Control de Gestión mediante Base de Datos para la reducción de costos e incremento de la rentabilidad
- Crítica al sistema
convencional - Aportando una solución
poderosa - Gastos por reparaciones y
mantenimiento. Su repetición. Causas y
razones - Relaciones ingresos –
egresos - Análisis
paretiano - Capacidad de
negociación - Niveles de rendimientos por
insumos - Indices y
promedios - Resultados de su puesta en
práctica - Condiciones para el
éxito del sistema - Conclusión
- Bibliografía
La gestión
y estrategias de
las empresas depende
de las herramientas e
instrumentos tecnológico existentes en un momento dado, de
igual forma que las estrategias
militares dependen de los diversos tipos de armas e
instrumentos tecnológicos vigentes. Ello nos lleva no
sólo a meditar acerca del mejor uso que de los
instrumentos tecnológicos puedan hacerse, sino
además analizar la situación de determinada
empresa en
función
del uso o no que haga de determinada tecnología.
Si de lo que se trata es de la gestión empresaria
asume un papel
fundamental los Sistemas
Informáticos (SI). Huelga decir
que aquellas empresas que
posean una información rápida, fluida y
enfocada a las tácticas y estrategias de la misma,
contarán con la capacidad de adoptar mejores decisiones.
En una sociedad y
economía
con rápidos y en algunos casos convulsionados cambios de
tendencias, el contar con información en tiempo y forma es
vital para ejecutar el cambio
oportuno de rumbo. Las organizaciones
operan en un ambiente
implacable y competitivo en el que deben sobrevivir. Para evitar
el fracaso, sobrevivir y lograr el éxito,
las empresas deben explorar las dimensiones de la oportunidad de
una gerencia
informada, de la diferenciación de productos y
servicios, y
de una creciente productividad.
La información es pues el arma principal que
ayudará a la gerencia, a
los productos y
los servicios y a
la productividad
a penetrar en el ambiente
competitivo. Debe quedar bien en claro que las computadoras,
la tecnología informática y la información de
calidad no son
los fines sino simplemente las armas
competitivas que apoyan a las organizaciones
para alcanzar las metas de los gerentes triunfadores, de
productos y servicios excelentes y de una mayor productividad.
Cualquiera que sea la industria, las
empresas que produzcan la información de la más
alta calidad
permanecerán o se convertirán en las más
fuertes competidoras del ramo. En tanto que aquellas que no
puedan mejorar su información quedarán a la zaga de
aquellas que si pueden.
Todas las organizaciones operan en un ambiente
competitivo y a veces hostil, un ambiente que demanda
ciertamente gerentes bien informados. El fracaso inminente es la
alternativa para aquellas organizaciones cuyos gerentes
están desinformados o mal informados. Diciéndolo en
otros términos, el gran enemigo a vencer por parte de la
gerencia es la incertidumbre. Los gerentes deben saber qué
hacer y cómo hacerlo; deben ser capaces de adaptarse a los
cambios vertiginosos; deben tener acceso a la información
de la
organización tanto interna como externa; deben obtener
señales de aviso oportunas y poder prever
las amenazas y los riesgos; deben
ser capaces de identificar rápidamente tanto las nuevas
oportunidades como los esfuerzos inútiles. El
tamaño y la fuerza bruta
de las organizaciones pueden hacer que ganen un poco más
de tiempo de
supervivencia, pero el no saber cómo adaptarse a un
ambiente turbulento pronto dará como resultado el fracaso
y la muerte
final, el mismo destino que el de los dinosaurios.
Contar con información de calidad para la
planificación, la dirección y el control resulta
fundamental. La calidad de la misma está dada por la
exactitud, la oportunidad y la relevancia.
La exactitud es algo más que saber que uno
más uno es igual a dos. Significa que la
información esté libre de errores. Significa que la
información es clara y refleja adecuadamente el sentido de
los datos en los que
se basa. Transmite una imagen clara al
receptor, lo cual puede requerir una presentación en forma
gráfica en vez de tabular. La exactitud significa que la
información está libre de tendencias o
desviaciones.
El hacer llegar la información a los receptores
dentro del marco de tiempo necesario es otro atributo clave de la
calidad de la información. Tiene escaso valor contar
con información a destiempo para adoptar las oportunas
acciones
correctivas. La oportunidad en la información significa
simplemente que los receptores la puedan obtener cuando la
necesitan.
