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Filosofías de Calidad




Enviado por manuelbarredo



    1. Kaoru
      Ishikawa
    2. Crosby
    3. Juran
    4. James Champy
    5. Una
      biografía

    KAORU
    ISHIKAWA

    Unos de los primeros pioneros en la revolucion de la
    calidad en
    Japon, Kaoru Ishikawa, fue la figura de mayor importancia de la
    calidad en el
    pais del sol naciente hasta su fallecimiento en 1989. De no haber
    disfrutado su liderazgo, el
    movimineto de calidad japones no hubiera ganado la aclamacion y
    el éxito
    mundial que tienen actualmente. El doctor Ishikawa fue profesor
    de ingenieria en la universidad de
    Tokyo durante muchos años. Fue responsables del desarrollo de
    los lineamientos principales de la estrategia de
    calidad japonesa, de la idea del CWQC, del proceso de
    auditoria utilizado para determinar si se selecciona una empresa para
    recibir el premio Deming, la
    salucion de los problemas con
    base en equipos, y una diversidad de herramientas
    de solucion de problemas que
    supone puede emplear cualquier trabajador.

    Algunos de sus elementos claves se resumen
    aquí:

    1. La calidad empieza con la educacion y
      termina con la
      educacion.
    2. El primer paso en la calidad es conocer las
      necesidaddes de los clientes.
    3. El estado ideal
      del control de
      calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
      inspeccion.
    4. Elimine la causa raiz y no los
      sintomas.
    5. El control de
      calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en
      todas las divisiones.
    6. No confunda los medios con
      los objetivos.
    7. Ponga la calidad en primer término y dirija
      su vista a las utilidades a largo plazo.
    8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la
      calidad.
    9. La gerencia
      superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
      presenten hechos.
    10. 95% de los problemas de una empresa se
      pueden resolver con simples herramientas
      de analisis y de solucion de problemas.
    11. Aquellos datos que no
      tengan informacion dispersa (es decir, variabilidad) son
      falsos.

    CROSBY

    Durante 14 años, despues de haber escalado
    puestos a partir de inspecor de linea, Philip Crosby fue
    visepresidente corporativo de la calidad en International
    Telephone and Telegram (ITT). Depues de retirarse de ITT en 1979
    establecio Philip Crosby Associates para desarrollar y ofrecer
    programas de
    capacitacion, tambien fue autor de varios libros
    populares. Del primero de ellos, Quality Is Free, se vendieron
    aproximandamente un millon de ejemplares.

    La administracion de la calidad de Crosby incluyen
    los puntos siguientes:

    – Calidad significa conformidad con las necesidades y
    no elegancia.

    • No existe tal cosa que un problema de calidad: los
      problemas deben ser identificados por aquellos individuos o
      departamentos que los causan, por lo que una empresa
      puede experimentar problemas de contabilidad, de manufactura,
      de diseño, de relaciones con los clientes,
      etc.
    • No existe tal cosa que una economia de la calidad;
      siempre es mas economico hacer el trabajo
      bien desde la primera vez: Crosby apoya la premisa de que la
      "economia de la calidad" no tiene ningun significado. La
      calidad es gratuita. Lo que cuesta dinero son
      todas aquellas acciones que
      involucra no hacer los trabajos bien desde la primera
      vez.
    • La unica medicion del desempeño es el costo de la
      calidad, es decir el desembolso por falta de conformidad:
      Crosby observa que las mayorias de la empresas
      desembolsan de 15 a 20% de sus dolares de ventas en
      costos de
      calidad. Una empresa con un
      programa
      bien operado de administracion de la calidad puede conseguir un
      costo de
      calidad que sea inferior a 2.5% de las ventas,
      principalmente en las categorias de prevencion y
      evaluacion. El programa de
      Crosby requiere la medicion y publicacion del costo de la mala
      calidad.
    • El unio estandar de desempeño es " cero defectos" (ZD, por
      sus siglas en ingles): Crosby opina que la idea de cero
      defectos generalmente sea entendido mal y seha rechazado. Cero
      defectos no es un programa de motivacion.

    Cero defectos es una norma de desempeño. Es el
    estandar del artesano, independientemente de su resposabilidad…
    El tema de cero defectos es hacerlo bien a la primera vez, lo que
    significa concentrase en evitar defectos, mas que simplemente
    localizarlos y corregirlos.

