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Empresas en crisis

Enviado por nurimati



  1. El rol de los recursos humanos en la nueva economía
  2. Plan de capacitación, desarrollo y motivación: aspectos teóricos
  3. Caso práctico
  4. Conclusión
  5. Bibliografía

CAPITULO I

INTRODUCCION

En este trabajo trataremos el planeamiento de la capacitación de los recursos humanos en la organización. En primer lugar haremos un análisis de la importancia actual de los recursos humanos, y su fundamental aporte al éxito de la empresa. Importancia que como veremos está fundamentada en la necesidad creciente de conocimientos, las nuevas competencias requeridas para competir con la máxima calidad y eficiencia en el mercado moderno. A esto debe agregarse el sentido de la empresa, una visión compartida por todos y un conjunto de valores, utilizados como medios o caminos para alcanzar esa misión, ese ideal propuesto desde la empresa hacia su personal y directivos, como de estos hacia la empresa en un rol de construcción y participación.

Los tiempos han cambiado y hoy las visiones diferentes enriquecen el proceso de decisión, es por ello que surge en tiempos modernos la figura del trabajo en equipo, de la cual también reseñamos su importancia crucial y los modelos actuales de management rescatan la figura del coach de fútbol como aquel ser capaz de formar, acompañar y guiar a su equipo, a lo largo del tiempo, para obtener los mejores resultados.

En segundo lugar realizamos una reseña teórica del planeamiento, desarrollo y motivación de los recursos humanos de la organización. Su importancia, los procesos de selección de personal de nivel operativo y gerencial, su formación y capacitación acorde a los valores fundamentales de la empresa; como así también los sistemas de remuneración y motivación, sus ventajas e importancia para el desarrollo organizacional en el medio en que se desempeña. En último término y como resultado de los aspectos teóricos expuestos en el trabajo, esbozamos un Proyecto de desarrollo, capacitación y motivación de Recursos humanos en la empresa, al que presentamos como un conjunto de premisas a tener en cuenta, tanto en el momento de la selección de personal, su capacitación o entrenamiento, como también en los aspectos de motivación, incentivación a través de los sueldos, remuneraciones, compensaciones u otras alternativas posibles. Teniendo en cuenta para cada concepto desarrollado, los distintos niveles, que pudiere afectar dentro de la organización.

La segunda parte del trabajo, tratará el tema de la capacitación en una organización en particular, llevando a la practica los principios teóricos esbozados en la primera parte. La organización a tratar es una entidad sin fines de lucro y como se desempeña esta en el área de recursos humanos, sus experiencias, las prácticas comunes de capacitación y desempeño, sus proyectos en este aspecto. Nosotros analizaremos esta empresa desde un ámbito crítico constructivo, observaremos sus deficiencias, sus aciertos, y que se puede mejorar en el desempeño de las tareas en el área de los recursos humanos.

PRIMERA PARTE

CAPITULO II

EL ROL DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA NUEVA ECONOMIA

LOS TIEMPOS MODERNOS Y LOS RECURSOS HUMANOS

La función de recursos humanos deberá asumir un rol estratégico en las empresas, si aceptamos que el capital humano pasa a ser cada día un atributo diferenciador para los negocios, y uno de los factores claves para la realización de las metas organizacionales.

Los profesionales de recursos humanos deben anticiparse al cambio, ser flexibles, en un mundo cambiante y en el que es necesario tener una visión más o menos clara de las características del contexto en que han de trabajar.

"El cambio en sí mismo esta cambiando constantemente", sostiene Russel Ackoff, y con este enunciado se asume que el contexto en el que se insertan hoy las organizaciones no es fijo, sino todo lo contrario: es movimiento permanente.

Estos cambios de contexto externo impactan directamente en el contexto interno de las empresas, provocando un gran desafío en todos sus frentes y, particularmente, en el terreno de la gestión de recursos humanos.

En este escenario, la habilidad y la velocidad para adquirir y aplicar inteligentemente los conocimientos es una nueva fuente de riqueza, sin la cual será difícil competir en su sector segmento de mercado, región o donde se haya definido hacerlo.

LA COMPETENCIA POR EL TALENTO Y EL CONOCIMIENTO

Esta necesidad creciente de conocimientos en las organizaciones fue transformando la forma misma en que compiten. La vertiginosa lucha por buscar, obtener y aplicar estos conocimientos clave dio lugar a la mayoría de las más recientes estrategias de negocios: integraciones horizontales o verticales, fusiones, adquisiciones, alianzas estratégicas y otras. Todas estas nuevas formas de competir buscan en definitiva el mismo tesoro: el conocimiento. Conocimiento desarrollado y plasmado en los diseños de maquinas, en los sistemas, en los procesos de producción y por supuesto, conocimiento acumulado en la mente de los individuos (científicos, investigadores, especialistas, etc..

Frente a tamaño desafío, en ocasiones tendremos la oportunidad de contar con el conocimiento necesario en recursos internos, suficientes para abastecer la demanda de talento. En otras no contaremos con el tiempo para desarrollar estos conocimientos y sólo quedará la instancia de adquirirlo externamente.

A la despiadada demanda de conocimientos, se agregan además las llamadas nuevas competencias requeridas por el entorno competitivo en el que se insertan las organizaciones actuales: individuos con una clara orientación a resultados, capacidad de trabajo en equipo, visión estratégica, adaptación de los cambios, liderazgo y otras condiciones.

Y es entonces en este contexto en el que los procesos de selección y formación de los recursos humanos se han transformado en críticos, y por lo tanto, se requiere asegurar su máxima calidad y eficiencia. Las empresas que deseen diferenciarse requerirán talento al servicio de la creación de nuevas ideas para competir o para realizar más eficientemente lo que realiza la competencia.

El talento reside en las personas, a las que además de hacerlas trabajar se las debe seducir, conquistarlas, entre todas las ofertas de trabajo existentes. Además la empresa debe capitalizar el resultado de ese talento: ideas, procedimientos, relaciones, culturas, liderazgo, fidelidades.

"...El talento no es un conjunto de fortalezas intelectuales o habilidades técnicas aisladas. Es siempre un atributo de las personas, está encarnado en la gente...Todas las personas se preguntan consciente o inconscientemente, acerca del sentido o la significación de su trabajo y cuando no encuentran una respuesta satisfactoria a esta pregunta simplemente dejan de colaborar. El talento no se entrega, y por lo tanto no da sus frutos cuando carece de una visión estimulante de sentido."

LOS VALORES COMPARTIDOS

Gran parte del éxito de la organización se debe a los valores centrales sostenidos por esta, el ideal que se desea alcanzar y una clara misión, Los individuos deben contar con un sistema compartido de creencias que orienten sus conductas.

La visión es el nivel de aspiración de la organización, la imagen de futuro que sus miembros buscan crear, la razón de ser o el para que de una organización.

Los Valores son las formas o modos de conducirnos, es el sistema básico de creencias que marca los caminos. Es un sistema de creencias compartido, guían la conducta del conjunto, construyendo una identidad colectiva y una pertenencia a la realidad de la organización, al trabajo a las relaciones dentro y fuera de la organización. Estos valores orientan las tareas de todos los días y dan significado a las cosas que se hacen, solo son importantes para los que forman parte de esa comunidad de trabajo.

"...La visión es la imagen del futuro que procuramos crear y los valores son los caminos, los modos en que vamos a actuar."

Hoy en día los valores han tomado mucha más importancia como guías de actuación ante la mayor delegación de autoridad y responsabilidad a los colaboradores existente en la actualidad y la imposibilidad de construir normas y reglas aplicables a todos los casos, también se da una mayor autonomía en busca de más competitividad de la organización que lleva a que los valores personales sean esenciales en la persona que ocupa un lugar o rol importante en la empresa. Además los líderes de las organizaciones, tienen la responsabilidad de construir, desarrollar, implantar, sostener y transmitir los valores centrales, y actuar en función de ellos con coherencia entre el decir y el hacer.

EL TRABAJO EN EQUIPO

Las organizaciones necesitan atraer gente hábil e inteligente y crear contextos en los que esa gente pueda trabajar junta, combinando habilidades para crear procesos, productos y servicios que otros no pueden dar. La empresa es un ámbito de contactos e interacción para generar ideas y ponerlas en acción. Gran parte del éxito de la organización se debe a un sistema compartido de creencias y al trabajo en equipo.

Hoy en día haga uno lo que hiciere, siempre hay otro en el mundo, que lo hace mejor más rápido o más barato. Ya no se trata de innovar una vez y de vivir con esa innovación para siempre. Una empresa no vale por lo que es tangible, su edificio, su capital, su tamaño, sus productos, y su tecnología, todo eso es valioso pero fácilmente alcanzable y superable por algún otro en otra parte. Lo que vale es la capacidad de innovar una y otra vez: en la producción, en los procesos, en la distribución o en cualquier otra cosa que agregue valor con relativamente menos recursos. Para lograr esto, no alcanza con que cada uno haga su trabajo; eso es necesario, pero no es suficiente. Hace falta darse cuenta de lo que es lo que genera valor, encontrar nuevas maneras de hacer las cosas. El trabajo en equipo es una de esas nuevas formas de hacer las cosas, orientada a la tarea, a las necesidades del cliente, a la generación de valor. Una manera de trabajar en el que la empresa necesita a la gente tanto como la gente necesita a la empresa y se necesitan recíprocamente para poder hacer.

"Un equipo es un grupo de personas que tienen proyectos en común, por el que se sienten y son responsables. Que se beneficiaran si aciertan: que serán profesionales más hábiles y más valorados en el mercado, más aptos para hacer algo más grande la próxima vez. Con mayor capacidad para aceptar los desafíos, enfrentar relaciones personales complejas, resolver sus problemas, enfrentar sus errores y no creerse sus aciertos para siempre; y pagaran las consecuencias si se equivocan: no significa que alguien lo castigará. Significa que la inacción no tiene premio, que estancarse no le sirve para nada de lo que se proponen y que evitar el conflicto no les da tranquilidad".

Para que un equipo produzca, hacen falta, además de condiciones personales, otros elementos que no son individuales, como la claridad de objetivos, autonomía y conocimiento claro de su rol y del de los demás. Aparece además un nuevo modelo de management: el coach (nombre que surge en el deporte) aquel ser capaz de formar, acompañar y guiar a su equipo, a lo largo del tiempo, para obtener los mejores resultados.

