- Qué es la
creatividad? - Barreras a la
creatividad - Elementos facilitadores de la
creatividad - La
imaginización - El arte del management
creativo - La generación del
imágenes como proceso creativo - El poder del
lenguaje - Construcción social de
la realidad - La imaginación
aplicada - Conclusiones
- Bibliografía
Albert Einstein dijo "La imaginación es
más importante que el
conocimiento", y luego agrego "formular preguntas y
posibilidades nuevas, ver problemas
antiguos desde un ángulo nuevo, requiere
imaginación creativa y es lo que identifica el verdadero
avance en la
ciencia".
Sin lugar a dudas que tales afirmaciones muestran
claramente la importancia de utilizar el lado derecho del
cerebro, o sea
esta parte del órgano del pensamiento
centrado en la creatividad,
el pensamiento no
lineal, la intuición y la imaginación. Tal es
así que pensadores de la talla de Tom Peters catalogan a
la imaginación como la fuente de valor en la
economía.
El término imaginización fue creado por el
consultor canadiense Gareth Morgan a finales de los años
noventa. En su faz investigativa estudió el papel de la
imaginización en la conducción del cambio. Cabe
decir que Morgan prestó servicios de
consultoría a empresas de la
magnitud de Continental AG, General Electric, Hewlett Packard,
Northern Telecom., Shell y Volkswagen entre otras, empresas en las
cuales realizó las investigaciones
antes apuntadas.
La imaginación es la que permitió al
hombre dar los
grandes saltos a través de la historia, y talvez entre los
mas grandes saltos productos de
su imaginación tenemos la conquista del espacio, el
control del
átomo y
un mundo totalmente interconectado. Estos grandes saltos
modificaron la manera de pensar del hombre acerca
del cosmos y de su existencia en él. A mediados del siglo
XX pocos imaginaban que el hombre
pisaría la Luna antes de fin de siglo, que el hombre
llegaría a Marte y otros planetas del
sistema solar y
menos aún que saldría del sistema solar en
busca de nuevas vidas. Tampoco se hubiese imaginado lo que hoy
está generando mundialmente Internet. Todo ello ha
abierto nuevas perspectivas en el conocimiento
humano, en un mayor avance científico, en un mayor grado
de comunicaciones
e interrelaciones humanas, y en nuevas formas de producir y
comercializar bienes y
servicios. Hoy
son factibles actividades y sucesos hasta hace no mucho
impensadas como estudiar un Master por Internet o conocer a su
pareja que habita en el otro lado del mundo. Usted puede ofrecer
su trabajo y prestar dichos servicios vía Internet en
cualquier lugar del planeta. Así para un arquitecto su
mercado ya no es
sólo la ciudad en que habita, sino el planeta
entero.
Internet representa para las organizaciones,
profesionales y hombres de negocios algo
así como un nuevo tipo de instrumento o material para un
pintor o escultor, ya lo tiene, ahora sólo le queda
descubrir nuevas formas de crear o utilizar las
mismas.
Pero no sólo la teleinformática, los
viajes al
espacio y la energía atómica han cambiado las
perspectivas del hombre y de las organizaciones.
Grandes e importantes cambios políticos han tenido lugar,
tales como la caída del Muro de Berlín, la
desaparición del bloque socialista, la disgregación
de la Unión Soviética, la unión de las dos
Alemania, la
disgregación de la antigua Yugoslavia, la división
en dos repúblicas por parte de Checoslovaquia, los
profundos cambios en la China
Comunista, la aparición de la Unión
Europea y de su continua expansión, el surgimiento de
importantes bloques comerciales en América
tales como el Nafta y el
Mercosur, entre
muchos otros. No menor importancia ha tenido las grandes
modificaciones climáticas producto
fundamentalmente del Agujero de Ozono, la continua pérdida
de bosques tropicales y la desertificación de importantes
espacios de Asia, Africa y América. También debemos mencionar
los grandes movimientos migratorios de los países
subdesarrollados a los países centrales. Y en el plano
tecnológico los importantes desarrollos y descubrimientos
en materia
genética
(ADN), e ingeniería en materiales.
Como vemos los cambios son muchos, profundos y
acelerados. Para los directivos de las organizaciones y los
consultores y profesionales, ello implica nuevos y apasionantes
retos, pues para la mayoría de los problemas no
existe formación académica. Se aprende a
resolverlos resolviéndolos. Y en cuanto a ello, siempre y
hoy mas que nunca debe resaltarse el enorme papel que
desempeña la creatividad en
la resolución de problemas y en la toma de
decisiones.
