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Gerenciamiento



    1. Estrategia – La estrategia
      y el elefante
    2. Planificación –
      Cómo armar una empresa
    3. Claves para una verdadera
      ventaja competitiva
    4. El cliente fija los
      costos
    5. El derrumbe del
      medio
    6. Pyme –
      Financiamiento
    7. Finanzas – Gestión de
      riesgos

    TEMA 1 : ESTRATEGIA
    – LA ESTRATEGIA Y EL
    ELEFANTE

    La estrategia acepta múltiples definiciones. Su
    utilidad
    genera debates interminables: frente a cada ventaja se abre un
    inconveniente paralelo. Y una decena de líneas de pensamiento
    estudian sólo alguna parte de ella, ignorando el resto.
    Pero las empresas no
    pueden permitirse semejante lujo. Tienen que considerar a la
    estrategia como un todo, y desplegar su energía. Todo
    comienza como en una fábula: había una vez, en
    Indostán, seis hombres ciegos que querían saber
    cómo era un elefante. El primero se aproximó al
    animal y se topó con su largo flanco. "¡Qué
    duro es! —exclamó—. Debe ser una pared." El
    segundo palpó un colmillo y dijo: "No cabe duda de que es
    una lanza". El tercero tocó la trompa: "Tiene mucho de
    serpiente", supuso. El cuarto tanteó la rodilla: "Es como
    un árbol", aseguró. El quinto acarició una
    oreja y creyó que era un abanico; y el sexto se
    aferró a la cola, imaginando que era una especie de soga
    gruesa. Los seis discutían a viva voz, cada uno con un
    poco de razón, pero los seis equivocados en cuanto a la
    idea global. Todos somos ciegos, y la estrategia es el elefante:
    nadie la ve en su totalidad.

    Definiciones de estrategia

    Hoy en día, el término "estrategia" se ha
    convertido en una herramienta imprescindible de la actividad
    gerencial. Pero, ¿qué significa exactamente? La
    mayor parte de la bibliografía propone la siguiente
    definición: "Planeamiento de
    los dirigentes para obtener resultados coherentes con la gestión
    y los objetivos de
    la
    organización". Además:

    • Es un planeamiento. Una dirección, una guía, un modo de
      acción futura, un camino para trasladarse desde un punto
      a otro. Pero si se le pregunta a una persona que la
      concibe de este modo cuál es la estrategia seguida por
      su empresa en los
      últimos cinco años, dará respuestas que se
      contradicen con tal definición. En otras palabras, es
      una de esas palabras que se define de una manera pero,
      indefectiblemente, se utiliza en otro sentido.
    • Es un modelo.
      La estrategia puede considerarse un patrón que permite
      una determinada coherencia a través del tiempo. Si
      una empresa
      comercializa los productos
      más caros del mercado, se
      dice que practica una estrategia de alta calidad; si un
      individuo acepta una tarea audaz, se dice que escogió
      una carrera de alto riesgo.
      Planeamiento y patrón parecen definiciones
      válidas: las organizaciones
      planifican el futuro y buscan modelos en
      el pasado. Es posible hablar, entonces, de estrategia deseada y
      estrategia aplicada. Y se plantea el siguiente interrogante:
      ¿las estrategias
      aplicadas siempre fueron las previamente deseadas? Pregunte a
      las mismas personas que describieron el procedimiento
      (la estrategia aplicada) de los últimos cinco
      años de sus empresas,
      cuál era el proyecto
      original (la estrategia deseada). Alguien dirá que todo
      se desarrolló como se había previsto.
      Desconfíe de su honestidad.
      Algún otro responderá que las acciones
      realizadas nada tienen que ver con lo inicialmente planeado.
      Desconfíe de su sentido práctico. La experiencia
      demuestra que la gran mayoría de las respuestas se
      sitúa entre estos dos extremos. No se desviaron
      completamente de sus proyectos
      originales, pero tampoco los cumplieron al pie de la letra.
      Existe, no obstante, una tercera eventualidad, que puede
      denominarse "la emergencia". Es el caso de empresas que
      implementan una acción tras otra, las cuales convergen,
      al cabo de un tiempo, en una
      especie de coherencia; esto ocurre, por ejemplo, cuando en
      lugar de seguir una estrategia (un plan) de
      diversificación, una empresa va
      tomando decisiones en función
      del mercado.
      Pero así como muy pocas estrategias son
      totalmente deliberadas, tampoco es común encontrar
      estrategias puramente emergentes. Siempre hay una mezcla de dos
      elementos: el control y
      el
      aprendizaje. Los buenos estrategas utilizan ambas,
      según las cartas que
      quieran jugar, y según su capacidad de predicción
      y la necesidad de responder a imprevistos.
    • Es un posicionamiento. Quienes se deciden por
      definirla como un posicionamiento
      consideran que, la estrategia consiste en el lugar que se elige
      para algunos productos en
      determinados mercados.
      Cuando McDonald's lanzó el Egg McMuffin, por ejemplo,
      apuntó al segmento de desayunos. Entonces, "la
      estrategia es la creación de una posición
      única y productora de valor, que
      implica un conjunto particular de actividades".
    • Es una perspectiva. Otros definen a la
      estrategia como el medio fundamental de una organización para llevar a cabo sus
      acciones.
      Sin ir más lejos, McDonald's ha desarrollado una
      "receta" que caracteriza a la cadena. Podría decirse que
      es la "teoría de los negocios".
      La estrategia de posicionamiento se dirige hacia abajo
      —el punto en el cual se encuentran producto y
      cliente—
      y hacia el exterior: El mercado. Por el contrario, la
      estrategia, que es sinónimo de perspectiva, mira hacia
      el interior —la
      organización— y hacia lo alto: La
      visión de la empresa. No
      hay que desechar ninguna de las dos definiciones: McDonald's
      logró introducir el Egg McMuffin porque el nuevo
      producto
      coincidía con la perspectiva existente. Cambiar una
      posición y mantener la misma perspectiva puede ser
      fácil, pero no lo es cambiar de perspectiva tratando de
      mantener una posición. Basta preguntarles a los
      relojeros suizos qué piensan de los relojes a
      cuarzo.
    • Es una trampa. Otra definición muy
      conocida es la que considera a la estrategia como una trampa;
      es decir, una maniobra específica para eliminar a un
      oponente o competidor. Una compañía puede comprar
      un terreno para hacer creer a su competidor que allí
      construirá una nueva planta, y de este modo desalentarlo
      a edificar otra en el vecindario. En este caso, la estrategia
      real (es decir: el plan, la
      verdadera intención) es la amenaza, y no el desarrollo
      en sí mismo, por cuanto éste no es más que
      una trampa.

    ¿Para qué sirve la estrategia?
    Todas las discusiones sobre estrategia dejan puertas abiertas:
    frente a cada ventaja se abre un inconveniente
    paralelo.

    • Provee de una orientación. Ventaja: la
      función esencial de la estrategia es
      servir de brújula a una organización, a fin de que mantenga el
      rumbo correcto. Inconveniente: puede ser una pantalla, ocultar
      peligros potenciales. Y si bien es importante determinar una
      dirección, más importante
      aún es mirar hacia ambos lados del camino, para poder
      cambiar el rumbo cuando sea necesario.
    • Concentra los esfuerzos. Ventaja: la
      estrategia favorece la coordinación de las actividades. Sin
      ella, siempre está latente el peligro de caer en el
      caos. Inconveniente: de tanto concentrar esfuerzos, se corre el
      riesgo de
      formar un "pensamiento
      único", sin opción a analizar otras
      posibilidades.
    • Define a la organización. Ventaja: la
      estrategia es un medio para que la gente comprenda a la empresa, y
      la distinga del resto de las compañías. Le da
      sentido a la organización, ayuda a comprender el
      porqué de una acción. Inconveniente: una
      definición muy fuerte contribuye a la
      simplificación y al estereotipo, en perjuicio de la
      riqueza y la complejidad del sistema.
    • Es fuente de coherencia. Ventaja: la
      estrategia busca el orden, no la ambigüedad. Ayuda a
      entender el mundo y, en consecuencia, facilita la
      acción. Inconveniente: la creatividad
      encuentra suelo
      fértil en la incoherencia, de donde extrae nuevas
      combinaciones de fenómenos aislados. Una de las funciones clave
      de la estrategia es resolver los grandes problemas, a
      fin de que nos sintamos lo suficientemente libres como para
      ocuparnos de los pequeños detalles. Es más
      fácil dirigirse a un cliente y
      responder a sus necesidades, que preguntarse cuáles son
      los mejores mercados.
      Pero es fundamental tener en cuenta que, al fin y al cabo, todo
      cambia: los entornos se desestabilizan, los nichos desaparecen,
      las oportunidades se generalizan. Entonces, la eficacia y el
      carácter
      constructivo de la estrategia pueden convertirse en un
      verdadero peligro. Por este motivo, a pesar de que el concepto de
      estrategia esté profundamente arraigado a la
      estabilidad, muchísimos estudios se ocupan del cambio. Sin
      embargo, es más fácil escribir sobre el cambio
      estratégico que implementarlo. Y, al impedir que los
      miembros de la organización se desvíen del
      objetivo, la
      estrategia modera la capacidad de respuesta frente a las
      modificaciones del entorno. Puede decirse, en consecuencia, que
      la estrategia es a la organización lo que las anteojeras
      al caballo: un elemento que la obliga a ir derecho y no le
      permite desviar la mirada.

    Cuando 1+1+1+1+1 es igual a 1 nos acercamos
    más al "elefante-estrategia", distinguiremos un conjunto
    de problemas.
    Abordaremos ocho. Los tres primeros están vinculados con
    el contenido de la estrategia, los otros cinco con su procedimiento.

    • Es Compleja. ¿Una buena estrategia debe
      ser compleja? Por un lado, la "Ley de la
      diversidad indispensable", pretende que un sistema sea lo
      suficientemente variado como para poder
      afrontar todos los desafíos. Un entorno complicado e
      inestable, por ejemplo, demanda un
      amplio espectro de soluciones.
      La estrategia debe ser, pues, compleja y matizada. Por otro
      lado está el imperativo del hazlo simple,
      estúpido, que defiende las estrategias reducidas a
      simples ideas informativas. Pero: "En alguna parte, entre lo
      específico (que carece de sentido) y lo genérico
      (que no tiene contenido), para cada proyecto y cada
      grado de abstracción debe existir un nivel óptimo
      de generalidad".

    El Gerenciamiento estratégico no se ocupó
    de abordar el problema de la complejidad: ¿Cómo
    elaborar?, ¿Cómo matizar?, ¿Hasta qué
    punto queremos permanecer dentro del orden de lo general?,
    ¿Dónde y cuándo?

    • Es Integrada. ¿Una buena estrategia
      debe demostrar integración? La estrategia no es
      más que un portafolio, una colección de
      elementos. La estrategia es una e indivisible. Se han propuesto
      varios mecanismos de integración: el planeamiento para una
      integración formal, la visión para una
      integración mental, la cultura para
      una integración normativa, la adaptación para una
      integración colectiva. ¿Hasta qué punto es
      deseable la integración, dónde y
      cuándo?
    • Es Especifica. ¿Una buena estrategia
      debe ser única y nueva? ¿Es infinita la cantidad
      de opciones, o la posibilidad de elección de las
      organizaciones se limita al campo
      genérico? ¿El éxito
      depende del respeto a
      las normas, o de
      transgredirlas?. Las estrategias son genéricas y existen
      a priori, claramente definidas. Las posiciones
      estratégicas son como peras que uno recoge del
      árbol de la oportunidad que brinda el entorno. Las
      estrategias son únicas; perspectivas particulares del
      punto de vista de una persona o de la
      cultura de
      una organización. Nunca existirán dos similares,
      son el fruto de procesos
      personales de adaptación, son el resultado de un
      esfuerzo individual de creación; La cuestión ya
      no es saber si la estrategia debe ser nueva o genérica,
      sino cuál es el vínculo entre ambas. El
      interrogante se centra en cuándo y cómo una
      estrategia innovadora se convierte en común y corriente,
      y en cómo se forman los grupos de
      estrategias genéricas. Vale la pena advertir que los
      tres problemas de contenido —complejidad,
      integración y especificidad— se complementan entre
      sí. Las estrategias genéricas aparecen más
      simples, menos integradas, pero un poco más
      ágiles y más fáciles de articular. Las
      nuevas tienden a ser más complejas, más
      integradas y menos flexibles (pues al cambiar un elemento, por
      menor que sea, se corre el riesgo de desintegrar el "todo").
      Tal vez son más difíciles de articular; sin
      embargo, una vez que se lo logra, son más fáciles
      de memorizar. Llevemos el razonamiento un poco más
      lejos: Si las estrategias son genéricas, su contenido se
      convierte en el centro de interés;
      pero si son únicas, lo interesante es su proceso de
      creación.
    • Tiene control.
      ¿La estrategia debe ser el fruto de un procedimiento
      deliberado o emergente? ¿Mental? ¿Centralizado?
      ¿Es preferible un control a priori o un aprendizaje a
      posteriori? Hemos ubicado a este problema de elaboración
      en primer lugar, pues está vinculado con un problema de
      contenido: ¿Las estrategias son planes previstos o
      esquemas realizados? Claro está que, cuanto más
      nos dirigimos hacia estrategias emergentes, más se trata
      al contenido como a un proceso; es
      decir, las estructuras
      y las personas se dirigen y orientan con la perspectiva de que
      generen estrategias aceptables. Es bien sabido que ninguna
      estrategia podría ser puramente una cosa o la otra; de
      ser así, se privarían de la experiencia o del
      control. Reformulemos la pregunta: ¿Hasta qué
      punto cada uno de estos dos extremos es apropiado,
      cuándo y dónde?
    • ¿Quién es el estratega?
      ¿Quién comprende el espíritu de la
      organización? Algunos apuntan al creador o al
      emprendedor más singular; otras a la cultura, al
      aprendizaje
      y a la política; otros
      optan por la posición neutral de los sustentadores del
      entorno, del planeamiento, del posicionamiento y del conocimiento. Retomemos la pregunta: ¿La
      estrategia es el resultado de un proceso personal,
      técnico, fisiológico, colectivo, o de la ausencia
      de proceso? ¿Por qué no un poco de todo? Y, en
      este caso, ¿con qué dosis de cada ítem,
      dónde y cuándo?
    • El cambio. Hay tres problemas inherentes al
      cambio estratégico: su existencia, la forma de su curva
      y su origen. En primer lugar, ¿Cómo hacen
      los estrategas para reconciliar las fuerzas del cambio y de la
      estabilidad? ¿Cómo mantienen el orden, el
      alineamiento, la eficacia, el
      control y, al mismo tiempo, aceptan reconfiguraciones,
      adaptaciones, respuestas, innovaciones y aprendizaje? Es
      necesario recordar que la estrategia se arraiga a la
      estabilidad. Está al servicio de
      las organizaciones, pero con el objetivo
      puesto en la coherencia. No obstante, a veces debe sufrir
      modificaciones; por ejemplo, cuando un nuevo entorno exige
      modificar el rumbo. Las organizaciones pueden sustentar la
      estabilidad y el cambio simultáneamente. Es común
      que establezcan planes explícitos y, a la vez, decidan
      reverlos anualmente. Es muy práctico y también
      muy discutible. Las organizaciones cambian sin cesar, o bien
      están casi paralizadas. Las estrategias están en
      constante ebullición debido a la aparición
      permanente de nuevos desafíos. Asimismo, el aprendizaje
      es un proceso que no tiene fin: como siempre surge algo nuevo,
      la estrategia nunca echa raíces, sin embargo el cambio
      es muy raro, y hasta excepcional: la organización, o su
      estratega, se desliza hasta un nicho, se instala en una
      cultura, se ubica dentro de un marco, y para siempre. Resta
      decir que la realidad se sitúa entre estos dos extremos.
      En segundo lugar hay que considerar la forma de la
      curva, el ritmo del cambio. Los creadores y emprendedores
      sostienen que la estrategia es una forma inmaculada de
      concepción. Se admite una evolución creciente, basada en el hecho
      de que los estrategas se familiarizan con situaciones complejas
      a fuerza de
      experimentos
      (aunque a veces dan un gran salto, impulsados por una
      inspiración repentina que surgen a raíz de
      conflictos).
      La teoría muestra, por
      ejemplo, que las organizaciones evolucionan progresivamente,
      según el sentido de sus estrategias, pero que en
      ocasiones cambian de rumbo de manera brusca. De este modo se
      abre el camino hacia una gran diversidad de esquemas de cambio,
      y la cuestión es saber cuándo, dónde y por
      qué. En tercer y último lugar se ubica el
      problema del origen. ¿De dónde surgen las nuevas
      estrategias? Si consideramos el concepto de
      aprendizaje, ¿Cómo aprenden las organizaciones?
      ¿Haciendo, pensando, programando, calculando o
      discutiendo? Se sugiere que el aprendizaje se lleva a cabo
      naturalmente pero sólo se produce a un alto precio. Las
      organizaciones aprenden, entonces, ¿Hasta qué
      punto, con qué facilidad, cómo, cuándo y
      dónde?
    • La opción. Este problema no se centra
      en la existencia de opciones estratégicas, sino en su
      extensión. Se encuentra el mejor equilibrio,
      al considerar que las organizaciones dependen de su entorno en
      materia de
      recursos. Los
      estrategas enfrentan las dificultades de este mundo apelando a
      sus logros, a veces con raptos de perspicacia. Allí
      surge la siguiente cuestión: ¿Cuál
      (dónde y cuándo) es el poder de una clase
      dirigente proactiva, de una intuición personal y de
      un aprendizaje colectivo frente a las exigencias del entorno,
      de la inercia organizacional y de los límites
      del conocimiento?
    • El pensamiento. De todos los problemas
      planteados, éste es el más intrigante. Las
      organizaciones obsesionadas con la elaboración de las
      estrategias pierden el control, se estima que lo más
      razonable es seguir actuando. Está claro que necesitamos
      pensar, y que también debemos formalizar. No obstante,
      con un exceso de pensamiento se corre el riesgo de no actuar.
      Quizás se encuentra un término medio justo cuando
      se dice que necesitamos actuar, pero dándoles un sentido
      a nuestras acciones. Entonces, ¿Qué es, en el
      fondo, "El pensamiento estratégico"?
      ¿Cuáles son las formas, los "estilos
      estratégicos" más eficaces? ¿Cómo
      se concilian la reflexión y la acción?
      ¿Cómo puede lo específico proveer información a lo general? ¿De
      qué manera lo general influencia a lo
      específico?

