Estrategia Kaizen
- Definición
- Proceso de planificación
y mejora estratégica - La estrategia Kaizen. Equipos
– Sistemas – Procesos - Capacidad desaprovechada de los
empleados - Falta de enfoque y
posicionamiento - Tiempo
- Información
- Desperdiciar las oportunidades
del entorno - Desperdiciar las fortalezas
de la empresa - Pérdida de clientes y
consumidores - Proceso de innovación
permanente - Factores fundamentales de
supervivencia - Conclusiones
Porqué planificar? Porqué preocuparse en
mejorar de forma continua? A que apunta la estrategia? Todas
preguntas importantes de responder, y a las cuales muchos
directivos, profesionales y empresarios no le dan la debida
importancia o la suficiente atención.
Responder a éstas y otras cuestiones es lo que
marca la
diferencia entre empresas que
sólo subsisten, con directivos que tratan de poner parches
a los desequilibrios financieros, tratando de apaciguar las
arremetidas de consumidores y clientes
descontentos, luchando contra costos cada
día más altos y niveles de productividad en
claro declive. Empresas
éstas que ven la luz cuando la
situación global es óptima, pero que nunca
aprovechan en su plenitud estas situaciones, y que cuando el
mercado se
deprime entran en un fuerte cono de sombra e
incertidumbre.
Y por otro lado tenemos a aquellas empresas y organizaciones
que con objetivos
claramente definidos, y un perfecto enfoque en las actividades a
realizar, planifican proactivamente, no sólo
anticipándose al futuro sino creándolo. Empresas
para las cuales los recursos tienen
un valor y saben
en consecuencia administrarlo. Entre esos recursos
fundamentales se encuentra el tiempo. Elemento
crucial que una vez consumido ya no se puede recuperar.
Así tenemos a las empresas que malgastan el tiempo de sus
clientes,
empleados y el de su propio futuro como entidad, de aquellas que
lo saben valorar no desperdiciando tan importante
recurso.
No menor importancia tiene como recurso el capital humano
que cada empresa posee y
que muy pocas saben en realidad valorar. Se despilfarran
sistemáticamente recursos
humanos, cuando no se hace lugar a su participación
activa, cuando sus experiencias, habilidades, capacidades y
conocimientos no son tenidos en cuenta, o son lisa y llanamente
subestimados por los directivos.
En vistas al mediano y largo plazo sólo
podrán sobrevivir aquellas empresas que menos recursos
desperdicien. Para ello es fundamental lograr un óptimo
nivel de planificación, y tener la disciplina de
mejorar día a día. Cada día se agregan
nuevos competidores a escala global.
Piense en cualquier actividad y verá nuevas empresas y
nuevos países ingresar con mas fuerza y
profundidad en los mercados
mundiales. Acaso alguien pensaba hace unas décadas
atrás en que Malasia sería hoy el principal
productor mundial de chips de informática, o que Corea del Sur
entraría en los mercados
occidentales en materia
automotriz. Pues bien estos son sólo unos pocos ejemplos
de los cambios que están teniendo lugar. Los países
y las empresas carentes de estrategias
están destinadas a ver cada día más lejos un
nivel óptimo de crecimiento y desarrollo.
No es lo mismo ser propietario o empleado de una empresa en la
cual no se sabe que día se abonarán los sueldos, ni
si se podrán cubrir las deudas bancarias, o en la que los
obreros no saben si continuarán empleados en los
próximos meses, que aquellos que formando parte de
empresas de primera línea planifican como ingresar en
nuevos mercados, analizan su participación, diseñan
nuevos productos y
servicios, sus
marcas son
sinónimo de calidad y
excelencia a nivel mundial, o como mínimo regional o
nacional.
No es lo mismo ser parte de empresas que con el paso de
los años no registran cambio alguno,
y si lo han registrado es de manera negativa, que estar
involucrados en organizaciones
que mejoran día tras día, brindando mejores
productos y
servicios a
los consumidores, y haciendo participes a sus propietarios,
directivos y empleados de niveles de vida más ricos no
sólo en materia
económica, sino además en crecimiento y desarrollo
personal.