La relevancia es el último atributo clave de la
calidad de la información. En palabras sencillas,
¿la información responde de manera
específica al receptor sobre el qué, por
qué, dónde, cuándo, quién y
cómo?
Los gerentes siempre han usado información para
desempeñar sus labores y dar respuestas a las anteriores
preguntas. Así pues el tema de la información
gerencial nada tiene de nuevo. Lo que sí es novedad es la
facilidad con que puede obtenerse información exacta y
actualizada. La innovación que ha hecho posible esto es
la
computadora. Las organizaciones están adquiriendo cada
vez más conciencia de que
la información es un recurso de importancia
estratégica y que la computadora
puede cultivar ese recurso.
El Sistema de
Información (SI) es un sistema
más al servicio de
la empresa y
de sus objetivos, y
por tal motivo, no es, en absoluto, independiente de esos
objetivos. El
mismo tiene por objetivo
proporcionar la información necesaria para
desempeñar las responsabilidades que las distintas
funciones del
negocio implican; estas funciones de
negocio son en cada caso las necesarias para que la empresa
alcance sus objetivos, o, si se quiere, para seguir una estrategia de
negocio determinada. Por tales razones, el SI de una empresa no es
independiente de su estrategia, ya
que debe contribuir a ponerla en práctica, y con tal
objetivo debe
ser planificado y diseñado.
Por otra parte el SI es interdependiente con los
demás sistemas
componentes de la infraestructura de la empresa. Con
estos sistemas el SI forma en cada momento un conjunto
equilibrado cuya armonía depende no sólo del
SI.
Una de las aportaciones más positivas que para
los Sistemas de
Información ha traído la informática es el concepto de
Base de Datos
(BD), por lo que supone de disciplina en
la organización de los datos de una empresa, y
también por lo que supone conceptualmente como conjunto de
datos organizado según las necesidades de cada
caso.
Hasta acá se ha hecho referencia al papel que
juega la informática en los procesos de
gestión y toma de
decisiones. Ahora es menester ver que partido puede sacarse
de ello combinándolo de forma creativa e innovadora con
los nuevos conceptos vigentes en materia de
control de
gestión, control
presupuestario, análisis de rentabilidad
por sector o producto y los
modernos sistemas de delegación.
Para ello lo primero que debemos hacer es una
crítica a los modelos de la
contabilidad
tradicional lo cual carece de capacidad para informar acerca de
la importancia relativa de los ingresos y
egresos, el consumo de
insumos en unidades físicas, la repetición de
determinados gastos a los
efectos de determinar sus causas o razones, controlar la rentabilidad
por área o producto, la
determinación de niveles de productividad, y disponer de
sistemas preventivos para evitar desfases en los presupuestos
de resultados.
Contar con información que nos diga cuanto
perdimos o dejamos de ganar, no nos sirve de nada, ya la
pérdida o las menores ganancias son una realidad. Lo
importante es contar con un sistema que nos
permita conformar un presupuesto
táctico-operativo que determine los ingresos y
egresos por área, determinando claramente
responsabilidades, y distribuyendo dicho presupuesto en el
tiempo, facilitando por otra parte el ajuste permanente del mismo
para hacer frente a la evolución del entorno. Además este
sistema debe permitir no sólo un uso óptimo de los
recursos, sino
también reducir sistemáticamente los costos por unidad
monetaria de ingreso. Verificar a tiempo las áreas o
máquinas que se han vuelto no redituables o
antieconómicos es otro factor no menos importante a
considerar.
El sistema persigue como un objetivo central y
permanente el uso racional de los recursos. Esto
suele olvidarse en los momentos favorables, dando lugar a
descuidos que tarde o temprano tendrán que ser
laboriosamente corregidos. Una de las artes mayores en el
management es la habilidad de mantener los costos bajo control en
las épocas de prosperidad.
Por último y haciendo uso de una de las
más usadas herramientas
de gestión, el sistema debe permitir un análisis paretiano que facilite distinguir
claramente los pocos vitales de los muchos triviales tanto en
materia de
ingresos como de egresos, lo cual facilita enormemente tanto el
análisis como la adopción
de decisiones tendientes a mejorar una utilización
más óptima de los recursos.