    Elefante a la vista

    Cada estrategia debe combinar aspectos diferentes.
    ¿Cómo imaginar un sistema que no enlace progreso y
    ruptura, o que no tenga en cuenta los aspectos intelectuales y
    sociales, las exigencias del entorno, la energía de un
    líder o
    los datos que provee
    el
    conocimiento? ¿Quién puede creer en una
    estrategia estrictamente deliberada o en una totalmente
    emergente? ¿Acaso denigrar el aprendizaje no es tan
    estúpido como negar el control?

    La realización sigue la misma regla. A veces es
    individual y vinculada con el
    conocimiento, a veces interactiva y social. Puede ser
    racional y deliberada (como en las antiguas industrias de
    producción masiva), o adaptable y emergente
    (Como en las empresas dinámicas de alta tecnología). El
    entorno puede presentarse extremadamente difícil, o dejar
    cierta libertad de
    acción a los emprendedores. Los especialistas en
    estrategia tienen alguna cualidad similar a la del carnicero:
    Cortan la realidad según les convenga, tomando sólo
    un pedazo del animal, e ignoran el resto. Pero las organizaciones
    no pueden permitirse ese lujo. Tienen que considerar al animal
    completo, y mantenerlo vivo. Alguien podría preguntar,
    ¿Porqué no ceder el lugar a quienes desmembran al
    "elefante-estrategia", habida cuenta que entre todos llegan a
    recomponer sus múltiples matices? Simplemente porque los
    matices no hacen gran impacto, al menos en la práctica. El
    motivo no radica en que los gerentes sean insensibles a los
    matices; en realidad, viven de ellos. Más bien, se funda
    en el hecho de que los gerentes, al igual que todos nosotros,
    comprenden mejor al mundo cuando lo reducen a categorías.
    Las categorías pegan fuerte. Los matices vienen
    después. La clave reside en apreciar las
    categorías, y luego tratar de superarlas. Por eso vale la
    pena tener en cuenta que, en materia de
    Gerenciamiento estratégico, los fracasos más
    rotundos fueron cometidos por ejecutivos que tomaron en cuenta
    sólo un punto de vista.

    TEMA 2 : PLANIFICACIÓN – CÓMO ARMAR UNA
    EMPRESA

    Paso a paso, todo lo que debe tener un plan de
    negocios para asegurar el éxito
    de un emprendimiento y conseguir inversores. A la hora de
    planificar un nuevo emprendimiento empresarial, es fundamental
    saber elegir la información que verdaderamente importa. Si
    el objetivo apunta a conseguir capital de
    riesgo para financiar el desarrollo de
    la compañía, no basta con brillantes gráficos a cinco colores y
    detalladas proyecciones financieras. Es cierto que un buen
    plan de
    negocios debe incluir cifras, pero además tiene que
    evaluar, sistemáticamente, cuatro factores cuya
    interdependencia resulta crítica para el éxito: el
    equipo adecuado de gente; la oportunidad, que incluye qué
    vender, a quién, las posibilidades de crecimiento y la
    competencia; el
    contexto, siempre cambiante, y con factores que no siempre se
    pueden controlar; y el análisis del riesgo y la recompensa. En
    definitiva, un mapa de viaje que guiará a la empresa y a los
    inversores. Pocas son las áreas comerciales que atraen
    tanta atención como la creación de un
    nuevo emprendimiento, y pocos son los aspectos de la
    creación de una nueva empresa que llaman tanta atención como el plan necesario para
    ponerla en marcha. Pero, a juzgar por todo el alboroto que rodea
    al plan de negocios,
    podría decirse que lo único que separa a un futuro
    empresario de un éxito espectacular son los brillantes
    gráficos a cinco colores, un
    manojo de hojas de
    cálculo minuciosamente preparadas, y una década
    de proyecciones financieras preparadas mes por mes. Nada
    podría estar más alejado de la realidad. Con
    cientos de empresarios que inician una actividad, un plan no
    ocupa más que un segundo lugar, en una escala de 1 a 10,
    para predecir el éxito de una nueva empresa. Y, a veces,
    cuantos más detalles contiene el documento, mayores son
    las posibilidades de que se vaya a pique. ¿Cuál es
    el problema de la mayor parte de los planes? La respuesta es
    relativamente simple. La mayoría gasta demasiada tinta en
    los números, y dedica muy poco espacio a la
    información que realmente importa a los inversores
    inteligentes. Como cualquier inversor experimentado sabe, las
    proyecciones financieras de una nueva compañía
    —proyecciones prolijamente detalladas, mes a mes, que se
    extienden por más de un año— son un acto de
    imaginación. Cualquier emprendimiento enfrenta demasiadas
    incertidumbres cuando se trata de predecir sus ingresos y sus
    ganancias. Más aún, muy pocos empresarios, si es
    que existe alguno, pueden anticipar con exactitud cuánto
    capital y
    tiempo serán necesarios para alcanzar sus objetivos.
    Generalmente son demasiado optimistas, y aumentan sus
    proyecciones. Los inversores conocen ese efecto "relleno" y, por
    lo tanto, reducen las cifras del plan. Todas estas maniobras
    crean un círculo vicioso de inexactitud que a nadie
    beneficia. Los planes deben incluir cifras. Pero esas cifras
    tienen que aparecer en forma de modelos
    comerciales que demuestren que el equipo de trabajo tuvo en
    cuenta los motores clave del
    éxito o fracaso de la empresa. Para el área de
    fabricación, esos motores
    podrían ser el rendimiento del proceso de producción; para una editorial, el
    índice de renovación de suscripciones de una
    revista; y
    para la actividad de software, el impacto
    producido por el uso de varios canales de
    distribución. El modelo
    también debe considerar el umbral de rentabilidad:
    ¿En qué nivel de ventas
    comenzará a dar ganancias el negocio? Y, lo que es
    más importante, ¿Cuándo será positivo
    el cash flow? Sin duda, la contestación a estas preguntas
    merece varias páginas de un plan.

    ¿Y cuál es el principio?
    ¿Qué información debe contener un buen plan?
    Si usted quiere hablar el lenguaje de
    los inversores, y también asegurarse de que se han
    formulado las preguntas adecuadas antes de emprender el viaje que
    presenta el mayor desafío en la carrera de un empresario,
    se recomienda considerar el siguiente marco para su plan. No se
    trata de ninguna de las fórmulas "ganadoras" que puede
    encontrar en reconocidos libros y
    programas de
    software
    actuales. Tampoco es una guía para practicar una
    neurocirugía.

    En su lugar, hay que evaluar sistemáticamente
    cuatro factores cuya interdependencia resulta crítica para
    cada nueva empresa: La gente. Los hombres y mujeres que
    crean y manejan la empresa, así como también los
    terceros que brindan servicios
    clave o recursos
    importantes, como abogados, contadores y proveedores.
    La oportunidad. El perfil de la actividad en sí
    misma: qué vende y a quién; si el negocio puede
    crecer y a qué velocidad;
    cuáles son sus aspectos económicos; qué y
    quién se interpone en el camino hacia el éxito.
    El contexto. El marco regulatorio, las tasas de
    interés, las tendencias demográficas y la
    inflación, entre otros factores que inevitablemente
    cambiarán, pero que el empresario no puede controlar.
    Riesgo y recompensa. Una evaluación
    de todo lo que puede salir mal y bien, y un análisis de cómo puede responder el
    equipo empresarial. Este marco supone que las grandes empresas
    poseen atributos que son fáciles de identificar, pero
    difíciles de aglutinar. Veamos algunos de
    ellos:

    Tienen un equipo empresarial enérgico y
    experimentado en todos los niveles. Los miembros del equipo
    poseen habilidades y experiencias directamente relevantes a la
    oportunidad que persiguen. Existe la posibilidad de que juntos
    hayan trabajado con éxito en el pasado. La oportunidad
    tiene un modelo atractivo y sostenible; es posible crear una
    ventaja competitiva y defenderla. Existen muchas opciones para
    expandir la escala y el
    alcance de la empresa, y esas opciones pertenecen
    únicamente a la empresa y a su equipo. Es posible extraer
    el valor de una
    empresa en una cantidad de formas, ya sea mediante un hecho
    positivo —una venta—, o
    reduciéndola o liquidándola. El contexto es
    favorable respecto del marco económico y regulatorio. El
    riesgo se sobreentiende, y el equipo ha considerado diversas
    formas para mitigar el impacto de hechos que se presenten
    difíciles. En suma, las grandes empresas cubren totalmente
    los cuatro aspectos del marco. ¡Qué útil
    sería que la realidad fuera tan prolija!

    La gente

    Cuando se recibe el plan de una empresa, lo primero que
    se debe leer es la sección que corresponde a los
    antecedentes laborales de la gente. No es porque la gente que
    forme parte de la nueva empresa sea lo más importante,
    sino porque sin el equipo correcto, ninguno de los otros tres
    aspectos importa. Los antecedentes del equipo de trabajo con una
    lista de preguntas en mente. Todas las preguntas apuntan a las
    mismas tres cuestiones sobre los miembros del equipo:
    ¿qué saben?, ¿A quién conocen? y
    ¿cuán bien se los conoce? Lo que saben y a
    quiénes conocen son cuestiones de experiencia e
    introspección. ¿Hasta qué punto conocen a
    los jugadores de esta industria y su
    dinámica? Los inversores, evidentemente,
    valoran a los gerentes que han estado en
    actividad durante algún tiempo. El plan de una empresa
    debe describir sencillamente el conocimiento de cada uno de los
    miembros del equipo respecto del tipo de producto o servicio de la
    nueva empresa, sus procesos de
    producción, el mercado al que apunta, tanto en
    términos de competidores como de clientes.
    También ayuda indicar si los miembros del equipo han
    trabajado juntos antes. (No en equipos universitarios, sino de
    trabajo). Los inversores también ven con buenos ojos un
    equipo conocido, porque el mundo real prefiere, a menudo, no
    tratar con novatos. Son demasiado impredecibles. Esto cambia, sin
    embargo, cuando la nueva compañía es manejada por
    personas bien conocidas por los proveedores,
    clientes y
    empleados. Su empresa puede ser nueva, pero ellos no. El elemento
    sorpresa de trabajar con una persona que apenas se inicia, de
    alguna manera, queda atenuado.

    La oportunidad

    Cuando se trata de la oportunidad, un buen plan comienza
    centrándose en dos preguntas: ¿El mercado total
    para el producto o servicio de la empresa es grande, crece
    rápidamente, o ambas cosas? ¿La industria
    resulta en la actualidad atractiva, o puede llegar a serlo? Los
    empresarios y los inversores buscan grandes mercados o de gran
    crecimiento, porque es más fácil obtener una
    participación en un mercado creciente que pelear por una
    participación con competidores atrincherados en un mercado
    maduro o estancado. En realidad, los inversores inteligentes
    tratan de identificar mercados con gran potencial de crecimiento
    en las primeras etapas de su evolución: allí es donde se
    encuentran los grandes beneficios. Y, por cierto, muchos no
    invertirán en una compañía que no pueda
    llegar a una escala significativa en los cinco primeros
    años de vida. En lo que se refiere a atractivo, es obvio
    que los inversores buscan mercados que realmente permitan que las
    empresas ganen algún dinero. Pero
    no es tan simple como suena. A fines de la década de los
    '70, el negocio de los "drives" de computación parecía muy atractivo.
    La tecnología era nueva y prometedora. Docenas
    de compañías se lanzaron a la lucha, ayudadas por
    un ejército de inversores profesionales. Sin embargo,
    veinte años más tarde, el entusiasmo decayó,
    tanto para los gerentes como para los inversores. Las
    compañías de "disk drives" deben diseñar
    productos que cumplan con las necesidades de los fabricantes de
    equipos originales y los usuarios finales. Los clientes son mucho
    más grandes que cualquiera de los proveedores. Existen
    muchos competidores, cada uno con ofrecimientos similares y de
    alta calidad.
    Además, el ciclo de vida
    del producto es corto, y alta la inversión en tecnología. La
    industria está sujeta a cambios importantes, en
    tecnología y en términos de las necesidades del
    cliente. La intensa rivalidad reduce los precios y,
    como consecuencia, los márgenes de ganancias. En resumen,
    la industria de drives de computación ya no resulta rentable; es un
    área de desastre estructural. La industria de servicios de
    información, por el contrario, es un paraíso que
    proporcionan información al mundo financiero y tienen,
    virtualmente, todas las ventajas a su favor. En primer lugar,
    pueden reunir o crear contenido propio. Contenido que, a
    propósito, es como la sangre para miles
    de gerentes financieros y analistas de bolsa en el mundo entero.
    Y aunque a menudo resulta costoso desarrollar el servicio y
    conseguir los clientes iniciales, una vez terminada esta etapa y
    ya en funcionamiento, estas compañías pueden
    distribuir su contenido a los clientes en forma muy barata.
    Además, los clientes pagan el servicio por adelantado, lo
    que redunda en un cash flow muy atractivo. En resumen, la
    estructura de
    la industria de los servicios de información es mucho
    más que atractiva: es brillante.

    Por lo tanto, el primer paso que debe dar un empresario
    es asegurarse de que está ingresando a una industria que
    es grande y/o creciente, y que es estructuralmente
    atractiva.

    El segundo paso es estar seguro de que su
    plan describa rigurosamente los argumentos que lo justifican. Y
    si no fuera así, necesita especificar de qué manera
    la empresa obtendrá una ganancia suficiente para que los
    inversores —o empleados, o proveedores potenciales, no
    viene al caso— quieran participar. Una vez analizada la
    industria de la nueva empresa, el plan debe describir en detalle
    el modo en que la compañía construirá y
    lanzará al mercado su producto o servicio. Nuevamente, una
    serie de preguntas debería guiar la discusión. Con
    frecuencia, sin embargo, las respuestas revelan una falla fatal
    de la empresa. Se ha visto a empresarios que habían
    descubierto un "gran" producto, pero les resultaba demasiado
    costoso encontrar clientes que pudieran o quisieran comprarlo.
    Un acceso económicamente viable a los clientes es
    la clave para una empresa, aunque muchos empresarios prefieran un
    enfoque del tipo "Campo de los Sueños": fabrican un
    producto, y creen que los clientes vendrán. Esta
    estrategia funciona en las películas, pero no es muy
    inteligente en la vida real. No siempre es fácil contestar
    preguntas sobre las posibles reacciones de los consumidores a un
    nuevo producto o servicio. El mercado es tan cambiante como
    impredecible. ¿Quién iba a pensar, por ejemplo, que
    los desodorantes de ambiente que
    se enchufan en la pared se venderían? Un empresario
    propuso lanzar un servicio electrónico de recortes de
    noticias. Hizo su propuesta a un inversor de capital de riesgo,
    quien la rechazó con el siguiente argumento: "No creo que
    los perros coman
    comida para perros". Tiempo
    después, cuando la compañía comenzó a
    cotizar en bolsa, el empresario le envió al capitalista un
    paquete que contenía una lata de comida para perros
    vacía y una copia de su folleto. Si fuera fácil
    predecir lo que la gente va a comprar, no habría
    oportunidades. De la misma manera, es difícil adivinar
    cuánto está dispuesto a pagar alguien por algo,
    pero un verdadero plan debe considerar este punto. A veces, los
    perros comen comida para perros, pero sólo si el precio es
    inferior al costo. Los
    inversores siempre buscan oportunidades de precio por valor; es
    decir, mercados en los cuales los costos para
    fabricar su producto sean bajos, pero con consumidores dispuestos
    a pagar un precio neto más alto. Nadie se muere por
    invertir en una compañía con márgenes
    raquíticos. Un plan debe demostrar que se ha dado especial
    consideración al nuevo esquema de precios. La
    lista de preguntas sobre la oportunidad de una nueva empresa se
    centra en los ingresos directos
    y en los costos de
    producir y comercializar un producto. Eso está bien para
    empezar. Pero una propuesta inteligente también debe
    evaluar el modelo comercial desde una perspectiva que tome en
    cuenta la inversión requerida; dicho de otro modo, la
    parte de la ecuación que corresponde al balance comercial.
    Es necesario formular las siguientes preguntas para que los
    inversores puedan comprender las implicaciones del cash flow
    cuando se persigue una oportunidad: – ¿Cuándo hay
    que comprar suministros, materia prima
    y personal?- ¿Cuándo tiene que pagarlos?-
    ¿Cuánto tiempo se necesita para conseguir un
    cliente?- ¿Cuánto tiempo debe pasar antes de que el
    cliente realice el pago? Los inversores, por cierto, buscan
    negocios en los que la gerencia pueda
    comprar barato, vender caro, cobrar rápido y pagar tarde.
    El plan tiene que explicar claramente a qué distancia de
    ese ideal se espera que llegue la empresa. Aun si la distancia no
    es mucha —aunque generalmente lo es—, por lo menos la
    verdad está allí para discutirla. Además, la
    sección oportunidad de un plan debe traer otros temas a la
    superficie. En primer lugar, demostrar y analizar cómo
    puede crecer una oportunidad; en otras palabras, de qué
    manera la nueva empresa puede expandir su rango de productos o
    servicios, base de clientes o alcance geográfico. A
    menudo, las compañías pueden crear canales
    virtuales que soportan la generación,
    económicamente viable, de nuevas corrientes de ingresos.
    En la actividad editorial, por ejemplo, la revista Inc.
    expandió su línea de productos a seminarios,
    libros y
    videos sobre emprendimientos.