La creatividad es un aspecto de los procesos de
toma de
decisiones que no siempre es valorado en su justa medida y
sin embargo, es crucial para un desarrollo
óptimo. Imaginación y creatividad desempeñan
papeles clave en el juicio y la elección. Por ejemplo, el
juicio predictivo requiere la habilidad de imaginar posibles
resultados, o por lo menos, valorar la relativa verosimilitud de
distintas consecuencias. De forma similar, en muchas situaciones
de elección no tenemos las alternativas, por tanto, deben
ser creadas. Es más, en el hecho de elegir, la habilidad
para imaginar el grado de atracción de las distintas
alternativas es crucial. Incluso, se puede decir que una persona que no
tiene ninguna creatividad ni imaginación es incapaz de
expresar un juicio o una elección libre.
Así pues, de qué nos sirve aprender un
método
relativamente sofisticado, derivado de la investigación operativa, para discernir
entre alternativas, si no incluimos la alternativa "buena"?
Además, hemos de considerar las consecuencias. Supongamos
que hemos hecho un esfuerzo y disponemos de un grupo de
alternativas suficientes. Para poder valorar
los distintos cursos de
acción necesitamos "prever" (imaginar) las posibles
consecuencias de elegir cada uno de ellos. No incluir en el
estudio una posible consecuencia crucial podrá sesgar por
completo la decisión.
Dentro del entorno de la imaginación de
consecuencias hay un aspecto clave en determinado tipo de
decisiones: la construcción de escenarios. Hay dos tipos
de elaboraciones respecto a los escenarios: una consiste en
construir un escenario a partir de los datos disponibles
y la otra en derivar aspectos inherentes a un escenario para
evaluarlo a través de ellos.
El primer caso es la situación de un abogado que,
con los datos de su
ministerio, trata de construir un escenario de inocente para su
cliente. Este
escenario ha de ser "verosímil" para el juez o para los
miembros del jurado que tendrán que decidir entre su
escenario y el construido por el ministerio fiscal. La
labor de un médico que trata de integrar un conjunto de
síntomas en un síndrome o en otro es también
un ejemplo del primer caso.
Una situación de desdoblamiento de las
consecuencias de un escenario, segundo caso, puede ser la
valoración del establecimiento de una central nuclear por
un gobierno civil.
Además de los beneficios económicos ofrecidos, se
tendrán que incluir en alguna fase del estudio las
consecuencias de un accidente nuclear. El escenario será:
"se ha producido el accidente nuclear". ¿Cuáles son
las consecuencias que se derivan? Información, transporte,
salud por
grupos de
población, vivienda, a corto, mediano y
largo plazo, agricultura y
ganadería,
etc. Para poder valorar
adecuadamente la situación imaginaria hay que incluir
todas las características del escenario.
En definitiva, no puede haber una mejora de los procesos de
decisión sin un adecuado incremento de la
imaginación y la creatividad. El futuro no existe y hay
que inventarlo. Alguien lo inventará. Tenemos dos
opciones: inventarlo o dejar que otro lo invente. La mejor forma
de inventar el futuro que deseamos es practicar el
imaginárnoslo.
Sea empresario, ocupe un puesto gerencial, sea
supervisor, sea operario, profesional o consultor, la diferencia
entre usted y los demás estará dada por su
capacidad creativa e imaginación. Dar origen a nuevos
procesos, a nuevos productos y
servicios, dar respuesta nuevos problemas, tomar mejores
decisiones y generar una fuerte posición competitiva para
su empresa requiere
de creatividad.
Recuerde que lo que una vez fue Ciencia
Ficción hoy es una realidad. Julio Verne escribió
sobre viajes
submarinos y viajes a la Luna. Desde hace mucho tiempo ello son
hechos reales que mueven miles de millones de dólares. Lea
ciencia
ficción, haga ciencia ficción, tal vez en ella
encuentre la ventaja competitiva absoluta.
Los investigadores Isaksen y Treffinger definen la
creatividad como "hacer y comunicar relaciones con
sentido para:
- ayudarnos a pensar en muchas
posibilidades, - ayudarnos a pensar, experimentar de diversas formas
y tomar diferentes puntos de vista, - ayudarnos a pensar en posibilidades nuevas e
inusuales, - guiarnos en la generación y selección de alternativas."