El rol del coach es vital debe elegir al jugador adecuado para cada posición y recrear un ambiente de trabajo que asegure que cada individuo encare su propia tarea como un desafío, con total concentración, intensidad y habilidad. Su misión es lograr que el equipo sea más que la suma de los individuos.

Nadie puede indicarle con precisión a un coach cuándo escuchar o intervenir, y cuando no hacerlo, esto permite que cada uno pueda hacer su propia experiencia, orientándose en las prácticas más valoradas de sus formadores, o resultante de una mezcla de sensibilidad, inteligencia, realizando su tarea con paciencia, y humildad, corrigiendo desvíos, reafirmando prácticas y decisiones correctas, etc. Cada persona está mejor dotada para cierta clase de actividades, pero no podemos decir que ser un buen coach sea algo innato porque también está demostrado que la capacidad de aprendizaje del ser humano es inmensa y que es posible aprender este rol, dentro del gran desafío de desarrollar el capital intelectual y las relaciones interpersonales en las empresas.

En muchos casos, el equipo no sabe que autoridad ni que responsabilidad tiene. El grupo debe saber lo que se espera de él, necesita saber cuanta autonomía tiene para trabajar, si su tarea es generar ideas para que otro decida o si deben decidir o hacer lo que se ha decidido. Además de los objetivos y la autonomía, los miembros del grupo deben tener claro sus roles, el objetivo del equipo debe anteponerse a todos los objetivos o compromisos individuales: Nada es más importante que lo que deben hacer juntos.

Es un verdadero proceso de aprendizaje. que un grupo de gente se convierta en un equipo. Todo equipo sigue un largo camino de construcción en si mismo.

A una primera etapa de cortesía, continúa una etapa de encaminarse hacia la concentración en los objetivos. Es la etapa de ¿ Para qué estamos aquí? Comienza entonces un debate de que deben hacer. En esta etapa es el grupo mismo el que debe explicitar sus tareas en sus propios términos y no es fácil. Nunca una tarea es tan explícita y tan clara para que no sea necesario un acuerdo. Si el grupo logra aclarar su tarea ante sí mismo, entonces habrá al menos dos acuerdos: pueden hacer algo juntos y ese algo es importante. No debe sorprender entonces que la etapa siguiente sea la lucha por el poder. Cada uno necesita encontrar su rol, su espacio en ese equipo y en esa tarea lo que consideran importantes. En esa etapa la gente no se escucha se interrumpen, pero poco a poco le va dando forma al grupo, va creando reglas de juego, espacios personales. El grupo desemboca en la cuarta etapa la etapa normativa.

En la etapa normativa la gente tiene sentido de pertenencia, objetivos y un espacio propio. Sin embargo, todavía falta lo más importante: la confianza necesaria como para enfrentar los conflictos y tensiones que la tarea impone sin temor a disolverse. Un grupo en etapa normativa no hace lo que debe hacer, hace lo que siente que puede hacer sin tensar del todo las relaciones.

Para que un grupo de lo máximo de sí, es necesario que tenga confianza al punto que crea que ningún desafío romperá los vínculos construidos. Entonces pondrán la tarea enfrente de ellos y discutirán todo lo que sea necesario hasta encontrar la manera de encararla. Es la etapa de desempeño, donde realmente aprenden.

"... trabajar en equipo es indispensable en tiempos de cambios acelerados, cuando la capacidad de innovar es lo más valioso de una organización. El trabajo en equipo requiere condiciones personales, pero también condiciones organizativas. Construir esas condiciones es la tarea del management. Los equipos soñados requieren ojos bien abiertos."

CAPITULO III

PLAN DE CAPACITACIÓN, DESARROLLO Y MOTIVACION: ASPECTOS TEORICOS

PLANEACION INTEGRAL DEL DESARROLLO Y CAPACITACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

En el capítulo anterior expresábamos la importancia del conocimiento y por ende de los recursos humanos en la empresa, en consecuencia podemos asegurar que el personal de una organización es el elemento más importante para la consecución de objetivos y en gran medida el desempeño de la organización depende de los atributos y capacidad de sus recursos humanos. Tales atributos dependen de la incorporación de gente y del aprendizaje que pueda lograrse espontáneamente en el trabajo o por iniciativa personal. Además de este aprendizaje espontaneo o por propia iniciativa se necesitan actividades de capacitación realizadas o inducidas por la organización

Para una buena planeación de recursos humanos debe contarse con la información necesaria sobre el volumen de operaciones que se desea alcanzar en determinados periodos, por ejemplo, a uno, tres o cinco años, otra información básica es la tecnología que se utilizará en cada puesto, para lograr las metas. Con los datos anteriores el departamento de personal podrá planear el desarrollo y la capacitación del recurso humano interno, así como el reclutamiento, la selección y la contratación del personal externo que le requiera. Por ello el planeamiento de la capacitación debe integrarse con los demás planes de la organización, pues es muy probable que los inicios de capacitación que sean aislados o desintegrados atenten contra la eficiencia y la eficacia en el logro de los objetivos organizacionales.

" *La capacitación de los recursos humanos es un factor clave del éxito de la organización.

*Debe planearse como otra actividad importante de la organización.

...La dinámica del mundo moderno requiere una inversión continua en dichas actividades para alinear las competencias de la gente con los requerimientos cambiantes de su tarea.

En cuanto al segundo supuesto, descontamos que el planeamiento de la capacitación no escapa a una concepción general: analizar la situación de la organización y su entorno y en función de este análisis, formular objetivos, estrategias y planes de acción. Todo esto en un marco de recursos escasos y respondiendo a dos pautas esenciales.

  • Integrar el plan de que se trate con el planeamiento estratégico y el resto de los planes de la organización.
  • Ser eficaces (logro de objetivos) y eficientes (relación insumo-producto)"

Hoy, vivir en competencia en un mundo complejo exige contar con una actividad planificada de capacitación y desarrollo para cubrir el presente de la empresa y construir su futuro a través de la gente. No es un tema exclusivo de las grandes empresas o corporaciones, ya que cualquier empresa sin un plan de capacitación mira hacia el pasado. Es importante que tanto directivos, gerentes de distintos niveles y el personal de las organizaciones comprendan que la capacitación y el adiestramiento del personal en las organizaciones no son un mal necesario, muy por el contrario son: "El factor básico para el desarrollo del individuo y la organización", cuando el individuo percibe en su ámbito de trabajo, posibilidades de desarrollo, se sentirá cohesionado con la organización. Esta cohesión hará que el trabajador se autorealice y genere mayor productividad.

"En un mundo interconectado, en que las empresas valen más por sus ideas que por sus ladrillos, el conocimiento se transforma en un atributo esencial. Y ese conocimiento implica el compromiso de encarar un plan integral de capacitación, para trabajar además actitudes y habilidades".

PROCESOS DE LA FUNCIÓN DE CAPACITACIÓN

Analizaremos en primer lugar el proceso de planeamiento que afronta la capacitación para luego poder analizar los procesos que componen la función de capacitación.

1-Planeamiento General de la capacitación.

"El planeamiento general tiene cuatro productos principales:

  • El programa de actividades educativas.
  • El plan de tareas anteriores y posteriores a esas actividades...
  • El presupuesto de costos, que debe ser consecuente con dichas actividades y tareas.
  • Las observaciones y sugerencias que surjan del proceso de diagnóstico de necesidades de capacitación, pero que representen problemas cuya solución no pasa por la capacitación."

En general los tres primeros productos cubren un período de un año, concordante con el ejercicio económico de la empresa. Sobre la base del diagnóstico de necesidades de capacitación, el análisis de factibilidad y el análisis externo se elaboran no solamente el programa de actividades educativas, sino también el plan de tareas, el presupuesto de costos y las observaciones y sugerencias. Asimismo, es provechoso contar con modelos conceptuales como marco de referencia.

El programa de actividades educativas Lo más importante es fijar prioridades, pues habitualmente, en lo que respecta a capacitación hay mucho por hacer y, a su vez, restricciones en cuanto a recursos, tiempo disponible, etc. Para la capacitación esto representa el gran desafío ya que es mejor un programa realista que se cumpla bien que uno demasiado ambicioso que se cumpla mal.

El diagnóstico de necesidades de capacitación:

Una necesidad de capacitación es un problema de la organización que puede tener solución, una brecha entre una situación actual o proyectada y un objetivo o resultado deseado.

La pregunta que debe realizarse la organización es ¿Qué problema existe que la capacitación puede ayudar a superar? Y la persona que encara este diagnóstico de necesidades de capacitación, debe sin dudas identificar problemas, analizar sus causas y seleccionar aquellos que pueden tener solución a través de la capacitación.

"...La lógica del diagnóstico de necesidades de capacitación responde a lo siguiente:

  • Los problemas de una organización son de comportamiento humano o de otra naturaleza. En principio, los segundos no entrañan una necesidad de capacitación.
  • Los problemas de comportamiento humano se originan en las competencias de las personas o en otros factores (por ejemplo, barreras organizacionales o carencia de instrumentos adecuados). En general, estos otros factores no implican necesidades de capacitación.
  • Los problemas de competencias de las personas radican en sus rasgos, motivaciones, valores, conocimientos y habilidades. Parte de estos problemas pueden ser superados por la capacitación, o sea significan necesidades de capacitación, especialmente los de conocimientos y habilidades."

Para llevar a cabo el diagnóstico se emplean diferentes medios: examen de documentación, reuniones, entrevistas individuales, encuestas escritas, observación de comportamientos; cada uno de estos tiene sus ventajas y desventajas, peligros o limitaciones

En cuanto a las reuniones estas pueden tener o no el objetivo de descubrir necesidades de capacitación, en estas últimas el propósito central no es descubrirlas pero pueden surgir problemas que indiquen una necesidad de capacitación (ej. : reunión de puesta en marcha de un proyecto)

Es conveniente que de todos modos se registren los problemas que no son necesidades de capacitación, y se estudien otras posibles soluciones e informe a las personas correspondientes al respecto. Este informe es denominado de Observaciones y Sugerencias

El análisis de factibilidad Es el que toma en cuenta:

  1. Los recursos disponibles de la función de capacitación, del resto de la organización y del mercado.
  2. El tiempo disponible de los participantes (puede haber metas de tiempo destinado a capacitación por tipo de participante).
  3. Las políticas de recursos humanos que puedan afectar el desarrollo del programa (ej.: restricciones en materia de viajes).
  4. La experiencia con la capacitación realizada: comparación del programa con lo ejecutado, problemas surgidos, etc.