Tampoco es lo mismo para un cliente probar
suerte con los productos y servicios que una organización le brinda, que adquirir
bienes y
servicios de empresas confiables, que otorgan alto valor a los
niveles de satisfacción, ofreciendo cada día una
más variada gama de productos y servicios.
Nada de ello es producto de la
casualidad. Las cosas ocurren porque se planifica y realizan
acciones
concretas para su obtención, o sea hay una causalidad. Es
muy fácil hablar de planificación, organización, dirección y control. Pero
otra muy distinta es llevarlo a la práctica y mejorarlos
de manera continua.
Es la hora en que los inversionistas se preguntan en que
empresa vale
la pena realmente colocar sus ahorros y su confianza, es
también el momento en que los obreros se preguntan si vale
la pena dejar parte de sus vidas y proyectos
personales en empresas que no le permiten ningún
crecimiento personal ni
económico. Es el momento en que los consumidores piensan
si deben seguir adquiriendo productos de escaso valor, mala
calidad,
precio elevado
y un servicio al
cliente atroz.
Es el momento en el cual los líderes
deberán hacerse cargo de sus responsabilidades implantando
una estrategia que
permita dar vida a la excelencia. La excelencia sólo se
obtiene con la ética del
trabajo, la disciplina de
la mejora continua y un cambio de
paradigmas que
permita hacer de la empresa y
el trabajo una
base para la creatividad y
expansión humana, y no meramente una máquina de
triturar recursos y proyectos.
Podemos definir la Estrategia Kaizen como
"el proceso
continuo de análisis de situación para la
adopción
proactiva de decisiones creativas e innovadoras tendientes a
incrementar de manera consistente la competitividad
de la empresa
mediante la mejora continua de los productos, servicios y
procesos
(tanto productivos, como de apoyo y
planificación)".
El concepto de
proceso define un conjunto de actividades (como lo son la
definición de los valores,
misiones, visiones, y objetivos de
la empresa, como así también los análisis de las fortalezas y debilidades de
la empresa, las oportunidades y amenazas del entorno, el
análisis de la brecha, entre otras) que de forma
armónica (siguiendo una metodología) permite marcar una clara
diferencia competitiva en el mercado.
El hecho de ser continuo, lo diferencia de aquel
accionar que tiende a realizarse durante un período del
ejercicio y que no se vuelve a ver hasta el próximo. De lo
que se trata es de realizar la estrategia como una forma de vida
corporativa. Una actividad continua en la cual se evalúa
de manera constante las situaciones a los efectos de formular y
reformular las estrategias, su
implantación y evaluación.
El análisis de la situación hace
referencia tanto a las cuestiones internas como externas a la
empresa. Entre las cuestiones internas se encuentran tanto la
fijación o determinación de los valores, como
de las misiones, visiones y objetivos de la
corporación.
El hecho de tratarse de decisiones proactivas es
porque ya no basta con adelantarse a los sucesos, es necesario
actuar de manera tal de generar el futuro.
Como se genera este futuro. Analizando la
situación actual de la empresa, comprendiendo la evolución del entorno, definiendo donde se
quiere estar, evaluando la brecha que separa la situación
actual de la firma, de aquella a la cual se quiere llegar y
adoptando decisiones creativas e innovadoras.
Decisiones que marquen una clara diferencia con los competidores,
mediante la adopción
de soluciones no
dentro de límites,
sino trabajando (modificando) los límites.
El objetivo es
lograrlo de manera consistente, lo cual implica obtener
resultados no sólo en el corto plazo sino y por sobre
todas las cosas en el largo plazo, la competitividad
de la corporación. O sea tener en los mercados
globalizados la mayor participación de mercado, con la
mayor rentabilidad
sobre la inversión, mediante el mayor valor agregado
por empleado y los mejores índices de satisfacciones por
parte de clientes y consumidores.
