El desarrollo
organizacional (DO) trata de las personas y las organizaciones, y
de las personas en las organizaciones y
de cómo funcionan. El desarrollo
organizacional también trata del cambio
planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos
y las organizaciones funcionen mejor. Para ello hace uso de los
avances en la psicología, psicología
social, sociología, antropología, teoría de
sistemas, comportamiento
organizacional, teoría
de la
organización y práctica de la
administración. Dos metas de los programas de DO
son 1) mejorar el funcionamiento de los individuos, los equipos y
la organización total, y 2) impartir las
habilidades y el
conocimiento necesarios que permitirán que los
miembros de la
organización mejoren su funcionamiento por sí
mismos. Los programas de DO
son esfuerzos planificados y continuos a largo plazo. Un líder
se enfrenta a una situación indeseable y trata de
cambiarla. El líder
establece contacto con un profesional del DO, y juntos exploran
si el desarrollo
organizacional es pertinente para la tarea que tienen entre
manos. Si la respuesta es sí, reclutan a otros en la
organización para que les ayuden a
diseñar y poner en práctica el programa del
cambio. Una
característica importante del DO es
difundir la participación y el interés:
incluir en el acto a tantas personas como sea posible.
Después se desarrolla un plan o una
estrategia
general del juego, que
incluye una serie de actividades, cada una de ellas con la
intención de lograr un resultado que haga que la
organización avance hacia las metas deseadas. El DO mejora
la situación en donde los individuos, los equipos y las
organizaciones no están realizando todo su
potencial.
Una diferencia fundamental entre el desarrollo
organizacional y otros programas de mejoramiento de la
organización es el papel del
consultor en DO y su relación con los clientes. Los
consultores en DO establecen una relación de
colaboración de relativa igualdad con
los miembros de la organización, a medida que juntos
identifican los problemas y
las oportunidades y emprenden una acción. Así pues,
el papel de los
consultores en DO es estructurar las actividades para ayudar a la
organización a resolver sus propios problemas y
aprender a hacerlo mejor. Los consultores en DO son coaprendices,
así como colaboradores, a medida que ayudan a los miembros
de la organización a encontrar formas efectivas de
trabajar problemas. Los consultores en DO no proporcionan
soluciones a
los problemas, sino que sirven como facilitadores y asistentes,
no como consejeros expertos. Los consultores en DO enseñan
a los clientes la forma
de resolver sus propios problemas. La meta es dejar
preparados a los miembros de la organización para resolver
sus propios problemas. Este método de
consultoría fomenta la competencia, el
crecimiento, el aprendizaje y
la delegación de la autoridad a
todo lo largo del sistema de
la empresa.
Todo ello apunta a originar cambios positivos y permanente en las
organizaciones.
El DO es la aplicación sistemática de los
conocimientos de las ciencias de la
conducta en
varios niveles (grupal, intergrupal y de toda la
organización) para la efectiva realización de un
cambio planeado. Sus objetivos son
una mayor calidad de
vida laboral, productividad,
adaptabilidad y eficacia.
Persigue el uso de los conocimientos conductuales para la
modificación de opiniones, actitudes,
valores,
estrategias,
estructuras y
prácticas a fin de que la organización puede
adaptarse mejor a acciones
competitivas, adelantos tecnológicos y el acelerado ritmo
de otros cambios en el entorno. El DO se hizo necesario debido
principalmente a que muchos administradores no reconocían
que las organizaciones son sistemas que se
mantienen unidos por relaciones
interpersonales dinámicas.
El objetivo
general del DO es cambiar todas las partes de la
organización para hacerlas más sensible a los
factores humanos, más eficaz y más capaz de
aprendizaje
organizacional y autorrenovación. El DO se basa en una
orientación a los sistemas,
modelos
causales y una serie de supuestos básicos.
El cambio es tan abundante en la sociedad moderna
que las organizaciones necesitan que todas sus partes trabajen en
conjunto a fin de resolver los problemas (y capitalizar las
oportunidades) que se derivan del cambio. Algunas organizaciones
han crecido tanto que les resulta difícil mantener la
coordinación entre sus partes. El
desarrollo organizacional es un programa
exhaustivo referente a as interacciones de las diversas partes de
la organización. Ocupándose de entrelazar estructura,
tecnología
e individuos. Se interesa en el comportamiento
de los empleados en diferentes grupos,
departamentos y ubicaciones. Intentando de tal modo responder a
¿qué tan efectivas son todas esas partes cuando se
combinan para trabajar en común?; dándole
importancia de tal forma no sólo a las partes en sí
mismas, sino a la manera en que las mismas se relacionan entre
sí.