El análisis externo: comprende o puede comprender la investigación de los productos que hay en el mercado, el proceso continuo de medir productos, servicios o prácticas contra los competidores más fuertes o aquellas compañias reconocidas como líderes en su ramo de actividad (benchmarking), la averiguación de las mejores prácticas de otras empresas, etc.

Modelos conceptuales: En este campo, debe la empresa tener una estructura de contenidos temáticos que cubra los siguientes campos: a) técnico – funcional, b) management y c) negocio. Cada campo debe contener ejes temáticos, donde cada eje aporta elementos al eje siguiente, e inclusive avanza sobre éste, en un proceso acumulativo. Ej.: en el campo de management pueden existir cuatro ejes: 1- el análisis del estilo personal, 2- el de los grupos y relaciones interpersonales, 3- el del rol gerencial, 4-El de la organización y sus procesos de cambio. Así el eje 1 explica comportamientos del eje 2 y este atañe al rol de un gerente (eje 3), que es a su vez un ingrediente fundamental del cambio organizacional (eje 4). No necesariamente debe seguirse la secuencia numérica de los ejes.

Sobre la base de ese modelo se construyen los contenidos temáticos de actividades específicas

.2- El plan de tareas anteriores y posteriores a las actividades educativas. Este plan de tareas incluye las funciones de:

  1. Diseño, compra y producción
  2. Administración operativa
  3. Evaluación y seguimiento

Diseño, compra y producción

En esta etapa, a partir del planeamiento general, se elaboran específicamente todos los elementos necesarios para la ejecución de la actividad educativa:

  • El diseño va de lo general a lo particular. Culmina con la obtención del material del participante listo para ser reproducido, que se logra por desarrollo propio o por compra a un proveedor externo.
  • La compra entraña todo el proceso de búsqueda y selección del proveedor.
  • La producción incluye la elaboración de transparencias, videos software, etc.

Administración operativa

Se ocupa de la asignación de responsables y fechas, de la reproducción de los materiales, del control de stocks, de la provisión de logística, de la comunicación a los participantes, etc.

Ejecución

Aquí se realiza la actividad educativa, en la modalidad correspondiente. En general la actividad educativa se efectúa en el aula, o en otro lugar fuera del trabajo, la conduce alguien distinto al jefe en el trabajo y el objetivo central es el aprendizaje, no la prestación de un servicio ni la elaboración de un producto.

Seguimiento y Evaluación

Abarca todas las acciones posteriores a la actividad educativa tendientes a la transferencia al trabajo de los conocimientos, habilidades y actitudes que han sido el objetivo de aquella.

Dichas acciones posteriores incluyen:

  • El diagnóstico de la situación real los conceptos y las herramientas tratadas en la actividad educativa.
  • El desarrollo de planes de cambio consecuentes (medidas concretas para mejorar).
  • El monitoreo ulterior de la ejecución de dichos planes y la reflexión correspondiente que refuerza el ciclo de aprendizaje.
  • La realización de acciones de soporte como coaching, consultorías en procesos, etc.

A lo largo de las cinco etapas señaladas, intervienen dos procesos fundamentales:

El diagnostico de necesidades de capacitación que sirve de base tanto en el planeamiento general (con un foco más macro) como al diseño (con un foco más micro). Por otra parte, el seguimiento de actividades educativas realizada brinda información valiosa para el diagnostico de necesidades con miras a futuras actividades de capacitación.

La evaluación que requiere ciertas definiciones en la instancia del planeamiento general y diseño. Se realiza primero, durante o al final de la ejecución (en general, observación, reacción y aprendizaje) y después en el seguimiento (cambio en el comportamiento, resultados y retornos sobre la inversión).

Hay que anticipar su alcance, tomando en cuenta los seis niveles indicados (observación, reacción, aprendizaje, cambio en el comportamiento, resultados y retornos sobre la inversión)

EL PROCESO DE SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA

1- PERSONAL DE NIVEL OPERATIVO

En este tema estamos ya dentro de las funciones propias de las áreas de Recursos Humanos en las organizaciones, y diríamos una de las más importantes que desempeña, pues no solo deben identificarse interna o externamente los candidatos más idóneos, sino también debe encargarse de la efectiva inserción del individuo en su puesto de trabajo.

Desde luego la búsqueda interna debería ser la primera alternativa. Y eso tiene una explicación: no hacerlo implica para la organización privarse de una de las técnicas mas efectivas en términos de reconocimientos, con las posibles consecuencias que esto representa (desmotivación, pérdida de ejecutivos clave y otras). Sólo debería seleccionarse personal externo a la empresa si, concluido un análisis exhaustivo, no se encontrara en toda la organización alguien con el perfil buscado.

"La mayoría de las organizaciones profesionales postulan que no debería hacerse ningún tipo de discriminación: distinciones de edad, sexo, estado civil, religión, raza o nacionalidad. Y en ese punto tienen razón, el ajuste a la posición a veces requiere del cambio de algunos paradigmas que no nos permiten ver lo que realmente se necesita y que, en última instancia podría ser más efectivo".

El proceso de selección desde el punto de vista de la organización reconoce los siguientes aspectos:

  • El reconocimiento de la necesidad: implica la existencia, tanto actual como futura o planeada de una posición por cubrir, con los niveles de aprobación requeridos por el proceso interno establecido.
  • El análisis del puesto: supone el conocimiento profundo de la esencia del puesto y las tareas más importantes por realizar.
  • Perfil del puesto: se refiere a las habilidades, los conocimientos y actitudes o en resumen las competencias que se requieren para desempeñarse exitosamente en un puesto. Supone identificar no solo las competencias, sino también el alcance de cada una de ellas. Por competencia entendemos aquellas habilidades técnicas y profesionales, interpersonales e individuales que caracterizan a los individuos. También deberían considerarse los aspectos culturales o políticos que podrían condicionar el desempeño de la función.
  • La elección de la fuente de reclutamiento: interna, externa, directa, a través de empresas especializadas, en universidades, etc. Su elección dependerá de la urgencia de la necesidad, del nivel del candidato a seleccionar, de la existencia de infraestructura interna para encarar el proceso y de las habilidades, los conocimientos y la formación necesarios para seleccionar colaboradores con efectividad.
  • Preselección del candidato: luego de realizar la convocatoria, tanto interna como externa, se hace una primera preselección con el objetivo de separar a aquellos candidatos que, desde los aspectos más formales, cumplan con requisitos establecidos. Luego se inicia un par de conversaciones, que tiene como propósito analizar con mayor profundidad los datos anteriormente revelados, evaluarlos y producir un pronóstico. Las herramientas más utilizadas habitualmente para evaluar o corroborar nuestras impresiones, según el puesto por cubrir, pueden ser test psicotécnicos, análisis de antecedentes, evaluaciones grupales, etc. Las referencias suministradas por quienes han trabajado efectivamente con esa persona, puede llegar a ser un buen camino para obtener una visión más objetiva y global del postulante.
  • Entrevistas técnicas en general: en esta etapa el supervisor inmediato es el responsable de entrevistar a los finalistas preseleccionados en la etapa anterior, Esta instancia implica especialmente la indagación de aquellos aspectos seleccionados con competencias técnicos- profesionales que resultan básicas para la realización de tareas, así como la existencia de conocimientos buscados. En este caso, se podrían utilizar pruebas o simuladores a modo de validación. Ocasionalmente se puede recurrir para esta instancia a especialistas técnicos externos, en la medida en que la empresa no cuente con experiencia en una nueva función.

La decisión final: dentro del rol gerencial, tal vez sea una de las funciones más importantes. El equipo es el que, en última instancia, la ayudará a conseguir los objetivos que se propone y en consecuencia, su decisión final es clave para lograrlo.

Basándose en los requisitos establecidos, competencias, para el puesto por cubrir, el líder puede y debe analizar, comparativamente y de la manera más objetiva posible, a los postulantes.

Si bien los puestos, en general, requieren habilidades técnicos-profesionales, interpersonales y conceptuales, la proporción y la relevancia cambia según el nivel del puesto.

A modo de síntesis se podría decir seleccionar personal y hacerlo con honestidad y objetividad.

2- PROMOCIÓN DEL PERSONAL

Pasar de un nivel al siguiente, supone un cambio cualitativo que debe tenerse en cuenta. ¡ El mejor vendedor no siempre es el mejor supervisor!

  • Incorporación e Inducción: el proceso de incorporación e inducción puede determinar el éxito y también el fracaso. En general, en este momento y en los momentos de cambio, es donde los individuos necesitan mayor guía y tal vez menos nos detenemos. Un proceso pensado y ordenado de inducción de la persona ingresante sin duda potencia y acelera los resultados que esta puede obtener.

3- CONTROL DE GESTION

La efectividad en la selección de personal debe monitorearse. Verificar el ajuste a los requerimientos no es igual que evaluar el desempeño y en, definitiva, permitirá identificar los desvíos y corregirlos para evitar su repetición. Existen herramientas altamente efectivas para determinar el éxito de una incorporación, y que, adicionalmente, le permitirán identificar necesidades de desarrollo del individuo e incluso planes personales de adaptación a los diferentes entornos de trabajo.

4- EVALUACION DE DESEMPEÑO

Los sistemas denominados de administración de desempeño, alinean las metas empresariales con las personales, elevan la moral de los asociados, y mejoran la productividad y calidad en el negocio. Los más eficaces se realizan en un ciclo continuo que se compone de: Planeación, Seguimiento y Evaluación.

En la fase de planeación la línea gerencial y los asociados acordan un plan de desempeño anual que incluye:

  1. Metas personales anuales, alineadas con las metas de la empresa
  2. Las competencias, habilidades y conocimientos requeridos.
  3. Los indicadores del grado de avance tanto en las metas individuales como en el desarrollo de las competencias habilidades y conocimientos.

Para que esta fase sea efectiva deben estar definidos claramente: la misión de la empresa (para que existe), su destino, estrategias (planes e iniciativas de la empresa a fin de llegar al destino) y metas operativas.