El desarrollo de
la creatividad tiene numerosas barreras, algunas de ellas
internas y otras externas. Hasta tal punto tenemos impedimentos
dentro de nosotros mismos que Adams (un estudioso de estos
fenómenos) se refería a ellos como
auténticos "muros mentales" que impiden la adecuada
conceptualización de un problema para poder llegar a su
solución.
Dos importantes factores que limitan la creatividad esta
dada por la relación con el entorno, lo cual impide que
otras explicaciones puedan ser consideradas. Y el otro factor es
la contigüidad. Aquellos hechos que por sucesión en
el tiempo han
antecedido a la aparición de un fenómeno
serán las primeras explicaciones propuestas como causas,
impidiendo que se consideren otras explicaciones.
Entre las principales barreras a la creatividad
tenemos:
- Las reglas no dadas: consistente poner en
nuestra cabeza restricciones que no existen. Se trata de
imponernos implícitamente más reglas de las que
están realmente dadas. - Familiaridad: Constituye otra fuente de
interferencia negativa la excesiva familiaridad con el
problema. Si bien el
conocimiento del entorno es fundamental para resolver la
mayoría de las cuestiones derivadas
del desempeño de una función,
se vuelve en su contra cuando se trata de encontrar un camino
nuevo. Esta es una de las razones atribuidas al éxito
de los consultores. Ellos son eficaces, no porque sepan
más sobre un determinado tema, sino porque son capaces
de ver el problema con nuevos ojos. - Temor al ridículo: También se
puede decir que es un impedimento emocional el miedo al
ridículo. El anticipar posibles comentarios negativos,
imaginar falta de apoyo, o incluso sentir vergüenza ante
una propuesta novedosa, son poderosos impedimentos para
desarrollar la creatividad. Piense que lo ridículo
está sometido a las convenciones sociales y que
justamente son los genios los que logran romper estos
moldes. - Conflictos: Generados estos por las ideas
creativas, ya sea a gran o a pequeña escala, son
quizá los mayores impedimentos al desarrollo creativo.
Considérese como ejemplo cuál sería la
reacción en su entorno de trabajo si usted propusiera un
plan para
conseguir importantes ahorros en los procesos de trabajo, pero
que supusiera cambios de hábitos de trabajo para mucha
gente y que incluso pudiera amenazar la estabilidad laboral de
alguna persona.
4. Elementos
facilitadores de la creatividad
Se considera elementos fundamentales para facilitar el
proceso
creativo la
motivación, los conocimientos previos, la independencia
de carácter y
la constancia. Respecto de la experiencia, ya comentamos antes
que una excesiva familiaridad con el problema puede dificultar
encontrar soluciones
nuevas; sin embargo, un desconocimiento absoluto seguramente
impide cualquier tipo de solución, creativa o no. Por
tanto, cierta experiencia y sobre todo, el conocimiento
de problemas similares son buenos ingredientes para encontrar el
éxito.
Se ha podido comprobar que las personas que tienen la
costumbre de tratar de encontrar los aspectos positivos de las
ideas de los demás, ellos mismos son de hecho más
creativos. El abuso de pensamiento crítico desarrolla una
tendencia a observar los aspectos negativos de las cosas que
(aunque es útil en ocasiones) resulta estéril
cuando el propósito es construir y no destruir. El
pensamiento crítico necesita tener delante el producto. El
pensamiento creativo tiene que inventar el producto.
Ser creativo requiere cambiar la longitud de onda en la
que operamos normalmente. Para encontrar la emisora, a veces, no
es suficiente con mover la sintonía del dial, hay que
mover la palanca de la radio de la AM
hacia la FM. Hay que ser consciente de este cambio radical
si queremos realmente dar con una idea nueva. Este cambio de
forma de trabajo, de forma de pensar, es difícil y para
ello existen diversas técnicas
que ayudan en el proceso. Entre
dichas técnicas
se tienen: la de Tormenta de Ideas, la Sinéctica, el
Método K-J
y el Análisis Morfológico entre las
más conocidas.
El desafío es imaginizar, lo cual implica imbuir
al proceso organizativo de un espíritu de
imaginización que nos lleve más allá de los
compartimentos burocráticos. Tenemos que encontrar formas
creativas de organización y management que nos permitan
"seguir la corriente"; usar nuevas imágenes e
ideas como para crear una comprensión común que nos
permita hacer cosas nuevas de modos nuevos.
La imaginización es una manera de pensar. Es una
manera de organizar. Es una aptitud clave para el management.