    JURAN

    Joseph Juran se unio a Western Electric en los
    años 20 cuando esta era pionera en el desarrollo de
    metodos estadisticos para la calidad. La mayor parte de su
    tiempo trabajo
    como ingeniero industrial coorporativo, y en 1951 se ocupo de la
    mayor parte de la redaccion y publicacion de Quality Control Handbook.
    Este libro, es uno
    de los manuales de
    calidad mas completos que existen, ha sido revisado varias veces
    y continua siendo un libro de
    consulta popular.

    Al igual que Deming, Juran
    enseño principios de
    calidad a lo japoneses en los años 50 fue un impulsor
    importante en su reorganizacion de la calidad.

    Juran definia a la calidad como "(1) rendimiento del
    producto que
    da como resultado satisfacion del cliente; (2)
    libertad de
    deficiencias en el producto, que
    evita la falta de satisfacion del cliente", lo que
    se resume como "adecualidad para el uso". Esta definicion puede
    subdividir en cuatro partes: calidad en el diseño,
    calidad de conformidad con las especificaciones, disponibilidad y
    servicio en el
    campo.

    Las prescripciones de Juran se enfocan en tres
    procesos
    principales de calidad, conocidas como la trilogia de la calidad;
    (1) planeacion de la calidad: el proceso de
    preparacion para cumplir con las metas de calidad; (2) control de
    calidad: el preceso debe cumplir con las metas de calidad
    durante la operación; y (3) mejora de calidad: el proceso
    de elevarse a niveles de rendimiento sin
    presedente.

    La planeacion de la calidad empieza con la
    identificacion de los clientes, tanto externos como internos, la
    determinacion de sus necesidades y el desarrollo de
    caracteristicas del producto que respondan a estas
    necesidades.

    A diferencia de Deming, Juran especifica un programa
    detallado para la mejora de la calidad. Un programa de este tipo
    incluye demostrar las necesidades de las mejora, identificar
    proyectos
    especificos para la mejora, organizar el apoyo para los proyetos,
    diagnosticar las causas, dar remedios para las causas, demostrar
    que los remedios son efectivos bajo las condiciones de
    operación y proporcionar el control para mantener las
    mejoras.

    JAMES
    CHAMPY

    DA SU VERSIÓN
    DEL MOVIMIENTO DE
    LA REINGENIERÍA

    Jorge Nascimento Rodrigues con Champy,
    1995

    Es uno de los padres de la "buzzword" de los últimos
    tres años. Con un ex-colega de la empresa,
    Michael Hammer, James Champy escribió, en 1993, el libro
    que desencadenó una nueva ola de consultoría y provocó una revolución
    en la gestión
    empresarial, cuyo balance no es, todavía, totalmente
    concluyente a pesar de que se multiplicaron los "surveys" sobre
    el estado de
    su aplicación.

    Como se sabe, Champy quedó impresionado por los
    resultados globales de dos años de experimentación
    de la "reingeniería" en la práctica y
    resolvió escribir un nuevo libro a inicios de este
    año, ahora sin su compañero, el cual, a su vez,
    meses más tarde, publicaría también su
    testimonio. La crítica americana se preguntó sobre
    este "divorcio",
    pero pronto los dos aclararon, en un frente-a-frente en el "The
    Wall Street Journal", que se trataba de una "separación
    amigable" y que cada uno seguiría, de ahí en
    adelante, su camino, lo que también ya había
    sucedido con otro dúo célebre – Tom Peters y Bob
    Waterman, los inventores de otra "buzzword" que hiciera escuela una
    década atrás: la Excelencia.

    Champy concedió ahora una entrevista
    desde la CSC Index, su empresa de consultoría, asentada en Cambridge, cerca
    de Boston, en los Estados Unidos.
    En ella retoma los puntos principales de "Reengineering
    Management".

    ¿Por qué publicó, esta vez, un libro
    de reingeniería sin Michael Hammer?

    JAMES CHAMPY – El trabajo de
    consultoría en el que basé este nuevo libro –
    "Reengineering Management" – fue realizado por mi firma, CSC
    Index, de hecho ya sin el Dr. Hammer. Después de que
    publicamos nuestro libro inicial – "Reengineering the
    Corporation" -, el Dr. Hammer se separo amigablemente de la CSC
    Index, habiendo decidido concentrarse en la formación y en
    la
    educación empresarial, en vez de continuar con la
    consultoría de gestión, área en la que me
    mantengo.