    Ahora bien, muchos de los planes versan sobre el tema
    del potencial de la nueva empresa para crecer y expandirse. Pero
    también deberían versar sobre la explicación
    de cómo evitarán caer en algunas trampas comunes
    que presentan las oportunidades. Una de ellas ya fue mencionada:
    las industrias que,
    dado su núcleo central, resultan estructuralmente poco
    atractivas. Pero existen otras. El mundo de los inventos, por
    ejemplo, está plagado de peligros. Durante los
    últimos 15 años, se han visto docenas de individuos
    que han desarrollado las mejores trampas; novedades que van desde
    almohadas inflables para usar en los aviones, hasta sistemas de
    estacionamiento automatizados. Pocas de estas
    compañías, impulsadas por una idea, se han
    desarrollado. No estoy completamente seguro de
    cuál es la razón. A veces, el inventor rehusa
    invertir el dinero
    necesario, o no quiere compartir demasiadas ganancias con el
    área comercial de la compañía. Otras, los
    inventores son tan cuidadosos de sus invenciones que se olvidan
    del cliente. Cualquiera sea el motivo, las empresas con trampa
    poseen una extraña condición para funcionar
    mal.

    En lo que respecta al comportamiento
    de la competencia,
    probablemente no haga falta mencionar que todos los planes
    deberán cubrir, cuidadosa y completamente, ese territorio.
    Para los que están a punto de empezar, cada plan debe
    contestar las siguientes preguntas: – ¿Quiénes son
    los competidores actuales de la nueva empresa?-
    ¿Cuáles son los recursos que controlan?
    ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?-
    ¿Cómo reaccionarán frente a la
    decisión de la nueva empresa de entrar en la actividad?-
    ¿Cómo puede la nueva empresa responder a la
    reacción de sus competidores?- ¿Quién
    más podría observar y explotar la misma
    oportunidad?- ¿Existe alguna forma de apropiarse de
    competidores potenciales o reales formando alianzas? Una empresa
    es como el ajedrez: para
    ganar se deben anticipar varios movimientos. Un plan que describa
    una situación de vanguardia
    insuperable, o una posición de propiedad del
    mercado, generalmente está escrito por gente ingenua.
    Todas las oportunidades contienen una promesa, todas son
    vulnerables. Un buen plan no es excluyente, sino que demuestra
    que el equipo conoce lo bueno, lo malo y lo feo que enfrenta la
    empresa.

    El contexto

    Las oportunidades existen en un contexto. En un nivel se
    ubica el entorno macroeconómico, incluyendo el nivel de
    actividad económica, la inflación, el tipo de cambio
    y de interés.
    En otro nivel se encuentra una amplia gama de leyes y
    reglamentaciones gubernamentales que afectan la oportunidad y la
    forma en la que se manejan los recursos para explotarla. Los
    ejemplos abarcan desde la política
    fiscal, hasta las leyes sobre la
    acumulación de capital para formar una
    compañía, pública o privada. Y en otro nivel
    se encuentran factores como la tecnología, que define los
    límites
    de lo que una empresa o sus competidores pueden alcanzar. El
    contexto tiene, generalmente, un tremendo impacto en cada aspecto
    del proceso empresarial: desde la identificación de la
    oportunidad hasta la recolección de los frutos. En algunos
    casos, los cambios en determinado factor de contexto crean la
    oportunidad. Más de 100 nuevas compañías se
    formaron cuando se desreguló la industria de la
    aviación, a fines de la década de los '70. El
    contexto para su financiación también fue
    favorable, porque permitió a las empresas que acababan de
    ingresar obtener capital del sector
    público aun antes de iniciar las operaciones. A
    veces, sin embargo, el contexto complica el comienzo de una nueva
    empresa. La recesión de principios de los
    '90 estuvo acompañada por un entorno de
    financiación difícil para las nuevas
    compañías: Los desembolsos de capital de riesgo
    eran bajos, como lo era la cantidad de capital disponible en los
    sectores públicos. Paradójicamente, aquellas
    condiciones relativamente adversas que dificultaron el desarrollo
    de los nuevos ingresantes, se asociaron con altos retornos de
    inversión a mediados de los '90, cuando los mercados de
    capital se recalentaron. Otras veces, un cambio en el contexto
    convierte un negocio poco atractivo en uno fascinante, y
    viceversa. Consideremos el caso de una compañía de
    embalaje, a la que algunos años atrás le iba tan
    mal que estaba a punto de cerrar. Por ese entonces ocurrió
    el incidente de Tylenol, que por una indebida manipulación
    derivó en varias muertes. Esa compañía de
    embalaje, que poseía un mecanismo eficiente para instalar
    sellos herméticos, en cuestión de semanas
    modificó espectacularmente su desempeño financiero. Por el contrario, las
    reformas fiscales de los Estados Unidos
    que se sancionaron en 1986, crearon confusión en el
    negocio inmobiliario por cuanto eliminaron casi todos los
    incentivos de
    inversión. Muchas empresas que habían tenido
    éxito abandonaron la actividad poco después de que
    las nuevas reglamentaciones entraran en vigencia. Cada plan
    debería contener algunas evidencias relacionadas con el
    contexto. En primer lugar, los empresarios tienen que mostrar una
    gran concientización sobre el contexto de la nueva
    empresa, así como la manera en que colaboraría u
    obstaculizaría su propuesta específica. En segundo
    lugar, y más importante, deberían demostrar que
    saben que el contexto de la empresa cambiará
    inevitablemente, y poder describir cómo esos cambios
    podrían afectar a la compañía. Más
    aún, el plan debería indicar claramente lo que la
    gerencia
    podría (y debería) hacer en caso de que el contexto
    se tornara desfavorable. Finalmente, un plan debería
    explicar la manera, si es que existe, en que la gerencia puede
    modificar el contexto en forma positiva. Por ejemplo, la gerencia
    podría modificar, mediante esfuerzos de lobby, las
    reglamentaciones o las normas de la
    industria.

    Riesgo y recompensa

    El concepto de que el contexto es fluido nos lleva
    directamente a la cuarta pieza del marco que propongo: la
    discusión del riesgo, y cómo manejarlo. He llegado
    a pensar que un buen plan es una instantánea de un hecho
    futuro. Es toda una proeza comenzar con una foto de lo
    desconocido; pero los mejores planes van más allá
    de eso, son como películas del futuro. Muestran a las
    personas, la oportunidad y el contexto desde múltiples
    ángulos. Ofrecen una historia creíble,
    coherente, de lo que se espera en el futuro. Despliegan
    posibilidades de acción y reacción. En otras
    palabras, un buen plan considera a las personas, la oportunidad y
    el contexto como un blanco móvil. Estos tres factores (y
    las relaciones entre ellos) cambiarán con el tiempo, de la
    misma manera que una compañía evoluciona desde el
    comienzo hasta la empresa actual. Por lo tanto, cualquier plan
    que valga la pena redactar o leer necesita centrar la
    atención en los aspectos dinámicos del proceso
    empresarial. Por supuesto, el futuro es difícil de
    predecir. No obstante, es posible otorgar a los potenciales
    inversores un sentido de la clase y el tipo de riesgo y
    recompensa que la nueva empresa supone. Todo lo que se necesita
    es un lápiz y dibujos
    simples. Pero el riesgo es "riesgoso". En realidad, no existe una
    distribución inmutable de resultados.
    Finalmente, es responsabilidad de la gerencia cambiar la distribución, aumentar la probabilidad y
    las consecuencias del éxito, y disminuir la probabilidad y
    las implicaciones de los problemas. Uno de los grandes mitos sobre
    los empresarios es que buscan el riesgo. Cualquier persona, en su
    sano juicio, quiere evitarlo. Como se dice, los verdaderos
    empresarios quieren capturar toda la recompensa y darles todo el
    riesgo a otros
    . El mejor negocio es una oficina postal, a
    la cual las personas envían sus cheques. Sin
    embargo, el riesgo es inevitable. Entonces, ¿qué
    significa el riesgo de un plan de negocios? Significa que el plan
    debe saber enfrentar, constantemente, los riesgos que se
    encuentran en el camino, en términos de personas,
    oportunidad y contexto. ¿Qué pasa si uno de los
    líderes de la nueva empresa se aleja? ¿Qué
    pasa si un competidor reacciona con mayor ferocidad que la
    esperada? ¿Qué pasa si hay una revolución
    en Namibia, la fuente de la materia prima
    principal? ¿Qué hará en ese caso la
    gerencia? Estas son preguntas muy duras para cualquier
    empresario, especialmente cuando busca capital. Pero aquellos que
    se las formulen, y luego proporcionen respuestas sólidas,
    obtendrán mejores resultados. Una nueva empresa, por
    ejemplo, podría beneficiarse significativamente de las
    tasas de
    interés, y por lo tanto ser muy sensible a ellas. Su
    plan se fortalecería mucho si indicara que la gerencia
    tratará de cubrirse, a través de los mercados
    financieros de futuros, mediante la compra de un contrato que
    proporcione ganancias cuando suban las tasas de interés.
    Ese es el equivalente a ofrecer un seguro a los inversores.
    Finalmente, un área importante en la
    administración de riesgo/recompensa se relaciona con
    la cosecha. Los capitalistas de riesgo suelen preguntarse si la
    empresa bajo análisis podrá abrir su capital a la
    bolsa en algún momento. Para algunas empresas resulta
    difícil, porque hacerlo significaría revelar
    información que podría dañar su
    posición competitiva. Pero ciertos emprendimientos que no
    son compañías, sino productos, no pueden sostenerse
    como empresas independientes. Por lo tanto, un plan
    debería hablar, en forma simple, sobre el fin del proceso.
    ¿Cómo recuperará el inversor el dinero de
    la empresa, suponiendo que tenga éxito, aunque sea
    sólo marginal? Cuando los profesionales invierten, se
    sienten especialmente atraídos por las
    compañías que tienen una amplia gama de opciones de
    salida. Quieren compañías que trabajen afanosamente
    para preservar y mejorar esas opciones a lo largo de su vida.
    Compañías que, por ejemplo, no establezcan alianzas
    de manera inesperada con grandes empresas que, en determinado
    momento, puedan absorberlas. Cuando se enfrentan al riesgo, los
    inversores se sienten mucho mejor si el fin de una
    compañía se discute desde el principio.
    Según el viejo dicho: "Si no sabes hacia adónde
    vas, cualquier camino te conducirá"
    . Cuando se
    desarrolla una estrategia empresarial sensata, lo verdadero es
    justamente lo opuesto: es mejor saber hacia dónde se va, y
    tener un mapa para llegar a ese lugar. Un plan debería ser
    el lugar donde se dibuja el mapa; porque, como todo viajero sabe,
    un viaje es mucho menos riesgoso si se conoce el
    destino.

    El acuerdo y demás

    Una vez escrito el plan, la meta, por
    supuesto, es llegar a un acuerdo. Cuando se habla con empresarios
    jóvenes (y viejos) que buscan cómo financiar sus
    emprendimientos, se advierte que están obsesionados por la
    valuación y los términos del acuerdo. Su meta
    explícita parece ser minimizar la disminución de
    valor que sufrirán al reunir el capital.
    Implícitamente, también buscan inversores que
    permanezcan tan pasivos como un árbol mientras ellos
    proceden a construir su empresa. En la cadena de alimentación de los
    inversores, parecería que los médicos y los
    dentistas son los mejores, y que los peores son los capitalistas
    de riesgo, debido al grado de control y participación en
    la inversión que estos últimos exigen. Este
    concepto, al igual que la idea de que las detalladas proyecciones
    financieras son penosamente útiles, es una
    tontería. En la mayoría de los casos, las personas
    a quienes se les pide capital son más importantes que las
    condiciones que imponen. Como ya he dicho, una nueva empresa es
    riesgosa de por sí; lo que pueda salir mal según
    Murphi, saldrá. Cuando eso suceda, un inversor poco
    experto entrará en pánico, se enojará, y
    frecuentemente rehusará contribuir con más dinero. Los
    más avezados, por el contrario, ayudarán a la
    compañía a resolver sus problemas. Tienen mucha
    experiencia en el salvataje de buques que se hunden. Conocen el
    proceso. Saben cómo diseñar una estrategia
    comercial inteligente y un plan táctico sólido.
    Saben cómo reclutar, remunerar y motivar a los miembros
    del equipo. Son expertos en las discusiones bizantinas que
    permiten entrar o salir de la bolsa; un hecho que la
    mayoría de los empresarios enfrenta una sola vez en la
    vida. Este tipo de experiencia vale todo el dinero que se
    necesita para comprarlo. Existe un viejo adagio que puede
    aplicarse directamente a las finanzas
    empresariales: "Demasiado inteligente por la mitad". A
    menudo, quienes suscriben un convenio son muy creativos y
    desarrollan toda clase de recompensas y esquemas de opciones.
    Eso, generalmente, se convierte en un boomerang. La experiencia
    ha enseñado que los acuerdos sensatos tienen las
    siguientes características: – Son simples.- Son
    justos.- Enfatizan la confianza en lugar de las ataduras
    legales.- No se desintegran si lo que sucede se aleja levemente
    del plan.- No contienen incentivos
    perversos que obligan a las partes a asumir conductas
    destructivas.- Las cantidad de hojas de papel en las
    que están escritos tienen apenas algunos milímetros
    de alto. Pero hasta estas seis reglas claras descuidan un punto
    importante. Un acuerdo no debe ser algo estático; un
    documento para una sola vez, que negocie la disposición de
    una suma de dinero global. Por el contrario, lo lógico es
    pensar en un proceso dinámico: cuánto dinero se
    necesitará, y cuándo. Para el equipo empresarial,
    la clave estará en considerar a una nueva empresa como una
    serie de experimentos.
    Antes de lanzar todo el show, es bueno lanzar una parte. Convocar
    a un grupo para que
    ensaye el producto, construir un prototipo y ver cómo
    funciona, realizar un lanzamiento local o regional. Ese ejercicio
    revela la verdadera economía de una
    empresa, y puede ayudar en la determinación de
    cuánto dinero necesita realmente, y en qué etapas.
    Los experimentos, por supuesto, pueden parecer caros y riesgosos.
    Pero sé muy bien que previenen desastres y ayudan a crear
    éxitos. Los considero un pre-requisito cuando se desea
    llegar a un acuerdo ganador.

    Cuidado con los albatros

    La soberbia es uno de los muchos pecados cometidos por
    quienes redactan un plan. En la economía de hoy,
    pocas ideas son de nuestra exclusiva propiedad.
    Más aún, en los anales de la historia jamás hubo
    un momento en el que la oferta de
    capital no superara a la oferta de
    oportunidades. Un plan no debe ser un albatros que se cuelga del
    cuello de un equipo empresarial, arrastrándolo al olvido.
    Debe ser un llamado a la acción, que reconozca la responsabilidad de la gerencia para reparar los
    daños, proactivamente y en tiempo real. El riesgo es
    inevitable, evitarlo es imposible. La administración del riesgo es la clave:
    Inclina al emprendimiento hacia la recompensa y lo aleja del
    riesgo. Un plan debe demostrar que puede manejar el proceso
    empresarial completo, desde la identificación de la
    oportunidad hasta la recompensa. No es una vía para
    quitarles el dinero a los inversores, ocultando la falla fatal.
    En el análisis final, el único engañado
    será el empresario. Vivimos, hoy en día, en la era
    dorada de la empresa. Aunque las compañías que
    figuran en la revista Fortune 500, han cortado cinco millones de
    puestos de trabajo en los últimos 20 años, la
    economía global sumó casi 30 millones. Muchos de
    esos empleos se crearon en empresas emprendedoras, como Cisco
    Systems, Genentech y Microsoft.
    Cada una de esas compañías comenzó con un
    plan. ¿Fue eso lo que las catapultó al
    éxito? No hay forma de saberlo. Pero es indudable que
    redactar un plan que considere, de manera exhaustiva y sin
    prejuicios, los ingredientes del éxito —gente,
    oportunidad, contexto y riesgo/recompensa—, resulta de
    vital importancia. Y si no tenemos la bola de cristal, es
    indispensable formular un plan a partir de la información
    y del análisis adecuados.

    TEMA 3 : CLAVES PARA
    UNA VERDADERA VENTAJA COMPETITIVA

    Para una empresa no existe objetivo superior que
    alcanzar la máxima rentabilidad.
    A priori, cualquier ejecutivo diría que la forma de
    lograrlo es maximizando los recursos, eliminando la ineficiencia,
    mejorando la productividad e
    implementando modernas formas de Gerenciamiento, como la calidad total o
    la reingeniería, que desde hace varios
    años se vienen aplicando con buenos resultados en todas
    partes del mundo, incluyendo nuestro país. Pero,
    ¡¡Esto no es suficiente!!. Quizás estas
    herramientas
    —que cualquiera puede implementar— no alcanzan para
    conseguir esa ventaja competitiva exclusiva que nos haga
    verdaderamente diferentes en la industria y nos permita
    asegurarnos, consecuentemente, la más alta rentabilidad.
    La rentabilidad de una compañía, depende tanto de
    la estructura del
    tipo de industria al que pertenece como del posicionamiento
    alcanzado frente a la competencia. Para ello, quienes tienen en
    sus manos la responsabilidad de planificar los objetivos de la
    empresa deben conocer perfectamente cómo es la industria
    donde les toca competir y qué lugar ocupa su empresa
    dentro del mercado. A través de distintos estudios
    realizados, se comprobó que existen sólo dos formas
    de obtener una ventaja competitiva: a través de costos
    bajos y por la diferenciación. El desempeño de una empresa se relaciona con
    dos factores: la estructura de esa industria y la posición
    de la propia compañía dentro de dicha industria,
    considerándose que un tercio de dicha performance
    está influido por el primero y los dos tercios restantes
    por el segundo. El caso de la industria farmacéutica es
    muy ilustrativo al respecto. El promedio del retorno neto de la
    inversión de los últimos 11 años fue del 24
    por ciento, una cifra por cierto bastante buena y que constituye
    un dato objetivo sobre el comportamiento
    de la industria. Si se analiza qué pasa dentro de ella se
    verá que existe una diferencia sustancial entre aquellas
    empresas que superan el promedio general y las que se encuentran
    por debajo del mismo. Una distancia que, en algunos casos
    extremos, puede llegar a casi 15 por ciento. ¿Por
    qué se produce esta diferencia? Los estudios que se han
    venido realizando demuestran que se debe a la estructura de dicha
    industria.

