- El concepto de
creatividad - La personalidad
creativa - Creatividad y
atención - El papel de los
directivos
Parece que Jacob Getzels y Philip Jackson hicieron,
en los años 60, un estudio comparativo entre niños
con elevado cociente intelectual (CI) pero discreto resultado en
un test de creatividad, y
niños
con elevada puntuación en el test de creatividad
pero modesto CI. Observaron que los niños del primer
grupo (los
más inteligentes) eran más convencionales y su
motivación
más extrínseca, y que los del segundo (los
más creativos) eran más rebeldes y su motivación
más intrínseca. Obviamente, los profesores
preferían al primer grupo.
Nosotros no sabemos si el estudio se ha hecho también para
adultos, pero nos atrevemos a pensar que los jefes se
quedarían asimismo, muy probablemente, con el primer
grupo. Sin embargo, la creatividad es un valor al alza,
y además, hemos de admitir que el CI no es tan buen
predictor del éxito
como el CE (cociente emocional).
Cuando Peter Drucker —hace casi 50
años— nos hablaba del marketing y la
innovación como funciones
básicas de la empresa, nos
alertaba sobre la contribución de la misma a las novedades
que el mercado demanda,
espera o celebra. En la empresa, la
innovación apunta, por consiguiente, a
nuevos productos y
servicios que
ofrecer al mercado; aunque
también a nuevos métodos o
procedimientos
que permitan mejorar la productividad. Y
la generación de nuevos productos o
nuevos procedimientos
pone a prueba nuestra creatividad. Podemos crear como
consecuencia de un trabajo de investigación, de un descubrimiento casual
o de una buena idea —o de todo a la vez y alguna cosa
más—, por eso los directivos han de impulsar o
propiciar la investigación, la serendipidad y el brote
de buenas ideas en sus organizaciones.
Goran Ekvall, de la Universidad de
Lund (Suecia), que durante años ha estudiado la
relación entre la innovación y el clima
organizacional, sostiene que la mayor parte de los
catalizadores de la creatividad en la empresa (reto,
apertura, debate
interno, buen humor, asunción de riesgos, etc.)
están directamente relacionados con el comportamiento
del líder.
Es como si el potencial creativo de las personas estuviera
esperando que alguien lo alentara o, tal vez, que alguien
levantara el tradicional bloqueo.
El concepto de
creatividad
Recordemos brevemente que el interés
por la creatividad creció sensiblemente en la segunda
mitad del siglo XX, con Joy Paul Guilford —que ya entonces
relacionó la creatividad con el pensamiento
divergente— como iniciador del fenómeno; pero, sin
detenernos en su historia, avancemos en el
concepto. Al
intentar definir la creatividad —capacidad de generar
novedad valiosa—, nos alineamos con su concepción
sistémica. No basta con que nuestro hallazgo o nuestra
idea nos parezca valiosa a nosotros mismos: hablaremos de
creatividad cuando nuestra aportación al campo
correspondiente sea reconocida e incorporada por el sistema (la
organización y su entorno). Así, la
sanción de nuestra creatividad corresponde a las
autoridades del campo en que trabajamos. El hecho es que,
vinculado en la empresa el
concepto de creatividad con el de innovación, no cabe
detenerse en considerar que una idea es creativa si no se
implanta y funciona.
La personalidad
creativa
También conviene recordar que hay individuos
creativos por naturaleza, como
los hay pragmáticos, resolutivos, conciliadores,
calculadores… Un estudio de Mihaly Csikszentmihalyi viene
a concluir que los creativos son individuos de personalidad
compleja, presentando opuestos rasgos de personalidad en
diferentes momentos. Este prestigioso psicólogo americano,
de origen húngaro y residente en California, habla de los
creativos como individuos a la vez, y según el caso,
agudos e ingenuos, extravertidos e introvertidos, humildes y
orgullosos, agresivos y protectores, realistas y fantasiosos,
rebeldes y conservadores, enérgicos y pausados, integrados
y diferenciados… Son personas que en sus reflexiones cotidianas
no sólo se preguntan el qué y el cómo:
también se preguntan por qué, incluso varias
veces.
Aunque el estudio se desarrolló sobre personas
socialmente reconocidas como creadoras, cabe admitir, por la
experiencia, que los trabajadores de perfil creativo se
caracterizan igualmente por la complejidad y constituyen
generalmente una cierta pesadilla para sus jefes. Naturalmente,
es más sencillo dirigir personas sumisas, previsibles y
disciplinadas; pero los nuevos directivos asumen el reto de
gestionar a cada colaborador conforme a sus características y a su momento, en
beneficio de su contribución. Hablando ya con lenguaje
empresarial, Mitchell Ditkoff apunta rasgos de comportamiento
de los más creativos: véase el cuadro
siguiente.
- Suelen cuestionar el statu quo.
- Investigan nuevas posibilidades.
- Se automotivan.
- Se preocupan por el futuro.
- Ven posibilidades en lo imposible.
- Asumen riesgos.
