el cumplimiento de los objetivos previamente definidos a través de la trayectoria mínima, haciendo un uso adecuado de la información, las TIC y los recursos con el propósito de lograr la satisfacción del cliente y las partes interesadas.

 Si se analiza el desarrollo de un proyecto en el tiempo, con una trayectoria que tiene su origen A en la concepción del proyecto y su fin en el logro de los objetivos propuestos. Tomando como base el gráfico, puede plantearse que su línea de deseo sería la línea recta que se inicia en A y culmina en los objetivos. La línea recta que une estos dos puntos puede ser considerada como una línea de deseo, la que daría como resultado un menor plazo de tiempo con el costo previsto. El proyecto en su etapa de ejecución esta sujeto a múltiples afectaciones que describen una trayectoria próxima a la línea de deseo con un conjunto de puntos de inflexiones en ocasiones muy diferentes a la deseada. La trayectoria del proyecto es objetiva y se desarrolla de forma espontánea o bajo la acción del equipo de proyecto DIP.

Para lograr un proceso dirigido en cada corte del proyecto es necesario evaluar las desviaciones y determinar las causas. Estas desviaciones pueden ser reflejadas como un vector tangente a la trayectoria en el punto de corte. Después de evaluadas las causas y los efectos que se producen en el proyecto, es necesario tomar la decisiones que pueden ser materializadas en una corrección reflejo de la toma de decisiones.

La corrección induce una resultante R que conduce el proyecto hacia el logro de sus objetivos a través de la menor trayectoria posible, con el objetivo de alcanzar los resultados en el menor plazo de tiempo, con la calidad requerida y en el marco del presupuesto. Esta es una responsabilidad del Director de Proyecto y su equipo DIP.

El éxito del trabajo de dirección estará dado por el conjunto de decisiones conscientes, tomadas durante la ejecución, tendientes a lograr que la trayectoria sea lo más próxima a la línea de deseo, lo cual incide directamente en el costo y el tiempo de ejecución del proyecto. Las desviaciones incrementan los costos reduciendo el margen de ganancia. Cuando los desvíos superan los criterios de medida generan perdidas en el proyecto. [14]

 La eficacia en el arte de dirigir estará dada por las posibilidades de obtener una trayectoria lo más próxima a la línea de deseo, aplicando en cada corte la corrección más apropiada para lograr este objetivo.

El proceso de control de ejecución del proyecto.

El esquema representa los pasos más importantes en el control de ejecución, se muestra la secuencia a seguir en un proceso cíclico y repetitivo por cortes.

El sistema de información debe ser capaz de recoger los criterios de medidas de las tareas y unidades de ejecución que permitan cumplir los objetivos propuestos. El sistema debe satisfacer los requerimientos de información de la estructura de desagregación del proyecto, entregando a cada nivel la información necesaria.

El sistema de información debe permitir obtener por tanto, el cumplimiento de la programación de las tareas que están en ejecución de forma gráfica en el diagrama de barras y en aquellas que presentan dificultades es necesario disponer de una información adicional que caracterice el problema y sus causas, así como los controles de calidad e índices, con una propuesta de soluciones posibles.

La calidad de la información determina la efectividad de la toma de decisiones. Utiliza como base el diagrama de barras, el cual llega a cada jefe de unidad de ejecución sistemáticamente y éste devuelve en el mismo gráfico la forma en que va cumpliendo su planificación referida al volumen de trabajo y el % de ejecución. Al mismo tiempo lo actualiza con la próxima fecha de corte en que debe terminar y el cumplimiento de su tarea de acuerdo con su criterio de medida.

.- Análisis de la información.

El análisis de la información es el paso previo entre el sistema de información y el proceso de control del proyecto. Es el proceso por el cual se selecciona la información necesaria para preparar el control en cada nivel estructurado del sistema, atendiendo a la matriz de responsabilidad y las decisiones a tomar en el mismo.