    Estructura de la industria

    Las industrias son rentables de acuerdo con ciertas
    fuerzas competitivas básicas que las afectan, a saber: 1.)
    La rivalidad con competidores existentes. El grado con que la
    competencia esté creando nuevos productos, bajando precios
    e incrementando su publicidad tiene
    un impacto significativo en la rentabilidad de la industria. Si
    la rivalidad dentro de ella es muy intensa, el potencial de la
    rentabilidad es bajo. 2.) La amenaza de productos o servicios
    sustitutos. Un fabricante de máquinas
    para fax, por
    ejemplo, podría verse amenazado por las plaquetas que
    permiten cumplir la misma función a las computadoras
    personales. Este es un desafío que no proviene de un
    competidor conocido, sino de una empresa que produce otro
    producto que tiene la misma función. 3.) La amenaza de
    nuevos competidores. Si nuevas empresas pueden entrar
    fácilmente a competir en una industria, la rentabilidad
    también se verá perjudicada. 4.) El poder de los
    clientes. Un cliente que tiene gran poder de compra puede hacer
    bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio. 5.)
    El poder de negociación de los proveedores. De la misma
    manera, un proveedor influyente puede aumentar los precios y
    hacer desaparecer el potencial de lucro de una actividad. Para
    poder desarrollar una estrategia competitiva es fundamental
    conocer varios factores: el promedio de la rentabilidad de la
    industria y de cada uno de los competidores dentro de ella; la
    estructura de esa industria a largo plazo, es decir, por
    qué tiene un promedio de rentabilidad elevado, si lo
    tiene, o por qué no; cuáles son las barreras
    existentes para entrar en el negocio; cuán sensibles son
    los precios a las presiones de los consumidores.

    El posicionamiento

    Para desarrollar una performance superior al promedio de
    la industria una compañía debe contar con una
    ventaja competitiva sustancial, la que debe mejorarse
    constantemente. Es conveniente aclarar que hablar de ventaja
    competitiva no es referirse a las competencias
    esenciales o a las fortalezas y debilidades de una empresa. Es
    preciso ser mucho más rigurosos. La competencia moderna
    hace mucho más difícil mantener una ventaja porque
    las empresas se imitan unas a otras cada vez con mayor velocidad. En
    consecuencia, una compañía sólo tiene dos
    formas de obtener una ventaja dentro de una industria: 1.)
    Diferenciar sus productos para poder establecer un precio
    más elevado. Implica poder ofrecer un valor exclusivo a
    sus clientes, a partir de características y tecnologías
    superiores. Esto puede significar tener costos más altos,
    pero no es importante en la medida en que el precio final
    superior sea mayor que el costo extra de
    ofrecer un valor único. 2.) Tener los costos más
    bajos. La empresa puede decidir pasar algunas de las reducciones
    de costos hacia los precios, pero costos menores significan
    mayores márgenes.

    El análisis de las actividades

    Las empresas básicamente desarrollan su
    acción a través de actividades: la fuerza de
    ventas es una
    actividad, el procesamiento de órdenes de compra es otra y
    así sucesivamente. Las organizaciones son grupos de
    actividades y la cadena de
    valor representa las actividades tradicionales dentro de una
    compañía. La ventaja competitiva sólo puede
    ser entendida observando las actividades. Las empresas deben ser
    capaces de identificar dónde se encuentran las ventajas y
    las desventajas de la compañía. Por eso, es
    necesario estudiar qué actividades específicas
    proporcionan una ventaja competitiva en cuanto a los costos o a
    la diferenciación. Tanto para llegar a tener costos
    menores como para diferenciarse, las empresas deben hacer otra
    elección en términos del "campo de acción
    competitivo". Y aquí es donde nace el concepto de enfoque.
    Toda industria tiene una variedad de segmentos de clientes con
    necesidades diferentes. El campo de acción se refiere a
    cuántos de esos segmentos la empresa elige servir. Algunas
    escogen un amplio campo de acción, ofreciendo una
    línea completa de productos que sirve a muchos grupos de
    clientes diferentes. Otras prefieren estrechar su campo de
    acción, concentrándose en un segmento particular o
    un grupo de
    segmentos. Es muy importante encontrar una posición
    única dentro de la industria en relación con estas
    dos posibilidades. Lo peor que puede pasar en una industria es
    que todas las empresas compitan basadas en las mismas variables
    porque la competencia se convierte en una batalla
    autodestructiva. Todas pondrán más y más
    dinero en la construcción de las mismas capacidades. No
    habrá vencedor y la rentabilidad del sector se
    disipará. Aun así, las empresas suelen seguir
    afirmando que deben responder a cualquier cambio dentro del
    mercado y tratan de imitar todas las nuevas
    características de los productos que lanza la competencia.
    Sin embargo, las empresas exitosas mantienen una posición
    clara y consistente, mejorando continuamente para diferenciarse
    de la competencia y no imitarla. La literatura de la Calidad Total
    sostiene que la calidad es gratis porque uno puede mejorar la
    calidad y bajar los costos al mismo tiempo. Esto es verdad en una
    empresa operacionalmente ineficiente, cuando se desperdician
    recursos, pero en un contexto de eficiencia es
    necesario elegir. Si una empresa quiere mejorar la calidad, y es
    operativamente eficiente, debe invertir en una mejor
    tecnología, en mejores materiales, es
    decir: aumentar los costos. El concepto esencial de
    posicionamiento es elegir. Las empresas deberían primero
    decidir qué posición exclusiva quieren tener en el
    mercado y recién entonces proyectar un programa de
    cambios que las ayudará a alcanzarla. De otra manera, las
    empresas se encontrarán en un círculo
    autodestructivo en la medida en que gastan más recursos
    sólo para estar en la misma situación que la
    competencia.

    La complementación

    Muchas compañías piensan que la estrategia
    es explotar dos o tres ventajas o competencias
    esenciales y esto es un error, ya que será muy
    fácil para sus competidores imitarlas. Las investigaciones
    realizadas han permitido comprobar que las organizaciones
    más exitosas no obtienen su ventaja competitiva de sus
    competencias esenciales sino de una serie de actividades
    complementarias que se refuerzan mutuamente. Cuando una empresa
    es capaz de complementar o integrar distintas actividades como la
    fuerza de ventas, el producto, el marketing y la
    producción, es muy difícil para la competencia
    llegar a igualarla porque ya no se trata de imitar el
    desempeño de una sola actividad, sino de competir contra
    todo un sistema. Los grandes estrategas crean estas actividades
    que se refuerzan mutuamente en torno de una
    ventaja particular para un segmento particular de clientes. Ahora
    bien, la pregunta que seguiría es: ¿cómo
    implementar todos estos conceptos en una estrategia que determine
    una ventaja competitiva perdurable?

    Estrategia de costos

    Anteriormente se mencionó que una de las formas
    de obtener una ventaja competitiva respecto de la competencia es
    fijando una estrategia de costos bajos. Para alcanzar este
    objetivo se debe comenzar con un buen producto. La empresa elige
    no ofrecer un servicio extra o características más
    refinadas, sino básicamente un buen producto, competitivo
    con el promedio de la industria. Una empresa líder
    en costos debe organizar toda la cadena de
    valor, o las actividades que se refuerzan mutuamente, de
    manera eficiente. Esto le permite alcanzar márgenes de
    ganancias superiores. Para establecer un liderazgo de
    costos hay que pensar en términos de la cadena de valor y
    no en términos contables. Las reglas de contabilidad
    están diseñadas para crear categorías de
    datos
    consistentes para todas las compañías, de manera
    que los informes
    financieros de las distintas organizaciones puedan ser comparados
    entre sí. Pero ninguno de estos conceptos, de la contabilidad
    tradicional, son relevantes para desarrollar una estrategia de
    costos. Desde el punto de vista de la estrategia, los costos
    deben ser analizados por actividad. En cada actividad, existe los
    llamados "cost drivers", que son los factores que determinan los
    costos relativos entre los competidores. Los diez más
    importantes son: 1.) La escala, es decir cuán grande es la
    actividad con respecto a la de la competencia. 2.) Aprendizaje, o
    la capacidad de aprender durante el proceso y mejorar o eliminar
    las deficiencias. 3.) Pauta de utilización de la
    capacidad, o cuánto se puede explotar una actividad en el
    ciclo del negocio. 4.) Interrelación entre actividades,
    cuando el costo de una actividad es una función no
    sólo del costo de esa actividad sino también de
    otras. 5.) Interrelaciones con otros negocios, la habilidad de
    compartir actividades con otros negocios dentro de la
    corporación. 6.) Extensión de la
    integración. 7.) Tiempos de los compromisos u objetivos.
    8.) Políticas
    de costos. 9.) Localización, que afecta los costos de
    energía, transporte,
    etc. 10.) Factores institucionales. Conociendo el costo por
    actividad es posible, entonces, analizar qué actividades
    son más significativas —en cuanto a los
    costos— y qué hace que los mismos difieran de los de
    la competencia. Un error muy frecuente es creer que hablar de
    costos se reduce a la producción, cuando lo que realmente
    importa es toda la cadena de valor. Encontrar interrelaciones
    entre las actividades es una manera muy efectiva de reducir
    costos. Si se busca el liderazgo en
    costos bajos, habrá que pensar en ellos en cada
    cuatrimestre, en cada año y en cada plan.

    Estrategia de diferenciación

    Obtener una ventaja competitiva por
    diferenciación es más apasionante que hacerlo a
    través de los costos. En este caso el estratega busca
    ofrecer un producto o un servicio único para un grupo
    especial de clientes. El líder de costos ofrece un
    servicio o producto básicamente bueno, pero en este caso
    el objetivo es ofrecer algo único y distinto de lo que
    brinda la competencia. Si para ofrecer un mejor valor y
    satisfacer una necesidad específica de un grupo de
    clientes es necesario aumentar los costos, habrá que
    hacerlo. Mejorar la calidad y agregar valor a los productos sin
    duda incrementa los costos, pero la inversión se recupera
    a través de un precio superior. Para desarrollar una
    estrategia de diferenciación es necesario elegir una o
    más necesidades valoradas por los compradores. A su vez,
    es preciso identificar qué actividades dentro de la cadena
    de valor son más importantes para lograr la
    diferenciación y decidir, si es necesario, incrementar los
    costos en las actividades de diferenciación. Por otra
    parte, es fundamental elegir alternativas de
    diferenciación posibles de ejecutar a costos efectivos y
    controlar los costos de las actividades que no aportan a la
    diferenciación.

    Estrategia de enfoque

    Consiste en elegir un grupo de clientes y concentrarse
    en ellos. La clave en este tipo de estrategia es encontrar un
    grupo con necesidades inusuales. El estratega de enfoque debe
    crear una cadena de valor específicamente diseñada
    para ese segmento. Si una empresa utiliza la misma cadena de
    valor para servir a ese segmento específico y a otros
    segmentos, entonces la ventaja desaparece. La estrategia de
    enfoque presenta algunos riesgos que hay
    que saber evitar. A menudo los gerentes de empresas que tienen
    éxito en un nicho determinado piensan que pueden abarcar
    todo el mercado y olvidan la razón de su éxito. Al
    tratar de ser todo para todos terminan por perder el foco y ser
    nadie para nadie. Tanto los estrategas de enfoque como los de
    mercado de masas deben ser capaces de identificar aquellos
    segmentos que presentan necesidades inusuales. Los primeros
    porque es una oportunidad de negocios, y los segundos porque es
    allí donde pueden ser superados por la competencia. Los
    principales errores de este tipo de estrategia son: ignorar la
    estructura de la industria, confundir eficacia operacional con
    estrategia, tratar de ser el mejor en todo para todos, fijar la
    acción en competencias y no en una estrategia, ser
    flexibles en lugar de darle continuidad a la estrategia elegida.
    Una empresa no puede un día decir: "Hoy voy a ser
    líder en costos", y al otro día cambiar de idea y
    fijar una estrategia de diferenciación. La estrategia
    exige continuidad.

    Estrategia a escala corporativa

    Es un tema que requiere un tratamiento diferente del
    expuesto hasta el momento. En una compañía
    diversificada, hay dos niveles de estrategia: al nivel de unidad
    de negocio, o sea la estrategia competitiva, y a escala
    corporativa, o sea la estrategia de toda la
    compañía. La estrategia a escala corporativa trata
    temas como en qué clase de negocios la empresa debe estar
    y cómo integrar y conducir las estrategias de los negocios
    tomados individualmente con la de la corporación. La
    estrategia competitiva o de los negocios debe estar conectada con
    la estrategia de toda la empresa, si no lo está, las
    probabilidades de éxito son muy pocas. El estratega debe
    ser capaz de conocer esas conexiones. Los estudios basados en una
    investigación de 33 corporaciones entre
    1950 y 1986 demuestran que la mayoría de las
    diversificaciones fracasan. Para poder desarrollar una estrategia
    corporativa con éxito hay que conocer algunas premisas
    básicas que no son opinables porque son verdades
    absolutas: Primero: La competencia se da al nivel de los negocios
    y no en el de las corporaciones. Por ello, la estrategia
    corporativa debe estar conectada directamente con los negocios.
    Segundo: Ser parte de un grupo de negocios acarrea costos
    inevitables para las unidades de negocios. Tercero: La gerencia
    de la unidad de negocio debe presentar su estrategia para ser
    aprobada por personas que no conocen demasiado sobre el negocio.
    Para que una empresa busque diversificarse debe existir una
    ventaja por la cual sea conveniente hacerlo. Se tiene que conocer
    cuáles son exactamente esas ventajas y probar que el
    beneficio de la diversificación es superior a los costos
    que implica.

    Pruebas de diversificación

    Para poder formular una estrategia corporativa que
    aporte valor a los accionistas es necesario atravesar una serie
    de pruebas
    esenciales: 1.) Test de
    atracción: la industria debe ser estructuralmente
    atractiva o, al menos, potencialmente atractiva. Entrar en una
    industria de esas características no es nada fácil
    ya que las barreras son altas, los consumidores y proveedores
    tienen poco poder de negociación, los productos y servicios se
    ven poco amenazados por sustitutos y la competencia es
    relativamente estable. En una investigación se encontró que la
    mayoría de las empresas abandonan el test de
    atracción y lo reemplazan por un criterio de
    armonía con el negocio ya existente. Otra tentación
    es obviar esta prueba por el bajo costo del ingreso. Pero una
    ganancia de una sola vez no compensa un negocio malo. Asimismo,
    es muy común ver cómo algunas empresas pasan esta
    prueba pero haciendo un análisis muy a corto plazo en una
    industria de crecimiento rápido, como podría ser,
    por ejemplo, la industria de computadoras
    personales y videojuegos. 2.) Test de costo de entrada: los
    costos de entrada en nuevos negocios no deben capitalizar la
    rentabilidad futura. Por ejemplo, Philip Morris pagó
    cuatro veces el valor en los papeles de Seven Up. Basta una
    simple cuenta para darse cuenta de que era imposible recuperar la
    inversión hecha en la nueva adquisición porque el
    rendimiento de la industria debía cuadruplicarse para
    arrojar un beneficio. El resultado fue que dicha
    corporación tuvo que deshacerse de la
    compañía y ponerla en venta. La
    búsqueda permanente de nuevos negocios hace que los
    empresarios se olviden de evaluar el costo de ingreso y de un
    dato de la realidad: cuanto más atractiva sea la nueva
    industria, más cuesta entrar en ella. 3.) Test de mejora
    de situación: el nuevo negocio necesita ganar una ventaja
    competitiva al pasar a ser parte de una corporación, de la
    misma manera que ésta debe beneficiarse con la nueva
    unidad de negocio. A veces, los beneficios para la nueva unidad
    se producen una sola vez, al inicio, cuando la casa central hace
    una revisión de toda la estrategia de la nueva unidad.
    Otras veces el beneficio es constante, como cuando las unidades
    de negocios pueden compartir actividades. Uno de los principales
    problemas es que los hombres de negocios confunden
    expansión con beneficios. Creen que por conducir una
    compañía más grande necesariamente van a
    lograr obtener una ventaja frente a la competencia.