La pregunta es como lograrlo. La respuesta es,
"mediante la mejora continua no sólo de los procesos
productivos de bienes y
servicios, sino también de los productos y servicios, y de
los procesos de apoyo y de la planificación en
sí". Nada debe escapar al proceso de
mejora continua. Se debe mejorar el enfoque y posicionamiento
de la empresa, se debe mejorar la percepción
que de sus productos y servicios tienen los usuarios, se debe
mejorar la manera de comunicase con los consumidores. Se debe
mejorar metódica y sistemáticamente todos y cada
una de las actividades y procesos realizados por la
corporación.
La mejora continua que podrá parecer como
insignificante en un corto período de tiempo,
separará de manera significativa a la empresa de sus
competidores en un plazo no muy largo, pues la suma constante y
sinérgica de conocimientos, calidad, productividades,
ahorros y tiempos del ciclo engendran espacios difíciles o
costosos de igualar.
Es justamente una cuestión de estrategia al igual
que en las competiciones atléticas, un competidor puede
ser muy bueno en el tramo corto de velocidad pero
quedarse sin energías para el resto de la carrera. En la
competencia
económica las carreras son de largo aliento, es más
importante por lo tanto aquella empresa que conocedora de sus
fortalezas y debilidades, administra sabiamente sus recursos y
capacidades para hacer frente a las amenazas y aprovechar las
oportunidades.
Descuidar la mejora continua como estrategia
competitiva, puede llevar a la empresa a permanecer en la
cúspide durante un período muy corto de tiempo;
para ello sólo basta ver cuales eran las 500 empresas de
Fortune en el año 1970, y cuales conservaban esa
colocación entre las 500 Top veinte años
después.
Claro está que la mejora continua para ser
efectiva no sólo debe concentrarse en los procesos
fabriles y los productos, sino además y prestándole
especial significación a la mejora continua en los
conocimientos (mediante la capacitación continua), y atacando de
manera constante los paradigmas (de
lo contrario se corre el riesgo de hallar
la muerte
presa de los mismos).
3. Proceso de
planificación y mejora estratégica
Lo primero y fundamental es la toma de conciencia por
parte de los directivos acerca de la importancia que tiene la
gestión
del cambio por medio de la Estrategia Kaizen. La
obligación, la necesidad y los beneficios de mejorar de
manera sistemática en las diversas actividades y procesos
organizacionales. Ello se denomina en japonés
dantotsu, que significa "el esfuerzo que se realiza
para ser el mejor de los mejores".
Es crítico tener bien en claro cuales son los
factores que determinan el éxito
(y cuya ausencia por tanto producen el fracaso) del sistema a
implantar.
- Compromiso de los máximos directivos. Es
menester que éstos no sólo manifiesten su
interés y subrayen la importancia de
instaurar la Mejora Continua como objetivo
estratégico, sino además que presten su apoyo
económico y moral a la
plena ejecución del mismo. Ello además implica
seguir una determinada línea de conducta,
evitando las contradicciones entre las acciones y
las palabras (evitando de tal forma desmotivar a los empleados
y obreros). Debe ponerse en juego un
claro compromiso de liderazgo y
motivación. - Hacer conocer con claridad y precisión las
necesidades y ventajas a los empleados. - Dar plena participación a los empleados. No
hay compromiso sin participación. - Capacitación. Continua y en todos los niveles
y áreas de la
organización. - Planificación. Implica definir en primer lugar
con precisión la misión,
valores,
visión y objetivos de la empresa, para a partir de
allí proceder a profundizar el análisis de la
misma, pasando luego a fijar objetivos cuantitativos y
cualitativos a lograr en determinados plazos de
tiempo. - Reconocer explícitamente los Factores
Fundamentales de Supervivencia. - Comprometerse con un trabajo en
equipo no sólo a nivel de sectores y procesos, sino
además a nivel de toda la
organización. - Implementar un sistema de
evaluación, control e
información, eficaz y confiable, que
permita contar con datos precisos
en tiempo y forma. - Participación de los integrantes de la
organización en los beneficios.
Con plena conciencia de
parte de los directivos de aquellos factores fundamentales en los
cuales no se puede fallar si se pretenden lograr los objetivos
estratégicos, el segundo paso es convencer y lograr el
total apoyo tanto del personal como de
sus delegados sindicales.