El análisis debe ser desarrollado sobre la base de los cortes programados, diseñando salidas de la información hacia las partes interesadas en el proyecto mediante tablas gráficos, informes, páginas Web y vinculaciones dinámicas. La capacidad de análisis debe estar en correspondencia con el volumen de información, su estructura y los requerimientos para realizar el control.

La información asociada a un determinado problema, detectado en el corte, debe ser capaz de caracterizar el mismo, realizar un diagnóstico donde se evalúe la calidad, la logística y los factores que inciden en el mismo. Cuando esto no es posible, es necesario buscar más información. Si el problema esta bien definido y caracterizado con un buen diagnóstico las posibles soluciones estarán acorde con la realidad. Una de las habilidades mas importantes que debe tener el director de proyectos es el saber identificar cuando el nivel de información para su análisis es el adecuado. Un problema mal identificado conduce a soluciones erróneas. Un problema bien planteado siempre tiene una solución. Un uso excesivo de tiempo en la búsqueda de información conduce a decisiones obsoletas. Un buen uso del tiempo es la base para el desarrollo de un buen control de proyecto utilizando las TIC en un proceso cíclico y continuo en los cortes previstos del proyecto.

 - Línea Base.

Durante la ejecución de un proyecto es necesario proceder a realizar un conjunto de ajustes de fechas de comienzo, costos o recursos entre otras variables que es necesario llevar de forma controlada para poder comparar los ajustes intermedios con la programación inicial y poder medir el comportamiento de la ejecución del proyecto y su desviación. La línea base es la forma de guardar esta información inicial con respecto a la cual se mide el avance del proyecto. [8]

- Línea de progreso.

La línea de progreso en la fecha de corte brinda una información gráfica del estado del proyecto. En este proceso de información a las partes interesadas las páginas Web juegan un papel importante.

En la línea de progreso se conjugan varios factores entre los que se encuentran los hitos para definir las fechas de corte, el avance físico de acuerdo con el % de completamiento y el volumen de trabajo definido para la tarea en la tabla del seguimiento del proyecto. En el mismo grafico es posible ver la línea base para comparar los resultados del corte con la programación inicial. Por simple observación es posible apreciar las tareas que presentan atrasos como la A11 que presenta en sus notas una explicación del porque del mismo, las implicaciones y algunas propuestas de soluciones. [14]

 - Seguimiento del proyecto.

Las tareas tienen definidas un volumen de trabajo que permite asignar los recursos y calcular los tiempos de duración. En el proceso de ejecución se determina el avance físico para el corte y el % completado como se refleja en la tabla. Si la tarea 2D tiene un volumen de trabajo de 1000 m3 de tierra a mover y hasta la fecha de corte ha movido 380 m3 el completamiento como se muestra es del 38 %.

Los valores mostrados en la tabla se encuentran reflejados en el gráfico del diagrama de barras con muestra del avance de ejecución por tareas para un tiempo de corte reflejado en S15. En el gráfico se aprecia que la tarea 2C esta atrasada y la 3E adelantada.

En la figura se muestra el resultado de controlar el proyecto haciendo uso de la línea base, la línea de progreso y la tabla de seguimiento.

Control de ejecución del proyecto.

El control de ejecución de proyectos se desarrolla sobre la base de disponer de la información necesaria, analizarla y estructurarla de acuerdo con la pirámide de dirección del mismo. Un eficiente control garantiza la dirección del proyecto a partir de tomar las decisiones oportunamente.

El análisis de la información y selección de los problemas fundamentales ponderados en función de su importancia, permiten definir una estrategia en el control de ejecución, estudiar posibles variantes para dar las soluciones factibles y preparar la información para la toma de decisiones.