    Conceptos de estrategia corporativa

    A través de estudios se ha podido identificar
    cuatro conceptos de estrategia corporativa que las empresas ha
    puesto en práctica. Todos ellos han tenido éxito
    según las circunstancias en las que han sido implementados
    y, si bien no son excluyentes, descansan sobre mecanismos
    totalmente diferentes. 1. Administración de cartera. Es la forma
    más usual en estrategia corporativa. Se basa
    principalmente en la adquisición de nuevas unidades de
    negocios. La compañía busca adquirir empresas
    sólidas, con gerentes altamente capacitados y competentes
    que continúen conduciendo la unidad. Las unidades
    adquiridas son autónomas y la corporación les
    aporta capital y capacitación en técnicas
    de gerencia profesional. Para que el plan de
    diversificación de una corporación pase las
    pruebas del
    atractivo y del costo de ingreso, la empresa debe ser atrayente,
    pero a la vez debe estar subvaluada. Para aprobar la prueba del
    beneficio la corporación debe aportar verdaderas ventajas
    competitivas a la nueva unidad. En un contexto de mayor
    competencia es necesario tener una visión más
    amplia para adquirir aquellas compañías que son
    realmente atractivas, introducir capital y profesionalismo,
    categorizar los negocios y distribuir los recursos adecuadamente.
    2. Reestructuración. En lugar de adquirir empresas
    atractivas, lo que se hace es buscar aquellas con un pobre
    desempeño para transformarlas totalmente y después
    venderlas con un mejor posicionamiento. Lo único que se
    necesita es un potencial que no se haya convertido en realidad.
    Cuando se aplica bien el concepto de reestructuración, es
    sano porque satisface las tres pruebas de la
    diversificación antes mencionadas. El test de costo es
    fácilmente aprobado por el tipo de compañía
    que se adquiere. La intervención reestructuradora es una
    fuente de beneficios para la nueva unidad. Finalmente, el test de
    atracción puede o no ser aprobado, es cuestión de
    la habilidad del estratega. Las mejores estrategias
    reestructuradoras no sólo buscan transformar una empresa,
    sino toda la estructura de la industria en su favor. En este tipo
    de estrategias el problema surge cuando muchas
    compañías entran en pugna, elevando el costo de
    ingreso a la industria. Sin embargo, tal vez el principal
    problema sea que, una vez reestructurada la adquisición,
    las corporaciones tardan en deshacerse de ellas y,
    paulatinamente, se convierten en administradoras de cartera.
    3. Transferencia de habilidades. Uno de los conceptos de
    estrategia corporativa más usados es el de sinergia, que
    es la asociación de varios órganos para la
    producción de un trabajo. La idea parece perfecta sin
    embargo, en casi todos los países donde se
    investigó, el 50 por ciento de las diversificaciones no
    alcanzan los objetivos fijados. ¿Por qué la idea de
    sinergia no
    arroja los resultados esperados? En primer lugar, casi nadie sabe
    bien qué es la sinergia, ¿significa que se puede
    compartir la fuerza de ventas entre las distintas unidades de
    negocios?, ¿Quiere decir que comprendemos el nuevo
    negocio? El segundo problema es que las empresas usan la sinergia
    para explicar acciones que realizan por alguna otra razón.
    La tercera cuestión es que allí en donde
    debería haber una real sinergia, no se da porque las
    distintas áreas de las compañías no quieren
    trabajar en forma conjunta. Es fundamental reinventar la
    estrategia corporativa y el concepto de sinergia. La cadena de
    valor es un buen punto de partida. La misma define dos tipos de
    relaciones recíprocas que pueden crear sinergia. La
    primera es la capacidad de transferir técnicas y
    la segunda es la habilidad de compartir actividades como, por
    ejemplo, los mismos canales de
    distribución. 4. Actividades compartidas. Este
    concepto se basa en compartir actividades en la cadena de valor
    entre distintas unidades de negocios. Uno puede tomar una
    actividad, por ejemplo la fuerza de ventas, y compartirla entre
    muchas unidades. Las empresas deben tener mucho cuidado cuando
    comparten actividades, tienen que estar muy seguras de que existe
    realmente una ventaja competitiva, porque esta clase de
    estrategias trae algunos costos que los beneficios deben superar.
    La estrategia corporativa de compartir se aplica tanto a las
    adquisiciones como a la creación de nuevas unidades. Sin
    embargo, las unidades puestas en marcha son menos
    difíciles de integrar que las adquisiciones. Dado que,
    como ya se dijo, generalmente las unidades se niegan a trabajar
    en forma conjunta, la compañía debe instalar una
    serie de mecanismos horizontales para fomentar los
    vínculos: un fuerte sentido de identidad
    corporativa, una clara misión
    corporativa, un sistema de incentivo que recompense más
    que el desempeño por unidad, etc. Las
    compañías pueden tener éxito a través
    de cualquiera de estos conceptos si definen claramente el rol de
    la corporación y sus objetivos. Sin embargo, la
    administración de cartera actualmente puede tener
    éxito en un contexto muy limitado, mientras que la
    transferencia de técnicas y las actividades compartidas
    adquieren cada vez una mayor importancia dentro de la estrategia
    corporativa.

    TEMA 4 : EL
    CLIENTE FIJA LOS COSTOS

    Hay que estudiar lo que el cliente está dispuesto
    a pagar y a partir de ahí fijar los costos. "La idea
    principal es comenzar a entender qué es lo que el cliente
    valora, e ir de ahí hacia atrás".

    Nuevos estudios sostienen que uno de los más
    graves y comunes errores que se suelen cometer los emprendedores
    de negocios es suponer que se debe concebir el producto, calcular
    los costos y establecer un precio. Es, exactamente al
    revés lo que se propone actualmente. Se considera que no
    siempre la respuesta a la estrategia competitiva de precios bajos
    del mercado asiático es bajar los costos. A veces, se
    puede competir mejor manteniendo costos más elevados a
    cambio de una calidad superior. Lo importante es asegurarse de
    que el aumento de costos se deba a un incremento del
    valor.

    Veamos, ahora, a tratar de contestar algunas preguntas
    claves:

    1. Es muy diferente del enfoque sobre presupuestos, planes de rentabilidad, costos
      estándares o reportes financieros mensuales. Pero
      tampoco es totalmente nueva. Los costos deben basarse en el
      valor y no al revés. No se empieza primero con el
      costo y después se obtiene el precio, sino que se
      comienza con el precio y luego se obtiene el costo. Ese no es
      un pensamiento nuevo. Lo que sí es nuevo es la idea de
      analizar las mejores prácticas llevadas a cabo por un
      grupo de empresarios líderes dentro de un país
      o en otros países y ver por qué hacen las cosas
      mejor. La administración estratégica de
      costos no es un concepto nuevo para países que tienen
      una fuerte tradición en centrar la atención en
      el Gerenciamiento financiero como Alemania,
      Francia o
      Estados
      Unidos. Aunque sí lo es para naciones que no
      cuentan con esa tradición, como Argentina,
      Italia o
      España. No cambia mucho la forma en que
      se practica Gerenciamiento financiero; tiene que ver
      más con crear la idea de que el mismo puede ser una
      parte valiosa de la estructura administrativa de una
      empresa.

    2. ¿La administración estratégica de
      costos es una extensión de las teorías tradicionales o es un enfoque
      completamente nuevo?

      Está bien volver al pasado para encontrar
      ideas útiles. La cuestión no es si es nuevo o
      si es viejo, sino si es útil o
      inútil.

    3. Basar las estrategias de una empresa en los
      análisis de costos, ¿no significa volver al
      pasado?

      Esta teoría es sólo una idea dentro de
      una larga lista de conceptos sobre costos
      estratégicos. Sólo una y no "la idea". Por eso,
      se sugiere que se debe ir de la contabilidad de
      costos tradicional a la contabilidad de costos
      estratégicamente útil. Si así se
      hiciera, se utilizarían muchas herramientas, una de las cuales es el costo
      basado en la actividad.

    4. Algunos dicen que las empresas deben pasar de la
      contabilidad de
      costos tradicional a los costos basados en la
      actividad.

      Hay varios elementos que la conforman: el primero de
      ellos es la cadena de valores
      que afecta a la totalidad de la cadena de actividades. Hay
      que entender toda la cadena de valores
      porque, si no, se pierde potencial para las ideas
      comerciales. Si uno no lo hace, alguien reinventará la
      cadena de valores. Tomemos el caso de la distribución
      y el concepto de hipermercado. Hoy hay muchos, pero en diez
      años habrá más. ¿Por qué?
      Porque los almacenes
      pequeños, como medio de distribución de
      productos alimenticios, tienen costos muy elevados y no
      funcionan al momento de tener precios competitivos. Por lo
      tanto, en nuestra actividad, si alguien cambiara el proceso
      de distribución… ¿por qué no nuestra
      compañía? Los resultados comerciales agregan
      pasos claves en la cadena de valores cuando el valor es
      realmente creativo.

      Otro elemento clave es hacer comparaciones con el
      mejor de su clase, el líder mundial. Y una vez que lo
      identificamos hay que preguntarse: ¿cuáles son
      los elementos que llevan al líder al éxito?
      ¿Son las opciones que brinda la tecnología?
      ¿Tiene que ver con la economía de escala?
      ¿O es la integración vertical?

    5. ¿Cuál es la esencia de los costos
      estratégicos?
    6. ¿Cuál es la mejor manera de enfrentar
      la estrategia asiática de precios muy bajos? Por
      ejemplo, para el área textil la oferta china
      representa un gran problema… Se diría que la
      única manera de solucionarlo sería encarar los
      costos en forma estratégica. ¿Por qué sus
      costos no son competitivos? ¿Por qué sus costos
      textiles son tan altos? Piénsenlo. ¿Es debido a
      la mano de obra? ¿Es por el costo de las telas, del
      algodón? ¿Es por el costo de teñido?
      ¿Es un problema en la materia prima en crudo, antes de
      teñir la tela? ¿O el problema está en la
      distribución? Hay que entender la cadena de valores.
      ¿Dónde se encarecen los costos? Si una empresa
      china puede
      exportar a este país buenas telas a un costo más
      bajo, bien, entonces entiendan ustedes los costos de ellos.
      ¿Cómo lo harían ustedes? Alguien
      debería analizar los costos de esos competidores que son
      más bajos. Eso se llama "análisis de costos de la
      competencia". Hay que entender esas prácticas. Ustedes
      pueden hacerlo. No tienen derecho a aumentar un precio para
      recuperar el costo; analicen cuál es el valor agregado
      en el costo y cuál no. A veces, en el transcurso del
      proceso de intentar analizar los costos propios para competir
      con un precio menor en los productos de importación, uno descubre que el producto
      con precio menor también es de menor valor para el
      cliente. Por lo tanto, puede ser que la respuesta no sea
      reducir los costos para tratar de competir en esas mismas
      condiciones sino aumentar los costos y asegurarse de que ese
      incremento aumenta el valor. En lugar de fabricar telas
      más económicas, fabríquenlas de mejor
      calidad. En vez de producir grabadores más baratos,
      produzcan mejores grabadores. En lugar de tratar de reducir el
      costo de una revista, aumenten su valor para el cliente. En ese
      sentido, a veces, lo más acertado para competir con la
      estrategia asiática de precios bajos es aumentar el
      valor. Los alemanes, por ejemplo, no tienen ningún
      problema en competir con los productos asiáticos de bajo
      precio, porque sus productos son mejores. Para competir no
      siempre se trata de reducir los costos, sino de incrementarlos,
      de manera tal que aumente su valor.
    7. ¿Qué relación existe entre la
      administración estratégica de costos y la
      reingeniería?. En todas partes la
      reingeniería se ha vuelto muy popular:
      ¿Aquí también? La idea es preguntarse
      qué es la reingeniería. En el mundo, mucha gente
      piensa que reingeniería es sinónimo de reducir
      costos y despedir personal. De hecho, esto no es
      estratégico porque, cuando hay mucha competencia en un
      país, uno tiene que encontrar la manera de competir.
      ¿Por qué enseguida se piensa en despedir gente,
      en reemplazarlos? La reingeniería es un concepto que
      comienza con procesos de reformulación, de
      rediseño de lo que se equipara con un efecto financiero
      en esos procesos. Se puede hablar en términos
      técnicos sobre el proceso, cuáles son sus pasos
      importantes, cuáles deberían eliminarse. Lo que
      hace la estrategia de costo del Gerenciamiento es unir el
      aspecto financiero de esas relaciones. Si despido a mucha
      gente, ¿Cuál será la incidencia en los
      costos? A lo mejor el efecto sea bueno, pero también hay
      que pensar: Si los despido, ¿En qué se van a
      emplear? Cada uno define el mundo según su propio
      criterio. Cuando se dice que la reingeniería es una
      herramienta para pensar cómo lograr que los procesos
      sean más efectivos, es apenas una parte de una lista. La
      administración estratégica de costos es
      más general; dice que el análisis
      financiero sirve para pensar en las estrategias. ¿De
      qué modo? Hay varias maneras: analizando el costo basado
      en la actividad, la reingeniería, la cadena de valores,
      los costos de la competencia, lo que induce al costo, etc.
      Reingenieria o administración de costos como base de
      partida para análisis más profundos son puntos de
      vista y estos puntos de vista no se contraponen, sino que se
      complementan.
    8. ¿Cuáles son los errores más
      comunes al fijar una estrategia de costos? Tomemos el caso de
      una revista. Al estipular la calidad de papel, el
      que lo compra es la editorial pero, ¿quién es en
      realidad el cliente de la fábrica de papel? ¿La
      editorial? Es el lector. Y, ¿qué es lo que para
      el lector aumenta el valor? ¿Está seguro de que
      al lector le importa que este papel cueste mil dólares?
      A lo mejor, le daría lo mismo una calidad inferior. Por
      lo tanto, la idea principal es comenzar a entender qué
      es lo que el cliente valora, e ir de ahí hacia
      atrás. La mayoría de las personas no lo hacen.
      Comienzan con la concepción del producto, toman el costo
      y luego tratan de fijarle un precio. Esto es grave. El segundo
      error es que la mayoría de la gente no aprende de lo que
      hacen otras personas al mirar al mejor de su clase, al
      líder mundial; es una cualidad aprender de cómo
      lo hacen otros; ya se trate de impresión, de diseño de tapa, de distribución…
      Siempre hay alguien que lo hace mejor. ¿Qué puedo
      aprender de eso? No hay nada que nos detenga; sólo
      nosotros mismos. Siempre es lo mismo; hay que empezar con la
      cadena de valores, analizar a los competidores claves, agregar
      los pasos claves en la cadena de valores y analizar los puntos
      claves del éxito de nuestra competencia, qué es
      lo que hacen diferente los números uno del
      mundo.
    9. ¿Qué vinculación existe entre el
      concepto "justo a tiempo"
      y la teoría estratégica de costos? El justo a tiempo
      es una buena idea pero se la sobrestima. Hay muchos lugares
      donde este no sirve. Por ejemplo, esta teoría
      diría que la capacidad de producción se debe dar
      cuando uno tiene un cliente, nunca por adelantado. Pero,
      ¿qué sucede en esas situaciones en las que se
      sabe que hay tendencias estacionales? Por ejemplo, en los
      hoteles. Cuando uno fabrica
      productos antes de que exista demanda y
      los productos se venden después, se viola el justo a
      tiempo. A veces, si uno no quiere tener grandes cantidades de
      productos en stock, los manda a fabricar cuando el cliente los
      pide. Pero, ¿qué sucede si se tiene que producir
      por adelantado porque las economías de escala les dicen
      a las grandes fábricas que hay que fabricar antes de que
      se venda el producto? Para saber cuándo el justo a
      tiempo es útil y cuándo es peligroso hay que
      pensar en la estrategia de costos. En definitiva, justo a
      tiempo es sólo una de las tantas ideas de las
      estrategias de fábrica, pero hay otras como la
      informática. Y también aquí
      habrá que preguntarse cuándo tiene sentido
      incluir la tecnología informática en todo el proceso de
      fabricación y cuándo no. Todas estas ideas, al
      fin y al cabo, resultan buenas cuando son económicamente
      razonables para el cliente. La administración
      estratégica de costos es sólo un idioma que ayuda
      a decidir si es valioso o no para el cliente.
    10. ¿La teoría se puede aplicar
      también a las empresas de servicios? Algunos de los usos
      más importantes de la administración
      estratégica de costos se basan en la
      reformulación de las cadenas de servicios. Pero
      además, en muchos sentidos, esa distinción entre
      productos y servicios no es tan útil como cree mucha
      gente. ¿Qué es una empresa de servicios? Todas
      las empresas prestan servicios y… ¿Cuál es la
      diferencia entre una empresa de servicios y una de
      producción? Un restaurante, ¿es una empresa de
      servicios o de producción? Una línea
      aérea, que tiene una enorme inversión en
      maquinaria, ¿es una empresa de servicios? El
      médico de una empresa de medicina
      privada receta medicamentos, coloca vendas. Siempre existe
      algún producto, incluso si uno piensa en una empresa que
      centra su atención en el servicio.
    11. ¿Cuáles son los aspectos del
      área contable que necesitan cambios urgentes? Todo
      depende del país y de la cultura. En realidad, en la
      Argentina no se
      necesitan muchos cambios porque se trata directamente de
      emplear ideas nuevas. Si nos refiriéramos a Francia o
      Alemania, en
      esos países sí se necesita un cambio, porque
      tienen un fuerte compromiso con una forma muy particular de
      hacer Gerenciamiento financiero. No obstante, el cambio que se
      necesita en Argentina es modificar el concepto de
      presupuesto, que no es tan importante como se cree. Se
      necesita cambiar la idea de "plan financiero".
    12. ¿El presupuesto no
      es importante? En un aspecto es muy útil, pero cuando se
      convierte en un juego;
      cuando pasa a ser una conducta, un
      ritual, no es una herramienta útil. En general, ahora,
      en los Estados Unidos, el presupuesto es
      algo peligroso. El presupuesto es la forma en que las políticas se implementan en una empresa.
      Y es así como se suele decir "es un presupuesto alto" o
      "tal cosa concuerda con mi presupuesto" sin detenerse a
      analizar si se crea o no valor, que es lo importante. Otra idea
      que habría que cambiar es la de los costos
      estándares: ¿Cuál es el costo normal? La
      forma en que este concepto se aplica es muy peligrosa porque
      induce a pensar que lo que se hace es correcto, lo normal. Yo
      creo que el cambio se tiene que dar en la rentabilidad de las
      partes y en la de todo el sistema. Hace falta pensar más
      en el sistema en su totalidad, no en lo que cuesta lo que
      hacemos ahora, sino en lo que deberíamos hacer;
      cómo podríamos volver a definir el negocio.
      Tenemos que mirar más hacia adelante y no hacia
      atrás; hay que centrar la atención en el
      exterior, en el cliente y no en el interior; hay que fijarse
      más en el negocio en su totalidad.
    13. ¿Cómo se hace para introducir estos
      cambios cuando hay mucha gente con una mentalidad muy
      conservadora? Si la gente es conservadora, muchos de ellos
      fracasarán, muchas empresas quebrarán. ¿Es
      ésa una historia triste? No, puede ser feliz. Pero
      tienen que verla como una oportunidad y no como una amenaza.
      Está bien ser conservador para valorar la importancia
      del trabajo para los empleados, para valorar la función
      de la empresa en la comunidad…
      Dios no da derecho de fijar un precio alto, vender el producto
      y obtener una ganancia. Por lo tanto, si abren la
      economía y las demás empresas del Mercosur
      vienen a vender sus productos, en especial Brasil, la
      economía va a ser dinámica. A medida que las empresas que
      hacen mejor las cosas en el mundo lleguen, ¿qué
      van a hacer las viejas empresas argentinas? Tendrán que
      adaptarse, porque nada permanece igual. ¿Es la
      administración estratégica de los costos una
      amenaza? No, sólo es parte de la respuesta a esa amenaza
      que es la economía global. Una respuesta que se basa en
      crear productos en los que se emplee el potencial de este
      país con grandes posibilidades, que tiene una gran
      cantidad de consumidores potenciales y una infraestructura
      estable y segura.
    14. Pero hay gente que tiene miedo por el momento
      económico difícil que se está viviendo…
      Si tienen miedo, ¿Cuáles son las opciones? La
      economía está cambiando, los mercados
      están a la espera, se pueden crear fuentes de
      trabajo. En este momento, éste es un medio política y
      económicamente estable con excelentes recursos
      naturales y una buena fuerza de trabajo. Se pueden crear
      fuentes de
      trabajo y exportar productos a todas partes del mundo. Pero
      esto no lo van a lograr con los métodos
      tradicionales para hacer negocios: costos altos, mercados
      protegidos; tienen que pensar en forma estratégica todo:
      el mercado, los clientes, el producto, los proveedores. Lo que
      se ofrece son las herramientas para ayudarlos a lograr esto. Si
      no quieren, no puede hacerse nada.
    15. ¿No existe suficiente interés en el
      planeamiento
      estratégico? Probablemente, se debe a que no dio los
      resultados esperados; se ha invertido mucho para alcanzar muy
      poco valor en los últimos 20 años. Si nos fijamos
      en lo que hacen la mayoría de las empresas en todo el
      mundo, nos damos cuenta que prácticamente no hay
      planeamiento; sólo tratan de crear un futuro y lograr
      que se cumpla. De todos modos, se puede garantizar una cosa
      respecto del futuro: no va a ser como lo piensan. Se van a
      llevar una sorpresa. Y el truco reside en que no los
      sorprendan. Nunca el futuro es como uno piensa. Uno no
      puede planear todo, pero sí se puede planear la
      relación a tener con ese futuro desconocido. El
      verdadero cambio es darse cuenta de que uno puede ser
      sorprendido y tratar de que los procedimientos,
      las personas, las relaciones, los sistemas sean
      flexibles para que, pase lo que pase, uno pueda responder. Sin
      embargo, el planeamiento
      estratégico es una de esas ideas que, en principio,
      parecen buenas, pero la forma en que se ha puesto en
      práctica no es realmente ni muy estratégica ni
      tiene visión de futuro.

