Unos de los primeros pioneros en la revolucion de la
calidad en
Japon, Kaoru Ishikawa, fue la figura de mayor importancia de la
calidad en el
pais del sol naciente hasta su fallecimiento en 1989. De no haber
disfrutado su liderazgo, el
movimineto de calidad japones no hubiera ganado la aclamacion y
el éxito
mundial que tienen actualmente. El doctor Ishikawa fue profesor
de ingenieria en la universidad de
Tokyo durante muchos años. Fue responsables del desarrollo de
los lineamientos principales de la estrategia de
calidad japonesa, de la idea del CWQC, del proceso de
auditoria utilizado para determinar si se selecciona una empresa para
recibir el premio Deming, la
salucion de los problemas con
base en equipos, y una diversidad de herramientas
de solucion de problemas que
supone puede emplear cualquier trabajador.
Algunos de sus elementos claves se resumen
aquí:
- La calidad empieza con la educacion y
termina con la
educacion. - El primer paso en la calidad es conocer las
necesidaddes de los clientes. - El estado ideal
del control de
calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspeccion. - Elimine la causa raiz y no los
sintomas. - El control de
calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en
todas las divisiones. - No confunda los medios con
los objetivos. - Ponga la calidad en primer término y dirija
su vista a las utilidades a largo plazo. - La mercadotecnia es la entrada y salida de la
calidad. - La gerencia
superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos. - 95% de los problemas de una empresa se
pueden resolver con simples herramientas
de analisis y de solucion de problemas. - Aquellos datos que no
tengan informacion dispersa (es decir, variabilidad) son
falsos.
Durante 14 años, despues de haber escalado
puestos a partir de inspecor de linea, Philip Crosby fue
visepresidente corporativo de la calidad en International
Telephone and Telegram (ITT). Depues de retirarse de ITT en 1979
establecio Philip Crosby Associates para desarrollar y ofrecer
programas de
capacitacion, tambien fue autor de varios libros
populares. Del primero de ellos, Quality Is Free, se vendieron
aproximandamente un millon de ejemplares.
La administracion de la calidad de Crosby incluyen
los puntos siguientes:
– Calidad significa conformidad con las necesidades y
no elegancia.
- No existe tal cosa que un problema de calidad: los
problemas deben ser identificados por aquellos individuos o
departamentos que los causan, por lo que una empresa
puede experimentar problemas de contabilidad, de manufactura,
de diseño, de relaciones con los clientes,
etc. - No existe tal cosa que una economia de la calidad;
siempre es mas economico hacer el trabajo
bien desde la primera vez: Crosby apoya la premisa de que la
"economia de la calidad" no tiene ningun significado. La
calidad es gratuita. Lo que cuesta dinero son
todas aquellas acciones que
involucra no hacer los trabajos bien desde la primera
vez. - La unica medicion del desempeño es el costo de la
calidad, es decir el desembolso por falta de conformidad:
Crosby observa que las mayorias de la empresas
desembolsan de 15 a 20% de sus dolares de ventas en
costos de
calidad. Una empresa con un
programa
bien operado de administracion de la calidad puede conseguir un
costo de
calidad que sea inferior a 2.5% de las ventas,
principalmente en las categorias de prevencion y
evaluacion. El programa de
Crosby requiere la medicion y publicacion del costo de la mala
calidad. - El unio estandar de desempeño es " cero defectos" (ZD, por
sus siglas en ingles): Crosby opina que la idea de cero
defectos generalmente sea entendido mal y seha rechazado. Cero
defectos no es un programa de motivacion.
Cero defectos es una norma de desempeño. Es el
estandar del artesano, independientemente de su resposabilidad…
El tema de cero defectos es hacerlo bien a la primera vez, lo que
significa concentrase en evitar defectos, mas que simplemente
localizarlos y corregirlos.
Joseph Juran se unio a Western Electric en los
años 20 cuando esta era pionera en el desarrollo de
metodos estadisticos para la calidad. La mayor parte de su
tiempo trabajo
como ingeniero industrial coorporativo, y en 1951 se ocupo de la
mayor parte de la redaccion y publicacion de Quality Control Handbook.
