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Filosofías de Calidad

Enviado por manuelbarredo



  1. Kaoru Ishikawa
  2. Crosby
  3. Juran
  4. James Champy
  5. Una biografía

KAORU ISHIKAWA

Unos de los primeros pioneros en la revolucion de la calidad en Japon, Kaoru Ishikawa, fue la figura de mayor importancia de la calidad en el pais del sol naciente hasta su fallecimiento en 1989. De no haber disfrutado su liderazgo, el movimineto de calidad japones no hubiera ganado la aclamacion y el éxito mundial que tienen actualmente. El doctor Ishikawa fue profesor de ingenieria en la universidad de Tokyo durante muchos años. Fue responsables del desarrollo de los lineamientos principales de la estrategia de calidad japonesa, de la idea del CWQC, del proceso de auditoria utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el premio Deming, la salucion de los problemas con base en equipos, y una diversidad de herramientas de solucion de problemas que supone puede emplear cualquier trabajador.

Algunos de sus elementos claves se resumen aquí:

  1. La calidad empieza con la educacion y termina con la educacion.
  2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidaddes de los clientes.
  3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccion.
  4. Elimine la causa raiz y no los sintomas.
  5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones.
  6. No confunda los medios con los objetivos.
  7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.
  8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
  9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos.
  10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de analisis y de solucion de problemas.
  11. Aquellos datos que no tengan informacion dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.

CROSBY

Durante 14 años, despues de haber escalado puestos a partir de inspecor de linea, Philip Crosby fue visepresidente corporativo de la calidad en International Telephone and Telegram (ITT). Depues de retirarse de ITT en 1979 establecio Philip Crosby Associates para desarrollar y ofrecer programas de capacitacion, tambien fue autor de varios libros populares. Del primero de ellos, Quality Is Free, se vendieron aproximandamente un millon de ejemplares.

La administracion de la calidad de Crosby incluyen los puntos siguientes:

- Calidad significa conformidad con las necesidades y no elegancia.

  • No existe tal cosa que un problema de calidad: los problemas deben ser identificados por aquellos individuos o departamentos que los causan, por lo que una empresa puede experimentar problemas de contabilidad, de manufactura, de diseño, de relaciones con los clientes, etc.
  • No existe tal cosa que una economia de la calidad; siempre es mas economico hacer el trabajo bien desde la primera vez: Crosby apoya la premisa de que la "economia de la calidad" no tiene ningun significado. La calidad es gratuita. Lo que cuesta dinero son todas aquellas acciones que involucra no hacer los trabajos bien desde la primera vez.
  • La unica medicion del desempeño es el costo de la calidad, es decir el desembolso por falta de conformidad: Crosby observa que las mayorias de la empresas desembolsan de 15 a 20% de sus dolares de ventas en costos de calidad. Una empresa con un programa bien operado de administracion de la calidad puede conseguir un costo de calidad que sea inferior a 2.5% de las ventas, principalmente en las categorias de prevencion y evaluacion. El programa de Crosby requiere la medicion y publicacion del costo de la mala calidad.
  • El unio estandar de desempeño es " cero defectos" (ZD, por sus siglas en ingles): Crosby opina que la idea de cero defectos generalmente sea entendido mal y seha rechazado. Cero defectos no es un programa de motivacion.

Cero defectos es una norma de desempeño. Es el estandar del artesano, independientemente de su resposabilidad... El tema de cero defectos es hacerlo bien a la primera vez, lo que significa concentrase en evitar defectos, mas que simplemente localizarlos y corregirlos.

JURAN

Joseph Juran se unio a Western Electric en los años 20 cuando esta era pionera en el desarrollo de metodos estadisticos para la calidad. La mayor parte de su tiempo trabajo como ingeniero industrial coorporativo, y en 1951 se ocupo de la mayor parte de la redaccion y publicacion de Quality Control Handbook. Este libro, es uno de los manuales de calidad mas completos que existen, ha sido revisado varias veces y continua siendo un libro de consulta popular.

Al igual que Deming, Juran enseño principios de calidad a lo japoneses en los años 50 fue un impulsor importante en su reorganizacion de la calidad.

Juran definia a la calidad como "(1) rendimiento del producto que da como resultado satisfacion del cliente; (2) libertad de deficiencias en el producto, que evita la falta de satisfacion del cliente", lo que se resume como "adecualidad para el uso". Esta definicion puede subdividir en cuatro partes: calidad en el diseño, calidad de conformidad con las especificaciones, disponibilidad y servicio en el campo.

Las prescripciones de Juran se enfocan en tres procesos principales de calidad, conocidas como la trilogia de la calidad; (1) planeacion de la calidad: el proceso de preparacion para cumplir con las metas de calidad; (2) control de calidad: el preceso debe cumplir con las metas de calidad durante la operación; y (3) mejora de calidad: el proceso de elevarse a niveles de rendimiento sin presedente.

La planeacion de la calidad empieza con la identificacion de los clientes, tanto externos como internos, la determinacion de sus necesidades y el desarrollo de caracteristicas del producto que respondan a estas necesidades.