    TEMA 5 : EL
    DERRUMBE DEL MEDIO

    Un patrón estratégico clásico,
    conocido como el "derrumbe del medio", indica el desplazamiento
    de los consumidores hacia los polos opuestos del espectro de
    creación de valor y complica a las empresas que no
    están preparadas para enfrentarlo. Y ahora se suma la
    amenaza que plantea ese mismo patrón, transformado por la
    era de la información. – Un patrón de
    comportamiento de compra, detectado en el comercio
    minorista a mediados de la década de los 90, pronto se
    extendió a diversas industrias: se caracteriza por el
    movimiento de
    los consumidores hacia los dos extremos del espectro del valor. –
    En uno se ubican los que quieren productos y servicios adaptados
    a sus necesidades, al menor precio posible. En el otro, los que
    privilegian la exclusividad y buscan soluciones.
    Por lo tanto, pierden valor las compañías "del
    medio", que venden "de todo para todos". – Para alejarse de esa
    posición intermedia, las empresas deben reinventarse a
    sí mismas, creando nuevos diseños de sus negocios a
    fin de establecerse en una de las dos dimensiones, y elegir el
    punto adecuado entre las diversas opciones que existen a lo largo
    de ellas.

    El patrón del "derrumbe del medio" no sólo
    afectó al comercio
    minorista. En numerosas industrias, desde la automotriz hasta la
    cervecera, pasando por el sector de servicios financieros, el
    valor se desplazó a uno de los dos extremos: ofertas de
    productos a bajo costo, a menudo concentradas en una
    categoría particular de producto, por un lado, y ofertas
    de precios más altos, distinguidas porque los productos
    brindan beneficios superiores, ya sea en términos de
    diseño,
    servicio o imagen de
    marca. Las
    perdedoras fueron las ofertas de costos y beneficios moderados;
    es decir, las "promedio". Durante años, los gerentes de
    muchas empresas se ajustaron a las reglas del "no te dejes
    atrapar en el medio". En consecuencia, definieron sus estrategias
    de producto alrededor de los polos gemelos de ofertas de bajo
    costo y alto rendimiento, a veces con el agregado de una tercera
    opción: el foco puesto en el segmento de clientes con
    mayor poder adquisitivo. Por lo tanto, el "derrumbe del medio"
    originado en el producto no es un fenómeno nuevo. Pero su
    impacto se ha intensificado a medida que fue ganando terreno la
    implacable competencia global.

    El derrumbe del medio originado en la
    información

    Lo verdaderamente inédito —y que
    está trastornando los planes minuciosamente trazados de
    muchas compañías centradas en el producto— es
    un nuevo "derrumbe del medio", ahora definido por los beneficios
    para el cliente que aporta la información, antes que el
    producto en sí mismo. El incesante desarrollo del microprocesador
    ha permitido que las compañías rastreen y manejen
    una enorme cantidad de información sobre el cliente, como
    resultado de lo cual la ventaja competitiva adoptó nuevas
    formas. Además, el mayor acceso a la información
    quitó el velo que cubría a muchos productos, y
    ahora los consumidores advierten que, en algunos casos, hay
    poca diferencia entre ellos. Los beneficios para el cliente a
    partir de la información pueden generarse desde dos
    extremos diferentes:- Una mejor información sobre las
    "prioridades" del cliente, combinada con un diseño de
    negocios innovador, conduce a una mayor "adaptación" del
    producto o servicio a sus requerimientos, a "bajo costo".- Una
    mejor información sobre los "procesos" que son más
    importantes para el cliente, combinada con un diseño de
    negocios innovador, conduce a "soluciones" de mayor efectividad
    para los problemas de los clientes. Debido al creciente
    rendimiento originado por el poder de la información, los
    estrategas de las empresas ya no pueden darse el lujo de
    diseñar propuestas de valor concebidas sólo en
    términos de la relación precio/ rendimiento
    centralizada en el producto. Si lo hacen, corren el riesgo de ser
    ingratamente sorprendidos por competidores que sacan provecho de
    nuevas propuestas de valor a partir de manejar y administrar la
    mejor información. Las compañías más
    vulnerables a esta amenaza son las que, históricamente,
    adoptaron una práctica poco efectiva para hacer circular
    la información entre ellas y sus clientes, generalmente a
    cargo de la fuerza de ventas. Independientemente de que esa
    fuerza de ventas esté integrada por empleados que cobran
    un sueldo, agentes a comisión o distribuidores, como
    vehículo de transferencia de información logra el
    mismo resultado: personas relativamente bien remuneradas, que
    cumplen una función de relativamente bajo valor agregado
    en la transferencia de información. Explican las
    características y funciones de un
    nuevo producto. Comparan el rendimiento de sus productos con los
    de la competencia (casi siempre de un modo parcial). Brindan
    consejos sobre cuándo resulta apropiado usar determinado
    producto (también de un modo parcial). Y toman los
    pedidos. La fuerza de ventas es, a la transferencia de
    información, lo que una tienda por departamentos es al
    comercio minorista: todos los artículos para todos los
    clientes, con costos entre medianos y altos, y beneficios
    moderados.

    Un enfoque integrado de producto e
    información

    Ahora, muchas compañías compiten en
    mercados donde los beneficios de los productos y los beneficios
    de la información rivalizan por ganar la atención
    del cliente. Si el producto se diferencia nítidamente,
    influye por sí mismo en la decisión de compra del
    cliente. Cuando la diferenciación del producto es
    débil, el servicio que brinda la información domina
    las decisiones del cliente. Sin embargo, hay una tendencia
    evidente hacia una menor diferenciación de producto, y un
    aumento en el papel que juega la información. Muchos
    diseños de negocios centralizados en el producto, sin
    importar cuán sólido sea su posicionamiento en
    términos de precio y rendimiento, quedan completamente
    superados por modelos de negocios que se caracterizan por
    propuestas "adaptadas a los requerimientos del cliente, de bajo
    costo", así como por los concebidos para brindar
    "soluciones". En la industria de la computación, por
    ejemplo, el valor se ha desplazado desde los fabricantes
    tradicionales de equipos originales hacia compañías
    que fabrican los clones (cuyas PCs de bajo costo se adaptan de la
    noche a la mañana para satisfacer las especificaciones
    individuales de los clientes); IBM y Hewlett-Packard (fabricantes
    que se han convertido en proveedores de soluciones
    informáticas); y EDS (consultora que se encarga del
    desarrollo y la administración de esas soluciones en las
    empresas que la contratan). Hasta Compaq, líder en la
    fabricación de productos de bajo costo, acaba de unirse a
    las filas de los proveedores de soluciones tras la
    adquisición de Digital Equipment; además, Compaq
    imita a las compañías que fabrican clones con su
    nuevo sistema de ensamble descentralizado y al
    instante.

    Los desafíos que implica el diseño del
    negocio

    En términos de una respuesta correcta, pocos
    patrones generan mayores desafíos para la alta gerencia
    que el "derrumbe del medio" originado en la información.
    Ello se debe a que, para responder adecuadamente, las
    compañías están obligadas a organizar un
    nuevo diseño de su negocio, en torno de una
    nueva propuesta de valor. Con frecuencia, es necesario cambiar
    por completo el diseño del producto, la línea de
    productos, el modelo de ganancias, los sistemas de
    información, los programas de
    incentivos y, quizá lo más importante, la cultura
    corporativa. Estos nuevos diseños de negocios recorren el
    espectro que se extiende, desde el modelo centralizado en el
    producto, a lo largo de las dos dimensiones opuestas de la
    creación de valor originada en la
    información

    El interrogante que deben resolver las
    compañías es hasta dónde llegar en uno u
    otro sentido. La decisión correcta separa a las ganadoras
    del mercado de las perdedoras. Porque ya se trate de un enfoque
    de bajo costo/adaptado a los requerimientos del cliente, o de uno
    que brinde soluciones, si resulta demasiado "débil"
    —es decir, no se aleja lo suficiente del modelo
    centralizado en el producto (el peligroso punto medio)— o
    demasiado "fuerte" —porque se aleja en exceso—, no
    dará con el cliente fijado como objetivo. La respuesta
    depende de la ubicación de los futuros espacios de valor,
    que se generan mediante una combinación de oportunidades
    sin explotar, iniciativas de los competidores y prioridades
    emergentes de los clientes.

    Más y más opciones de
    implementación

    Pero ese espectro de opciones para implementar un
    diseño de negocio adaptado a los requerimientos del
    cliente, a bajo costo, o uno que apunta a brindar soluciones, sin
    duda se ampliará rápidamente. Para la
    mayoría de las compañías, sin embargo, el
    desafío no es llegar a esas opciones de vanguardia;
    más bien, radica en captar la dinámica fundamental
    del patrón del "derrumbe del medio". Deben dejar de lado
    los diseños de negocios centralizados en el producto,
    amenazados por una abrupta caída del valor, y adoptar
    diseños adaptados a los requerimientos del cliente de bajo
    costo, o los que brindan soluciones, por cuanto son capaces de
    generar una nueva era de creación de valor, tanto para los
    clientes como para los empleados y accionistas. Por fin, los
    directores y gerentes están obligados a reflexionar sobre
    un tema crucial: ¿La compañía está
    bien equipada para aventurarse hacia ambos extremos del espectro
    al mismo tiempo y, tal vez, hasta retener una posición en
    el "medio" si sigue tratando de ofrecer un producto diferenciado.
    La empresa que pretende capturar valor a lo largo de las dos
    dimensiones del espectro tendrá que desarrollar y mantener
    dos culturas dentro del mismo negocio. Si decide operar en un
    único espacio de valor, se impondrá la necesidad de
    obtener una participación de mercado mucho más
    dominante, a fin de generar las mismas ganancias que
    recogía en un mercado más amplio. Los
    desafíos culturales de la búsqueda del valor a
    través de múltiples diseños de negocios son
    significativos, tanto por el peso de la memoria
    institucional como por la necesidad de reclutar a los nuevos
    empleados con el talento apropiado. Las culturas corporativas que
    durante décadas se enorgullecieron de impulsar el
    rendimiento a través de sus productos, por lo general
    están pobladas de especialistas en la materia, a quienes
    les resulta difícil imaginar, como una alternativa
    valiosa, el éxito originado en la información.
    Independientemente de las opciones que tengan más sentido
    para cada compañía, los desplazamientos de valor
    que está causando el "derrumbe del medio" —la
    similitud en materia de posiciones del producto y la creciente
    importancia de la diferenciación originada en la
    información— han llegado para quedarse.

    TEMA 6 : PYME – FINANCIAMIENTO

    Hoja de ruta

    En realidad crear una empresa es un proceso de
    aprendizaje práctico. Se aprende pidiendo créditos, diseñando procesos,
    contratando nuevos empleados.

    Para quien nada es más atractivo que la propia
    empresa, desarrollemos una guía de ayuda a que sea menos
    incierto su destino. Sobrevivir en el mundo de los negocios no es
    fácil: la mayoría de las compañías
    fracasa antes de los primeros seis años de vida. Sin
    compasión, y sólo sobreviven las que supieron
    interpretar y respetar las señales del camino. En el universo
    empresario, la buena fortuna puede ser alentadora, pero no
    determinante. Hace falta: 1.) Un plan de negocios, 2.)
    Dirección sólida, y 3.) Disciplina en
    la gestión
    financiera. Tres elementos que atraen hacia la PyME el capital.
    Aunque siempre son múltiples los motivos por los que
    alguien decide crear una empresa: quizás lo más
    importante es la disponibilidad de capital cuando el
    emprendimiento responde a los nuevos parámetros de
    elegibilidad; pero, el criterio, o sea la verdadera razón
    de la profusión de nuevas compañías reside
    en que la gente quiere independencia.
    Busca la oportunidad de tener éxito y admite la
    posibilidad del fracaso, "pero en función de sus propios
    méritos". Por lo general, las personas quieren iniciar una
    actividad independiente porque tienen un producto o una idea en
    la que confían, y están dispuestas a aceptar el
    desafío de llevarla a la práctica. Contrariamente a
    lo que se pueda pensar, ganar dinero no encabeza la lista de
    prioridades de los emprendedores. De todas maneras, tal vez la
    palabra 'fracaso' no sea la correcta, porque muchas veces los
    inversores prefieren apostar su capital a alguien que ya
    intentó desarrollar un proyecto, aunque sin éxito,
    que a un novato. De hecho, suponen que el primero aprendió
    de sus errores.

    Para empezar

    ¿Qué hacer con tanto espíritu,
    creatividad y
    voluntad de crear una nueva empresa, pero sin fondos? Se sugiere
    buscar financiamiento, en primer lugar, en empresas u
    organizaciones con un perfil afín, o que comercialicen
    productos o servicios similares. En sus palabras, capitales
    "amigables". La otra opción es recurrir a capitales "con
    valor agregado". En esta modalidad, junto con los recursos
    financieros, los inversores aportan experiencia en el desarrollo
    de nuevas empresas o negocios, el acceso a otra base de clientes,
    el contacto con potenciales socios capitalistas, o la capacidad
    de conseguir personal clave. Pero todo emprendedor quiere,
    además, conseguir el dinero que necesita al menor costo.
    Nadie más cerca, entonces, que familiares y amigos. De
    allí que haya tantas empresas familiares. Es una
    reacción natural: hay confianza absoluta, y el
    cariño y el lazo de sangre los
    dispone a hacer un sacrificio para ayudar al hermano o al
    compañero de estudios que empieza su nueva empresa. Este
    esquema tiene una ventaja adicional: la "eficiencia" que
    le aporta su informalidad. Especialmente si quienes trabajan son
    la mujer y los
    hijos del emprendedor, por cuanto las fronteras entre el dinero
    de la empresa y el del hogar empiezan a diluirse. A menudo, ni
    siquiera se considera algún tipo de compensación
    por la colaboración prestada. Aunque caros por
    definición, sobre todo para una PyME, el beneficio de
    estos capitales de riesgo radica en que "no exigen
    devolución inmediata y, por lo tanto, permiten concentrar
    las energías en el crecimiento de la empresa, en lugar de
    desviar la atención hacia el pago de la deuda". Muy lejos
    de ese idílico panorama, también los bancos y los
    inversores de riesgo ofrecen dinero en préstamo. A estas
    opciones se suma una nueva categoría de inversores
    informales —los denominados ángeles— que
    financian a emprendedores. Y lo hacen con más del doble
    que lo que aportan los inversores de riesgo. Y esos
    ángeles, por su intensa actividad, se han convertido en
    una pieza importante en el tablero del emprendedor. Otro cuadro
    particularmente interesante en el fomento de nuevas empresas son
    las llamadas 'incubadoras de negocios', que son organizaciones
    transitorias entre empresas de alta tecnología y
    colocadores de capital de riesgo que desarrollan nuevas PyMEs bajo
    protección y asesoramiento. De esa manera minimizan los
    costos fijos y, si el proyecto demuestra tener posibilidades de
    éxito, completan el financiamiento necesario para seguir
    adelante.