En el siguiente gráfico se muestran las tareas estructuradas, la duración, el diagrama de barras y los cortes (I – 1), ( I ) y (I + 1),

El proceso de control en el corte ( I ) se inicia con el trabajo del director del proyecto que consolida la información y desarrolla la evaluación del proyecto en el punto de corte correspondiente al hito ( I ). Toma como base la evaluación y el cumplimiento del corte anterior (I – 1), evalúa las decisiones operativas tomadas en las tareas resumen y subproyectos para el intervalo A. Con la información disponible caracteriza los problemas actuales, toma de las decisiones y ajustes correspondientes, con un pronóstico en función de las necesidades de la empresa precisando las metas a cumplir y los posibles resultados. Esta será la información básica para controlar en el hito (I + 1). 1.- Corte I

Este proceso se realiza, en los casos que sea posible, haciendo uso de la red informática y la pirámide de dirección de acuerdo con la matriz de responsabilidades definida para el proyecto y la empresa.

Es necesario tener presente que los cortes deben estar espaciados adecuadamente según los puntos de control que requiere el proyecto. El trabajo dinámico del equipo entre los cortes programados, garantiza una adecuada dirección dentro de los criterios definidos en los mismos. Es necesario balancear en los cortes las decisiones estratégicas con la estructura funcional de la empresa, tomando en cuenta las tácticas del director y las operativas de los jefes de tareas entre los cortes.

El sistema de control debe ser integral, desde el que realiza el inversionista y el director hasta el autocontrol que debe hacer el jefe de cuadrilla o el operador de un equipo revisando el trabajo realizado y buscando la excelencia en el mismo. Este enfoque integral en el control ha dado buen resultado en las empresas de éxito. El control preventivo, que alerta ante un problema garantiza un trabajo más eficiente.

El control debe responder a una estrategia de prioridades en función del nivel que lo ejecuta bajo el concepto de que no es posible controlarlo todo.

LAS PERSONAS NO HACEN LO QUE SE LES DICE, HACEN LO QUE SE LES CONTROLA. Las personas deben hacer lo que es necesario hacer sin necesidad de un control externo superfluo. El director del proyecto debe educar y facilitar las relaciones para que las personas resuelvan los problemas que le competen. Cuando los problemas disminuyen por una buena dirección pueden disminuir los controles. El control cuesta dinero. [14]

La continuidad en el flujo de producción, precisa la forma en que debe entregarse la tarea concluida al jefe de la tarea siguiente. Según el flujo de producción las siguientes tareas entregan la información al jefe de la tarea resumen para su control según la estructura de desagregación del proyecto. Este a su vez evalúa integralmente la tarea resumen y su vinculación con el cumplimiento de los objetivos parciales del sistema, reflejados en los hitos evaluando y dando respuesta a los criterios de medida. En este nivel es importante manejar las holguras totales, libre y de interferencia con vistas a tomar las decisiones que están a su nivel de responsabilidad. El jefe de la tarea resumen informa al director del proyecto ya sea en forma escrita, a través de un disquete, el correo electrónico, página Web o colocando la información en el servidor. El jefe de un subproyecto funciona generalmente de forma similar al jefe de la tarea resumen.

El proceso de dirección en la DIP cuenta con un conjunto de pasos en los que se definen los cortes donde se controlará el proyecto.

Para ejecutar el corte I es necesario contar con la evaluación en el corte I -1 reflejado en el hito del Control 4 en el que se deposita un informe de estado que puede ser vinculado en Word, Excel o haciendo uso de las notas como se muestra en el gráfico.

En este informe el director de proyecto determina el estado en que se encuentra la evaluación general a partir de un conjunto de índices ponderados como el tiempo, costo, calidad y logística. Con la evaluación se definen las metas a alcanzar en el corte I con los requerimientos y restricciones para las tareas en el intervalo A.

El siguiente paso es la caracterización del proyecto en el corte I para lo cual es necesario realizar el análisis de las tareas en el intervalo A. Este paso requiere que los responsables de las tareas accedan a la información para precisar cuales son sus metas a lograr acorde con las normas de producción y los criterios de medida reflejados normalmente en la notas de las tareas para obtener una buena evaluación del desempeño en I. Posteriormente los jefes de tareas actualizan en el intervalo A el % de completamiento correspondiente. Esta información se actualiza en la tabla de seguimiento con la fecha de estado en la línea de progreso.