Para ello se ha ideado una Sistema que funcionando sobre
una Base de Datos (BD) permita no sólo la
presupuestación, sino además la mejora del Sistema
de Control
Interno vía la autorización de los gastos contra el
presupuesto establecido y la correspondiente delegación de
autorizaciones de gastos, lo cual contribuye a descentralizar la
gestión de la empresa, dando más tiempo a los
Directivos para concentrar su atención en los temas
estratégicos.
Dicho sistema se puso en operaciones en
empresas de diversos tamaños y actividades, logrando muy
óptimos resultados, los cuales se describen en función al
análisis que de los mismos se han efectuado.
2. Crítica
al sistema convencional
Qué es lo que generalmente ocurre en una
empresa con un sistema tradicional de administración, sea esta pequeña o
mediana, e inclusive grande?
En primer lugar se observa una notable
concentración a la hora de autorizar gastos, lo cual trae
aparejado los siguientes inconvenientes:
- Funcionarios de alto rango dedicados a todo tipo de
autorizaciones, lo cual implica un bajo o escasísimo
valor
agregado en función al coste salarial que estos
tienen. - La alta concentración de conceptos a ser
autorizados implica un elevado uso de tiempo, el cual
deberían destinar a los objetivos tácticos y
estratégicos de la
organización. - Esa misma concentración originan importantes
períodos de espera. - Si las decisiones son imperiosas tomarlas
rápidamente ello motiva que no se analice
convenientemente los conceptos. - Muchas veces no se hace otra cosa que autorizar
gastos ya acaecidos. - La persona que
toma la decisión no está convenientemente
informada de los diversos aspectos involucrados en los gastos o
egresos a ser autorizados. - Carecen de información "on line" sobre la
productividad de los insumos a adquirir o la repetibilidad de
los gastos por reparación o mantenimiento. - Carecen de un presupuesto que se sirva de base y
contra el cual deban imputar las autorizaciones.
Todas estas no son cuestiones menores. De que sirve
hacer presupuestos,
o determinar niveles de autorización si luego al finalizar
el ejercicio se manifiestan pérdidas en la línea
final del cuadro de resultados.
En cuanto a la contabilidad
tradicional, ella nada nos dice acerca de la rentabilidad por
línea de productos, ni de los rendimientos por tipo de
insumos (en función de marcas, características, entre otras). Si bien ello
podría obtenerse, es luego de cuantiosas horas de trabajo
de personal
administrativo.
La contabilidad tradicional nada nos dice acerca de cual
es la importancia relativa de los distintos tipos o conceptos de
ingresos y egresos, razón por la cual suelen adoptarse
graves errores a la hora de tomar decisiones, confundiendo lo
trivial con lo realmente importante y fundamental.
Podemos concluir que los sistemas de administración tradicional poseen escaso
nivel de participación y delegación, o lo que es lo
mismo un elevado nivel de concentración a la hora de tomar
decisiones. Ello lleva a no tener personal
realmente concentrado en temas estratégicos y a malgastar
recursos. Este malgasto de recursos es producto de:
- Elevado costo del
personal autorizante (relación
coste-beneficio) - Falta de rapidez en la adopción
de decisiones - Ausencia de capacidad para la adopción de las
decisiones (y si consulta con personal especializado, no hace
otra cosa más que incrementar los costes) - Falta de información acerca del óptimo
uso de los recursos
3. Aportando una
solución poderosa
Haciendo un uso innovador y creativo de los sistemas
informáticos, y combinando ellos con los nuevos sistemas
de administración participativa se logró crear un
sistema de control de
gestión y presupuestación que tiene la
capacidad de generar por sus enfoques proactivo y preventivo, la
capacidad de la empresa para generar utilidades o como
mínimo evitar, en el caso de un brusco cambio en el
entorno de los negocios,
pérdidas que pongan en riesgo la
continuidad del negocio.
El sistema parte de una presupuestación por
áreas de responsabilidad, y conceptos de egresos, tomando
además en consideración los niveles de ingresos
previstos.
Los conceptos a autorizar se hacen contra el presupuesto
autorizado por cada período de tiempo (mensual, quincenal,
etc). En el caso de ser necesario un egreso por sobre los
márgenes presupuestados ello requerirá la
autorización de un funcionario superior. (En el caso de
empresas unipersonales el sistema en si servirá para poner
de manifiesto ante el propietario-administrador los
desvíos y riesgos
subsecuentes).
