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Propuesta de un modelo de diagnóstico estratégico para la Universidad Nacional de Ancash

Enviado por yslado1



Propuesta de un modelo de diagnóstico estratégico para la Universidad Nacional de Ancash "Santiago Antúnez de Mayolo"

  1. Resumen
  2. Marco Teórico Contextual
  3. Material y Métodos
  4. Resultados y Discusión
  5. Conclusiones
  6. Referencias Bibliográficas

1. RESUMEN

La presente investigación cualitativa, ha tenido como propósito elaborar una propuesta de un modelo de diagnóstico estratégico para la Universidad Nacional de Ancash "Santiago Antúnez de Mayolo", de acuerdo a un enfoque de planeación estratégica universitaria. Para la recopilación de datos se ha utilizado los métodos de estudio de caso y Delphi; el primero se aplicó a 25 informantes claves y el segundo a 11 expertos internos y externos, adicionalmente se recopiló información documental y audiovisual. Los datos obtenidos se ordenaron e integraron en una base electrónica de datos integrada. En base a las categorías que surgieron durante el análisis de resultados y de acuerdo al marco teórico – contextual revisado, se construyó el modelo teórico, contra el cual se comparó la situación encontrada en el trabajo de campo. En el último capítulo se presentan las conclusiones, recomendaciones y algunas acciones para la instrumentación óptima de la propuesta, que ha de incidir en el mejoramiento del Plan Estratégico de Desarrollo de la UNASAM 2001 – 2010.

PALABRAS CLAVE: Diagnóstico Estratégico, Planeación Universitaria, Sistema Universitario.

2. INTRODUCCION

El propósito, ha sido elaborar una propuesta de un modelo de diagnóstico estratégico para la Universidad Nacional de Ancash "Santiago Antúnez de Mayolo" (UNASAM), de acuerdo a un enfoque de planeación estratégica para la educación superior, basado principalmente en los lineamientos teóricos y percepciones de expertos en planeación estratégica universitaria y educación superior; marco contextual y normativo vigentes; marco referencial sobre modelos de diagnóstico estratégico utilizados en universidades públicas nacionales e internacionales, y de acuerdo a la opinión de informantes claves como: directivos, docentes, personal administrativo, estudiantes, egresados y empleadores de la UNASAM; para contribuir con el mejoramiento del Plan Estratégico de Desarrollo de la UNASAM, 2001 - 2010 (PED).

Los problemas formulados en este estudio han sido a)¿Cuáles son los elementos del sistema de diagnóstico estratégico de desarrollo de la UNASAM 2001 - 2010? b)¿Cuál es la estructura de un modelo de diagnóstico estratégico de acuerdo a un enfoque de planeación estratégica en educación superior?

Los objetivos generales propuestos son: a) Estudiar el sistema de diagnóstico del Plan Estratégico de Desarrollo de la UNASAM 2001 - 2010, para comprender sus aspectos positivos y negativos, y derivar lecciones para la planeación universitaria. b) Proponer un modelo de diagnóstico estratégico de acuerdo a un enfoque de planeación de la educación superior, para el mejoramiento del Plan Estratégico de Desarrollo de la UNASAM 2001 - 2010, y de las universidades públicas peruanas en general.

3. DESARROLLO

3.1.MARCO TEORICO Y CONTEXTUAL:

En los lineamientos teóricos de este estudio se describe tanto el marco teórico, como el contextual y normativo vigentes para el Perú. Como fundamentos teóricos se han descrito estudios previos realizados a nivel local, regional, nacional e internacional. Asimismo se aborda el tema de la planeación y diagnóstico estratégico de las universidades, que incluye aspectos de gobierno, políticas, administración, planeación y diagnóstico estratégico para la educación superior.

En el marco contextual se aborda las características generales de la universidad; la diada universidad – sociedad: contextos, escenarios y tendencias; la situación y perspectivas de la universidad peruana, enfatizando tanto el contexto económico, político, sociocultural y nacional y su impacto en la universidad, como las tendencias, situación actual y FODA de algunas universidades públicas peruanas.

3.2.MATERIAL Y METODOS:

De acuerdo a la naturaleza intrínseca de este estudio cualitativo, se asumió la perspectiva constructivista, el método de estudio de caso y método Delphi. Las fases y sub-fases de trabajo se han establecido según los lineamientos sugeridos por Yin (1994) y Ruiz (1999) que han sido los siguientes: 1) Diseño de investigación (preguntas de investigación, selección de casos, selección de expertos). 2) Recopilación de los datos (desarrollo del protocolo para la recopilación de datos, constructos de estudio, técnicas e instrumentos, trabajo de campo). 3) Análisis de datos cualitativos (análisis de los datos, saturación teórica, análisis transversal, validez y confiabilidad, control de calidad). 4) Generación de la teoría (contrastación de la literatura existente, desarrollo de propuestas, escritura del informe).