A diferencia de Deming, Juran especifica un programa detallado para la mejora de la calidad. Un programa de este tipo incluye demostrar las necesidades de las mejora, identificar proyectos especificos para la mejora, organizar el apoyo para los proyetos, diagnosticar las causas, dar remedios para las causas, demostrar que los remedios son efectivos bajo las condiciones de operación y proporcionar el control para mantener las mejoras.

JAMES CHAMPY

DA SU VERSIÓN DEL MOVIMIENTO DE LA REINGENIERÍA

Jorge Nascimento Rodrigues con Champy, 1995

Es uno de los padres de la "buzzword" de los últimos tres años. Con un ex-colega de la empresa, Michael Hammer, James Champy escribió, en 1993, el libro que desencadenó una nueva ola de consultoría y provocó una revolución en la gestión empresarial, cuyo balance no es, todavía, totalmente concluyente a pesar de que se multiplicaron los "surveys" sobre el estado de su aplicación.

Como se sabe, Champy quedó impresionado por los resultados globales de dos años de experimentación de la "reingeniería" en la práctica y resolvió escribir un nuevo libro a inicios de este año, ahora sin su compañero, el cual, a su vez, meses más tarde, publicaría también su testimonio. La crítica americana se preguntó sobre este "divorcio", pero pronto los dos aclararon, en un frente-a-frente en el "The Wall Street Journal", que se trataba de una "separación amigable" y que cada uno seguiría, de ahí en adelante, su camino, lo que también ya había sucedido con otro dúo célebre - Tom Peters y Bob Waterman, los inventores de otra "buzzword" que hiciera escuela una década atrás: la Excelencia.

Champy concedió ahora una entrevista desde la CSC Index, su empresa de consultoría, asentada en Cambridge, cerca de Boston, en los Estados Unidos. En ella retoma los puntos principales de "Reengineering Management".

¿Por qué publicó, esta vez, un libro de reingeniería sin Michael Hammer?

JAMES CHAMPY - El trabajo de consultoría en el que basé este nuevo libro - "Reengineering Management" - fue realizado por mi firma, CSC Index, de hecho ya sin el Dr. Hammer. Después de que publicamos nuestro libro inicial - "Reengineering the Corporation" -, el Dr. Hammer se separo amigablemente de la CSC Index, habiendo decidido concentrarse en la formación y en la educación empresarial, en vez de continuar con la consultoría de gestión, área en la que me mantengo.

Por lo tanto, ¿este nuevo libro suyo es fruto de un conjunto de acciones que, en la práctica, lo llevó a la conclusión dramática de que la revolución que desencadenó con Hammer "se quedó a la mitad" , como escribe en las primeras páginas?

J.C. - El contenido de mi nuevo libro destaca, efectivamente, la experiencia concreta de mi empresa en el campo de la reingeniería junto con algunas docenas de nuestros clientes, desde la publicación de la obra inicial con el Dr. Hammer. En el transcurso de la realización de esta actividad de consultoría, la CSC Index se dio cuenta de que, por regla, cuando la reingeniería falla, se debe a la falta de sintonía del "management" con las metas fijadas. En un sentido más general, la cuestión, por más paradójica que parezca, es esta: en tanto que las nuevas formas de trabajo son cada vez más dependientes del funcionamiento de grupos autogerenciados y del hecho de que se atribuye más poder a los propios operarios - el "empowerment" del que hoy se habla -, la reingeniería, que es, por definición, un cambio radical, exige ser guiada indispensablemente por el "top management". Estas conclusiones fueron, además, reforzadas por un "survey" sobre la situación de la reingeniería en los Estados Unidos y en Europa que realizamos hace un año y medio

La naturaleza de la gestión tiene que cambiar

¿Fue, entonces, esa la razón que lo llevó a escoger el título de este nuevo libro?

J.C. - De hecho, sí. Nos pareció obvio que, a medida que las empresas se lanzan en la reingeniería - y que los propios trabajadores asumen más poder y desempeñan, inclusive, más papeles de gestión -, la naturaleza del "management" tiene que cambiar. El "management" tiene que hacer su propia reingeniería. En este libro nos referimos a eso como al cambio de un modelo de gestión de tipo "comando y control", a otro de "liderazgo y capacitación". Aquel primer estilo de gestión era necesario, como se comprende, en el ambiente de trabajo fragmentado y jerárquico de la Revolución Industrial - cuando el operario no calificado ejecutaba una parte del trabajo y era función de la gestión "juntar" las partes. Esta antigua estructura es tan rígida que se mostró totalmente ineficaz en el mundo actual, altamente competitivo y rápido. A mi ver, el "management" se ve hoy simplemente forzado a cambiar para sobrevivir.

¿Cuál es, entonces, la diferencia esencial entre este libro suyo y aquel otro inicial escrito con Michael Hammer?