Continuando con el proceso, el paso siguiente es el de
la planificación
estratégica, táctica y operativa. Es necesario
saber a donde se quiere llegar para de esta forma apuntar los
esfuerzos y capacidades hacia ellos. Conocer con claridad las
fortalezas y debilidades, reconociendo las capacidades
competitivas le permitirá a la empresa sacar partido de
las oportunidades, esquivando o superando las
amenazas.
Conocer las fortalezas permitirá hacer un
máximo uso de ellas, y ser conciente de las debilidades
dará el impulso para su superación. Conocer las
debilidades no implica sólo tomar conciencia de ellas para
impedir fallas o fracasos, sino planificar y realizar acciones
concretas para superar las mismas.
Dentro del marco estratégico cobra especial
importancia la configuración de los diversos escenarios a
los cuales la empresa puede tener que enfrentarse. A que viene
ello? De poco a de servir las mas eficientes formas de
actuación y los mejores controles, sino se prevé de
forma creativa las diversas circunstancias tanto positivas como
negativas que pueden darse tanto interna como externamente y que
obligarían a la empresa a adoptar decisiones
rápidas para obtener beneficios o impedir
pérdidas.
Continuar con el proceso implica por un lado llevar los
planes a la acción concreta y por otro lado continuar
mejorando día a día la planificación en
sí. Aplicar los planes implica tanto la capacitación del personal, como así
también la capacidad de dirección. En este caso se trata de la
dirección para la mejora continua en todos los aspectos de
la empresa.
Por último el control y evaluación
constante de los resultados obtenidos permitirá hacer los
ajustes tanto en los planes como en los presupuestos a
fin de cerrar la brecha entre los objetivos propuestos y los
logros alcanzados.
La idea simplificada no es otra que el proceso
denominado PREA (Planificar – Realizar – Evaluar
– Actuar), llamado también Círculo de
Deming.
Proceso continuo que tiende a superar de forma sistemática
diversos niveles en materia de calidad, productividad,
costos, tiempos
de entrega, capacidad de respuesta, flexibilidad, capacidad de
innovación, y satisfacción de los
clientes y consumidores entre otros.
4. La estrategia
kaizen. Equipos – Sistemas –
Procesos
En primera instancia debe conformarse un Equipo de
Mejoras y Proyectos Estratégicos (EMPE). Constituido por
los máximos responsables de la organización,
serán los encargados no sólo de desarrollar las
estrategias, sino además de apoyar las actividades para
poner en práctica éstas. Una de sus funciones
principales será aprobar los presupuestos y
proyectos de mejoras que se le eleven.
El EMPE tendrá entre sus tareas fundamentales las
de analizar, corregir y eliminar las Mudas (desperdicio en
japonés) Estratégicos. Cuales son? Porqué
son estratégicos? Como eliminarlos?
Los Mudas Estratégicos están constituidos
por:
- Las capacidades de empleados
desaprovechadas. - La falta de enfoque y posicionamiento
- Tiempo
- Información
- Oportunidades del entorno
- Fortalezas de la empresa
- Clientes / Consumidores
5. Capacidad
desaprovechada de los empleados
Uno de los mayores desperdicios en la mayoría de
las empresas es la falta o infrautilización de las
capacidades (conocimientos, aptitudes, experiencias) de los
empleados y obreros. Fundamentalmente se debe a la
aplicación de los criterios taylorianos de que los
directivos piensan y los empleados sólo ejecutan. Criterio
que impide utilizar las experiencias y conocimientos de aquellos
que día a día realizan sus tareas en la
línea de batalla de las operaciones. Debe
reconocerse que el empleado no sólo está en
condiciones de utilizar sus manos, sino también su
cerebro.
Impedir ello es desperdiciar un enorme potencial de crecimiento
para la organización y sus individuos.
Otra actitud muy
típica de las empresas es contratar a externos sin darle
la posibilidad a aquellos que trabajando en ella, y poseen
conocimientos y experiencias para ejecutar las mismas. Ello
origina la desmotivación de los empleados por capacitarse,
y la disminución del apoyo de éstos hacia la
organización.
La excesiva división del trabajo tiende no
sólo a limitar las capacidades de los individuos, sino que
provocan su agotamiento físico y mental.