3.3.RESULTADOS Y DISCUSION:

El análisis del diagnóstico estratégico de la UNASAM 2001 – 2010, se ha realizado utilizando la técnica de triangulación y reelaborando los relatos recogidos de los entrevistados, expertos internos y externos, en función a categorías temáticas: entradas, procesos y productos. La mayoría de informantes han sostenido que el análisis interno y externo de la UNASAM ha sido realizado de forma no objetiva general, superficial, insuficiente e incompleto, porque el proceso no fue concluido durante el evento y que se sustentó prioritariamente en datos cualitativos, asignando mayor importancia a la opinión de los docentes y al área académica; asimismo se habría sesgado el análisis de las debilidades que no fueron mencionadas para evitar que se conocieran los problemas reales de la UNASAM. Con respecto a la valoración del Diagnóstico Estratégico y del PED 2001 – 2010 de la UNASAM (este último como instrumento de gestión para su desarrollo institucional, modernización y acreditación universitaria), las opiniones consensuales de los expertos internos y externos se han orientado al análisis de los aspectos positivos, negativos y las respectivas sugerencias para su mejoramiento.

De otra parte para el mejoramiento técnico del Diagnóstico Estratégico de la UNASAM – 2001 los expertos recomiendan tener en cuenta las tendencias relacionadas con el desarrollo de las universidades públicas peruanas así como el FODA presuntivo de estas últimas, que han sido identificados por los expertos referidos y se presentan en la Tabla N°01 y Tabla N°02 respectivamente.

Tabla Nº01: Tendencias Relacionadas con el Desarrollo de las Universidades Públicas del Perú - 2002

TENDENCIAS POSITIVAS

TENDENCIAS NEGATIVAS

  • Institucionalización de procesos de evaluación, acreditación, certificación, mejoramiento de programas académicos y modernización universitaria.
  • Crecimiento de las universidades privadas con oferta de servicios educativos de calidad.
  • Rediseño y actualización de currículos, sílabos y apertura de nuevas carreras universitarias.
  • Cambios y mejoramiento en los estilos de gestión universitaria.
  • Incremento del financiamiento diversificado con rendición de cuentas.
  • Articulación de las actividades universitarias con las demandas de la Sociedad, Estado y Empresa.
  • Mejoramiento gradual de la calidad educativa.
  • Competencia entre universidades nacionales (de la capital y regiones) y con universidades extranjeras.
  • Creación del Consejo Nacional de Educación Superior.
  • Demanda creciente de aprendizaje continuo, educación a distancia implementada mediante las NTIC.
  • Incremento de las universidades virtuales.
  • Cierre, fusión o liquidación de universidades pequeñas y filiales de baja calidad.
  • Democratización del gobierno, mediante la elección universal, directa y ponderada de las autoridades universitaria.
  • Reducción, racionalización de financiamiento fiscal. Debilitamiento de la autonomía universitaria.
  • Incremento de universidades pequeñas y filiales que no cumplen con los estándares de calidad educativa.
  • Mantenimiento de la oferta no competitiva de especialidades no acordes a las necesidades de la realidad nacional.
  • Devaluación de los títulos y grados académicos expedidos por algunas universidades.
  • Persistencia de procesos inadecuados de selección de ingreso, formación académica, graduación y titulación con la consecuente desacreditación mayormente de egresados de universidades de provincias.
  • Masificación constante por la demanda de acceso de parte de los estudiantes a las universidades públicas.
  • Continuidad de la corrupción administrativa y académica.
  • Persistencia de las bajas remuneraciones para el personal docente y administrativo.

Tabla N°02: FODA Presuntivo de las Universidades Públicas Peruanas – 2002

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

  • Infraestructura, laboratorios, equipos, centros de producción, estructura informática (sólo para algunas universidades) propias.
  • Tradición de algunas universidades con antiguedad y prestigio.
  • Proceso de selectividad de los ingresantes, cuya exigencia es mayor en comparación al de algunas universidades privadas.
  • Existe vocación de servicio y niveles de desempeño académico competitivo para la enseñanza universitaria en algunos docentes.
  • Mayoría del personal administrativo presenta desempeño laboral competente.
  • Mayoría de estudiantes tienen vocación, interés de superación personal y buen nivel aptitudinal para el aprendizaje académico.
  • Para el caso de universidades de provincias, estas son entidades representativas para el desarrollo regional
  • Presupuesto permanente asignado por el Estado.
  • Captación de recursos directamente recaudados, mediante la formulación y ejecución de proyectos diversos, implementación y operativización de Centros de producción, pagos de matrículas y otros servicios.
  • Algunos docentes con grados académicos de maestría y doctorado.
  • Funcionamiento de escuelas de posgrado que ofertan diversas especialidades.
  • Fortalecimiento de la autonomía responsable.
  • Al interior de la mayoría de las universidades, existen capacidades y habilidades para desarrollar vínculos académicos y empresariales.
  • Mayormente las universidades están modificando su organización, currículos, sílabos de acuerdo al avance científico, tecnológico y demandas del mercado laboral.
  • Existe motivación para la capacitación permanente, de parte de los docentes y personal administrativo.
  • Captación de estudiantes de diversos estratos sociales, cuyas experiencias son mas diversificadas.
  • Elaboración e implantación gradual de planes estratégicos, como instrumento de gestión y de toma de decisiones.