Constituye una manera de ayudar a la gente a entender y
desarrollar su potencial creativo. Ofreciendo una fuente de
recursos para
encontrar soluciones
innovadoras para problemas difíciles. Además provee
un medio para dar a la gente la capacidad de confiar en sí
misma, y de encontrar nuevas funciones en un
mundo caracterizado por el flujo y el cambio.
La cuestión fundamental consiste en desarrollar
capacidades para la imaginización en la práctica y,
en ese camino, desarrollar nuevas aptitudes centrales para
manejar las demandas de un mundo turbulento. Entre los objetivos de
la imaginización esté el aprender a desarrollar
nuevas formas de pensar acerca de sí mismo y de su
organización, explorando modos creativos de
manejar el cambio y percibir una nueva visión de la
organización, de manera tal de lograr la flexibilidad
y la innovación.
La imaginización es un proceso creativo poderoso
que nos permite crear nuevas guías de pensamiento para
ver, organizar y conducir en una nueva época. Es un
proceso que debe dominarse a los efectos de poder desarrollar
nuestras propias maneras creativas de navegar los giros del mundo
incierto en que nos encontramos. Este es un mundo en el que
el aprendizaje
continuo y la inteligencia
flexible son de importancia decisiva, y en el que necesitamos
como nunca nuestras capacidades de
imaginización.
6. El arte del
management creativo
Una síntesis
de lo que implica la imaginización está dado por
los siguientes cinco conceptos fundamentales:
- La imaginización trata acerca de mejorar
nuestras aptitudes para ver y entender las situaciones de
nuevas maneras. - La imaginización trata acerca de encontrar
nuevas imágenes
para nuevas maneras de organizar. - La imaginización trata acerca de la
creación de percepciones compartidas. - La imaginización trata acerca de dar capacidad
de decisión personal. - La imaginización trata acerca de desarrollar
aptitudes para la autoorganización continua.
La imagen del
manager moderno es la de alguien equipado con un sistema de radar
sofisticado que le permite sentir y leer lo que acontece, y usar
esta especial lectura para
moldear o escribir una respuesta apropiada. Es la imagen de un
gerente
creativo que posee la capacidad de desarrollar nuevas visiones,
comprensiones y acciones para
enfrentar los desafíos del momento. Este singular liderazgo le
permite romper con las limitaciones de los paradigmas
existentes y generar nuevas interpretaciones acerca de la
organización y sus misiones. El gerente actual
debe tener la capacidad y sensibilidad de percibir la
dicotomía entre el fenómeno de la
globalización con su proceso de estandarización
tecnológica y del conocimiento, y la
individualización de personas y naciones en el marco de
sus identidades y culturas.
7. La
generación de imágenes como proceso
creativo
El gerente y profesional actual debe abrirse al mundo y
a otras disciplinas, captando tanto nuevas sustancias, como
nuevas esencias. Abrir su mente para captar nuevas formas,
procesos y sucesos que nos muestra la
naturaleza, la
historia, las
máquinas y herramientas,
los deportes, y las
diversas artes, permiten al ser humano captar por
analogías, comparaciones, definiciones, conceptos,
funcionamiento, procesos, actividades y diferenciaciones, nuevas
formas creativas e imaginativas de ver sus problemas y su
entorno. "Quien sigue haciendo lo que siempre a hecho,
seguirá obteniendo lo que siempre a
obtenido". Hacer las cosas de otras maneras requiere
ver la realidad de otra manera.
Lo que los individuos hacen como hábito, lo hacen
dependientes porque se lo han programado. Cuando el profesional o
director es un producto de su cultura, sin
cuestionarse nada, se convierte en un robot. Ve todo de acuerdo a
paradigmas, a
programas que
le han sido impuestos por la
sociedad y las
circunstancias. Desprogramarse para ver una nueva realidad es la
consigna. Quien lo logre, tendrá una importante ventaja
competitiva. Verá lo que los demás no ven, y por lo
tanto hará lo que otros no hacen. Ver con nuevos ojos un
proceso productivo, o el diseño
de un producto o servicio
marca la
diferencia. Cuando la mayoría repite
automáticamente lo aprendido en la universidad, sin
cuestionarse nada, ni adaptando sus conocimientos a las nuevas
circunstancias.