Todos estos son causas de bajos niveles de performance y
alta rotación de empleados, o bien empleados con
pérdida de interés
por el futuro de la empresa. De estudios realizados por diversas
consultoras estadounidenses se ha observado como promedio que las
empresas con menores índices de rotación de
personal poseen mayores niveles de rentabilidad.
Como hacer para superar ello? En primer lugar la
participación de los empleados por medio de equipos de
trabajo y sistemas de
sugerencia le permiten una mayor autovaloración y
crecimiento personal, logrando una mayor participación y
con ello un superior compromiso con los destinos de la
empresa.
De parte de la organización es primordial contar
con una base de datos que
sirva de inventario de
todas las experiencias (tanto dentro como fuera de la empresa),
conocimientos, cursos de
capacitación y aptitudes, de los distintos empleados. Ello
le permitirá hacer una utilización óptima de
sus recursos
humanos.
Los recursos humanos son fundamentales para la
existencia de la empresa. Depende de cómo trate
ésta a sus empleados, tratarán estos a sus
clientes. Ello es un punto a considerar en el marco de lo que se
considera la satisfacción plena de los consumidores. Por
otra parte para realizar cualquier tipo de cambios es fundamental
superar la resistencia al
mismo de los empleados; sólo se logrará ello
haciendo a estos participes reales de tales cambios operativos, y
escuchando activamente y sinceramente sus sugerencias, alertas y
reclamos.
El personal es una fuente inagotable de sugerencias y
ello quedó claramente demostrado en los procesos
implementados tanto por las empresas japonesas como
americanas.
Sea cual sea las características de los procesos
productivos, posean estos mayor o menor automatización o robótica,
los empleados cuentan tanto en la mejora de los procesos, como en
los diseños de los productos y servicios, así
también en los procesos de mantenimiento,
en la atención de los clientes y en los procesos
de comercialización. Dejar de lado a los
empleados y obreros es una invitación al
desastre.
6. Falta de enfoque y
posicionamiento
La ausencia de enfoque lleva a la empresa a malgastar
sus recursos, incurriendo en bajos rendimientos e inclusive en
pérdidas. El enfoque implica concentrar las
energías y capacidades empresariales en aquellas
actividades o negocios en
los cuales la compañía tenga ventajas competitivas
o bien generen las mayores utilidades o niveles de
rentabilidad.
Se dan frecuentemente casos en los cuales las
actividades generadoras de los mayores beneficios no coinciden
con las que poseen mayor rentabilidad. Habrá que analizar
si se concentran los recursos en las actividades más
rentables, o bien si estás no son factibles de ampliar
concentrar un mayor esfuerzo en hacer más rentables las
actividades que generan mayores niveles de ganancia.
El destinar recursos a un sin fin de actividades lleva a
disminuir los controles, hacer menos eficiente la
asignación de los recursos, y perder posicionamiento
en la mente de los consumidores.
Se puede fabricar el mejor producto, con
el mejor proceso, con óptimos niveles en materia de
calidad, costos y distribución, pero si se carece de un buen
enfoque y posicionamiento todo se vendrá a bajo. Tal vez
sirva de ejemplo cuando Xerox se dedicó a la producción de computadoras
(PC). Xerox estaba y está posicionada en la mente de los
consumidores como sinónimo de fotocopiadoras, razón
por la cual no generó la confianza del público para
la adquisición de las PC. Por lo tanto se desaprovecharon
enormes recursos en generar un proyecto que
quedo totalmente trunco.
También es menester subrayar la importancia del
posicionamiento. Concepto poco
claro para muchos empresarios y que lleva a estos a cometer
enormes desaguisados. El posicionamiento tiene que ver como se
dijo antes con la posición que un producto o concepto
tiene en la mente de los consumidores. En ello tiene suma
importancia el nombre que se de a los mismos. Así por
ejemplo un producto comestible como la yerba mate, producida con
materia prima
de calidad y buenos procedimientos
llevó a falta de ventas, exceso
de inventarios, y
pérdida de imagen para la
empresa, por el sólo hecho de haberle dado de nombre al
producto "Tierra
Colorada". La pregunta que cabe hacerse es: a que consumidor se le
ocurriría llevar tierra a su
sistema
digestivo?