  • Demanda de consultorías externas e internas, de servicios profesionales de parte de empresas públicas, privadas y organismos de desarrollo.

  • Demanda de nuevas especialidades en el sector industrial, comercial, turismo, minería, etc.

  • Demanda de la sociedad para la participación activa de la universidad en el logro de su desarrollo social, económico, cultural, científico y tecnológico.

  • Demanda insatisfecha regional y nacional para modernizar tecnologías empresariales, de procesamiento de información simplificando la gestión y la toma de decisiones.

  • Demanda de educación continua y de educación a distancia.

  • Implantación de procesos de regulación, autoevaluación y acreditación, mejoramiento de la calidad y desarrollo institucional.

  • Autonomía universitaria facultada por la Ley Universitaria N° 23733.

  • Becas para capacitación e investigación a nivel nacional e internacional.

  • Para determinadas carreras el entorno laboral y empresarial ofrecen espacios para la formación práctica e investigación.

  • Existencia y aplicación de las NTIC al proceso E-A.

  • Egresados de educación secundaria, motivados para formarse en las universidades, constituyen un mercado cautivo nacional.

  • Alianzas estratégicas y redes entre universidades del país y del mundo en el marco de la globalización educativa.

  • Convenios con organismos multilaterales, que sólo pueden ser suscritos con universidades públicas.

  • Captación de mayor cantidad de alumnos a nivel de pregrado, posgrado, diplomados, cursos de extensión universitaria, debido a los bajos costos.

  • Existencia de entidades que cuentan con base de datos e información estadística para realizar investigaciones nacionales e internacionales.

 

DEBILIDADES

AMENAZAS

  • Excesiva burocracia de procesos internos y administrativos.
  • Deficiente capacidad de gestión para operativizar convenios de cooperación interinstitucional técnica y financiera.
  • Escasa capacidad resolutiva e instalada, para enfrentar procesos de cambio generados por la globalización y la emergencia de las NTIC.
  • Escasa identificación, compromiso y mística de parte del personal docente y administrativo para contribuir con el desarrollo institucional.
  • Mayoría de docentes no tienen grados académicos de maestría y doctorado.
  • Débil articulación curricular entre la educación primaria y secundaria con la educación universitaria, que predispone bajo nivel académico, deserción y reprobación de parte de los estudiantes.
  • Bajas remuneraciones de los docentes y personal administrativo, propicia la renuncia o cese de los mismos.
  • Predomina una gestión (modelo feudal, visión cortoplacista) y cultura organizacional tradicional deficiente, de confrontación interna, conservadora de valores, actitudes y conductas inadecuadas (clientelaje, corporativismo, amiguismo, tolerancia a la negligencia, no acatamiento de recomendaciones producto de auditorias etc.), que no permiten la implementación de una política institucional integral a largo plazo.
  • Deficiente gestión en algunos Centros de Producción que genera pérdidas de recursos económicos.
  • Mayoría de docentes no manejan métodos didácticos y sistemas de evaluación adecuados para la enseñanza universitaria.
  • Mayormente las universidades y sus respectivas facultades no se adecuan a las normas ISO de calidad educativa.
  • Oferta de carreras profesionales que no responden a las reales necesidades de los mercados laborales.
  • Currículos desfasados, academicistas que no promueven la internalización de valores éticos e institucionales.
  • Mayor dedicación a la formación académica, que a la investigación científica, tecnológica de parte de los docentes.
  • Mayoría de universidades carecen de infraestructura suficiente; equipos, laboratorios, bibliotecas y estructura informática actualizada.
  • Escaso apoyo económico para la capacitación permanente de los docentes y personal administrativo.
  • Politización e influencias de algunos grupos de interés en la administración universitaria, que sacan provecho de los escasos recursos de la universidad.
  • Algunos docentes laboran paralelamente en otras entidades, presentan baja calidad en la enseñanza académica.
  • Políticas de educación superior nacionales e internacionales, son obviadas como directrices de las políticas institucionales de algunas universidades.
  • Mayoría de universidades de provincias, no cuentan con un sistema de información actualizado y automatizado.
  • Escasos recursos humanos especializados en planificación y presupuesto.
  • Excesiva rotación del personal técnico capacitado en ciertas áreas lo cual no permite la continuidad de ciertas líneas de trabajo.
  • Inestabilidad política y económica del país.
  • Niveles constantes de desempleo, subempleo, autoempleo y bajas remuneraciones en la mayoría de familias peruanas.
  • Escasa asignación de recursos fiscales de parte del Estado.
  • Reestructuración del financiamiento, que tiende a ser diversificada, con reducción de gastos corrientes e incremento de estrategias para captar recursos propios.
  • Políticas educativas nacionales priorizan la educación básica, no la educación superior.
  • Rol pasivo de la Asamblea Nacional de Rectores que gradualmente pierde liderazgo como entidad coordinadora y orientadora de las universidades.
  • Competencia de universidades extranjeras presenciales y virtuales, que imparten estudios de pregrado, posgrado y diplomados de calidad.
  • Crecimiento de universidades privadas de prestigio, que emplean las NTIC, brindan buen servicio y compiten agresivamente en la captación de estudiantes.
  • Formación de consorcios y sociedades anónimas privadas, que como estrategias permiten mejor viabilidad y uso racional de recursos.
  • Oferta de mejores remuneraciones para los docentes competitivos, de parte de empresas y universidades privadas.
  • Creación de universidades públicas y de carreras profesionales de acuerdo a intereses políticos, no sustentados en estudios de demanda social.
  • Reducción de la demanda de acceso de parte de estudiantes de clase socioeconómica media y alta, por la presencia de universidades acreditadas y despolitizadas.
  • Descrédito de las universidades en su entorno social, por el desempeño inadecuado de egresados y baja calidad de tesis.
  • Deterioro de la imagen institucional en el entorno social, por la inadecuada gestión y corrupción administrativa- académica.
  • Producción acelerada de conocimientos científicos y tecnológicos, no permite la adaptación oportuna y el avance paralelo de las universidades.