El objetivo de la fase del seguimiento es monitorear los avances de los colaboradores en función de las metas de desempeño acordadas y efectuar cualquier cambio que pueda requerirse debido a una modificación en las prioridades de la empresa.

Para el seguimiento se utilizarán los indicadores acordados en la etapa de planeación. La retroalimentación es una herramienta valiosa para ayudar a otros a alcanzar sus metas de desempeño, basándose en la observación y el análisis de las metas, su objetivo es reafirmar o redirigir el desempeño. Proporcionar esa retroalimentación en forma regular evitará que los empleados la consideren como algo que ocurre cuando las cosas marchan bien o mal, y la vean como un componente clave para mejorar el desempeño individual.

La finalidad de la fase de evaluación es lograr un acuerdo entre superior y subordinado respecto a la calificación del desempeño durante el ciclo presupuestario en función del cumplimiento de las metas individuales acordadas, como también el desarrollo en las competencias, habilidades y conocimientos utilizados para el logro de estas.

Una evaluación precisa y acordada es el indicador más visible de éxito dentro de un sistema para la administración del desempeño. Es esencial la honestidad y la objetividad para que la calificación represente valor para la empresa.

5- SELECCIÓN DE EJECUTIVOS

"Seleccionar o elegir es una de las tareas más difíciles y comprometedoras que asumimos las personas, en cualquier ámbito de nuestra vida. Elegir presupone haber dado los pasos necesarios para minimizar los márgenes de error y apostar a un desafío que se espera que resulte exitoso.

Uno de los capítulos de singular importancia en las organizaciones es desarrollar habilidades para elegir a los colaboradores, especialmente a aquellos que van integrar los equipos de conducción.

Como dijéramos anteriormente, primero debe definirse las funciones y las competencias claves, para cubrir el puesto ejecutivo vacante por ejemplo: habilidades para mantener comunicaciones efectivas, habilidades para desarrollar y conducir equipos exitosos, actitud ganadora, actitud proactiva al cambio, actitud orientada a la calidad y excelencia en su desempeño, actitud de compromiso con la tarea, capacidad para desarrollar nuevas formas de pensamientos, conocimientos específicos de los negocios que debe administrar.

Cualquiera fuere el vehículo de selección de ejecutivos (sea interna o a través de servicios externos), lo más importante es elegir bien una persona para ocupar un puesto determinado porque esto es un factor determinante para el éxito de la gestión, no es únicamente rellenar un organigrama; además de interpretar las necesidades actuales de la empresa respecto al puesto por cubrir, debe interpretar las futuras, en una perspectiva de crecimiento y desarrollo de la organización y del profesional.

CAPACITACION EN LOS DISTINTOS NIVELES DE LA ORGANIZACION

1-CAPACITACION DEL PERSONAL

En el día a día, trabajando, conviviendo, interactuando, la gente aprende en las empresas más que en los cursos de capacitación. El ambiente de la empresa transmite pautas respecto de cómo pensar o actuar. Muchas veces esas pautas son inconsistentes con lo que se procura transmitir mediante programas formativos, cuando esto sucede, los cursos pueden beneficiar a los individuos que los reciben, pero la organización no: sus sistemas de trabajo sus reglas para la interacción, sus premisas básicas no cambian ni se revisan.

Por eso la misión de la capacitación no puede restringirse a implementar programas útiles, la clave está en ayudar a la organización a funcionar como un contexto que no solo enseña (transmite valores y saberes) sino que también aprende (toma conciencia, reflexiona, cambia).

Por un lado la capacitación pretende modificar la practica o la cultura de la organización, pero además un programa educativo debe poder adaptarse a la situación concreta de cada empresa y sus destinatarios. Ambas Transformación y adaptación son temas que corresponden a la capacitación.

El propósito de la capacitación intenta comunicarse a los participantes como el resultado que podrán lograr, pero también están los objetivos y expectativas propias de los individuos (aprender con miras a una promoción, creer que solo quedarán los mejores, etc.). Los objetivos formales del programa coinciden con las expectativas de las personas, entonces debe generarse un equipo de trabajo en que todos sean escuchados, se aproximen las expectativas y objetivos y se identifiquen las más prioritarias y factibles.

Los contenidos de la capacitación ineludiblemente son las temáticas específicas en las que la organización necesita personas calificadas y actualizadas. Pero además las personas altamente especializadas deben entenderse, lograr acuerdos, evitando que los criterios de una disciplina se impongan sobre los objetivos que todos juntos deben lograr. Es decir que además de la especialización deben conocer otras disciplinas, aprovechar sus aportes e identificar su contribución.

Así quien ingresa a la organización debe recibir una formación básica de carácter general (entender el negocio, la estructura, las funciones dentro de la compañía). Luego empieza el período de especialización donde la persona aprende a hacer una cosa bien hecha. En un tercer momento, cuando el individuo tome decisiones cada vez más importantes que impliquen la conducción de otras personas y tengan consecuencias más allá de su propia especialidad, se inicia otro ciclo que permite tomar contacto con otras especialidades, su comprensión y la de los criterios profesionales de otros equipos. También debe entender más claramente la relación entre la empresa y el entorno.

El modo de la capacitación: En una empresa se aprende fundamentalmente trabajando, haciendo, lo que aporta habilidades técnicas como también formas de pensar e indagar relacionadas con el hacer. Pero generalmente se asimila la capacitación con la actividad formativa en el aula, por eso en su mayoría los programas formativos adoptan la forma de cursos. Esto lleva a suponer que si un curso es bueno, entonces en el puesto de trabajo se aplica lo aprendido, pero la realidad indica que aplicar nuevos conocimientos a la situación de trabajo es más difícil que entender al instructor o resolver ejercicios.

La capacitación en el puesto de trabajo implica aprender y aplicar como parte de un mismo proceso lo que facilita al aprendiz el dominio en la ejecución de la tarea y el logro de autonomía. La dificultad está dada en la posibilidad de reflexionar acerca de la practica, y es más difícil de diseñar para el capacitador.

Por lo antedicho: "el aula puede constituir el ámbito en el cual se crean condiciones de posibilidad para concebir programas... cuya implementación se lleve a cabo en el lugar de trabajo y en directa relación con la tarea".

2- Capacitación de los ejecutivos.

El nivel de mandos medios de la organización, es difícil de definir, más aún ante los cambios en las organizaciones, donde se observa una necesidad de desarrollo de autonomía de las personas que trabajan. Pero aunque marchamos hacia formas de organización más flexibles y dinámicas caracterizadas por trabajadores cada vez más autónomos, polivalentes y hábiles para trabajar en equipos, se necesitan los mandos medios para "traducir" o "vincular los extremos", que funcionan en las organizaciones. Los que están en los extremos hablan idiomas distintos, visualizan espacios de tiempo distintos, manejan información distinta, se preocupan por cosas distintas, les interesan cosas distintas... y si alguien no se encarga de vincular armónicamente esas diferencias imprescindibles para la salud de la organización, es muy posible que esta desaparezca.

Alguien debe traducir lo que se piensa en la alta conducción para que sea entendido en la base y viceversa. Traducir es la habilidad de entender una idea en un idioma y expresarla en otro sin distorsionar su significado. Esto es lo que corresponde a los mandos medios y se requiere capacidad de procesar la información y agregar valor a las ideas recibidas, igualmente una adecuada conducción por parte de los mandos medios es, para los que están en las bases una especie de insumo que, en la medida en que lo reciban mejor, mejorarán sus resultados. A la vez es un servicio para la conducción superior que recibe de ellos una visión de las cosas que de ninguna manera puede alcanzar por sí misma.

Las empresas cualquiera sea su tamaño, necesitan gerentes con una rápida capacidad de respuesta y adaptación a nuevas estrategias en un entorno que cambia constantemente. Cada vez se invierten más recursos en la capacitación de ejecutivos, principalmente en aspectos relacionados con el planeamiento estratégico, liderazgo, comunicación interpersonal, trabajo en equipo, reforzando a través del entrenamiento las competencias clave requeridas para desempeñarse efectivamente, especialmente las que tienen que ver con la formación de un equipo de trabajo exitoso. Deben ser preparados para una efectiva vinculación tanto con su propia conducción, como con sus pares y sus colaboradores.

"En un mundo en el que la diferenciación es la clave y la innovación proliferada la respuesta para alcanzarla, la diversidad genética en las organizaciones es una alternativa ineludible.

"Es inconcebible entender la estrategia como una actividad exclusiva de la alta dirección, ya que las ideas deben surgir (y surgen) de todos los niveles. Por otra parte, la aceptación del liderazgo compartido ha desplazado el concepto de mando concentrado, para pasar a una delegación efectiva. Si a esto le sumamos que la gente es la clave, las empresas tienen en sus mandos medios un potencial riquísimo para entender la realidad y promover ideas para hacerle frente con un estilo anticipador. Motivación, liderazgo, trabajo en equipo, son algunos de los puntos clave a trabajar en este nivel fundamental de la arquitectura organizacional."

Pueden darse distintas situaciones en que los mandos medios y gerenciales requerirán ciertas capacidades para ejercerlas con efectividad.

  1. Situación de acompañamiento: Situaciones en que quienes trabajan bajo su responsabilidad o las tareas no requieren mucha atención, en estos casos se pretende que sea hábil para organizar las tareas, asegurarse de que cada uno entiende lo que tiene que hacer y como esto se vincula con lo que hacen los otros, saber cuándo y qué observar y tener fluida comunicación con los colaboradores.
  1. Situación de entrenamiento: La atención es demandada por la tarea, por ser riesgosa o poco conocida o que se desenvuelve en condiciones de presión por el resultado, el mando medio deberá privilegiar la atención sobre la tarea y asegurarse de que quienes la harán saben hacerla. Las habilidades como formador es esencial y debe asegurarse que sus colaboradores cuenten con adecuada información sobre aspectos críticos de las tareas y se encarguen de ayudar durante la ejecución de las mismas. Deberá ser hábil para controlar y señalar lo que no se está haciendo por medio de instrucciones claras, comprometido con el resultado.
  2. Situación de contención: la demanda de atención sobre la persona es más relevante, ya sea por la autonomía que necesita en el ejercicio de la tarea, porque necesita ayuda ante crisis personales, momentos de dificultad emocional, problemas de motivación. El mando medio deberá prestar asistencia al colaborador en su dimensión humana y demostrar un buen manejo de las relaciones personales, capacidad de escuchar, habilidad para aconsejar, tolerar, ofrecer cercanía sin invadir ni exceder el margen de la relación laboral.
  3. Situación de soporte: Se requiere atención tanto sobre la persona como sobre la tarea, en este caso puede utilizarse la palabra COACHING, que por definición de Tom Peters y Nancy Austin es el proceso de poner a los otros en condiciones de actuar, de construir sobre sus propias fortalezas. Un liderazgo que estimula a asumir responsabilidades y el logro continuo, tratándolos como partícipes y colaboradores. Esta situación puede darse cuando los colaboradores no cuentan con mucha experiencia, cuando el resultado es crítico o cuando se hace por primera vez algo muy importante.