J.C. - "Reengineering the Corporation", que escribí con el Dr. Hammer, hablaba sobre la necesidad de cambiar la forma de cómo hacer el trabajo de manera de alcanzar, en los tiempos actuales, un punto óptimo de eficiencia y productividad. Ahora, en "Reengineering Management" hablo sobre la necesidad de cambiar la estructura de la gestión, se trata de nuevas formas de pensamiento que facilitan un cambio con éxito. A mi ver, el rediseño hecho por la reingeniería, por más brillante que sea, puede no obtener los resultados deseados al chocar con el pensamiento y la ideología aún dominantes. En este libro, me refiero, por eso, a un "management existencial", con un acento muy fuerte en la confianza en el trabajador y en la eliminación del control absoluto (y no en el abandono de la responsabilidad última por la ejecución efectiva de las cosas). El impacto de todo esto llevó a los propios gerentes a preguntarse sobre su papel y su misión en esta nueva y más flexible organización del futuro. En suma, la ideología del "management" tiene que cambiar.

Las dos revoluciones de la gestión

En ese contexto, ¿qué se entiende por "Segunda Revolución de la Gestión", de la que habla el último capítulo de este libro suyo?

J.C.- La Primera Revolución de la Gestión tiene que ver con el trabajo de Alfred Sloan y con sus experiencias de gestión en la General Motors, hace unos 50 años. Pero, el paradigma que él creó entonces - empresas que funcionan como "máquinas bien aceitadas", lo que se ajustaba a una forma mecanicista de ver las cosas - ya dio lugar a otro, basado en una visión orgánica e, inherentemente, más fluida. Esto es también verdad para la propia industria automotriz de hoy. Vea, por ejemplo, el caso aquí en América de los grupos autogerenciados de la Chrysler, que crearon maravillosos autos nuevos sin la supervisión constante de los gerentes, que antes extendían significativamente los tiempos del ciclo del producto.

¿Cuál es, entonces, la relación entre esa Segunda Revolución de la Gestión , de que se habla ahora, que es la revolución en los procesos y en el trabajo que generó la Tercera Ola y que fue el tema del libro que escribió con Hammer?

J.C. - En el fondo, la actual revolución de la gestión facilita el cambio radical en el diseño de los procesos de trabajo, en general rediseñados desde "afuera para adentro". Lo que quiero decir con esto es que hay que comenzar, literalmente, con una hoja blanca y rediseñar a partir del punto de vista del cliente.

Un "soft" muy "hard"

Haciendo ahora un balance de este último libro, ¿cuál fue el impacto global?

J.C. - No puedo todavía darle una reacción "global", solamente puedo decirle que el libro se está vendiendo muy bien y que ha provocado una tremenda discusión con los gerentes seniors que visito. Sienten que están pasando por un gran desafío al implantar la reingeniería - y, con todo lo que esto implica en términos de liderazgo "versus" control. Y también están impresionados con el hecho de que, aquello que antes considerábamos temas "soft" - como el liderazgo, la modificación del comportamiento, etc -, se revela efectivamente como algo mucho más "hard" que, incluso, el análisis y el desarrollo estratégico

¿Cuál fue la reacción de los críticos?

J.C. - A muchos les pareció que difería enormemente del anterior, escrito con Hammer, el cual tenía una línea más fuertemente analítica de la realidad. A pesar de no ser menos pragmático, "Reengineering Management", por ventura, está más en una línea de "reflexión" que el común de los libros típicos de "management", pues no pretendí definir una fórmula para un nuevo estilo de gestión. Por el contrario, lo que hice fue resaltar varias cuestiones acerca de la base filosófica del nuevo modelo de gerenciar.

¿Cuál es el balance actual de las ventas?

J.C. - El libro, que estuvo en la lista de "best-sellers" del "New York Times", ya vendió 165 mil ejemplares en la edición realizada con tapa dura y está previsto salir en invierno con una edición "paperback". Ya fue traducido al francés y al japonés, y va a aparecer en otros idiomas.

¿Quiere hacer algún comentario sobre "The Reengineering Revolution", que salió después que el suyo?

J.C. - Creo que debe preguntarle eso al Dr. Hammer

UNA BIOGRAFIA

James A. Champy fue uno de los fundadores de Index Group, en 1969, cuya reputación se consolidó en torno del trabajo de consultoría original de rediseño de procesos empresariales para permitir un mejor uso de las tecnologías de la información.

En los 80, su proyección se debió a lo que se llamó "reingeniería de los negocios", lo que llevó a la adquisición, en 1988, por la CSC (Computer Sciences Corporation), una de las "start up" creadas en los 50 por jóvenes programadores, que hoy se posiciona en los mercados del "outsourcing", de la gestión global de datos y de las comunicaciones avanzadas.

De este modo, el Index Group se transformó en CSC Index, y Champy asumió el comando de la nueva empresa. Funciona en Cambridge, no muy lejos de Boston, en el corazón de Massachusetts, y cerca, curiosamente, de Hammer & Company, la empresa del ex-colega y también "padre" de la reingeniería.

Champy tiene 53 años y está diplomado en el Boston College Law School y tiene una maestría en el Massachusetts Institute of Technology (MIT), donde es actualmente uno de los miembros de la "Corporation", el consejo de curadores de la institución.
Su reciente libro, "Reengineering Management", fue editado por Harper Business, a principios de este año.

 

MANUEL BARREDO PRIETO


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