El hecho de establecer presupuestos por áreas,
permite una delegación de facultades, con lo cual se
libera a los más altos cargos de la organización de determinadas tareas. Estas
niveles de autorización pueden preverse en función
a conceptos, importes por períodos e importes por tipos de
gastos.
Al momento de realizar la autorización de gastos
vinculados a reparaciones o tareas de mantenimiento
se contará con la posibilidad de saber que tanto se ha
gastado en ese mismo concepto en un
área determinada y con que frecuencia (algo que los
medios
tradicionales de información contable no
suministran).
En la medida que evoluciona la actividad
económica del entorno, y de la propia empresa (aumento en
cantidad de sucursales, suma de nuevos productos y servicios,
etc) se adecua el presupuesto para reflejar dichos cambios, con
lo cual se trata de garantizar el resultado final
esperado.
4. Gastos por
reparaciones y mantenimiento. Su repetición. Causas y
razones.
Entre las causas o razones que motivan mayor frecuencia
de la debida en los gastos repetitivos en materia de reparaciones
y mantenimiento podemos mencionar los siguientes:
- Adquisición de insumos o repuestos de mala
calidad - Robos o fraudes (Ej.: lámparas, cerraduras,
grifos en un edificio, como ser un shopping, un hotel, o edificio
bancario). - Malas reparaciones
- Mal uso de las maquinarias y equipos
- No corregir las razones fundamentales
- Equipos en etapa de improductividad
La frecuencia de las reparaciones o mantenimientos
detectadas por el sistema, nos permiten averiguar acerca de las
reales razones de ello, lo cual tiene relación directa con
el método de
las Seis Preguntas (o Porqué?) de los cuales se hace uso
por los modernos sistemas de TQM y Mejora Continua. Una de las
grandes ventajas que ofrece el análisis de los
porqué en secuencia es que permite diferenciar los
"síntomas" del verdadero problema.
Si no se solucionan las causas que están
provocando la existencia de un problema o situación, muy
difícilmente se podrá solucionar el problema o la
situación en sí.
El descubrir las reales causas que originan la
frecuencia de las reparaciones o mantenimientos nos
permitiría generar las formas destinadas a su
corrección y/o prevención, como lo son:
- Capacitación en el mejor uso de equipos,
máquinas, instalaciones y
herramientas - Capacitación en tareas de reparación y
mantenimiento - Políticas de control
- Análisis de productividad por máquina y
equipos - Capacitar en técnicas
de resolución de problemas
para las reparaciones - Implantación de las 5 S
5. Relación
ingresos – egresos
Una buena forma de comprender dicha aplicación es
mediante la imputación de ingresos y egresos a equipos de
transporte. En
una empresa de transporte con
"n" camiones, el sistema permitiría establecer claramente
no sólo los beneficios que cada uno de ellos genera, sino
además la rentabilidad, lo cual no es lo mismo que ver los
resultados globales en el cuadro de resultados. Detectar a tiempo
la caída en la rentabilidad de una unidad permite adoptar
decisiones destinadas a mejorar no sólo la rentabilidad de
dicha unidad, sino también la del conjunto. Cabe decir que
aunque la unidad no sea centro de ingresos, aún así
el hecho de que se detecte un incremento en los gastos en una
unidad, tanto sea en concepto de mantenimiento o
reparación como en gastos operativos (combustible,
energía, neumáticos, etc.) puede estar mostrando
claramente una caída en la capacidad productiva del equipo
o máquina producto del desgaste o bien de problemas
estructurales.
Mediante el uso óptimo del sistema
informático se pretende tener una información
rápida y precisa que nos permita identificar con la
suficiente claridad aquellos conceptos tanto por el lado de los
ingresos como por el lado de los egresos que tienen mayor peso
específico. De tal forma los análisis, decisiones y
acciones a
emprender se aplicarán sobre aquellos ítem o rubros
que produzcan un mayor impacto en los resultados finales. Permite
tener además una idea clara de que rubros son los
principales generadores de ingresos, y aquellos causantes de los
egresos más cuantiosos.
De esta forma podríamos determinar no menos de
seis niveles de análisis paretianos en función del
total general, como de los totales por área o sector, o en
función del total por cuenta entre otras.