Una de las contribuciones de la orientación a los
sistemas es que los administradores conciben sus procesos
organizacionales en términos de un modelo con
tres tipos de variables.
Siendo éstas las Variables
causales, Variables intervinentes y Variables de resultados
finales. Las primeras son las más significativas ya que
afectan tanto a las variables intervinentes como a las de
resultados finales, siendo las que la dirección puede modificar más
directamente, incluyéndose entre ellas: la estructura
organizacional, los controles, las políticas,
la capacitación, y los comportamientos de
liderazgo.
Entre las variables intervinentes, afectadas por las causales,
tenemos: las actitudes,
percepciones, motivación, conductas, trabajo en
equipo, y relaciones intergrupales. Las variables de
resultados finales representan los objetivos
perseguidos por la dirección, siendo ellas una mayor productividad,
mayores ventas,
menores costos, lealtad
de los clientes y mayores ganancias.
El DO parte de una seria de supuestos sobre los cuales
construye y determina su accionar. Estos supuestos giran en
torno a los
individuos, los grupos y la
organización.
En relación a los individuos se considera que la
gente desea crecer y madurar, los empleados tienen mucho para
ofrecer que hasta ahora no se ha utilizado en el trabajo
(como energía y creatividad),
y la mayoría de los empleados desean que se les dé
la oportunidad de contribuir (desean, buscan y aprecian que se
les delegue autoridad).
En cuanto a los grupos, se tiene por supuestos que ellos
y los equipos son decisivos para el éxito
organizacional, que los grupos ejercen influencias muy poderosas
en el comportamiento
individual y que los complejos roles por desempeñar en
grupos requieren del desarrollo de habilidades.
Y por último en cuanto a la organización
se supone que los controles, políticas
y reglas excesivos son nocivos. El conflicto
puede ser funcional si se le canaliza adecuadamente, y las metas
individuales y organizacionales pueden
compatibilizarse.
En primer lugar tenemos que los programas de DO se basan
en valores
humanísticos, los cuales son certezas positivas acerca del
potencial y deseo de crecimiento de los empleados. Siendo el
mejor ambiente para
ese crecimiento aquel en que se subraya la colaboración,
la
comunicación abierta, la confianza interpersonal, el
poder
compartido y la confrontación constructiva. Todos estos
factores ofrecen una base de valores a los esfuerzos de DO y
permiten asegurar que la nueva organización sea sensible a
las necesidades humanas.
En los programas de DO se hace uso de uno o más
agentes de cambio, cuya función es
estimular, facilitar y coordinar el cambio. El agente de cambio
actúa como catalizador que activa el cambio en el sistema al
tiempo que se
mantiene un tanto independiente de él. Aunque los agentes
de cambio pueden ser externos o internos, por lo general son
consultores de fuera de la empresa. Las
ventajas de recurrir a agentes de cambio externos son que
éstos son más objetivos y poseen una experiencia
muy diversa.
El DO enfatiza el proceso de
resolución de problemas, capacitando al personal para
identificar y resolver sus problemas más importantes.
Éstos deben ser problemas reales enfrentados por el
personal en
ese momento en su trabajo, de forma tal que los temas sean
estimulantes y su resolución difícil. El método de
uno más común para mejorar las habilidades de
resolución de problemas consiste en hacer que los
empleados identifiquen problemas del sistema, reúnan
datos sobre
ellos, emprendan acciones
correctivas, evalúen sus progresos y realicen ajustes
permanentes. Este proceso
cíclico de utilización de investigación para guiar la acción,
con lo cual se generan nuevos datos como base
de nuevas acciones, se denomina investigación para la acción. Al
estudiar su proceso de resolución de problemas mediante la
investigación para la acción, los empleados
aprenden a aprender de sus experiencias, para que en el futuro
puedan resolver por sí solos nuevos problemas.
Además los participantes aprenden mediante las
experiencias en condiciones de capacitación del tipo de problemas humanos
que enfrentan en el trabajo,
llamándose a tal proceso aprendizaje
vivencial. Los participantes discuten y analizan sus experiencias
inmediatas y aprenden de ellas. Este método tiende a
producir más cambios de conducta que la
exclusiva exposición
y discusión tradicional, en la que los individuos se
limitan a escuchar y a hablar de teorías
y conceptos abstractos. La teoría
impartida por medio de estos métodos
tradicionales es necesaria y deseable, pero los participantes
deben aprender a aplicarla a una situación
real.
La meta general del desarrollo organizacional es crear
organizaciones más eficaces, en las que se practique
el
aprendizaje, la adaptación y la mejora continuos. El
DO cumple esta meta partiendo del reconocimiento de que pueden
ocurrir problemas en los niveles individual, interpersonal,
grupal, intergrupal u organizacional. Después se
desarrolla una estrategia
general de DO con una o más intervenciones, actividades
estructuradas y diseñadas para contribuir a que individuos
o grupos eleven su eficacia laboral.