El análisis del intervalo A lleva dos etapas importantes, primero determinar la meta a lograr en el intervalo por cada responsable de tarea y segundo actualizar su cumplimiento para la fecha del corte I.

Se determinan los conflictos en A, se establece la estrategia para el control atendiendo al costo, tiempo, calidad y logística evaluando las alternativas de soluciones. Con la información del intervalo A se procede a la caracterización en el corte I y su evaluación cualitativa.

4.- Evaluación en el corte I.

Con la información del intervalo A se procede a su evaluación. Con la información disponible se caracteriza el proyecto en el corte I.

El proyecto esta atrasado SPI < 1 y ha gastado mas de los previsto CPI <1 de acuerdo con la información comprobada en el centro de costo por proyecto en contabilidad. La tarea que presenta problemas es la 30 de hormigón por falta de recurso como se refleja en las notas.

- Evaluación cualitativa.

En el proceso de control del proyecto se genera un gran volumen de información representado en tablas, gráficos y evaluaciones.

Los criterios de medida están asociados al costo, el tiempo, la calidad y la logística y cada uno ha sido evaluado en los distintos cortes. Un criterio válido es afirmar que los problemas de calidad y logística normalmente se reflejan en el costo y en el tiempo, por tanto una solución es buscar la forma de evaluar de conjunto estos indicadores para calificar la evaluación del proyecto. La combinación del costo y el tiempo brinda un criterio de evaluación del proyecto que puede representarse en una matriz de cuatro variantes principales.

La evaluación de proyectos por cortes con la línea de progreso y el seguimiento, permite obtener en cada corte, una caracterización del proyecto que llevados a la hoja de cálculo electrónico, permite evaluar el comportamiento del proyecto, realizar un diagnóstico del mismo y brindar los elementos necesarios para el pronóstico en función de la situación actual y las características del próximo intervalo.

Los indicadores que expresan la evaluación del proyecto se formulan a continuación:

Indicadores: SPI = CPTR / CPTP CPI = CPTR / CRTR

PIP = CPTP x 100 / CPF. Porcentaje planificado de ejecución del presupuesto con relación al costo total planificado en la fecha de corte de acuerdo con la línea base y en función del avance físico.

PIPR = CPTR x 100 / CPF. Porcentaje de ejecución real con relación al costo total planificado en la fecha de corte de acuerdo con la línea base y en función del avance físico.

PIR = CRTR x 100 / CEF Porcentaje real de ejecución del presupuesto con relación al costo total esperado en el momento del corte. [13]

Diferentes evaluaciones que pueden presentarse de un proyecto en ejecución.

  • Si CPI y SPI > 1 la evaluación debe ser de MB.
  • Si CPI y SPI < 1 la evaluación debe ser de M.

Para valores intermedios, puede brindarse una evaluación entre R y B en dependencia de los valores numéricos alcanzados y las valoraciones cualitativas realizadas.

Si | CPI | > | SPI | la evaluación debe ser de B.

Si | CPI | < | SPI | la evaluación debe ser de R.

Las valoraciones de R y B pueden definirse relativamente.

Si CPI > 1 y SPI < 1 La evaluación puede ser R ó B.

Las evaluaciones de los proyectos en los cortes se recogen en el tablero de comando y se reflejan en la base de datos de proyectos en ejecución.

4.- Evaluación del corte I.

En la evaluación del corte I los valores acumulados de la tabla CPTP, CPTR Y CRTR permiten evaluar las tareas resumen, las subtareas, los subproyectos y la evaluación integral del proyecto, transfiriendo esta evaluación a la base de datos de recursos humanos donde se controla el desempeño de los jefes de cada una de las tareas en los distintos cortes donde se genera esta información. [12]

5.- Estudio del intervalo B.