La capacitación, para ser efectiva, debería ser planificada y estar alineada con las pautas estratégicas de la organización. Un adecuado plan de capacitación puede constituirse en una herramienta válida para el desarrollo y crecimiento para los individuos y la empresa, que contribuya al logro de los objetivos establecidos.

En esta dirección van las universidades y los institutos de capacitación, que aportan su visión de cómo responder a las necesidades que les plantean las empresas, desarrollando desde seminarios, cursos y programas a medida, hasta intensivos programas de posgrado y maestrías en negocios.

"Cuando una persona está más capacitada puede hacer más cosas que las que hacía antes... todo aprendizaje efectivo implica alguna forma de redistribución del poder de la libertad para tomar decisiones, ser respetado como opinante legítimo que tiene una visión distinta de la que pueden tener los que están en la conducción superior o en las bases simplemente por estar en el medio de los dos"

COMPENSACION Y MOTIVACION

Uno de los temas que obsesiona a los ejecutivos es el diseño de sistemas de incentivos que favorezcan la motivación, que premien el desempeño y ayuden a optimizar la gestión individual y grupal.

"la calidad del proyecto, la mirada alentadora del supervisor, la autonomía operativa, el desarrollo, el reconocimiento a la tarea bien realizada, la equidad en el tratamiento de los temas que los afectan, el cumplimiento de las promesas, los beneficios etc. entre otras cosas ofician de impulsores para que la gente busque continuamente superar sus estándares de rendimiento, disfrutar la tarea y desplegar así su máximo potencial"

Dijimos en varias oportunidades que la estrategia de recursos humanos ya no puede estar desvinculada de la estrategia de la empresa, y el área de recursos humanos va a tener un lugar muy importante en las decisiones de la organización.

El mayor desarrollo de esta área y fundamentalmente en el tema de las compensaciones, debido fundamentalmente a los cambios a escala mundial ha llevado:

  • En primer lugar exigir a cada integrante de la empresa competencia, movilidad y adaptabilidad mayores.


  • En segundo lugar hacia una constante presión para reducir costos salariales, la nómina de pagos y todo lo que sea gasto de personal.
  • En tercer lugar las tendencias de organizaciones más flexibles pusieron énfasis en el trabajo grupal para un desempeño más efectivo. Esto marca una tendencia también sobre las compensaciones, que aún están focalizadas en los puestos y no en los equipos, y que no contemplan los desarrollos y talentos individuales.

No hay políticas de recursos humanos efectivas que no estén alineadas con los resultados de negocios esperados por la empresa, es necesario integrar los objetivos de los individuos con los de la empresa. Por un lado, las organizaciones persiguen elaborar productos de calidad, con un alto rendimiento en el desempeño y obtención de resultados. Por el otro, el empleado pretende ser considerado, ser recompensado adecuadamente, que haya justicia frente al mercado, frente a las responsabilidades que ha tomado. La organización necesita agregado de valor en todas las funciones, el empleado pretenderá oportunidades de crecimiento dentro de la empresa, ser protagonista, tener flexibilidad, poder asumir distintas funciones que lo motiven a quedarse en la empresa y poder desarrollarse.

Las compensaciones y los beneficios deben ser utilizados como parte de un conjunto de estrategias que conduzcan a un resultado, todo tiene que estar integrado y armonizado, formar parte de una estrategia general. Los programas con relación a compensaciones que están atadas a resultados y desempeños permiten una mayor competencia por generar buenos resultados y superar objetivos.

Por ejemplo mantener un salario fijo en una línea competitiva con el mercado y todo lo que supere a esto va a ser el agregado de valor y las ganancias de la empresa, es el aporte de cada uno de los empleados y equipo. Flexibiliza el reconocimiento de los aportes exitosos, cosa que no ocurre en empresas que no tienen ningún plan de reconocimiento. Aumenta la satisfacción de los que participan y trabajan bien agregando valor y creatividad.

La compensación, es importante cuando está destinada a retener personal clave, que no abunda en el mercado. Una de las herramientas utilizadas es el otorgamiento de acciones de la empresa, el mensaje es claro "Quédense con nosotros, crezcan, provean muy buenos resultados y serán muy bien recompensados".

RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA

En muchas empresas, el reconocimiento y la recompensa fueron y son uno de los medios más efectivos para lograr mayor rendimiento, en otras en cambio perdieron su efectividad pues los empleados ya saben que en determinado mes o finalizado un proyecto exitosamente, pueden recibir algo adicional a cambio de la tarea realizada, y en el peor de los casos todos reciben lo mismo hayan contribuido más o menos, ocasionando así un perjuicio además de económico un daño moral.

"El problema reside en que el sistema de premios ya no cumple su verdadera y original función de incentivar a la gente, sino todo lo contrario. En algunas ocasiones, hasta resulta contraproducente"

La clave estaría en lograr un justo equilibrio entre el reconocimiento y la recompensa. Por un lado el reconocimiento es emocional, dado por el cumplimiento de las promesas, la participación en la toma de decisiones, la asignación de proyectos especiales, confianza, lealtad, aceptación de ideas. Es un fortalecimiento de la autoestima. La recompensa está más ligada a lo monetario: premios participación en las utilidades etc.

Si solo recompensamos monetariamente al personal, se moverán de compañía en compañía o se quedarán, pero transformados en los más caros y los menos conformes. Y si solamente alentamos a nuestro personal emocionalmente estos serán simplemente agradecidos. Tampoco podemos premiar constantemente a todos por igual, porque conseguiremos gente acostumbrada y desmotivada.

Reconocimiento y recompensa bien concebidos y administrados actúan, como motivadores y alentadores para la continua superación.

Compensación y beneficios a ejecutivos

Como dijimos en el punto anterior, un sistema equilibrado y equitativo de reconocimiento y recompensa es el mejor sistema de alentar la superación profesional y personal.

las ventajas derivadas de la implementación de sistemas de remuneración variable, residen en:

  • Mayor nivel de compromiso y participación de los ejecutivos para lograr los objetivos del negocio.
  • Refuerzo del concepto de sinergia en el equipo gerencial, alineando a los ejecutivos tras objetivos comunes, cuyos resultados impacten en sus retribuciones.
  • Cambios significativos en la cultura de la organización relacionados con el concepto de compartir los riesgos empresarios, asociando parte de las compensaciones de los gerentes a los resultados alcanzados.

COMPENSACIÓN Y COMPETITIVIDAD

La disconformidad del personal con el sistema de remuneraciones tiene consecuencias negativas sobre la productividad. Visto desde la firma los factores determinantes de esta situación son de dos tipos:

Exógenos, o sean no controlables por decisiones individuales de la empresa;

Endógenos, que tiene que ver con la capacidad de modernizar sus sistemas de gestión de los recursos humanos.

Los factores exógenos son en primer lugar, el nivel de los impuestos al trabajo y en segundo término, los sobrecostos derivados de las cláusulas salariales no relacionadas con la productividad en los modelos centralizados de negociación colectiva.

En la misma clase de problemas puede incluirse la poca diferenciación salarial entre categorías de trabajadores. Esto está asociado a la concepción de la negociación colectiva subyacente en el régimen normativo tradicional: al privilegiar la igualdad distributiva, tal es el significado de una pirámide salarial achatada, en esa concepción esta implícita la transferencias de ingresos desde categorías de mayor productividad hacia lo de menos productividad. El costo es la pérdida de motivación.

Los factores endógenos relacionados con el sistema de remuneraciones, que tiene que ver con la capacidad de cada firma para modernizar sus sistemas de gestión de recursos humanos.

Entre otros los más importantes son:

  • la dificultad para implementar un sistema de remuneraciones por resultados


  • la inadecuación del sistema de incentivos


  • la dificultad de evaluar el desempeño individual

La lentitud para cambiar el sistema de remuneraciones e Incentivos está relacionada en parte con las dificultades para evaluar el desempeño (más de la mitad de las empresas dice que es un problema importante o muy importante); pero probablemente es consecuencia de un fenómeno más general de supervivencia de patrones empresariales tradicionales.

"...sólo en un 14% de empresas la primera línea gerencial participa en las utilidades y apenas un 9% tiene stock options (pago con acciones de la empresa). En el resto de las categorías ocupacionales – incluso los niveles gerenciales medios- los incentivos son todavía más infrecuentes. Las proporciones del mercado argentino están muy por debajo de los habituales en las economías más desarrolladas.

Esto ratifica una vez más que aún queda un largo camino por recorrer en la modernización de las empresas. La buena noticia es que hay mucho por ganar en productividad."

NUESTRO PROYECTO PARA EL DESARROLLO Y MOTIVACION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA Organización

Expondremos nuestro proyecto como un conjunto de premisas que creemos fundamentales y prioritarias en toda organización. Comenzaremos con lo que para nosotros son los supuestos básicos para implementar un proyecto de estas características, el porque del mismo, su fin último. :

SUPUESTOS BASICOS

  • La capacitación de los recursos humanos es un factor clave del éxito de la organización.
  • Debe planificarse como cualquier otra actividad importante de la organización.
  • Los valores constituyen un pilar fundamental como guías de actuación. La mayor delegación de autoridad y responsabilidad a los colaboradores existente en la actualidad, la imposibilidad de construir normas y reglas aplicables a todos los casos, la mayor autonomía en busca de más competitividad de la organización ha llevado a que los valores personales sean esenciales en la persona que ocupa un lugar o rol importante en la empresa.
  • Los líderes de las organizaciones, tienen la responsabilidad de construir, desarrollar, implantar, sostener y transmitir los valores centrales, y actuar en función de ellos con coherencia entre el decir y el hacer.