El DO se describe comúnmente como orientado a
contingencias, aplicándose métodos e
instrumentos de manera flexible y pragmática,
adaptándose a las necesidades de cada
organización.
Entre los principales beneficios obtenidos de la
aplicación del DO tenemos: cambio en toda la
organización, incremento tanto en la
motivación, como en la calidad y
productividad. Una mayor satisfacción laboral,
acompañado de un mejoramiento ostensible en el trabajo en
equipo. Mejor resolución de conflictos, un
mayor compromiso con los objetivos organizacionales, una mayor
disposición al cambio, reducción de ausentismo,
menor rotación, y creación de individuos y grupos
de aprendizaje.
El futuro del DO, hasta un grado considerable,
está relacionado con otras disciplinas.
Históricamente el DO ha sido un campo altamente
interdisciplinario y ecléctico. Se ha desarrollado a
partir de la teoría, la investigación y la
práctica en psicología
social, educación para
adultos, desarrollo comunitario, teoría de
sistemas generales, terapia familiar de grupo,
antropología, filosofía, consejo,
psiquiatría, administración general, trabajo social,
administración de recursos humanos,
política y
otros campos.
Las técnicas y
los enfoques del DO se han difundido ampliamente en la sociedad, por lo
menos en el escenario estadounidense y canadiense, en muchas
partes de Europa, Asia, Australia,
Nueva Zelanda, y Latinoamérica. Ello constituye un hecho
altamente positivo porque refleja el alto interés
demostrado por las contribuciones que el DO puede
realizar.
Personas de toda clase de disciplinas y ocupaciones han
estado
expuestas en las grandes corporaciones a un entrenamiento en
DO, dando lugar con ello a un incremento en sus potencialidades
humanas y organizativas. Existe una necesidad apremiante de
combinar las habilidades del DO con el creciente número de
vastas intervenciones estructurales y, además, conceptuar
dichas integraciones e investigar acerca de ellas. Nos referimos
en particular a los programas de administración de calidad total
(TQM), calidad de
vida en el trabajo (CVT) y reingeniería (BPR). El énfasis en
los equipos dentro de los programas de TQM y CVT hace que el DO
sea una pareja natural en estos esfuerzos. Este es un aspecto no
mencionado en el éxito
que numerosas empresas han
tenido y tienen en la implementación tanto de TQM y Seis
Sigma, como de otras técnicas.
Generalmente o en la mayoría de los casos sólo se
menciona el efecto que la Gestión de
Calidad Total o bien la implementación de Seis Sigma
han tenido en Motorola, General Electric, Xerox, entre muchas
más. A lo que no se hace referencia es a la
aplicación conjunta del DO como forma de superar la
resistencia al
cambio, lograr una visión de conjunto, mejorar el
trabajo en equipo y las negociaciones intergrupales, volver
más fluidas las comunicaciones, permitir el cambio de paradigmas,
entre muchas otras cuestiones que resultan fundamentales a la
hora de mejorar los niveles de calidad y
productividad en una empresa.
Creer que con sólo implementar el Control
Estadístico por Procesos,
enseñar las herramientas
de gestión, conformar Círculos de
Calidad, instaurar el sistema de medición y mejora de Seis Sigma, basta para
lograr la excelencia y un óptimo nivel en materia de
calidad es un grave error, lamentablemente cometido por una gran
cantidad de empresas, las
cuales sólo atinan a implantar sistemas de medición, fijación de objetivos y
cursos de
capacitación en mejora continua, dejando de lado al factor
primordial que son los seres humanos en sus comportamientos tanto
psicológicos, como sociológicos y
antropológicos.
Tomar una más clara conciencia de la
naturaleza
tanto del ser humano individual, como de los grupos es
fundamental a la hora de querer modificar paradigmas,
gestionar el cambio, mejorar las performance, implantar la mejora
continua como una disciplina de
trabajo, modificar comportamientos, motivar y dirigir al personal
por nuevas sendas de creatividad y
servicio. Es
justamente la falta de comprensión de estos factores lo
que ha llevado a muchas empresas a fracasar rotundamente a la
hora de implementar sistemas como el TQM o Seis Sigma.
Desarrollo Organizacional – Lewicki –
Editorial Limusa – 1994
Desarrollo Organizacional – Grizar, Montufar
– Editorial McGraw Hill – 1992
Comportamiento Organizacional – Gordon, Judith R.
– Prentice Hall – 1997
Autor:
Consultor Mauricio Lefcovich