Para ejecutar la toma de decisiones es preciso desarrollar el estudio del intervalo B, simulando las afectaciones y conflictos en A como se manifiestan en B, la complejidad de las tareas en este intervalo, su evaluación hasta el final del proyecto y las alternativas con el objetivo de obtener los criterios necesarios para la toma de decisiones. El comportamiento del proyecto y el pronóstico brindan elementos para la toma de decisiones.

La toma de decisiones estratégicas en el corte I se elabora con todos los elementos obtenidos en el proceso de dirección con la participación de la estructura funcional de la empresa.

Para la toma de decisiones es necesario precisar las posibles interferencias con otras tareas o proyectos a partir de disponer las prioridades de las mismas. Las prioridades de los proyectos son definidas previamente por la dirección de la empresa. El fondo de recursos compartidos y los almacenes de datos facilitan esta información.

La toma de decisiones en las tareas criticas y las que disponen de determinadas holguras requieren de la consulta de la tabla de programación. Es necesario conjugar todos los elementos que brinda el análisis del sistema para la toma de decisiones.

En este paso se fijan las metas a lograr en I+1, se revisan los criterios de medida los volúmenes de producción a obtener, las responsabilidades y las evaluaciones de las tareas en el intervalo A.

La toma de decisiones en I se caracteriza por ser estratégica en función de los objetivos generales de proyecto.

Las decisiones operativas diarias en el intervalo A se toman con la información disponible en el corte anterior y las actualizaciones del mismo..

El índice de tiempo definido en el cronograma de ejecución tanto para las tareas, como para las tareas resumen y el proyecto permiten la evaluación de este indicador a través del SPI reflejado en el tablero de comando.

En la tabla de seguimiento se brinda el % de completamiento de cada tarea y el sistema brinda la situación de las tareas resumen y el proyecto. El % de ejecución planificado hasta la fecha de corte y el % de ejecución real brindan elementos para la evaluación del proyecto y las distintas partes que lo integran de acuerdo con su estructura de desagregación.

Después de tomadas las decisiones y realizadas las evaluaciones definitivas, las metas para el próximo corte I+1, se elabora un breve informe de estado que debe ser vinculado al hito correspondiente o depositado en las notas de este hito en el corte I o elaborado en Word e hipervinculado al hito. Este informe recoge la caracterización del proyecto en el corte I, las decisiones y las metas para el próximo corte entre otros aspectos de interés.  

Después de tomadas las decisiones se procede a ejecutar los ajustes en el Project, que pueden ir desde variaciones en el tiempo de ejecución de las tareas, dependencias, nuevas asignaciones de recursos, ajuste de la logística, soluciones a rechazos de calidad, órdenes de cambio, requerimientos del cliente, aplicación de doble turnos de trabajo o un balance de recursos interno.

Todos los ajustes que inciden en los indicadores que se reflejan en el tablero de comando de la base de datos, son evaluados y analizados en los cortes estratégicos con la participación de la estructura funcional de la empresa que brinda la información necesaria para la toma de decisiones. Los ajustes son reflejados en el Project y puestos a la disposición de las partes interesadas.

Después de ejecutados los ajustes a partir de las decisiones tomadas es necesario informar a las partes interesadas para el reajuste de sus programas de trabajo.  

El sistema brinda salidas personalizadas con la información que requieren las partes interesadas y permite el acceso de las partes al sistema para la búsqueda de la información necesaria para garantizar los objetivos parciales previstos en el intervalo B. Las páginas Web y el correo electrónico son también medios para informar a las partes. La vinculación del Project con el Project Central, Project Server, Almacenes de información y el Outlook facilita el trabajo del equipo DIP haciendo uso de las TIC. En el trabajo se hace uso de las herramientas que brinda el MS Project 2003 las cuales se ajustan en estos momentos al procedimiento desarrollado.

Conclusiones.