PREMISAS PARA IMPLEMENTAR UN PLAN DE capacitación:

1º Establecer un presupuesto integral para la organización. Alineado con este, crear un Plan de desarrollo y capacitación de recursos humanos que incluye:

a- Metas personales anuales, alineadas con las metas de la empresa

b- Las competencias, habilidades y conocimientos requeridos.



  1. Los indicadores del grado de avance tanto en las metas individuales como en el desarrollo de las competencias habilidades y conocimientos.
  2. Además debe:

1º Definir a quien capacitar y para qué.

2º Definir que temas y cuanto tiempo se le asignará a cada uno.

3º Definir cómo, cuándo y dónde se realizarán las actividades de capacitación.

4º Definir quien conducirá las actividades y con que recursos financieros, físicos e intangibles

5º Realizar Seguimiento y Evaluación de la calidad y productividad de actividades

Seguimiento: monitorear los avances de los colaboradores en función de las metas de desempeño acordadas y efectuar cualquier cambio que pueda requerirse debido a una modificación en las prioridades de la empresa.

Se utilizarán los indicadores acordados en la etapa de planeación.

La retroalimentación: para reafirmar o redirigir el desempeño.

Proporcionar esa retroalimentación en forma regular

Evaluación: calificación del desempeño durante el ciclo presupuestario en función del cumplimiento de las metas individuales acordadas, como también el desarrollo en las competencias, habilidades y conocimientos utilizados para el logro de estas.

Es esencial la honestidad y la objetividad para medir los desempeños individuales.

PROCESOS DE LA CAPACITACIÓN

A partir del diagnóstico de necesidades de capacitación, el análisis de factibilidad, el análisis externo y ciertos modelos conceptuales, se obtienen los productos relevantes del proceso:

  • Programa de actividades educativas
  • Plan de tareas anteriores y posteriores a dichas actividades
  • Presupuesto económico
  • Observaciones y sugerencias.

¿Qué problema existe que la capacitación puede ayudar a superar? La persona que encara este diagnóstico de necesidades de capacitación, debe identificar problemas, analizar sus causas y seleccionar aquellos que pueden tener solución a través de la capacitación.

ENFOQUES Y MEDIOS PARA EL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES

1-La organización tomada en conjunto: deben tomarse los grandes elementos que componen la organización. Lo ideal es recurrir a un modelo que sirva de marco en el diagnóstico de necesidades de capacitación. Este modelo puede contar con los siguientes elementos Estrategia, cambio organizacional, liderazgo gerencial, estructura organizativa, planificación y control de gestión, sistema de información, administración de los recursos humanos, recursos humanos y su comportamiento, recursos operativos (financieros, físicos, tecnológicos, intangibles, etc.), procesos operativos, productos (bienes y servicios que se brindan a los clientes.

2-Enfoque grupal: se examinan los problemas de un grupo determinado y puede utilizarse el mismo modelo de análisis organizacional anterior.

3-El enfoque individual: se investigan los problemas de cada una de las personas y lo que surja de este análisis luego puede integrarse con los enfoques anteriores, y complementarlos con la consideración de los problemas que hayan surgido de la evaluación y seguimiento de la capacitación.

medios: examen de documentación, reuniones, entrevistas individuales, encuestas escritas, observación de comportamientos; cada uno de estos tiene sus ventajas y desventajas, peligros o limitaciones

Los problemas que no son necesidades de capacitación Deben estudiarse otras posibles soluciones e informar a las personas correspondientes al respecto. Este informe es denominado de Observaciones y Sugerencias.

El análisis de factibilidad

Estudiar:

  • Los recursos disponibles


  • El tiempo disponible de los participantes


  • Las políticas de recursos humanos que puedan afectar el desarrollo del programa (ej: restricciones en materia de viajes).
  • Comparación del programa con lo ejecutado, problemas surgidos, etc.

El análisis externo:

Investigar los productos que hay en el mercado, las mejores prácticas de otras empresas, etc.

PREMISAS PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL

  • El reconocimiento de la necesidad: actual como futura o planeada de una posición por cubrir.
  • El análisis del puesto: la esencia del puesto y las tareas más importantes por realizar.


  • Perfil del puesto: habilidades, los conocimientos y actitudes o en resumen las competencias que se requieren para desempeñarse. Identificar el alcance de cada una de ellas. Por competencia entendemos aquellas habilidades técnicas y profesionales, interpersonales e individuales que caracterizan a los individuos. Considerar los aspectos culturales o políticos que podrían condicionar el desempeño de la función.
  • La elección de la fuente de reclutamiento: interna, externa, directa, a través de empresas especializadas, en universidades, etc.


  • Preselección del candidato: Separar aquellos candidatos que, desde los aspectos más formales, cumplan con requisitos establecidos.
  • Evaluar o corroborar nuestras impresiones, herramientas: test psicotécnicos, análisis de antecedentes, evaluaciones grupales, etc.


  • Entrevistas técnicas en general: Indagación de aquellos aspectos seleccionados con competencias técnicos- profesionales que resultan básicas para la realización de tareas, así como la existencia de conocimientos buscados. Herramientas: pruebas o simuladores a modo de validación. Ocasionalmente se puede recurrir para esta instancia a especialistas técnicos externos,


  • La decisión final: rol gerencial:- A igualdad de condiciones y méritos, priorizar la promoción y el reclutamiento interno, frente a la contratación externa.
    • Analizar a los candidatos desde la perspectiva de la complementariedad dentro de su equipo de trabajo sin olvidar el contexto estratégico y político de la organización en su conjunto.
    • Asegurar que la remuneración y el beneficio asignado al nuevo colaborador sean equitativos respecto al resto del equipo de trabajo.


  • Control de gestión: Verificar el ajuste a los requerimientos no es igual que evaluar el desempeño y en, definitiva, permitirá identificar los desvíos y corregirlos para evitar su repetición.


SELECCIÓN DE PERSONAL DE NIVEL MEDIO, EJECUTIVOS

Si la empresa no cuenta con los recursos internos para encarar el proceso de selección, debería pensar en requerir servicios de una consultora que pueda asegurarle una incorporación exitosa.

Se requiere:

  • Reflejar con claridad las responsabilidades, las atribuciones y las funciones principales de los puestos clave
  • Planificar adecuadamente las necesidades de los puestos gerenciales.
  • Definir las competencias clave de los ejecutivos, alineadas con la estrategia de la empresa.
  • Priorizar para las promociones de líderes internos


  • Seleccionar a los ejecutivos en función de los requerimientos actuales del puesto por cubrir, observando las competencias de los candidatos con miras al futuro.
  • Establecer criterios de selección relacionados con la flexibilidad, la iniciativa, la orientación de resultados y la orientación al mercado.
  • Ofrecer a los ejecutivos oportunidades de desarrollo y aprendizaje.


  • Motivar a los gerentes mediante la promoción de trabajos con desafíos concretos que les permitan desarrollar su creatividad e iniciativa.
  • Poner énfasis en el armado de equipos de trabajo multidisciplinarios de alto desempeño, para potenciar las fortalezas disponibles, mejorar las debilidades y aprender a utilizar las habilidades recíprocas.
  • Medir la actuación de los ejecutivos. Herramientas: mecanismos de aprendizaje y adaptación, la mejora continua, buena interrelación en el grupo al cual pertenece.
  • Posibilitar la incorporación de jóvenes profesionales que acepten el desafío, que comprendan las nuevas reglas de juego del mercado y tengan habilidades para interactuar con sus superiores y pares sin provocar situaciones conflictivas.
  • Compensación basados en el concepto remuneración variable. Evaluación continua del desempeño y retroalimentación en la búsqueda de mayor competitividad.

PREMISAS PARA ELECCION DE UN EJECUTIVO A CARGO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Quien guía el equipo tiene como ya dijimos un rol trascendente pues de su efectividad depende que el equipo gane o pierda. Así, debe poseer un conjunto de características principales:

  • Saber escuchar: Esto permite crear espacios de comunicación y participación en un mismo plano hasta el momento en que se toma la decisión final,
  • Humildad: Saber reconocer los propios errores, lo que permitirá que los integrantes del equipo sientan que están frente a una persona como ellos, que se equivoca y acierta igualmente.


  • Amplitud de criterio: Estar abierto a nuevas ideas y puntos de vista diferentes que puedan enriquecer su visión.
  • Ser un facilitador: Permitir a los demás realizar sus propias experiencias, propiciar el estudio y la búsqueda de nuevos conocimientos.
  • Confianza y credibilidad: Se gana con la honestidad y el respeto en todo lo que se le confíe, como también la equidad con los reconocimientos y las recompensas o los castigos.
  • Responsabilidad: En las decisiones que tome como en su rendimiento.
  • Los conocimientos técnicos específicos: Esto le permitirá ubicarse en el lugar de la persona que enseña a partir de lo que sabe.
  • Sagacidad: es necesaria para prever y prevenir los acontecimientos, convirtiendo amenazas en oportunidades de crecimiento.

PREMISAS A LA HORA DE RECOMPENSAR Y RECONOCER



  1. Equilibrio Establecer condiciones claras y resultados transparentes para el premio económico y debe ser acompañada de elogios a los logros conseguidos. Debe fijarse de antemano para dirigir la conducta.
  2. La equidad Darle a todos las mismas posibilidades de ser premiados y reconocidos, pero esforzándose siempre por reconocer y recompensar a los que muestren un alto rendimiento y se destaquen. Mientras se destaque al que cumple, se logra castigar con tratamiento neutro a quien no cumple.

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS A EJECUTIVOS.

Fijar un criterio de compensación basado en el reconocimiento del buen desempeño, tanto a nivel empresa, grupal e individual, siempre alineados con los objetivos planteados, y los valores compartidos en la organización.

Establecer montos de remuneraciones totales anuales brutas por cada puesto de trabajo y desdoblarlos en dos conceptos: Monto anual fijo – pagadero mensualmente- y monto anual variable, a pagar en función de los objetivos alcanzados en el periodo establecido.

Impulsar el trabajo en equipo para el logro de las metas propuestas y destacar a las personas que más contribuyen a la organización.