Veamos dos ejemplos de las comparaciones realizadas por
los japoneses en su concepción del Just in Time. En
primer lugar comparan los inventarios con
el caudal de un río, cuanto mayor es el nivel del
río menos problemas existe para navegar sobre las enormes
rocas
constituidas por las imperfecciones de los procesos productivos,
llámense estos: excesivos tiempos de preparación,
pérdidas de tiempo por reparaciones, fallas en los
productos, falta de insumo o mala calidad de
éstos, excesivos tiempos de espera entre los diferentes
subprocesos, entre otros. Pero en la medida en que bajamos los
inventarios
salen a luz esas enormes
rocas que nos
impiden navegar. Para hacerlo sólo cabe destruir esas
rocas. Así pues disminuir sistemáticamente el nivel
del caudal es una forma de descubrir los problemas hasta ahora
protegidos por los excesos de inventarios. Inventarios que
resultan muy costosos para la organización y que por tanto
le hacen perder competitividad.
El segundo aspecto gira en torno al Kanban.
Este fue producto de la comparación que Ohno hizo de la
demanda de
insumos y partes en la fábrica, con la demanda de
productos que se produce en un supermercado cuando se agotan las
existencias en góndola. En la medida que se termina la
existencia en una góndola, ello es señal para
cubrir la existencia de tal producto en la misma. Lo mismo se
aplicó en las fábricas, a medida que se terminan
las partes o insumos en un proceso, ello constituye una
señal para enviar desde el proceso anterior los insumos de
reemplazo e iniciar un nuevo proceso de producción.
Hay un proverbio chino que dice: "Cuando el
ojo no está bloqueado, el resultado es la
visión. Cuando la mente no está
bloqueada, el resultado es la sabiduría". Hay
que quitar las vendas para ver. Si no ves, no puedes descubrir
los impedimentos que no te están dejando ver. El
cuestionarse todo es una forma de quitarse las vendas, es una
forma de ver otras formas de hacer las cosas, gestando procesos
diferentes, y productos y servicios distintos.
Lo más difícil es la capacidad de ver, ver
simplemente, con sinceridad, sin engañarse, porque ver
significa cambio. Hay quienes obstinadamente ven procesos
perfectos donde no los hay, que ven clientes
satisfechos cuando no los hay. De tal forma al engañarse a
si mismos no generan el cambio que es necesario.
En su análisis de la función
del lenguaje y
la
comunicación en sociedades
humanas y de insectos, Lewis Thomas relata el siguiente hecho
interesante sobre una avista de la especie sphex. Cuando llega la
época de poner su huevo, vuela en busca de orugas. Al
encontrar una, la paraliza y la lleva a la entrada de su nido. La
deja en la "puerta de entrada", entra al nido y verifica que todo
esté en orden. Luego sale a buscar la oruga. Entretanto,
si alguien la ha desplazado siquiera un poco, aparecen las
limitaciones de tan estructurada conducta. La
avista buscará a la oruga, la colocará en la puerta
y repetirá su inspección del nido. Si se vuelve a
desplazar la oruga, la avispa repetirá todo el procedimiento.
Así, si uno quiere, puede atrapar a la criatura en un
ciclo infinito de conducta
irreflexiva. Thomas utiliza este ejemplo para reflexionar sobre
algunas características de la inteligencia
humana y la función que cumple el lenguaje al
ayudarnos a explorar y comprender nuestro mundo. La avispa queda
atrapada en una rutina de actividad improductiva porque no puede
imaginar que existe otra manera de hacer las cosas. Los humanos,
en cambio, poseemos la capacidad de ser mucho más
flexibles. Frente a situaciones nuevas, ambiguas o
paradójicas, somos capaces de intensificar la
búsqueda de su significado. El lenguaje
nos da la capacidad de jugar con los matices y reflexionar sobre
los contextos en los que nos encontramos. Podemos
desentrañar situaciones complejas y crear oportunidades
para actuar de distintas maneras. Como dice Thomas, una de las
grandes virtudes del lenguaje
humano es que nos impide concentrarnos en lo más
inmediato.
Este ejemplo de la avispa revela muchos de los problemas
y desafíos que enfrenta hoy el mundo de la
organización y el management. Como humanos, tenemos
aptitudes asombrosas para el pensamiento y la conducta creativos.
Podemos usar estas aptitudes para realizar maravillas. Pero, con
frecuencia, nos quedamos atascados. Nos atrapan las formas de
pensar consagradas y las acciones
inadecuadas para resolver los problemas y las situaciones
inmediatas. Somos como la avispa. O para usa otra
metáfora, nuestro pensamiento se vuelve un martillo y
todos los problemas se convierten en clavos.