Este libro, es uno
de los manuales de
calidad mas completos que existen, ha sido revisado varias veces
y continua siendo un libro de
consulta popular.
Al igual que Deming, Juran
enseño principios de
calidad a lo japoneses en los años 50 fue un impulsor
importante en su reorganizacion de la calidad.
Juran definia a la calidad como "(1) rendimiento del
producto que
da como resultado satisfacion del cliente; (2)
libertad de
deficiencias en el producto, que
evita la falta de satisfacion del cliente", lo que
se resume como "adecualidad para el uso". Esta definicion puede
subdividir en cuatro partes: calidad en el diseño,
calidad de conformidad con las especificaciones, disponibilidad y
servicio en el
campo.
Las prescripciones de Juran se enfocan en tres
procesos
principales de calidad, conocidas como la trilogia de la calidad;
(1) planeacion de la calidad: el proceso de
preparacion para cumplir con las metas de calidad; (2) control de
calidad: el preceso debe cumplir con las metas de calidad
durante la operación; y (3) mejora de calidad: el proceso
de elevarse a niveles de rendimiento sin
presedente.
La planeacion de la calidad empieza con la
identificacion de los clientes, tanto externos como internos, la
determinacion de sus necesidades y el desarrollo de
caracteristicas del producto que respondan a estas
necesidades.
A diferencia de Deming, Juran especifica un programa
detallado para la mejora de la calidad. Un programa de este tipo
incluye demostrar las necesidades de las mejora, identificar
proyectos
especificos para la mejora, organizar el apoyo para los proyetos,
diagnosticar las causas, dar remedios para las causas, demostrar
que los remedios son efectivos bajo las condiciones de
operación y proporcionar el control para mantener las
mejoras.
DA SU VERSIÓN
DEL MOVIMIENTO DE
LA REINGENIERÍA
Jorge Nascimento Rodrigues con Champy,
1995
Es uno de los padres de la "buzzword" de los últimos
tres años. Con un ex-colega de la empresa,
Michael Hammer, James Champy escribió, en 1993, el libro
que desencadenó una nueva ola de consultoría y provocó una revolución
en la gestión
empresarial, cuyo balance no es, todavía, totalmente
concluyente a pesar de que se multiplicaron los "surveys" sobre
el estado de
su aplicación.
Como se sabe, Champy quedó impresionado por los
resultados globales de dos años de experimentación
de la "reingeniería" en la práctica y
resolvió escribir un nuevo libro a inicios de este
año, ahora sin su compañero, el cual, a su vez,
meses más tarde, publicaría también su
testimonio. La crítica americana se preguntó sobre
este "divorcio",
pero pronto los dos aclararon, en un frente-a-frente en el "The
Wall Street Journal", que se trataba de una "separación
amigable" y que cada uno seguiría, de ahí en
adelante, su camino, lo que también ya había
sucedido con otro dúo célebre – Tom Peters y Bob
Waterman, los inventores de otra "buzzword" que hiciera escuela una
década atrás: la Excelencia.
Champy concedió ahora una entrevista
desde la CSC Index, su empresa de consultoría, asentada en Cambridge, cerca
de Boston, en los Estados Unidos.
En ella retoma los puntos principales de "Reengineering
Management".
¿Por qué publicó, esta vez, un libro
de reingeniería sin Michael Hammer?
JAMES CHAMPY – El trabajo de
consultoría en el que basé este nuevo libro –
"Reengineering Management" – fue realizado por mi firma, CSC
Index, de hecho ya sin el Dr. Hammer. Después de que
publicamos nuestro libro inicial – "Reengineering the
Corporation" -, el Dr. Hammer se separo amigablemente de la CSC
Index, habiendo decidido concentrarse en la formación y en
la
educación empresarial, en vez de continuar con la
consultoría de gestión, área en la que me
mantengo.