 

 3.4.CONCLUSIONES:

Los resultados de este estudio permiten inferir lecciones aprendidas tanto para la planeación, el diagnóstico estratégico, así como para los planificadores, las cuales se han descrito a través de las respuestas a las preguntas de investigación y mediante la construcción de un modelo teórico de diagnóstico estratégico para la UNASAM, con un enfoque de planeación estratégica para la educación superior, que se sintetiza en la Figura N°01.

Figura N°01: Enfoque Sistémico de la Propuesta del Modelo de Diagnóstico Estratégico para la UNASAM

Diagnóstico Estratégico

Entorno y Microentorno ] Intorno

Entradas

  • Marco lógico conceptual.
  • Marco teórico contextual
  • Comisión multidisciplinaria y mixta.
  • Planeación
  • Aprestamiento organizacional

Procesos

  • Descripción de datos cuantitativos y cualitativos.
  • Utilización de:

.Método participativo, consensual, colaborativo y corresponsable.

.Método FODA

.Método de Autodiagnóstico

.Técnicas cuantitativas y cualitativas

.Instrumentos: político de soporte técnico, ejecutivo y de investigación institucional.

Productos

  • Matriz de análisis del entorno general y específico organizacional.
  • Matriz de evaluación de impactos externos.
  • Matriz de análisis del intorno organizacional.
  • Matriz de evaluación de los impactos internos.
  • Matriz descriptiva de análisis FODA.
  • Matriz FODA para la definición de objetivos estratégicos.

 Retroalimentación continua

4. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Andrade, S. (2001). Planeación Estratégica. Lima: Editorial Lucero S.R.L.

Asamblea Nacional de Rectores. Hacia la modernización y acreditación integral de la universidades peruanas. Perú: Autor.

Coombs, P. (1968). The world educational crisis. A systems analysis. United state of America. University Press.

Denzin, N. & Lincoln, Y. (1998). Landscape of qualitative research. Theories and Issues. California: SAGE Publications, Inc.

Ministerio de Economía y Finanzas (2001). Planeamiento Estratégico en el Sector Público. Directiva para la formulación de los planes estratégicos institucionales 2002 -2006. Lima: Autor.

Ruiz, J. (1999). Metodología de la Investigación Cualitativa. Bilbao: Universidad de Deusto.

Universidad Nacional de Ancash Santiago Antúnez de Mayolo (2001). Plan Estratégico de Desarrollo de la UNASAM 2001 – 2010. Huaraz: Autor.

Yin, R.K. (1994). Case study research. Desing and methods. California: SAGE Publications, Inc.

 

Autora :

Dra. Rosario Yslado Méndez

Estudios realizados

Magíster en Psicología Clínica - 1997

Doctor en Educación Internacional - 2003


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