    Por lo tanto, ¿este nuevo libro suyo es fruto de un
    conjunto de acciones que,
    en la práctica, lo llevó a la conclusión
    dramática de que la revolución
    que desencadenó con Hammer "se quedó a la mitad" ,
    como escribe en las primeras páginas?

    J.C. – El contenido de mi nuevo libro destaca,
    efectivamente, la experiencia concreta de mi empresa en el campo
    de la reingeniería junto con algunas docenas de nuestros
    clientes, desde la publicación de la obra inicial con el
    Dr. Hammer. En el transcurso de la realización de esta
    actividad de consultoría, la CSC Index se dio cuenta de
    que, por regla, cuando la reingeniería falla, se debe a la
    falta de sintonía del "management" con las metas fijadas.
    En un sentido más general, la cuestión, por
    más paradójica que parezca, es esta: en tanto que
    las nuevas formas de trabajo son cada vez más dependientes
    del funcionamiento de grupos
    autogerenciados y del hecho de que se atribuye más
    poder a los
    propios operarios – el "empowerment" del
    que hoy se habla -, la reingeniería, que es, por
    definición, un cambio
    radical, exige ser guiada indispensablemente por el "top
    management". Estas conclusiones fueron, además, reforzadas
    por un "survey" sobre la situación de la
    reingeniería en los Estados Unidos y
    en Europa que
    realizamos hace un año y medio

    La naturaleza de la
    gestión
    tiene que cambiar

    ¿Fue, entonces, esa la razón que lo llevó
    a escoger el título de este nuevo libro?

    J.C. – De hecho, sí. Nos pareció obvio
    que, a medida que las empresas se
    lanzan en la reingeniería – y que los propios trabajadores
    asumen más poder y
    desempeñan, inclusive, más papeles de
    gestión -, la naturaleza del
    "management" tiene que cambiar. El "management" tiene que hacer
    su propia reingeniería. En este libro nos referimos a eso
    como al cambio de un
    modelo de
    gestión de tipo "comando y control", a otro de "liderazgo y
    capacitación". Aquel primer estilo de
    gestión era necesario, como se comprende, en el ambiente de
    trabajo fragmentado y jerárquico de la Revolución
    Industrial – cuando el operario no calificado ejecutaba una
    parte del trabajo y era función de
    la gestión "juntar" las partes. Esta antigua estructura es
    tan rígida que se mostró totalmente ineficaz en el
    mundo actual, altamente competitivo y rápido. A mi ver, el
    "management" se ve hoy simplemente forzado a cambiar para
    sobrevivir.

    ¿Cuál es, entonces, la diferencia esencial entre
    este libro suyo y aquel otro inicial escrito con Michael
    Hammer?

    J.C. – "Reengineering the Corporation", que
    escribí con el Dr. Hammer, hablaba sobre la necesidad de
    cambiar la forma de cómo hacer el trabajo de manera de
    alcanzar, en los tiempos actuales, un punto óptimo de
    eficiencia y
    productividad.
    Ahora, en "Reengineering Management" hablo sobre la necesidad de
    cambiar la estructura de
    la gestión, se trata de nuevas formas de pensamiento
    que facilitan un cambio con éxito.
    A mi ver, el rediseño hecho por la reingeniería,
    por más brillante que sea, puede no obtener los resultados
    deseados al chocar con el pensamiento y
    la ideología aún dominantes. En este
    libro, me refiero, por eso, a un "management existencial", con un
    acento muy fuerte en la confianza en el trabajador y en la
    eliminación del control absoluto (y no en el abandono de
    la responsabilidad última por la
    ejecución efectiva de las cosas). El impacto de todo esto
    llevó a los propios gerentes a preguntarse sobre su
    papel y su
    misión
    en esta nueva y más flexible organización del futuro. En suma, la
    ideología del "management" tiene que
    cambiar.

    Las dos revoluciones de la gestión

    En ese contexto, ¿qué se entiende por "Segunda
    Revolución de la Gestión", de la que habla el
    último capítulo de este libro suyo?