Por lo tanto, ¿este nuevo libro suyo es fruto de un
conjunto de acciones que,
en la práctica, lo llevó a la conclusión
dramática de que la revolución
que desencadenó con Hammer "se quedó a la mitad" ,
como escribe en las primeras páginas?
J.C. – El contenido de mi nuevo libro destaca,
efectivamente, la experiencia concreta de mi empresa en el campo
de la reingeniería junto con algunas docenas de nuestros
clientes, desde la publicación de la obra inicial con el
Dr. Hammer. En el transcurso de la realización de esta
actividad de consultoría, la CSC Index se dio cuenta de
que, por regla, cuando la reingeniería falla, se debe a la
falta de sintonía del "management" con las metas fijadas.
En un sentido más general, la cuestión, por
más paradójica que parezca, es esta: en tanto que
las nuevas formas de trabajo son cada vez más dependientes
del funcionamiento de grupos
autogerenciados y del hecho de que se atribuye más
poder a los
propios operarios – el "empowerment" del
que hoy se habla -, la reingeniería, que es, por
definición, un cambio
radical, exige ser guiada indispensablemente por el "top
management". Estas conclusiones fueron, además, reforzadas
por un "survey" sobre la situación de la
reingeniería en los Estados Unidos y
en Europa que
realizamos hace un año y medio
La naturaleza de la
gestión
tiene que cambiar
¿Fue, entonces, esa la razón que lo llevó
a escoger el título de este nuevo libro?
J.C. – De hecho, sí. Nos pareció obvio
que, a medida que las empresas se
lanzan en la reingeniería – y que los propios trabajadores
asumen más poder y
desempeñan, inclusive, más papeles de
gestión -, la naturaleza del
"management" tiene que cambiar. El "management" tiene que hacer
su propia reingeniería. En este libro nos referimos a eso
como al cambio de un
modelo de
gestión de tipo "comando y control", a otro de "liderazgo y
capacitación". Aquel primer estilo de
gestión era necesario, como se comprende, en el ambiente de
trabajo fragmentado y jerárquico de la Revolución
Industrial – cuando el operario no calificado ejecutaba una
parte del trabajo y era función de
la gestión "juntar" las partes. Esta antigua estructura es
tan rígida que se mostró totalmente ineficaz en el
mundo actual, altamente competitivo y rápido. A mi ver, el
"management" se ve hoy simplemente forzado a cambiar para
sobrevivir.
¿Cuál es, entonces, la diferencia esencial entre
este libro suyo y aquel otro inicial escrito con Michael
Hammer?
J.C. – "Reengineering the Corporation", que
escribí con el Dr. Hammer, hablaba sobre la necesidad de
cambiar la forma de cómo hacer el trabajo de manera de
alcanzar, en los tiempos actuales, un punto óptimo de
eficiencia y
productividad.
Ahora, en "Reengineering Management" hablo sobre la necesidad de
cambiar la estructura de
la gestión, se trata de nuevas formas de pensamiento
que facilitan un cambio con éxito.
A mi ver, el rediseño hecho por la reingeniería,
por más brillante que sea, puede no obtener los resultados
deseados al chocar con el pensamiento y
la ideología aún dominantes. En este
libro, me refiero, por eso, a un "management existencial", con un
acento muy fuerte en la confianza en el trabajador y en la
eliminación del control absoluto (y no en el abandono de
la responsabilidad última por la
ejecución efectiva de las cosas). El impacto de todo esto
llevó a los propios gerentes a preguntarse sobre su
papel y su
misión
en esta nueva y más flexible organización del futuro. En suma, la
ideología del "management" tiene que
cambiar.
Las dos revoluciones de la gestión
En ese contexto, ¿qué se entiende por "Segunda
Revolución de la Gestión", de la que habla el
último capítulo de este libro suyo?