Recurso no contabilizado y por lo tanto no tenido en
cuenta a la hora de mostrar los resultados. Recurso que no puede
reservarse, sino que se consume hagamos o no una
utilización útil del mismo. Malgastar el tiempo es
algo muy grave, sólo cuando a pasado un período
largo de tiempo suelen darse cuenta la forma en que este a
trascurrido sin haberse generado resultado alguno. Malgastar el
tiempo de clientes, usuarios, empleados, inversionistas y de los
propios directivos es algo grave, que termina con la
pérdida de confianza de muchos de éstos.
El tiempo debe enfocarse tanto en cuanto a los tiempos
de espera, preparación, de cola, de proceso, y de
inactividad, sino también los tiempos de entrega, de
mejoras, de atención y respuestas, de producción de nuevos diseños y de
generación de resultados positivos para las partes
interesadas en los procesos y actividades de la
empresa.
Es necesario tanto presupuestar como inventariar la
utilización de este recurso a los efectos de hacer un uso
mas productivo y eficaz del mismo. Deben fijarse objetivos con
fechas claras de ejecución y realización. Es
menester realizar la mayor cantidad posible de mejoras tanto en
productos como en procesos en la menor cantidad de tiempo
posible.
La empresa cuyos directivos y procesos pierden en hacer
un óptimo uso de éste recurso están sin
lugar a dudas a perder la carrera de la
competitividad.
En este caso el problema puede estar dado tanto por la
ausencia como por la mala utilización de la misma. La
falta de información en tiempo y forma genera la
incapacidad para aprovechar las oportunidades, corregir los
defectos, hacer frente a adversidades y mejorar los procesos de
producción y satisfacción. En muchos casos si bien
los procesos existen, estos son ineficientes e ineficaces, al
consumir ingentes recursos suministrando información poco
confiable e inoportuna.
9. Desperdiciar
las oportunidades del entorno
Ya sea por falta de información, mala
planificación, incapacidad de dirección, o carencia
de recursos materiales o
humanos una empresa puede
perder importantes oportunidades engendradas en el entorno
externo a la misma. Es obligación de los directivos
planificar de antemano las acciones a realizar para aprovechar
oportunidades que se pueden dar en determinados escenarios
económicos – sociales – tecnológicos y
políticos.
10.
Desperdiciar las fortalezas de la empresa
La mala planificación, la ausencia de inventarios
permanente de recursos humanos, una mala o pésima gestión
de tesorería son entre otras las razones por las que no se
aprovechan plenamente las fortalezas de la empresa para generar
beneficios económicos y de posicionamiento.
11. Pérdida
de clientes y consumidores
Por no hacer caso a sus reclamos, no tomar en
consideración sus sugerencias, no prestar un servicio de
calidad, no estudiar debidamente sus necesidades y deseos gran
cantidad de compañías pierden día a
día su activo más preciado "el
cliente".
Todas estás mudas estratégicas pueden ser
resumidas en un gran muda constituido por la falta de
planificación. Confirmándose la famosa frase que
expresa "no planificar es planificar para el
desastre".
La planificación como la mejora continua requiere
de disciplina y responde a una cultura que
fije claramente objetivos de excelencia. Pocos planifican, y muy
pocos lo hacen a conciencia, como un proceso que debe evaluarse y
mejorarse día a día.
Como se dijo antes es responsabilidad de los directivos eliminar estos
desperdicios que tanto daño hacen a la empresa, y la forma
de realizarlo es mediante la excelencia en los procesos de
planificación. Una planificación continua y llena
de vida, en contraposición a los planes meramente
formales, periódicos y que acumulan polvo en las
oficinas.
Más importante que el plan en sí
mismo, es el proceso de planificación como metodología de diagnóstico, análisis,
evaluación, creatividad,
innovación y actitud
proactiva, por parte de los directivos y con participación
plena de la organización en su conjunto.
A nivel operativo se trabajará con los Equipos de
Prevención y Reducción de Desperdicios (EPRD), y
con los sistemas de sugerencias para mejora de productos,
servicios y atención al
cliente.