- Tienden al movimiento y
la interacción. - No temen parecer tontos o infantiles.
- Ven conexiones ocultas.
- Se concentran en retos y problemas.
- Se muestran perspicaces.
- Resisten la ambigüedad y la
paradoja. - Aprenden continuamente.
- Concilian la intuición y el análisis.
- Se comunican de forma efectiva.
- No se desalientan fácilmente.
- Su individualismo no les impide trabajar en equipo,
si se les deja espacio.
Características de
comportamiento de los más creativos, según M.
Ditkoff
Aunque hay, efectivamente, personas más creativas
que otras, todos podemos elevar nuestra creatividad, mediante la
mejora de todos o algunos elementos facilitadores de la misma:
imaginación, información/formación,
automotivación, tesón, y concentración. Cabe
pensar que es difícil mejorar la imaginación,
aunque algo puede hacerse; pero en los otros facilitadores hay
bastante más capacidad de maniobra. Así es: por
mucha imaginación que tengamos, si se nos oculta información o se nos impide concentrarnos,
poco podemos hacer. La concentración supone focalizar la
atención y no dispersarla. Vale la pena
detenernos en el tema de la atención.
Podemos entender la atención como
aplicación del entendimiento ("estar atentos"); pero,
interpretando la atención más activamente como
"toma en consideración de algo, reflexionando sobre ello",
observemos que unas personas tienen tendencia a distribuir o
dispersar su atención y otras a concentrarla; unas
personas tienen tendencia a centrar su atención en las
cosas positivas y otras en las negativas; unas personas atienden
a detalles o matices que resultan inapreciables para otras. Pues,
como la atención determina lo que aparece en nuestra
conciencia
—y los optimistas son probablemente más felices que
los pesimistas—, cabe recordar, por ejemplo, que nuestra
felicidad depende, en alguna medida, de cómo manejamos la
atención. De ello nos habla igualmente el profesor
Csikszentmihalyi, que identifica la atención con la
energía psíquica, y que, también en su
libro
Creativity, nos recuerda que muchas de las personas creativas
concentran su atención en un campo determinado. La
atención es un recurso limitado: cuando prestamos
atención, también la restamos; hemos de restar
atención a unos campos para prestársela en mayor
dosis a otros.
Aunque suene a comentario digresivo, es cierto que los
individuos creativos, muy atentos a su campo pero poco al resto
de cosas, son a menudo considerados raros, extraños e
incluso egoístas. Algo parecido puede suceder a muchos
directivos que, condicionados por su responsabilidad, se muestran extraños a los
ojos de los trabajadores. El hecho es que personas que orientan
su atención a destinos bien distintos, se ven bien
distintas unas a otras y ello afecta a las relaciones.
Nos parece que, en la empresa, la creatividad pasa
más por personas especialistas que por personas
generalistas. De aquellas y de estas necesita la empresa, pero,
crear en un campo, exige dedicarle mucha atención y
concentración. Hay algunos directivos que piensan que la
creatividad es cosa suya y no de sus colaboradores; que no
consideran buena ninguna idea que no se les haya ocurrido a
ellos. Pero, lógicamente, también hay directivos
que alientan, y no sofocan, la creatividad de sus colaboradores,
y son bien conscientes del papel que,
como directivos, les corresponde en la innovación (sin
descartar la propia generación de buenas ideas): lo
recogemos en el cuadro siguiente.
- Creación de climas propicios.
- Informar y desarrollar a los
colaboradores. - Difusión de la creatividad como valor.
- Receptividad a las sugerencias.
- Identificación de focos de
innovación. - Análisis y definición de problemas.
- Atención a la deseada alineación y
sinergia. - Evaluación de las propuestas
innovadoras. - Puesta en práctica de las ideas
valiosas. - Reconocimiento de los esfuerzos
creativos. - Consolidación de la experiencia
innovadora.
Papel de los directivos en la
innovación
Los beneficios de la innovación (podría
quizá hablarse más propiamente de los perjuicios de
la complacencia y el inmovilismo) se manifiestan cuando se
apuesta por ella con autenticidad, desde un proyecto de
empresa compartido por todas sus personas. A partir de esa
disponible reserva de energía emocional y
motivación intrínseca, pueden surgir ideas que
añadan sensible valor a la empresa. Surgirán, si la
Dirección establece y mantiene los cauces
convenientes, y desarrolla el potencial intelectual de la
organización, tanto en la capacidad
creadora como en el resto de dimensiones competenciales.
Guardábamos una frase leída en The Daily Telegraph,
para los lectores que nos hayan acompañado hasta
aquí: "Creatividad significa cuestionar lo establecido, y
buscar nuevas y mejores formas de hacer las cosas, en beneficio
de la
organización". Nos sirve para recordar a esos
empleados que se plantean repetidamente el porqué de las
cosas dentro de las empresas: primero
son identificados como críticos y quizá "puestos en
observación", pero, antes o después,
se reconoce su vena creativa.
José Enebral Fernández
Consultor de Recursos
Humanos