    Pero tanta potencia
    creadora, espíritu emprendedor e iniciativa también
    registra puntos débiles. Los principales son dos: el
    marketing y la
    gestión financiera. "Los emprendedores tienen la idea del
    negocio, conciben el producto o servicio, pero llegado el momento
    del diseño y de la implementación del plan de
    marketing, se quedan en blanco". Como si creyeran que al
    mercado se puede llegar fácilmente. Y a la hora de
    administrar el flujo de caja,
    tampoco saben cómo maximizar su aprovechamiento. Es
    crucial: todo emprendedor debe aprender a aumentar el ingreso de
    dinero en efectivo, a obtener capital lo más rápido
    posible y a postergar al máximo su devolución, de
    tal manera que no afecte su capacidad de obtener productos o
    servicios de los proveedores y le asegure fondos suficientes para
    pagar las cuentas. Sin
    embargo, se admite que el aprendizaje es arduo, ya que los
    márgenes brutos dependen de la optimización del
    rendimiento del capital. Por eso: "La estrategia de precios tiene
    tanto impacto como el Gerenciamiento de las operaciones sobre
    los márgenes y las eventuales ganancias". Porque los
    buenos resultados, en la mayoría de los casos, no son
    producto de la casualidad, "sino de un plan
    estratégico y del correcto manejo del flujo de
    caja". Esta concepción de la gestión financiera
    es un desafío para los emprendedores, quienes, sin
    perjuicio de su perfil proactivo, en estos temas han sido,
    históricamente, muy reactivos. Otro de los recursos
    valiosos y, escaso, es un buen equipo de gerentes. Según
    un viejo axioma, "se invierte en el jockey, no en el caballo". Es
    decir, en las personas, las únicas que pueden tener
    grandes ideas y formar un grupo de colaboradores para llevarlas a
    cabo. Por su lado, la infraestructura es un accesorio necesario,
    pero no determinante. El equipo de emprendedores debe estar
    formado por individuos con habilidades complementarias; la
    amistad no
    alcanza. Y si se aspira a que el grupo de trabajo funcione, es
    necesaria la experiencia en operaciones, marketing y finanzas,
    entonces, por lo menos en el equipo cada integrante debe aportar
    su experiencia individual, y todos tienen que compartir la misma
    visión y la estrategia de crecimiento. Un objetivo nada
    fácil de alcanzar, pero posible, sobre todo si el perfil
    del líder es el adecuado. Es importante que el emprendedor
    sea alguien que entienda los riesgos inherentes al negocio y
    esté dispuesto a enfrentarlos; que sepa cuáles
    asumir y cuáles reducir, transferir o eliminar.
    Además, tiene que ser un excelente "comunicador",
    optimista y buen negociador. Debe estar dispuesto a sacrificar
    presente por futuro —riesgo—. Una persona que no se
    inquiete por la falta de dinero, ni por la incertidumbre, y
    tampoco por lo imprevisto. Porque no podrá sobrevivir si
    se desmoraliza ante las deudas, y si carece de la capacidad para
    recuperarse y volver a tomar las riendas del negocio. No basta
    con saber que llevar adelante una empresa recién nacida
    tiene sus dificultades; es necesario enfrentarlas, y disfrutar el
    esfuerzo de vencerlas. Vida, pasión… El emprendedor sabe
    que su proyecto no tiene el destino comprado. Ante la empresa
    incipiente se abren caminos alternativos, que irá
    transitando o descartando durante su ciclo de
    vida.

    A partir de la observación, y de la experiencia, se han
    definido cuatro etapas: concepción, supervivencia,
    estabilización y crecimiento rápido. Una
    compañía debería poder pasar por todas ellas
    en 10 años. Terminada la puesta en marcha, y concebida la
    nueva compañía, empieza la lucha por la
    supervivencia. Conseguir capital de
    trabajo, acceder a mercados y tecnología, encontrar la
    gente adecuada y lograr la eficiencia operativa son las
    exigencias de la segunda etapa, que suele tomar entre tres y
    cinco años a partir del lanzamiento. El 80 por ciento de
    las empresas no soporta la estabilización del sexto
    año. Pueden pagar sus cuentas, tienen
    utilidades, y su flujo de caja es constante: el planteo es,
    entonces, crecer rápidamente, o morir. Y si no
    están preparadas para ingresar en una curva de crecimiento
    pronunciada que las conduzca a la madurez, el mercado se
    encargará de borrarlas de la meseta. La clave está
    en mantener una buena plataforma de capital de trabajo.
    Las ganancias que la compañía genera son las que
    contribuyen a formarla, al igual que la reinversión de
    ganancias anteriores y el capital externo, llámese
    crédito
    bancario o inversiones de
    terceros. Esa plataforma debe estar disponible antes de que la
    empresa necesite capital para crecer. No es conveniente salir a
    buscarlo con desesperación: el rango y la capacidad de
    negociación se verán resentidos. La búsqueda
    tiene que responder a un criterio estratégico.

    Otra de las debilidades: el plan de negocios. Este debe
    ser un documento activo, que se refina y corrija con una
    frecuencia saludable. No sólo tiene que orientar las
    acciones de la compañía, sino habilitar los
    mecanismos para que puedan hacerse el seguimiento y el control de
    los avances.

    ¿Y qué ocurre cuando a una pequeña
    empresa la sorprende un crecimiento inesperado, que desborda
    cualquier previsión o escenario probable? Es
    responsabilidad del número uno (Director/Gerente)
    analizar la situación con cierta perspectiva. Crecer
    entusiasma, pero si no se puede manejar la fuerza del
    crecimiento, la empresa terminará arrastrada por la ola.
    Y, a veces, la muerte. Un
    buen emprendedor reconoce tanto las oportunidades como las
    amenazas que generan los cambios, y actúa en consecuencia.
    Una invitación a meditar para quienes dudan frente a esa
    línea muy delgada entre estar diversificada y estar
    focalizada. Tanto o más desconcertante es la
    línea que separa el tranquilizador mercado
    doméstico de la
    globalización.

    Todo emprendedor debe pensar en forma global, y reflejar
    esa mentalidad en su plan de negocios. No obstante, antes de
    encarar la conquista de los mercados internacionales, lo ideal es
    tener una infraestructura sólida, consolidada a escala
    local. Hay que asegurarse de estar en condiciones de cubrir la
    demanda de los nuevos clientes, disponer de financiamiento y de
    gerentes preparados para manejar un negocio más complejo.
    Se estipulan plazos para este paso: el cual no debería
    darse hasta después del quinto o sexto año.
    Domésticas o internacionales, las compañías
    que lograron éxito son las que tuvieron buen
    Gerenciamiento. Es, entonces, la supervivencia del más
    apto.

    Como ejercicio, se propone analizar el caso de América
    Online: Steve Case, el presidente de la compañía,
    era el tema en discusión. La empresa estaba a punto de
    fracasar y los inversores no se ponían de acuerdo en
    cuanto a qué hacer con él. "…Durante dos o tres
    años invertimos en este hombre para
    que dirija la compañía; si se va, perderemos su
    experiencia, y seguramente se la llevará su a otro
    lado…", este era el razonamiento que los llevó a
    retenerlo. Por lo general, los emprendedores se resisten a
    rendirse, aun cuando la circunstancia sugiera renunciar e
    intentarlo de nuevo. En este punto, al docente que hay en el
    experimentado empresario se superpone el consultor proactivo. Un
    empresario debería cuestionarse el porqué de
    mantener la compañía en actividad durante 10
    años sin alcanzar el éxito, cuando a lo mejor
    resulta más saludable y productivo cerrar las puertas en
    el año de las financiaciones de deudas, y aplicar, en otro
    negocio, la experiencia adquirida. Tratar de llegar a ese
    año tiene una explicación: las financiaciones de
    deuda son a cierta cantidad de años. Por lo tanto, es
    bueno utilizar ese período como parámetro, ya que
    los inversores esperan que se les devuelva el dinero en ese
    lapso. Y, por lo tanto, es un buen indicador para bajar la
    persiana, sin aumentar las derivaciones negativas.

    ¿A qué se refiere? "Al día en que
    el emprendedor se da cuenta de que odia el negocio. Cuando
    comprueba que ha dejado de disfrutar el trabajo, y
    ya no soporta que no rinda lo suficiente para vivir como quiere.
    Entonces se plantea: O resurrección o muerte y a
    veces hay segundas oportunidades. En otras palabras, no hace
    falta clausurar la empresa definitivamente si los problemas son
    identificables y solucionables. Tal vez alcance con reformular el
    foco o la visión. O, simplemente, con cambiar la
    línea de productos. Aun así, si lo que se necesita
    es dinero fresco, es mejor concluir el ciclo desde el punto de
    vista legal, y volver a empezar con inversores nuevos.

    Pero todo depende de las particularidades del caso.
    En las empresas familiares, por ejemplo, puede no tener
    arreglo ya la mayoría no llega a la tercera
    generación, a menudo porque quienes las dirigen no son las
    personas indicadas para impulsarlas hacia la etapa del
    crecimiento. Este factor personal es importante, "pero no es el
    único". En consecuencia, cuando llega el momento de
    decidir cómo continuar, el emprendedor debe ser capaz de
    encarar un profundo análisis del plan de negocios vigente,
    de las fortalezas y debilidades de la empresa frente a las etapas
    pendientes de su evolución, evaluar el entorno y la
    viabilidad de los objetivos planteados. Y saber cuál es la
    mejor respuesta al cuadro de situación.

    ¿Cuándo se debe considerar una
    asociación con otras personas, por ejemplo? Esto puede
    servir para apoyar el acceso a nuevos mercados cuando no se
    dispone del capital necesario, y también como un mecanismo
    de asistencia en materia de investigación y desarrollo. O
    si la empresa apunta a desarrollarse en el sector
    tecnológico y, después de la primera
    incursión, descubre que le faltó soporte
    técnico para seguir adelante. A veces, para crecer
    conviene recurrir a otras fuentes de capital. Antes de decidir
    qué camino tomar, el líder debe tener claro
    qué quiere hacer realmente con la empresa. Mantenerla
    cerrada, con el espíritu y la estructura accionaria
    inicial, o abrirla al mercado. La Bolsa es una buena
    opción cuando hace falta capital adicional que no
    comprometa con deudas el crecimiento, o cuando se ha decidido
    iniciar la cosecha de resultados. Es una decisión muy
    personal, que cambia la vida de la organización. Sobre un
    total de empresas, en un país, la mayoría
    pequeñas y medianas sólo cotizan en el mercado de
    valores el 0,001%. Un número mínimo, que se
    explica porque los controles —públicos y
    privados— son mayores, y aumentan los interesados en la
    evolución de la gestión y, además, los
    competidores tienen acceso a toda la información relevante
    sobre la compañía. Pero, por otro lado, cotizar en
    la Bolsa contribuye a la instalación de la cultura
    profesional. Una respuesta colateral a otro dilema que suele
    enfrentar el emprendedor en el crecimiento: ¿Es preferible
    el clima del
    proyecto común, o la sensación de
    organización profesional que se consolida? Profesional y
    después buen emprendedor es el que admite, y con
    naturalidad, que no puede dirigir a más de 25 personas, y
    que necesita gerentes profesionales. Aunque, en realidad, el
    momento de la profesionalización no responde a una
    cuestión de tamaño sino de pensar en grande. De
    hecho, la facturación que supera determinados millones
    anuales, y/o el número de empleados excede de cierta
    cantidad de personas son solo números. O sea que el
    director/gerente de
    carrera debe desembarcar en el emprendimiento antes de "salir de
    chica". Los primeros expertos que el propietario/gerente debe
    convocar son los especialistas en gestión financiera y
    marketing; aquellos puntos débiles de los que se
    habló al principio. La idea es fortalecer esa estructura
    ideal que se requería cuando el negocio se puso en marcha.
    Y también se recuerda que el plan de negocios, el armado
    de los cuadros gerenciales y las finanzas son los frentes que el
    Nro.1 (director/gerente) de la compañía debe
    atender con especial cuidado, dado que indefectiblemente
    atraerán la mira de los inversores.

    La capacidad de liderazgo para integrar esos frentes es
    fundamental. "Un buen equipo debe tener un líder", y si
    empezamos a esbozar el organigrama. El
    presidente/propietario será el responsable de la planificación
    estratégica, secundado por quien se desempeñe
    al frente del área de operaciones. Más abajo
    —finanzas, marketing, recursos
    humanos—, las fórmulas no son novedosas, pero
    cuidado con los peligros de abrir demasiadas "unidades formales",
    habida cuenta que perderían especificidad y
    autonomía. Entonces, lo crítico es concentrar el
    esfuerzo y maximizar el aporte de todas.