El concepto de
imaginización pretende ser un medio para salir del dilema.
El mismo nos alienta a nosotros mismos y nuestras situaciones con
ojos nuevos, a emplear nuestras aptitudes para el pensamiento y
la acción innovadores. De tal forma podemos leer e
interpretar las situaciones en que nos encontramos, y buscar las
percepciones novedosas que nos permitan elaborar acciones
distintas.
Por medio de la imaginización pueden
desarrollarse nuevas formas de pensar sobre los estilos de
management, diseño
de organización, maneras de enfocar la planificación y el cambio, y productos y
servicios básicos.
Es necesario ser conciente de la necesidad imperiosa de
que la actividad gerencial cuente con las aptitudes intelectuales
imaginativas e innovadoras necesarias para provocar una fuerte
explosión de creatividad, de la cual aquella tanto
necesita.
Las enormes capacidades creativas se han visto
desplazadas y relegadas por intereses técnicos y
mezquinos, propios de la era mecánica en la que se desarrolló la
mayor parte de nuestras ideas sobre organización. Vivimos
en una nueva era, donde la estabilidad del mundo de Newton se bate
en retirada ante la movilidad y relatividad de Einstein. Este
mundo presenta el desafío de desarrollar las aptitudes de
autoorganización en lugar de "organizarse", es decir,
desarrollar estilos de organización capaces de modificarse
al compás de los cambios. El proceso de
imaginización constituye un medio fundamental para lograr
dicho propósito.
La imaginización nos ayuda a encontrar medios
más innovadores para afrontar las situaciones y
modificarlas.
9. Construcción social de la
realidad
La imaginización como método para
comprender la realidad social y como forma de abordar el cambio
pertenece a la escuela de
pensamiento social-constructivista, sustentándose sobre la
idea de que la conciencia y el
conocimiento humanos poseen un potencial transformador en
desarrollo, y que las imágenes e ideas que las personas
tienen de sí mismas y su mundo influyen decisivamente
sobre el devenir de sus realidades.
Para la imaginización el papel del líder
resulta crucial. El cambio, aunque difícil, empieza por
los individuos; que quien desea cambiar el mundo debe empezar por
cambiarse a sí mismo; que el cambio individual se vuelve
social cuando una masa crítica de personas empieza a hacer
fuerza en el
mismo sentido. La idea fundamental aparece en el llamado
"síndrome del mono número cien". De acuerdo a
investigaciones que se realizaron con monos que
habitaban en una isla frente a la costa de Japón,
cuando a ellos se les ofreció batatas como alimentos, los
animales las
rechazaron. Las recogían de la arena, y aunque sabrosas,
eran desagradables al paladar. Hasta que un día se
observó que uno de los primates lavaba las batatas antes
de comerlas. Poco a poco cundió su ejemplo. Finalmente, a
partir de un punto crítico(el simbólico mono
número cien), todos los simios, incluso los de las islas
vecinas, adoptaron el hábito de lavar las batatas. El
cambio en las sociedades
humanas, y en las empresas, suele seguir este procedimiento.
Cuando las ideas interesantes o las nuevas costumbres se
"contagian" a grandes números, se transforman campos
enteros de actividad.
La imaginización como método de cambio
trata de movilizar el poder de comprensión y
transformación que reside en todos y cada uno de nosotros.
Pone en tela de juicio las maneras de pensar consagradas y de
paso, despierta y amplía la capacidad para actuar de
maneras nuevas. Aunque destaca el arte de lo
posible y de hallar los medios para
ayudar a las personas a descubrirse y modificar sus realidades,
también es sensible a la realidad del poder. Pero no
permite que éstas generen una sensación de
inmovilidad.
Al profundizar en los procesos mentales,
interrelacionando las imágenes con el lenguaje, le otorga
a la persona la capacidad de analizar sus ideas, concepciones e
imágenes de la realidad, permitiendo de tal forma
reestructurar las mismas a los efectos de generar una nueva
visión. Generar una nueva forma de comprender la calidad, la
productividad,
la organización, la satisfacción de los
consumidores, los costes, y las interrelaciones sociales en
el trabajo,
permite desarrollar un enorme potencial para crear nuevas
potencialidades.