PREMISAS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO

Verificar que:

  • Se integren los objetivos de la empresa con el desempeño individual.
  • Se Mida el desempeño de las personas objetivamente y con criterios homogéneos, tanto a través de los resultados obtenidos como por las competencias, habilidades y conocimientos evidenciados para alcanzarlos.
  • Se identifiquen las brechas en competencias, habilidades y conocimientos a fin de formular los planes de capacitación y desarrollo que optimicen el desempeño del personal.
  • Se brindar información para recompensar el desempeño exitoso

SEGUNDA PARTE

CAPITULO IV

CASO PRACTICO

INSTITUCION SIN FINES DE LUCRO ANALIZADA: COOPERATIVA ELECTRICA Y OTROS SERVICIOS DE CONCORDIA LIMITADA.

La entidad elegida nació como proveedora de energía eléctrica en la ciudad de Concordia, en los últimos años ha incorporado como prestaciones secundarias, la venta de gas envasado, y los servicios de conexión de Internet. Posee entre 127 y 140 empleados en relación de dependencia como planta permanente de personal, pertenecen al área operativa 110 empleados y los restante se ocupan en tareas de distintos niveles administrativos y gerenciales.

El director de la Cooperativa eléctrica es el Psicólogo Hugo Solis, quien desde que asumió a su cargo, priorizó el área de Recursos Humanos en su gestión. Creó el departamento de Recursos humanos hasta ese momento inexistente, con una clara visión de la necesidad de personal capacitado y eficiente en todas las áreas para una mejor calidad de servicio y mayor competitividad en el mercado. Debido a su profesión notó la necesidad de un cambio hacia el conocimiento y la capacitación como un objetivo primordial para una mayor eficacia y eficiencia en la prestación de servicios, en las relaciones interpersonales dentro de la organización como también hacia el entorno.

La elección del Director de recursos humanos, el Sr. Peri Augusto se basó en su largo curriculum en el área que hoy se desempeña, y creemos que es un gran acierto colocar una persona capacitada en un área tan específica, conflictiva y a la vez comprometida firmemente con el futuro de la entidad, pues como comentáramos en capítulos anteriores, hoy el área de Recursos humanos es esencial, no solo para la elección adecuada de personal para cada tarea, sino también para desarrollar planes de capacitación y motivación del personal, acordes con una política integral de la empresa, con su visión, sus valores y proyectos. No puede asignarse a cargo de un área tan importante una persona que no esté suficientemente capacitada en el área de relaciones interpersonales, o que carezca de los conocimientos necesarios para crear y llevar adelante un plan integral de capacitación y desempeño, enmarcado dentro de un presupuesto integral de la organización, que haga viable el diseño de capacitación pretendido

RELEVAMIENTO DE DATOS

Por medio de entrevistas con el Gerente del Area de Recursos Humanos obtuvimos los datos necesarios para estudiar y evaluar el plan de capacitación y motivación vigente, puesto en marcha en la institución como un plan de reingenieria que intenta dar una reforma hacia la eficiencia a cada tarea, a cada trabajador asignado a ella y a los resultados logrados en consecuencia, todo ello dentro de un nivel de recursos hasta el momento insuficientes, por lo que su utilización debe resultar también eficiente para el logro de los mejores resultados dentro de los límites financieros disponibles.

El plan de reingenieria, a decir del propio gerente de Recursos humanos de la institución, es modesto en el sentido de que un verdadero plan de reingenieria resultaba muy costoso y los recursos con los que se contaba para implementarlo eran insuficientes. Por ello se ideó un proyecto de cambio estructural que poco a poco fue implementándose, tanto en el área de personal como de equipamiento y tecnología. Por ejemplo al personal más antiguo, que resulta siempre el más difícil de reubicar, se les otorgó la posibilidad del retiro voluntario. Así fue como se modificó la asignación de tareas y cargos en todos los niveles de la institución, se actualizó la tecnología con que operaba la institución, contando en la actualidad con tecnología de última generación.

En los cargos gerenciales no se concretó el retiro voluntario por lo que esto dificultó de alguna manera la continuación en su mayor potencial del plan encarado. Entre las dificultades podemos mencionar por ejemplo la carencia, aún en el año 2003 del presupuesto integral, ocacionado principalmente por no tener personal de nivel administrativo capacitado para ello. Esta situación está en vías de solución para este período ya que se realizó un convenio con la Universidad Nacional de Entre Ríos de capacitación en esta área para implementar con la mayor urgencia un presupuesto integral.

DISTINTAS ETAPAS DEL PLAN DE CAPACITACIÓN ENCARADO POR LA ENTIDAD

En primer lugar: la base de la capacitación está dada por las necesidades manifestadas por trabajadores y niveles jerárquicos de la institución. De aquí surge el A QUIEN CAPACITAR Y PARA QUE, primer paso de cualquier plan de capacitación donde es primordial fijar los objetivos de dicho plan en función de las necesidades de la organización.

Coincidimos plenamente en que el primer paso es realizar un relevamiento de las necesidades de capacitación, teniendo en cuenta no solamente los estudios independientes realizados, sino también las opiniones muchas veces constructivas de los propios empleados. Igualmente coincidimos en que se determinen de antemano los objetivos del plan de capacitación para cada período, donde la organización, establece prioridades sobre la base de las necesidades más urgentes.

"Objetivos y audiencias: a quién capacitar y para qué. La audiencia se refiere, en principio, a todos los miembros de la organización, de la alta gerencia para abajo. Dentro de los objetivos cabe distinguir

  • Los objetivos de la organización a los que debe apuntar la capacitación, por ejemplo: mejora en la calidad;
  • Los objetivos del aprendizaje, producto directo de las actividades de capacitación. Es importante destacar que estos objetivos no sólo incluyen el desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes de los participantes, sino también la transferencia al trabajo de ese desarrollo, orientada a la mejora en el desempeño.

Esto implica el cambio efectivo en el comportamiento en el trabajo y el impacto favorables en los resultados de la organización."

En segundo lugar: la empresa en función de los requerimientos organiza los cursos de capacitación, estableciendo sus contenidos y el tiempo de duración del mismo, estableciendo un plan anual de capacitación limitado por los recursos financieros existentes.

"Contenidos temáticos y su dedicación: que temas y cuanto tiempo se le asignará a cada uno. Los contenidos temáticos abarcan tres campos principales:

  • El técnico- funcional: finanzas, abastecimiento, producción, logistica, comercialización, etc.;
  • El del management: en un sentido amplio comprende los aspectos personales, interpersonales, gerenciales y organizacionales.
  • El del negocio se refiere a las peculiaridades del entorno (factores macroeconómicos, ramo de actividad y actores cercanos como clientes, proveedores, competidores, etc.) y de la organización (recursos, procesos, productos o servicios, etc.) inherentes al negocio de la organización."

Con relación al plan de capacitación podemos decir que de año en año se actualiza en función de los requerimientos de cada área y de las exigencias del entorno y de los adelantos tecnológicos, con lo cual coincidimos, principalmente en los cambios temáticos en cada período debido a nuevas tecnologías, normativas, a nuevos modos de información o desempeño, etc. el mundo cambia y con él debemos cambiar nosotros para no quedarnos en el tiempo. A continuación transcribimos el plan de capacitación de la Cooperativa para el año 2003 que como puede observarse está dividido por materias, temas y los distintos niveles de detalle a encarar. Respecto a cada materia nos referiremos más adelante, solo diremos aquí que en el plan expuesto se observan los campos principales que todo plan debe afrontar: El técnico funcional (Informática, comercialización administración, Recursos humanos Ingenieria, Operaciones), El de mangement(incluidos en cada materia se encuentran los temas de relaciones interpersonales, con la gerencia, y el entorno según la prioridad de cada área), el del negocio (también cada tema incluye cuestiones relacionadas con los consumidores, atención al cliente, la relación con el entorno como ser el marketing o los proveedores, etc., peculiaridades del entorno en general y de la organización en particular).

A partir del plan de capacitación, se elaboran específicamente todos los elementos necesarios para la ejecución de la actividad educativa: culmina con la obtención del material listo para ser reproducido, ya sea por desarrollo propio o por compra a un proveedor externo, en este caso se incluye su búsqueda y selección, en caso de propia producción incluye la elaboración de transparencias, videos herramientas necesarias, etc.

Otra actividad a encarar es la asignación de responsables y fechas, de la reproducción de los materiales, del control, de la comunicación a los participantes, etc.

En tercer término: se decide como, cuando y donde se desarrollarán las actividades de capacitación, los programas de enseñanza, su forma, la secuencia, la cantidad de horas que abarcará cada temario. En el nivel operativo de la empresa él "cuando" se encuentra condicionado por el tipo de servicios que presta, los horarios y la practica de la capacitación del personal pasa a un segundo plano ante los requerimientos urgentes de los usuarios.

Así a modo de ejemplo podemos citar que en meses de verano, debido principalmente al mayor consumo de energía electrica, que genera cortes de suministro y otros inconvenientes derivados, surge la necesidad de trabajar horas extras por parte del personal, a la vez esto dificulta la realización de capacitaciones o cursos de actualización en estos meses de mayor trabajo.

"Estrategias educativas: cómo, cuándo y donde se realizaran las actividades de capacitación. Esto comprende:

  • modalidades enseñanza presencial, enseñanza a distancia, autoestudio, aprendizaje en el trabajo, etc.
  • métodos lectura, exposición, estudio y discusión de casos, juego, simulación, contestación de instrumentos, etc.
  • medios libro, transparencia, videos, computadora, etc.
  • secuencia qué viene primero y que viene después."

En cuarto lugar: Los recursos financieros con que cuenta la cooperativa para llevar a cabo el plan de capacitación anual, son limitados e insuficientes, por lo que se intenta el mejor uso de los mismos, pero en este aspecto reiteramos que la inexistencia de un Presupuesto integral es una carencia importante a la hora de conocer con que recursos se contarán al momento de encarar la capacitación. Por ello una de las prioridades de la entidad es capacitar a empleados administrativos en la confección de presupuestos para luego poder planear más eficientemente el plan anual de actualización y capacitación enmarcada en un plan general para la organización. Por el momento lo que se determinan son prioridades de capacitación, y se realizan primeramente los más urgentes.

Los graves problemas financieros nacionales y provinciales, a los que no está ajeno la cooperativa, la existencia de monedas provinciales (bonos) que no se admiten como medios cancelatorios de obligaciones en los organismos nacionales proveedores de energía, ha generado un alto endeudamiento y una gran inestabilidad de la situación futura de provisión de energía.