    TEMA 7 : FINANZAS –
    GESTIÓN DE RIESGOS

    Para obtener ganancias es necesario asumir riesgos.
    Pero, curiosamente, las empresas que evidencian un crecimiento
    sostenido en el precio de sus acciones no son las que toman
    decisiones más arriesgadas, sino las que saben qué
    tipo y nivel de riesgo pueden administrar con eficiencia. Debido
    a que el enfoque convencional se limita, por lo general, a
    encontrar maneras de financiar el riesgo, es obvio que al no
    indagar en sus causas resulta incompleto y nada proactivo.
    Exploraremos los principales factores de riesgo que enfrentan las
    compañías como un todo, e implementa programas
    específicos para atenuar sus consecuencias. Si los
    accionistas de una compañía pretenden que los
    dividendos sean sustancialmente altos año tras año,
    el riesgo que se toma para alcanzarlos puede ocasionar
    desequilibrios en el desempeño de la organización.
    Pero también es verdad que, sin riesgo, no hay recompensa.
    Algunos estudios recientes comparten un tema común: la
    alta gerencia tiene la responsabilidad de manejar los riesgos de
    la empresa, y su incapacidad para hacerlo correctamente es una
    falta de responsabilidad fiduciaria. Aunque las ganancias y la
    suba del precio de las acciones sean saludables, obtener buenos
    resultados es mucho más riesgoso que en el pasado. La
    razón es simple: nos guste o no, la mayor parte de los
    negocios se globalizaron. Las piezas y los componentes provienen
    de países de todo el mundo, al igual que los clientes, los
    competidores y la financiación. Este campo de
    acción ampliado genera mayores oportunidades, pero
    también una mayor complejidad. Y esta mayor complejidad, a
    su vez, incrementa las posibilidades de que las cosas funcionen
    mal. El riesgo y las acciones La mayor parte de las
    decisiones involucra la necesidad de elegir entre algún
    tipo de riesgo y la recompensa a él asociada. De alguna
    manera, la incertidumbre y la posibilidad de pérdida es el
    precio que se paga para obtener la recompensa deseada. El valor
    para el accionista se origina cuando la recompensa excede el
    costo del riesgo: el costo del capital es una tasa
    genérica que refleja el riesgo de determinada clase de
    inversión. Si la recompensa (Retorno sobre la
    inversión) fuera mayor que esa tasa, la inversión
    sería, proporcionalmente, más valiosa. A pesar de
    que los inversores son indiferentes a las herramientas o los
    modelos que utilizan las empresas para manejar el riesgo, premian
    a las que lo hacen mejor. Algunas parecen comprender el riesgo
    mejor que otras, una cualidad que se refleja en la tendencia del
    precio de sus acciones a largo plazo. En realidad, no se
    caracterizan por tomar decisiones más arriesgadas;
    simplemente, saben qué tipo y nivel riesgo pueden manejar
    y cuáles no. Pero no son invencibles y, como todas las
    compañías, sufren las consecuencias del mercado de
    acciones cuando no pueden responder a las expectativas de los
    inversores. Sin embargo, fracasan con menor frecuencia que las
    demás. Tipos de riesgo y administración
    Pero, ¿Qué es exactamente el riesgo y cómo
    puede manejarse eficazmente? "Riesgo" es la posibilidad de que
    algo salga mal; algo que impida —directa o
    indirectamente— el logro de objetivos específicos de
    negocios. A su vez, "factores de riesgo" son las condiciones que
    originan esa posibilidad. Como el riesgo es un resultado, no es
    algo que se pueda manejar o controlar directamente. Pero los
    factores de riesgo, entendidos como sus causas, sí se
    puede controlar. Al administrar el riesgo, la mayor parte de las
    empresas presta atención al resultado (es decir al riesgo)
    y no a sus causas (los factores de riesgo).El abordaje corriente
    es concentrarse en la financiación del riesgo, que aporta
    recursos para atenuar la variabilidad de los ingresos, por lo
    general resultante de riesgos no controlados. La idea
    básica es la siguiente: ante la posibilidad razonable de
    que ocurra algún accidente o exista riesgo financiero,
    porque una empresa no puede hacer algo concreto para
    impedirlo, sus ejecutivos deben reservar el dinero necesario para
    compensar el daño provocado. Pero este enfoque presenta
    algunos inconvenientes. En primer lugar, no es proactivo.
    Segundo, es incompleto y tiende a compartimentar la
    atención de la gerencia. Con frecuencia, el conjunto de
    riesgos para los cuales existe financiación
    —cobertura financiera, seguros—
    determina las clases de riesgo que una empresa considera y trata
    de manejar. Sin embargo, es obvio que enfrenta muchos más
    riesgos que, por ejemplo, un terremoto o cambios en el precio del
    petróleo.
    El precio de las acciones de muchas compañías ha
    bajado como consecuencia de prácticas de
    contratación discriminatorias, fallas en los sistemas de
    computación o conductas ilegales de sus empleados, por
    mencionar sólo algunos factores de riesgo. El tercer
    problema del enfoque en la "financiación" reside en que no
    es muy efectivo para administrar el riesgo. La
    investigación ha demostrado, por ejemplo, que el mercado
    de acciones es indiferente a la financiación del riesgo;
    es decir, si ocurre algún desastre, la Bolsa
    reaccionará en función de la manera en que el
    gerente de una empresa maneje la crisis, y no
    en la forma o el grado en que ha sido financiado el riesgo. En
    general, se invierte mucho dinero en seguros que no
    ayudan a proteger las inversiones de
    los accionistas. Por lo tanto, administrar el riesgo de manera
    eficiente requiere de un enfoque diferente, que ayude a la alta
    gerencia a comprender todos los riesgos clave del negocio, la
    manera en que se interrelacionan, a evitar el peligro y a manejar
    con eficacia las eventuales crisis. El
    abordaje holístico.
    Un nuevo concepto ha ingresado al
    vocabulario de los ejecutivos del área de finanzas: "El
    manejo holístico del riesgo". ¿Un lema de la New
    Age? No. Correctamente ejecutado, se convierte en una poderosa
    herramienta del Gerenciamiento. Nosotros lo denominaremos "Manejo
    del riesgo empresarial" porque sus principios
    considera todos los riesgos clave de una compañía.
    Y aunque su práctica varía de una empresa a otra,
    habida cuenta que cada una de ellas es única desde el
    punto de vista de los riesgos que enfrenta, siempre se advierten
    algunas características comunes. El manejo de riesgo es un
    abordaje sistemático, lo cual implica que considera al
    riesgo, a los factores de riesgo y a los programas para
    atenuarlos en relación con el negocio como un todo,
    interna y externamente. Supone, correctamente, que los
    accionistas son indiferentes a las compartimentación
    arbitraria del riesgo. Y asume, con exactitud, que los factores
    de riesgo provocan, por lo general, múltiples efectos, y
    que un programa efectivo
    de atenuación del riesgo debe considerarlos a todos. La
    primera línea de defensa contra el riesgo es
    "configurarlo", lo que significa mejorar los factores de riesgo
    mediante el comportamiento
    organizacional. Los controles de ese comportamiento se
    equilibran con controles sistemáticos: políticas y
    procedimientos, por ejemplo. Así, los
    gerentes deben recurrir a la financiación sólo si
    la "configuración" que se ha hecho del riesgo no puede
    contenerlo. Pero, incluso en este caso, la financiación
    debe hacerse sobre la base de una cartera amplia —no
    compartimentada—, a fin de aprovechar las "protecciones
    naturales" que existen entre algunos factores de riesgo y la
    interdependencia de la mayor parte de ellos. Su
    implementación exige mucho trabajo y el compromiso de la
    alta gerencia. Como contrapartida, las empresas que lo practican
    con eficacia están en condiciones de obtener variadas
    recompensas: liderazgo en el mercado, un fuerte crecimiento,
    aumento en el precio de las acciones y confianza de los
    inversores. La experiencia de dos empresas. Consideremos
    el caso de una compañía que produce bienes
    suntuarios (por razones de confidencialidad, la llamaremos Ajax),
    reconocida como una de las más exitosas del mundo. Sus
    utilidades, crecimiento y participación de mercado son
    envidiables, y sus productos gozan de gran demanda. Cada nuevo
    desarrollo de producto es visto como un éxito rotundo.
    Incursiona en nuevos mercados sin problema alguno. Su
    política de contratación de empleados es excelente.
    Sus acciones se negocian a los precios más altos entre las
    empresas de su tipo. Y no es sorprendente que Ajax tenga en
    funcionamiento un programa de manejo de riesgo muy efectivo, a
    cargo de un comité integrado por la alta gerencia de la
    compañía. Como parte de ese programa, el
    comité de dirección realiza una amplia
    revisión del riesgo en cada uno de sus negocios,
    concentrándose en la estructura global, las capacidades de
    organización y el ambiente
    operativo. A partir de esta revisión, el comité
    identifica los riesgos de los objetivos de negocios, determina
    los factores de riesgo subyacentes, les otorga prioridades y, de
    acuerdo con ellas, emprende las acciones correspondientes. A fin
    de colaborar con la asignación de prioridades, el
    comité define un umbral de riesgo cuantitativo para toda
    la empresa y para cada unidad de negocios, esos factores
    corresponden a todas las áreas de la empresa, y vale la
    pena tener en cuenta que muchos de ellos son exclusivos de Ajax.
    Una manera de verificar si el programa de riesgo se está
    implementando con eficacia es determinar si los factores de
    riesgo de la empresa se parecen a los de sus competidores. Si es
    así —o si no cambian a medida que la
    organización o su ambiente de operaciones se
    modifican—, existe la posibilidad de que los riesgos se
    hayan definido de manera muy genérica. Una vez definidos
    los factores de riesgo de alta prioridad, el comité de
    dirección de Ajax ayuda a cada unidad de negocios a
    desarrollar un plan de acción. El tipo de iniciativa
    requerido depende de la naturaleza del
    riesgo. Los riesgos manejables son aquellos que no demandan una
    inversión significativa, y que pueden abordarse en el
    curso normal del negocio. A su vez, los riesgos
    estratégicos podrán exigir mayores inversiones de
    capital o un cambio de rumbo. Los factores de riesgo que
    están por debajo del umbral de "alta prioridad" se
    monitorean, pero, a menos que la situación cambie, Ajax no
    emprende acción alguna al respecto. La empresa tiene una
    cultura sólida en relación con el riesgo, que
    generalmente corregirá la mayor parte de estos problemas
    sin necesidad de que intervenga la alta gerencia. El concepto de
    "cultura sólida" significa, simplemente, que los objetivos
    de los empleados, de la gerencia y de los accionistas
    están fuertemente alineados. Este mismo principio se
    advierte en una empresa de productos de consumo con la
    que hemos trabajado, y a la que llamaremos Acme. Cierto
    día, mientras realizábamos una visita a la
    compañía, el presidente de una de las divisiones
    nos informó que la organización había tenido
    un problema en una de sus líneas de productos:
    concretamente, un defecto de fabricación. Pero Acme
    logró retirar de las góndolas de los comercios de
    todo el mundo los productos con fallas, y reemplazarlos por otros
    sin que los consumidores, los distribuidores ni la prensa lo
    notaran. Cuando les preguntamos a los gerentes quién
    había logrado semejante proeza y cómo habían
    aprendido a manejar una crisis con tanta coherencia y
    efectividad, todos respondieron que habían actuado
    instintivamente. Después les preguntamos a los gerentes de
    productos de otras divisiones cómo habrían
    enfrentado una situación similar. Luego de reflexionar
    unos instantes, todos describieron un proceso casi
    idéntico. A su vez, los gerentes de marca mostraron
    una coherencia similar cuando les preguntamos sobre los nuevos
    lanzamientos de productos. En Acme no hay manuales,
    checklists, ni memos de la alta gerencia que dicten los
    procedimientos. Nada de eso es necesario porque la empresa tiene
    una cultura sólida en relación con el riesgo, que
    parte de la coherencia en el cumplimiento de las metas de la
    organización: cada uno comprende intuitivamente las metas
    de la empresa, y trabaja para cumplirlas. Por el contrario, las
    historias de desastres muestran que los problemas surgen cuando
    fallan los controles culturales, no cuando fallan los controles
    de los sistemas. Sin embargo, para manejar con efectividad el
    riesgo es necesario que exista equilibrio
    entre una cultura fuerte y los sistemas de
    control. Si los controles son demasiado débiles, el
    manejo cultural del riesgo puede extenderse hasta un punto de
    ruptura. A su vez, sin la meta coherente
    que brinda una cultura fuerte, los sistemas de
    control resultarán tiránicos y poco efectivos.
    Si la gerencia acumula controles, la empresa puede desorientarse
    en términos estratégicos. La
    cuantificación del riesgo.
    La cuantificación de
    los factores de riesgo y de los umbrales es necesaria, pero con
    frecuencia resulta la parte más intimidatoria del programa
    de riesgo. Hay numerosos modelos y metodologías para
    cuantificar el riesgo. Algunos son accesibles, pero muchos otros
    revisten alta complejidad. Sin embargo, sólo hace falta un
    poco de creatividad para que cualquier gerente pueda cuantificar
    los factores de riesgo con relativa rapidez y facilidad. Al
    respecto, es ilustrativo el enfoque adoptado por una empresa
    siderúrgica, a la que llamaremos AAA. Dedicando especial
    atención a los informes de
    contabilidad convencionales, el gerente de AAA pudo construir una
    simulación económica de las
    operaciones de la compañía. Para cuantificar los
    riesgos, la alta gerencia identificó los factores de
    riesgo mediante la incorporación de los resultados de una
    investigación
    de mercado, proyecciones econométricas y sentido
    común del negocio. El departamento de recursos
    humanos proporcionó datos sobre los factores de riesgo
    relacionados con el personal y la organización, y los
    gerentes determinaron las interacciones entre los factores
    utilizando medidas cualitativas. El resultado de la simulación
    se incorporó a un modelo financiero pro-forma que
    generó, entre otros ítems, los cambios esperados de
    valor para los accionistas en cada escenario de riesgo. A fin de
    monitorear los cambios vinculados con la exposición
    al riesgo, el grupo gerencial revisa los factores de riesgo
    periódicamente, y produce nuevas simulaciones. Es un
    proceso engorroso, pero funciona. Con esta técnica, AAA
    superó caídas de mercado y evitó algunos
    problemas laborales potencialmente graves. Como en los casos de
    Ajax y Acme, el programa de riesgo de AAA ayuda a la
    compañía a manejar el riesgo de manera
    sistemática y cultural. A su vez, la simulación le
    permite implantar los controles adecuados para minimizar la
    exposición al riesgo. Y el compromiso de la
    alta gerencia con el programa de riesgo aumenta la conciencia de los
    empleados sobre los factores de riesgo; conciencia que
    es, en sí misma, una medida preventiva, y que
    también contribuye a crear conductas para administrar el
    riesgo en la organización. En algunas
    compañías, el programa de riesgo no constituye un
    esfuerzo consciente, sino parte de una cultura muy arraigada.
    La financiación del riesgo. Hasta en las
    compañías mejor administradas, no todos los riesgos
    pueden manejarse de manera constante o contenerse completamente.
    Los riesgos que permanecen deben ser financiados. En el mercado
    hay nuevos productos, híbridos de seguro que les permiten
    a las empresas proteger su cuenta de resultados de combinaciones
    específicas de riesgos de accidentes
    (como daños a la propiedad y responsabilidad
    civil) y riesgos financieros (tasas de interés,
    crédito, tipo de
    cambio). Hágalo usted mismo. Adoptar
    prácticas de riesgo requiere de compromiso y mucho
    esfuerzo. Pero hay un proceso directo para aplicarlo, cuyas
    principales fases son: identificación y evaluación
    del riesgo (exploración), y reducción y
    financiación del riesgo (configuración).
    Exploración del riesgo. El objetivo de esta etapa,
    que incluye seis pasos, es identificar, asignarles prioridad y
    sumar todos los riesgos que enfrenta la empresa.. 1.
    Revisión de la infraestructura. Empiece con un
    análisis sistemático de la infraestructura, los
    procesos de toma de decisión y los sistemas. Identifique
    las preocupaciones del gerente a través de entrevistas, y
    verifíquelas en función de datos externos. Acuerde
    un medio objetivo para medir el desempeño. .2.
    Evaluación cualitativa del umbral de riesgo. Al hacer esta
    tarea, recuerde que el riesgo tiene componentes subjetivos y
    objetivos. 3. Definición preliminar del riesgo.
    Sintetice los datos sobre el desempeño y el umbral de
    riesgo en un conjunto preliminar de riesgos, que luego debe
    evaluarse y clasificarse. 4. Cuantificación
    preliminar. En general, es aconsejable que las empresas utilicen
    un modelo del tipo "creación de valor para los
    accionistas" para testear la sensibilidad a los factores de
    riesgo identificados. Chequee los resultados cruzándolos
    con uno o varios métodos
    subjetivos de evaluación. Si usted ha identificado
    factores de riesgo prospectivos, determine la manera más
    apropiada de medirlos. 5. Asignación de
    prioridades. Los factores de riesgo deben ser analizados de
    acuerdo con su probabilidad, el valor presente de sus
    consecuencias y la calidad de los controles existentes.
    Identifique las interacciones entre los factores de riesgo de
    alta prioridad y sus consecuencias, y sume esos factores en
    función de sus consecuencias comunes. Las áreas
    sobre las que debe concentrarse incluyen la conducta y las
    actitudes de
    la organización, cada una de las formas de capital
    empleado en el negocio (de mercado, de infraestructura, humano,
    financiero) y los principales indicadores de
    desempeño de la compañía. 6. Boceto
    de la estrategia. A esta altura, usted debería tener una
    amplia lista de factores de riesgo de alta prioridad y una
    profunda comprensión de sus consecuencias. Si hay acuerdo
    sobre las prioridades, diseñe estrategias generalizadas
    para reducir el efecto de las consecuencias. De acuerdo con
    nuestra experiencia, casi todas las empresas se asombran al ver
    la lista de los factores de riesgo de alta prioridad que surge de
    la fase de exploración. Con frecuencia, estos factores
    difieren bastante de aquellos sobre los cuales los gerentes
    están acostumbrados a focalizar su
    atención.

    Configuración del riesgo.

    Antes de que los gerentes estén preparados para
    diseñar programas de configuración,
    necesitarán una medida más sólida de los
    factores de riesgo de la empresa. También
    necesitarán una exhaustiva comprensión de la manera
    en que funciona su organización y de cómo se
    cambian las conductas. 1. Construcción de modelos. Para medir el
    impacto individual y colectivo de los factores de riesgo es
    necesario hacer tres tipos de modelado. Usted necesitará
    modelar los determinantes de cada factor de riesgo, su impacto
    financiero y operativo, y, finalmente, el precio de la
    acción y el valor en riesgo. La parte más
    difícil del esfuerzo es el cálculo de
    la covarianza entre los factores de riesgo, pero puede modelarse
    en forma separada o estimarse subjetivamente. Pronostique los
    factores de riesgo utilizando modelos estocásticos, o de
    escenarios. En algunos casos tendrá que apelar a
    evaluaciones cualitativas. Para los modelos operativos,
    establezca como base la acumulación de costos a lo largo
    de la cadena de valor de la empresa, y asegúrese de
    identificar los cambios en los requerimientos de recursos. Los
    modelos pro-forma deben combinarse con algunos modelos de valor
    económico, lo cual le permitirá testear la elasticidad de
    cada riesgo en relación con el precio de la acción.
    Por fin, cuantifique el valor en riesgo de cada tipo de capital
    empleado en la empresa (financiero, de mercado, de
    infraestructura y capital humano).
    2. Cuantificación del riesgo. Determine las
    interdependencias entre los factores de riesgo y evalúe el
    impacto de cada escenario en toda la empresa. La alta gerencia
    debe revisar esos datos, y obtener consenso sobre el escenario
    más creíble. Calcule la exposición global al
    riesgo, y cruce la razonabilidad de los datos con las
    evaluaciones cualitativas hechas en la fase de
    exploración. 3. Cambio
    organizacional. Comienza la parte más difícil.
    Para el escenario que se haya determinado más probable,
    tal vez sea necesario diseñar programas de cambio de
    conducta. En algunos casos, usted podrá mitigar los
    factores de riesgo mediante cambios operativos directos. En
    otros, estará obligado a desarrollar estrategias para
    reconfigurar el comportamiento de los empleados, las capacidades
    de la organización y la cultura. 4.
    Financiación del riesgo. En este punto, usted debe
    preguntarse si los programas elegidos reducirán
    significativamente los riesgos de su compañía. Si
    no es así, tendrá que diseñar un programa
    para financiar una porción del riesgo, o ignorarlo. Como
    en otros aspectos del programa de riesgo, la financiación
    del riesgo debería considerarse holísticamente. En
    primer lugar, defina su exposición (en relación con
    su umbral de riesgo) después de haber aplicado los
    programas de reducción de riesgo. En segundo lugar,
    identifique las interdependencias de la exposición y los
    mejores instrumentos de financiación. Finalmente,
    determine la mejor fuente de estos instrumentos. Una vez que los
    gerentes hayan desarrollado e implementado una estrategia exitosa
    de configuración del riesgo, deberán realizar
    revisiones periódicas de los factores de riesgo de la
    compañía y sintonizar los programas que apuntan a
    atenuarlos. Sin embargo, es probable que no haga falta repetir
    las fases de exploración y configuración del riesgo
    en su totalidad. A medida que los programas de atenuación
    del riesgo empiezan a funcionar, y la compañía se
    vuelve diestra en administrarlo, el manejo del riesgo se
    insertará en la cultura de la organización, con la
    consecuente mejora de su desempeño global.

    Bibliografía

    Fertonani, Alberto R. "Resolviendo vicios y errores en
    el manejo del personal", Ed. UNC 1999.

    Fertonani, Alberto R. "Evaluación de funciones y
    negociación de puestos de trabajo", Ed. UNC
    2000.

    Fertonani, Alberto R. "Costos para microempresarios",
    Ed. UNC 2001.

    Fertonani, Alberto R. "Gerenciamiento de entidades
    depostivas, Ed. UNC 2002.

     

    Fertonani, Alberto R.

    aferto2004[arroba]yahoo.com.ar

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