El tener en la base de datos el total de compras por tipo
de insumo, por proveedor, por insumo y proveedor y por
línea de insumos, permite contar con bases firmes para la
negociación de precios con
los proveedores,
aspecto que contribuye también a la disminución de
los costos.
8. Niveles de
rendimientos por insumos
Contar con información no sólo en
términos monetarios, sino además en términos
cuantitativos permite relacionar las cantidades producidas con la
cantidad de insumos utilizados al efecto, determinando de tal
forma los niveles de rendimiento en función de los
proveedores,
marcas, y
tipos de insumos. Ello contribuye con un mejor control de los
niveles de eficiencia
operativa.
El sistema prevé la capacidad de establecer
relaciones entre ingresos y egresos, tanto en cantidades
físicas como monetarias, como así también el
cálculo
de promedios móviles, lo cual permite monitorear cambio de
tendencias como cumplimiento de objetivos.
10. Resultados de su
puesta en práctica
Del estudio realizado para un total de 18 empresas de
diversos tamaños y tipos de actividad, se observaron los
siguientes resultados:
Tiempo desde la | REDUCCION DE COSTOS POR UNIDAD | REDUCCION | |||
en | 5 empresas | 7 empresas | 4 empresas | 2 empresas | PROMEDIO |
A los 3 meses | 5,00% | 12,80% | 20,00% | 25,00% | 15,70% |
A los 6 meses | 15,00% | 21,00% | 30,00% | 32,80% | 24,70% |
A los 12 meses | 19.30% | 32,50% | 35,00% | 38,75% | 32,81% |
Puede observarse que en la mayoría de los casos
se comienza con una fuerte reducción de costos producto de
los costes ocultos existentes, los cuales al hacerse visible
permiten rápidas correcciones, luego si bien los costos
siguen disminuyendo lo hacen en menor medida.
Tenemos de dichos promedios, una reducción de
costos por unidad de ingresos, luego de transcurrido el
período de 12 meses, de un mínimo del 19,30% y un
máximo del 38,75%; siendo el promedio general del orden
del 32,81%, con una moda del
31,50% y una mediana del 32,05%.
11. Condiciones para
el éxito
del sistema
El software en si es
sólo una herramienta, la cual sin el apoyo de la dirección, sin la capacitación en tarea de análisis, y
sin la suficiente disciplina no
permitirá lograr los objetivos de su
implementación.
Tampoco se lograran resultados satisfactorios si no se
procede a realizar tareas de delegación,
participación y se está dispuesto a que distintos
niveles de la organización accedan a la información
para el control y toma de
decisiones.
Es necesario un cambio de cultura que
permita sacar provecho de estos sistemas, para lo cual lo
fundamental es tener conciencia de las
oportunidades que nos brinda la moderna tecnología
informática, como así también las
oportunidades de reducir costos y mejorar los rendimientos en
empresas con fuertes costos ocultos y elevados grados de
improductividades.
Así pues combinando los modernos softwares de
Base de Datos con las nuevas técnicas y
herramientas de gestión administrativo se puede construir
Sistemas para la presupuestación y control de gastos, lo
cual se permite lograr importantes incrementos en la
rentabilidad, como así también contar con medios
apropiados para la oportuna toma de decisiones.
Lograr información exacta, oportuna y relevante
es la consigna del momento, sin contar con información que
reúna estas condiciones la empresa viaja a la deriva, como
el navegante al que las nubes no permite ver las estrellas para
su orientación.
Información rápida y exacta que se
concentre en los datos claves y relevantes permite a la
dirección de la empresa una conducción tanto
operativa como táctica que permita no sólo lograr
los objetivos estratégicos, sino además superar a
la competencia en la
lucha por la participación del mercado.
Burch y Grudnitski – Diseño de
Sistemas de Información – Limusa –
1999
Andreu – Ricart y Valor – Estrategia y
Sistemas de
Información – McGraw Hill –
1991
McLeod, Raymond – Sistemas de
Información Gerencial – Pearson –
2000
Hope, Tony y Hope, Jeremy – Transformando la
cuenta de resultados – Piados – 1997
Karlöf, Bengt – Práctica de la
Estrategia – Gránica – 1993
Autor
Consultor: Dr. Mauricio León
Lefcovich
Asesor en Administración de Operaciones y Estrategia
de Negocios
Especialista en Kaizen y Seis
Sigma
República Argentina