La Cooperativa Eléctrica y Otros Servicios de Concordia Ltda. esta sujeta a la vigencia de la Ley de Emergencia Económica Provincial Nº 9382 y Nº 9392 y a la obligación de recibir Bonos Federales de acuerdo a lo que indica la normativa vigente y, habiendo dado cumplimiento estricto en todo momento a esta exigencia, tiene depositado más de tres millones de Bonos Federales en la Caja de Conversión a la espera de canje por Pesos y/o Lecop, al mismo tiempo, adeuda a la Compañía Administradora del Mercado Mayorista Eléctrico (CAMMESA), aproximadamente un millón cuatrocientos mil pesos.

  CAMMESA en cumplimiento de normativas nacionales no acepta bonos federales, esta situación a ha llevado a la Cooperativa Eléctrica ha transformarse en deudora crónica hasta caer en riesgo cierto de restricciones en el suministro de energía, lo cual acarreará consecuencias gravísimas para las instituciones, comercios, hospitales, sanatorios, y la ciudad toda, en virtud de no contar con la conversión de bonos federales a Pesos y/o Lecop en tiempo y forma adecuada, condición creada por un estado que permanece completamente ausente a los problemas vitales de la gente. Esta situación muestra claramente como por condiciones ajenas a la propia institución, los recursos no pueden disponerse en razón de que los bonos provinciales no tienen poder cancelatorio en el ámbito nacional y esto restringe toda actividad que desee encararse, por la falta de disponibilidad de recursos críticos en estos momentos de gran incertidumbre en el plano económico nacional.

El quinto aspecto que encara la cooperativa es el de la Evaluación y el seguimiento de los planes de capacitación, si el resultado de la transferencia de los conocimientos, habilidades y actitudes resultó exitoso o acorde a los objetivos establecidos. Que debe corregirse en cuanto a metodologías, herramientas empleadas, la reflexión sobre lo realizado y las medidas concretas para mejorar y reforzar el ciclo de aprendizaje en todos los niveles. El área de Recursos humanos en este tema realiza un seguimiento continuo de las actividades educativas, de las personas que lo tienen a su cargo y de quienes resultan usuarios de dichas actividades, observa el comportamiento y los resultados del proceso con miras a futuras actividades de capacitación.

"Evaluación de la calidad y productividad de las actividades. Vale decir, si se cumplieron los objetivos perseguidos. En última instancia la evaluación se dirige a comprobar el porqué de la capacitación, a justificar su relación de causa-efecto con el desempeño de la gente y de la organización. Aquí hay que definir que se va evaluar y cómo hacerlo. Al respecto se distinguen seis niveles:

  1. observación de la actividad por un evaluador independiente,
  2. reacción de los participantes;
  3. aprendizaje de conocimientos, habilidades y actitudes;
  4. cambio en el comportamiento en el trabajo;
  5. impacto en resultados(productividad, calidad, costos, etc.)
  6. Retorno sobre la inversión, que toma en cuenta el beneficio económico de esos resultados y el relacionado con el costo de capacitación".

POLITICA DE REMUNERACIONES, INCENTIVOS Y MOTIVACIONES.

La Cooperativa, en lo que respecta a remuneraciones, acata en su totalidad las disposiciones y normativas del gremio que los nuclea, un gremio que cabe aclarar es muy fuerte y ha logrado muchos beneficios para sus empleados, por lo que en materia de incentivos podríamos decir que en su totalidad están dados por los ítems establecidos en las distintas escalas remuneratorias.

En lo que respecta a motivaciones, la Cooperativa otorga distintos beneficios a sus empleados como por ejemplo la provisión con descuentos en precios de energía eléctrica, como también de gas y conexión a Internet, que son prestaciones secundarias de la entidad a la comunidad. Esta motivación es para todos los niveles de la empresa, operativa o gerencial.

Además se otorgan motivaciones a grupos operativos por productividad, en los niveles gerenciales se privilegia para la motivación la permanente actualización de conocimientos a través de cursos de posgrados, títulos universitarios, maestrías, doctorados, etc. pagándose un plus por títulos.

CAPITULO V

CONCLUSION

Este trabajo, ha intentado esbozar un Plan de desarrollo, motivación y capacitación de los Recursos humanos en la empresa. Aplicable a cualquier organización sin importar su tamaño o su actividad, su finalidad de lucro o no.

Para el logro de un proyecto coherente en primer lugar recurrimos a los aspectos teóricos vinculados con el tema propuesto, y sobre la base de estos aspectos teóricos logramos armar un proyecto compuesto básicamente por premisas, (las que creemos más importantes en el desarrollo de un plan de capacitación y desarrollo de recursos humanos).

Estas premisas intentan ser una guía para el análisis de las organizaciones en esta área y a su vez intenta constituir la base para la implementación de un proyecto desde cero, si la empresa analizada no aplicase un plan de estas características.

La cátedra propuso aplicar el proyecto elaborado sobre una entidad sin fines de lucro, por lo que la segunda parte del trabajo, consistió en la obtención de información sobre una empresa de la ciudad de Concordia, relevar los datos fundamentales sobre recursos humanos y las políticas en este aspecto desarrolladas desde la entidad. Luego intentamos exponerlos con la mayor claridad posible para una mejor comprensión de los mismos, y que tal exposición posibilite organizar un análisis de cada concepto vertido, una crítica constructiva, poniendo énfasis en las fortalezas que contemplamos en el plan en vigencia en la organización, y complementariamente en los aspectos a mejorar para una potenciación de los resultados pretendidos.

Nos queda por exponer aquí los resultados de nuestro análisis en la entidad elegida, que completan nuestro trabajo y a lo que procedemos a continuación:

Los datos sobre la institución fueron obtenidos a través de entrevistas con el gerente de Recursos humanos Sr. Peri, del que queremos destacar su predisposición, y el hecho de habernos brindado sin recelos toda la información necesaria, para poder conocer y evaluar el desempeño del área de Recursos humanos de la institución.

Creemos que el plan de capacitación es muy bueno y concluimos que esto se debe a que la persona que lo tiene a su cargo está capacitada para tal tarea lo que es prioritario para llevar adelante eficiente y competitivamente la organización del personal.

El plan de capacitación desarrollado: hemos organizado la exposición del Sr. Peri, de una manera, que nos parece la más lógica para la interpretación de los pasos que se siguieron para su implementación y puesta en marcha. Así lo expusimos en función de los pasos expuestos en los procesos de la función de capacitación tratado en el capítulo anterior (III). Aclarado esto, consideramos que el plan puesto en marcha es bueno por varias razones, a nuestro entender:

  1. Es coherente con los recursos que poseen para llevarlo a la practica.

  2. Toma debidamente en cuenta los distintos niveles y funciones dentro de la organización para organizar de una manera adecuada el entrenamiento o capacitación
  3. Cuando la capacitación a encarar no puede ser brindada internamente, se recurre a personas o instituciones de reconocida trayectoria para su desarrollo. Por ejemplo, la capacitación de la UNER en Presupuestos económicos y financieros para el año 2003, en la parte técnica se recurre habitualmente a la Comisión Técnica Mixta de Salto Grande para los cursos desarrollados en su propia institución por ingenieros especialistas en distintas tecnologías coincidentes con las utilizadas por la Cooperativa en su equipamiento.
  4. Los medios de motivación del personal a través de sistemas de compensación y premios otorgados, si bien son observables en algunos aspectos, pretenden tener en cuenta la productividad, el esfuerzo puesto en la mejora personal y profesional y en el logro de habilidades y capacidades especificas También se observa el énfasis en el trabajo en equipo, las relaciones interpersonales, etc. Lo que se debe mejorar se encuentra determinado y es una meta futura del área de recursos humanos, lo que es desde luego un aspecto importante, la base como para poder expresar que los cambios están en marcha y eso es lo positivo.

Deficiencias y aspectos a mejorar:

En primer término es inevitable reiterar que la mayor deficiencia es la carencia de un presupuesto general e integral para la organización, ya que esto condiciona el desarrollo de las distintas actividades programadas en todas las áreas y particularmente en el plan de capacitación de recursos humanos.

Es dable aclarar que esta deficiencia, está en camino de corregirse, pues los propios ejecutivos de la Cooperativo fueron quienes la han remarcado como un punto a capacitar y a mejorar como instancia básica hacia un desarrollo de proyectos a nivel organizacional que no posean la incertidumbre de si podrán realizarse o no una vez llevados a la práctica. Cada área podrá asegurar con la existencia de un presupuesto integral la disponibilidad de recursos críticos para encarar sus proyectos.

En lo que se refiere al sistema remunerativo podemos decir que la observancia de las normativas sindicales es lo común, tratándose de un gremio fuerte como el de Luz y Fuerza, además esto posibilita que los empleados tengan una remuneración elevada respecto al nivel de remuneraciones vigentes en el mercado local, con horarios de trabajo y beneficios gremiales delimitados que son respetados por la empresa, lo que también significa un beneficio para los empleados que observan como a nivel local en cualquier otra actividad, no se respetan los horarios haciendo trabajar horas extras sin pagos adicionales. En el caso de la cooperativa abona las horas extras, respeta las condiciones para vacaciones, adicionales etc.

Las dificultades que encierra esta situación es por una parte, que los convenios fueron establecidos en el marco de una economía cerrada y escasamente competitiva, por la otra, se ajustan a un modelo de organización y de gestión hoy obsoleto. Este modelo esta basado en la fragmentación y repetitividad de las tareas, la separación de la concepción y la ejecución y un compromiso de esfuerzo rígido. Que no tiene en cuenta la productividad de cada empleado.

El mundo productivo moderno ha evolucionado hacia nuevas formas de organización del trabajo, en las que surgen nuevas reglas para la competitividad.:

  • La estructura ocupacional se define según tareas que agregan valor.
  • Se procura que los actores se involucren en el proceso de innovación.
  • Hay una búsqueda continua de mejoras.
  • Establecer un sistema de remuneración variable que premie la productividad y el esfuerzo.

ANEXO

BIBLIOGRAFIA

  • Manual para el desarrollo empresario; Editorial Clarín, Año 2000

29 fasciculos. Autores varios,

  • Material proporcionado por la empresa: Cooperativa Electrica y Otros servicios de Concordia Ltda.

Organigramas

Plan de capacitación año 2003

 

Cra. Tomasa Romero de Artigas


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