J.C.– La Primera Revolución de la Gestión
tiene que ver con el trabajo de Alfred Sloan y con sus
experiencias de gestión en la General Motors, hace unos 50
años. Pero, el paradigma que
él creó entonces – empresas que funcionan como
"máquinas bien aceitadas", lo que se
ajustaba a una forma mecanicista de ver las cosas – ya dio lugar
a otro, basado en una visión orgánica e,
inherentemente, más fluida. Esto es también verdad
para la propia industria
automotriz de hoy. Vea, por ejemplo, el caso aquí en
América
de los grupos
autogerenciados de la Chrysler, que crearon maravillosos autos nuevos
sin la supervisión constante de los gerentes, que
antes extendían significativamente los tiempos del ciclo
del producto.
¿Cuál es, entonces, la relación entre esa
Segunda Revolución de la Gestión , de que se habla
ahora, que es la revolución en los procesos y en
el trabajo que generó la Tercera Ola y que fue el tema del
libro que escribió con Hammer?
J.C. – En el fondo, la actual revolución de la
gestión facilita el cambio radical en el diseño de
los procesos de trabajo, en general rediseñados desde
"afuera para adentro". Lo que quiero decir con esto es que hay
que comenzar, literalmente, con una hoja blanca y
rediseñar a partir del punto de vista del cliente.
Un "soft" muy "hard"
Haciendo ahora un balance de este último libro,
¿cuál fue el impacto global?
J.C. – No puedo todavía darle una
reacción "global", solamente puedo decirle que el libro se
está vendiendo muy bien y que ha provocado una tremenda
discusión con los gerentes seniors que visito. Sienten que
están pasando por un gran desafío al implantar la
reingeniería – y, con todo lo que esto implica en
términos de liderazgo "versus" control. Y también
están impresionados con el hecho de que, aquello que antes
considerábamos temas "soft" – como el liderazgo, la
modificación del comportamiento, etc -, se revela efectivamente
como algo mucho más "hard" que, incluso, el análisis y el desarrollo
estratégico
¿Cuál fue la reacción de los
críticos?
J.C. – A muchos les pareció que difería
enormemente del anterior, escrito con Hammer, el cual
tenía una línea más fuertemente
analítica de la realidad. A pesar de no ser menos
pragmático, "Reengineering Management", por ventura,
está más en una línea de "reflexión"
que el común de los libros
típicos de "management", pues no pretendí definir
una fórmula para un nuevo estilo de gestión. Por el
contrario, lo que hice fue resaltar varias cuestiones acerca de
la base filosófica del nuevo modelo de
gerenciar.
¿Cuál es el balance actual de las ventas?
J.C. – El libro, que estuvo en la lista de
"best-sellers" del "New York
Times", ya vendió 165 mil ejemplares en la edición
realizada con tapa dura y está previsto salir en invierno
con una edición "paperback". Ya fue traducido al
francés y al japonés, y va a aparecer en otros
idiomas.
¿Quiere hacer algún comentario sobre "The
Reengineering Revolution", que salió después que el
suyo?
J.C. – Creo que debe preguntarle eso al Dr. Hammer
James A. Champy fue uno de los fundadores de Index Group,
en 1969, cuya reputación se consolidó en torno del trabajo
de consultoría original de rediseño de procesos
empresariales para permitir un mejor uso de las
tecnologías de la información.
En los 80, su proyección se debió a lo que se
llamó "reingeniería de los negocios", lo
que llevó a la adquisición, en 1988, por la CSC
(Computer Sciences Corporation), una de las "start up" creadas en
los 50 por jóvenes programadores, que hoy se posiciona en
los mercados del
"outsourcing", de
la gestión global de datos y de las
comunicaciones
avanzadas.
De este modo, el Index Group se transformó en CSC
Index, y Champy asumió el comando de la nueva empresa.
Funciona en Cambridge, no muy lejos de Boston, en el corazón de
Massachusetts, y cerca, curiosamente, de Hammer & Company,
la empresa del
ex-colega y también "padre" de la
reingeniería.
Champy tiene 53 años y está diplomado en el
Boston College Law School y tiene una maestría en el
Massachusetts Institute of Technology (MIT), donde es actualmente
uno de los miembros de la "Corporation", el consejo de curadores
de la institución.
Su reciente libro, "Reengineering Management", fue editado por
Harper Business, a principios de
este año.
MANUEL BARREDO PRIETO