En el contenido del tema se brinda un procedimiento para el control del proceso de dirección de proyecto por cortes lo que constituye una herramienta importante para el director de proyectos y su equipo de trabajo.

La actualización sistemática del resultado de los cortes en la base de datos de los indicadores reflejados en el tablero de comando permite a los directivos de la empresa evaluar el comportamiento de los proyectos y obtener proyecciones estratégicas a partir de la elaboración de pronósticos.

El procediendo brinda una secuencia lógica de trabajo en que intervienen todas las partes interesadas en el éxito del proyecto, de acuerdo con su estructura de desagregación, apoyado por un conjunto de índices e indicadores que se reflejan en el tablero de comando y en la base de datos de proyectos terminados y que facilitan la toma de decisiones estratégicas en los cortes con la participación de la estructura funcional de la empresa.

Se muestra como el apoyo de las TIC permiten la búsqueda de información en el proyecto para la solución de los conflictos y toma de decisiones con la participación de las partes interesadas.

El desarrollo actual de la DIP en su etapa de planificación, requiere de un mejor uso de esta información en el proceso de control de ejecución del proyecto, haciendo uso de todas las potencialidades que brinda el procedimiento y el apoyo de las TIC.

El proceso de dirección del proyecto requiere de un procedimiento efectivo, que aborde con calidad y rigor las etapas contenidas en el trabajo con el objetivo de lograr una trayectoria de desarrollo de proyecto próxima a la línea de deseo con el objetivo a lograr acortar los plazos, con la calidad requerida en el marco del presupuesto.

Bibliografía

  • 5 Bakert. B. Alta dirección de I + D. National Aeronautics and Space Administration. US.1997.
  • 6 Delgado, R. Vérez, M. Un sistema informativo para la dirección de proyectos. Project Management. Universidad 98. ISPJAE. 1998.
  • 7 Microsoft Project para Windows 95. McGraw-Hill. Madrid. 1998.
  • 8.Project Management Institute. A guide to the project management. Body of knowledge. PMBOCK Guide 2000 Edition.
  • 9. R. Delgado. M Vérez. La Dirección Integrada de Proyectos ( Project Management ). Administración y Finanzas. http://www.monografías.com . Octubre del 2 002.
  • 10. R. Delgado; M. Vérez; Dr. K Roehric, U. Humboldt. La Dirección Integrada de Proyectos ( Project Management ) haciendo uso de las Nuevas Tecnologías de la Informática y las comunicaciones aplicadas al CGLALE. Kologische Hefte der wirstschaft. Helf 1 b / 2 001. pag. 99 –108. ISBN-No 392603-95-0.
  • 11. R. Delgado; Dr. Michael Fritsch, LGF, Agrarinformatik, LGF, Berlin. U. Humboldt. Estudio Logístico de proyectos. Kologische Hefte der wirstschaft. Helf 1 b / 2 001. pag. 89 – 98. ISBN-No 392603-95-0.
  • 12. Delgado, R. Aplicación del Project Management al proceso de innovación tecnológica apoyado por los sistemas informáticos profesionales. Publicación de las memorias del evento Innovación tecnológica. CITMA. CD. Feb / 2 000.
  • 13. Delgado. R. Maria. A. Vérez. El apoyo de las Nuevas Tecnologías de la informática y las comunicaciones a la Dirección Integrada de Proyectos en el marco del Perfeccionamiento Empresarial. BETSIME. Revista editada en Agosto 2001. ISNN 1029-5178. http://webdisaic.colombus.cu/betsime.
  • 14. Delgado. La Dirección Integrada de Proyectos haciendo uso de las Nuevas Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones. Libro de texto. Editado por CETA. ISPJAE. Cuba. 2 003.

 

Dr. M Sc. Ing. Roberto Delgado Victore

Profesor Titular.

Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría.

.

Asesor de la Dirección de Ciencia y Técnica del Ministerio de Educación Superior.

Lic. Maria A. Vérez

Profesora de la Facultad de Ing. Industrial. ISPJAE.


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