La nueva economía es una
economía basada en la innovación. Para ello "haga
obsoletos sus productos y servicios". Para los
planeadores, estrategas, ingenieros, desarrolladores y gerentes
de productos de Microsoft este
tema está bien claro. El énfasis en todos los
aspectos de su trabajo, comenzando con su primera
orientación durante el primer día de labores, es
constante. Si usted acaba de desarrollar un gran producto, su
meta consiste en producir uno mejor que haga obsoleto al primero.
Si para usted esto no es posible, otro lo
hará.
Un impulsor clave en la nueva economía es la
innovación, la cual incluye un compromiso con la continua
renovación de productos, sistemas,
procesos, marketing y
personal.
Compárese esta perspectiva con la que mantenían
muchos aficionados al mainframe en IBM, quienes al comienzo
lucharon en contra del cambio de los recursos masivos
de esta firma hacia los PC, los sistemas abiertos
y el desarrollo de la tecnología cliente/servidor. Su meta
no era hacer obsoletos otros productos ni innovar sino preservar
y resistir. En lugar de convertir en obsoletos sus propios
productos, permitieron que sus competidores lo hicieran por ello,
y los resultados pronto se hicieron evidentes en el mercado.
Irónicamente, en la economía
preindustrial, la innovación era muy importante. Cada arma
o calzado eran diferentes, fabricados en forma artesanal por un
innovador. La cantidad de unidades generadas para cada producto
era muy pequeña, a menudo sólo una. Si era
necesario reparar el arma o calzado, el artesano innovaría
con una solución. En la economía industrial, la
cantidad de unidades por tipo de producto se incrementó
para la producción masiva de bienes
estándares. En la nueva economía, existe un cambio
de la producción en masa a la individualización en
masa de bienes y servicios.
En una empresa de
innovación, los ciclos de vida del producto colapsan. Los
fabricantes automotrices japoneses trabajan en un ciclo de vida
de dos años, y los fabricantes japoneses de productos
electrónicos de consumo
estiman un ciclo de tres meses. Algunos productos financieros en
determinados mercados tienen
un ciclo de vida
de una pocas horas, para entonces la competencia se
habrá adelantado. La mayoría de empresas de mediana
y gran magnitud en Norteamérica introduce más de un
nuevo producto diariamente. El año pasado, Sony introdujo
5.000 nuevos productos. E incluso algo tan aparentemente estable
y de baja tecnología como la
cerveza requiere
innovación; el 90% de los ingresos de
Miller proviene de cervezas que no existían hace 24
meses.
Hace sólo una década que la industria del
acero en Estados Unidos se
hallaba en profundos problemas, no era competitiva con el bajo
costo, y la alta
productividad
de las plantas
japonesas. En lugar de rendirse, la industria se
innovó al crear miniplantas como Chaparral Steel y Nucor,
que reinventaron el proceso de fabricación de las
láminas de acero con nuevos
procesos de producción basados en tecnologías
novedosas. Esto posibilitó que las plantas
pequeñas produjeran láminas de acero de alta
calidad a un costo menor. Las
plantas también estaban localizadas más cerca de
los mercados,
podían establecer mejores relaciones con los clientes y
utilizaban diferentes modelos de
relaciones empleador-empleado. El resultado: la industria es de
nuevo productiva, competitiva y genera las láminas de
acero de la más alta calidad en el mundo.
La innovación impulsa todos los aspectos de la
vida económica y social. En las artes surgen formas
completamente nuevas basadas en la multimedia
interactiva. Las enciclopedias de múltiples
volúmenes son remplazadas por un sencillo CD-ROM que
puede contener 360.000 páginas de texto. No hace
mucho, los video musicales
constituían una ayuda promocional para un cantante; ahora,
son necesarios para el logro del éxito.
La innovación también comienza a impulsar
los currículos educativos. En la antigua economía,
un currículo permanecía vigente durante
años y era apropiado para varias carreras. En la nueva
economía, con el propósito de ser relevante, el
sistema educativo debe cambiar constantemente el contenido, las
herramientas
instructivas y los enfoques.
En la economía de la innovación, la
imaginación humana es la principal fuente de valor. El
desafío crítico para cualquier
compañía en la economía digital consiste en
generar un entorno donde se premie, recompense y estimule la
innovación. Cada país necesita sitios de trabajo
innovadores y organizaciones que estimulen la creatividad. El
crecimiento en la economía de la innovación
proviene de negocios
pequeños y medianos, no de grandes corporaciones o
gobiernos. Lo que se necesita son sistemas educativos que
enseñen y motiven a los estudiantes a aprender y a ser
creativos, en vez de repetir información. Los gobiernos y las estructuras
reguladoras deben ayudar a liberar el espíritu humano para
la invención y la creación, no actuar como freno
burocrático en el proceso de cambio y
desarrollo.