Para la eliminación de los desperdicios los EPRD
trabajarán en el Proceso de Detección de Mudas
(PDM) y del Proceso de Eliminación de Mudas (PEM), ello
será de tal forma cuando el personal operativo se encarga
de la detección, dejando a personal técnico, de
apoyo o staff realizar el proceso de eliminación mediante
cambios técnicos y procesos de simplificación. Ello
no implica que pueda darse en un mismo equipo ambos procesos, el
de detección y posterior eliminación (Proceso de
Detección y Eliminación de Mudas –
PDEM).
12. Proceso
de Innovación Permanente
Innovar como acción creativa de mejora en los
procesos productivos, diseños de productos , y procesos
administrativos y comerciales, es una estrategia que
realizada de forma continua y sistemáticamente permite a
las empresas importantes ventajas sobre sus competidores. Al
respecto cabe decir que "nadie puede pretender triunfar en el
mercado de hoy si utiliza los procesos de
ayer".
Un buen ejemplo de ello son las estrategias innovadoras
de empresas como 3M, Casio, Sony, Microsoft y
Toyota entre otras. Estas empresas se caracterizan por producir
de manera constante nuevos diseños de procesos y
productos, destruyendo sus propias creaciones para generar
nuevas. De tal forma logran altos niveles de participación
en el mercado, acompañados de elevados niveles de
rentabilidad.
Estas innovaciones no son producto de casualidades o
simples desarrollos personales, son el producto de una
filosofía en la cual la actitud de permitir la
comisión de errores es una invitación a la
creatividad e innovación. Es también el resultado
de organizaciones donde se insta y provoca no sólo la
utilización de los procesos racionales y lógicos
– matemáticos (lado izquierdo del cerebro), sino
también se promueve la intuición y la
imaginación (lado derecho del cerebro) como elementos
claves para el desarrollo del
personal y de la organización.
Además estos procesos serán más
fecundos en la medida en que se promueva el trabajo en
equipo. Si bien el trabajo
individual es algo valioso, la inteligencia y
experiencia colectivas permite por medio de las sinergias una
mayor velocidad para
la puesta en el mercado de nuevos productos y
servicios.
13. Factores
Fundamentales de Supervivencia
El reconocer cuales son para un empresa determinada, en
un tipo de industria,
dentro de un marco y entornos sociales, económicos y
políticos específicos, los factores de los cuales
depende su supervivencia es extremadamente crítico. Entre
los factores de supervivencia para una empresa en el mediano y
largo plazo se encuentra la mejora continua. Factor
esencial para poder competir
como ya fuera expresado en varios pasajes de este trabajo. La
mejora continua como valor estratégico se plasma tanta en
materia de costos unitarios como de niveles de productividad a
través de los que se da en llamar la Curva de
Aprendizaje. Esta curva es el resultado de la experiencia
acumulada por los trabajadores y la empresa para un proceso
determinado, como también la que surge de las mejoras
continuas en los métodos o
procesos de producción. Es en este segundo aspecto que el
kaizen toma especial y trascendental relevancia como método
estratégico para la programación y definición de
capacidades y procesos productivos.
Queda bien en claro que superar a los demás y
sobrevivir en la lucha por la subsistencia, significa para las
empresas mejorar día tras día. Dejar de mejorar un
momento significa darle paso a los competidores. Es por eso que
el kaizen no es sólo un proceso de mejora continua, es una
opción estratégica fundamental para estar en
condiciones de participar en la competencia por
los mercados. Mejorar la forma en que servimos a los clientes,
mejorar la forma en que utilizamos los recursos, mejorar no
sólo los diseños, sino también la manera en
que diseñamos los productos y servicios, mejorar los
tiempos de respuestas y los niveles de calidad de los productos y
servicios es la consigna del momento y del futuro.
Las organizaciones son y serán evaluadas por
su capacidad de producir bienes y servicios de calidad, al menor
costo, con
máxima velocidad de respuesta y altos niveles de
innovación.
Autor:
Mauricio León Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones
Especialista en Kaizen y Seis Sigma