    J.C.– La Primera Revolución de la Gestión
    tiene que ver con el trabajo de Alfred Sloan y con sus
    experiencias de gestión en la General Motors, hace unos 50
    años. Pero, el paradigma que
    él creó entonces – empresas que funcionan como
    "máquinas bien aceitadas", lo que se
    ajustaba a una forma mecanicista de ver las cosas – ya dio lugar
    a otro, basado en una visión orgánica e,
    inherentemente, más fluida. Esto es también verdad
    para la propia industria
    automotriz de hoy. Vea, por ejemplo, el caso aquí en
    América
    de los grupos
    autogerenciados de la Chrysler, que crearon maravillosos autos nuevos
    sin la supervisión constante de los gerentes, que
    antes extendían significativamente los tiempos del ciclo
    del producto.

    ¿Cuál es, entonces, la relación entre esa
    Segunda Revolución de la Gestión , de que se habla
    ahora, que es la revolución en los procesos y en
    el trabajo que generó la Tercera Ola y que fue el tema del
    libro que escribió con Hammer?

    J.C. – En el fondo, la actual revolución de la
    gestión facilita el cambio radical en el diseño de
    los procesos de trabajo, en general rediseñados desde
    "afuera para adentro". Lo que quiero decir con esto es que hay
    que comenzar, literalmente, con una hoja blanca y
    rediseñar a partir del punto de vista del cliente.

    Un "soft" muy "hard"

    Haciendo ahora un balance de este último libro,
    ¿cuál fue el impacto global?

    J.C. – No puedo todavía darle una
    reacción "global", solamente puedo decirle que el libro se
    está vendiendo muy bien y que ha provocado una tremenda
    discusión con los gerentes seniors que visito. Sienten que
    están pasando por un gran desafío al implantar la
    reingeniería – y, con todo lo que esto implica en
    términos de liderazgo "versus" control. Y también
    están impresionados con el hecho de que, aquello que antes
    considerábamos temas "soft" – como el liderazgo, la
    modificación del comportamiento, etc -, se revela efectivamente
    como algo mucho más "hard" que, incluso, el análisis y el desarrollo
    estratégico

    ¿Cuál fue la reacción de los
    críticos?

    J.C. – A muchos les pareció que difería
    enormemente del anterior, escrito con Hammer, el cual
    tenía una línea más fuertemente
    analítica de la realidad. A pesar de no ser menos
    pragmático, "Reengineering Management", por ventura,
    está más en una línea de "reflexión"
    que el común de los libros
    típicos de "management", pues no pretendí definir
    una fórmula para un nuevo estilo de gestión. Por el
    contrario, lo que hice fue resaltar varias cuestiones acerca de
    la base filosófica del nuevo modelo de
    gerenciar.

    ¿Cuál es el balance actual de las ventas?

    J.C. – El libro, que estuvo en la lista de
    "best-sellers" del "New York
    Times", ya vendió 165 mil ejemplares en la edición
    realizada con tapa dura y está previsto salir en invierno
    con una edición "paperback". Ya fue traducido al
    francés y al japonés, y va a aparecer en otros
    idiomas.

    ¿Quiere hacer algún comentario sobre "The
    Reengineering Revolution", que salió después que el
    suyo?

    J.C. – Creo que debe preguntarle eso al Dr. Hammer

    UNA BIOGRAFIA

    James A. Champy fue uno de los fundadores de Index Group,
    en 1969, cuya reputación se consolidó en torno del trabajo
    de consultoría original de rediseño de procesos
    empresariales para permitir un mejor uso de las
    tecnologías de la información.

    En los 80, su proyección se debió a lo que se
    llamó "reingeniería de los negocios", lo
    que llevó a la adquisición, en 1988, por la CSC
    (Computer Sciences Corporation), una de las "start up" creadas en
    los 50 por jóvenes programadores, que hoy se posiciona en
    los mercados del
    "outsourcing", de
    la gestión global de datos y de las
    comunicaciones
    avanzadas.

    De este modo, el Index Group se transformó en CSC
    Index, y Champy asumió el comando de la nueva empresa.
    Funciona en Cambridge, no muy lejos de Boston, en el corazón de
    Massachusetts, y cerca, curiosamente, de Hammer & Company,
    la empresa del
    ex-colega y también "padre" de la
    reingeniería.

    Champy tiene 53 años y está diplomado en el
    Boston College Law School y tiene una maestría en el
    Massachusetts Institute of Technology (MIT), donde es actualmente
    uno de los miembros de la "Corporation", el consejo de curadores
    de la institución.
    Su reciente libro, "Reengineering Management", fue editado por
    Harper Business, a principios de
    este año.

     

    MANUEL BARREDO PRIETO

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