El liderazgo de
productos y servicios es una forma para ganar en la
economía de la innovación, pero no es adecuado para
comprender a los clientes, sus intereses y deseos. El ritmo de
cambio y la complejidad de los mercados a menudo impide a los
clientes articular sus necesidades. Usted debe innovar más
allá de lo que los mercados puedan imaginar, debe
comprender las necesidades de los clientes de sus clientes. Su
organización necesita una profunda y penetrante
comprensión de las tecnologías emergentes. Y usted
requiere de un ambiente donde
no se penalice el hecho de asumir riesgos, donde la
creatividad pueda florecer y la imaginación humana pueda
volar.
La lección que hemos aprendido, dice Rowan
Gibson, en los últimos tres decenios es que nadie puede
conducir hacia el futuro con el piloto automático. Los
libros de
negocios están llenos de ejemplos de importantes
corporaciones, aparentemente invencibles, que se durmieron al
volante y pagaron un alto precio por
ello. Para muchas de ellas, el castigo llegó de manera
inesperada, impuesto por
competidores extranjeros, que habían aparecido como
insignificantes puntos en el retrovisor pero que le ganaron la
delantera a mediados de los años setenta y principios de los
ochenta y se convirtieron en los nuevos líderes de la
industria. A otros se le adelantaron algunos corredores
más pequeños pero más emprendedores que
tomaron partido de las intersecciones –o puntos de entrada
a la autopista- creadas por la tecnología que avanza
rápidamente. En el espacio de unos pocos años, las
carreteras que algunos creyeron poseer para ellos solos se
convirtieron en un circuito de competición. Y el viaje se
convirtió en una carrera. Durante aquel período,
cientos de empresas cayeron de la lista de la revista
Fortune de 500 grandes empresas, y se quedaron rezagadas o
estancadas en la carretera hacia el futuro.
Mientras nos preparamos para dejar la carretera y
adentrarnos en el terreno desconocido que está ante
nuestros ojos, se hace evidente que vamos a necesitar otro tipo
de vehículo, un estilo de conducir diferente y un sentido
de la orientación totalmente nuevo. Pero fundamentalmente
tenemos que replantearnos todas nuestras teorías
personales y organizacionales sobre el tipo de mundo en el que
nos estamos adentrarnos. En suma, debemos replantearnos el
futuro. La carretera acaba aquí y debemos darnos
claramente cuenta de que el futuro será diferente del
pasado. El pasado está muerto y enterrado, la carretera
por la que hemos estado
viajando durante decenios está llegando a su fin. De ahora
en adelante el viaje hacia el mañana será una
experiencia fuera de camino y tenemos que cambiar nuestra manera
de ver las cosas para adaptarnos a ello. Los nuevos tiempos piden
una nueva organización. Lo que hoy se requiere es un nuevo
tipo de vehículo organizacional, algo que pueda manejar el
panorama de los negocios duro e incierto hacia el cual nos
dirigimos; un modelo que
refleje la era de la información del futuro más que
la era industrial del pasado.
Lo cierto es que el futuro no será una
continuación del pasado, sino una serie de
discontinuidades. Y sólo aceptando esas discontinuidades y
haciendo algo con ellas tendremos alguna posibilidad de
éxito y de supervivencia en el siglo XXI.
Así Charles Handy nos dice que "no se puede mirar
el futuro como una continuación del pasado, porque el
futuro va a ser diferente . Y realmente tenemos que lograr
desaprender nuestra manera de manejar el pasado para poder
manejar el futuro". En tanto que Michael Hammer nos dice "Si
pensamos que somos buenos, estamos muertos. El éxito en el
pasado no significa éxito en el futuro. Las
fórmulas para el éxito de ayer son garantía
de fracaso para el mañana".
Y por último C. K. Parlad dice "Si queremos
escapar a la atracción gravitacional del pasado tenemos
que ser capaces de replantear nuestras propias ortodoxias.
Debemos volver a generar nuestras estrategias
esenciales y replantear nuestras creencias fundamentales sobre
cómo vamos a competir".
Las carreteras son lineales y el pensamiento lineal
no tiene sentido en un mundo no-lineal. En su lugar debemos hacer
un salto intelectual de lo lineal a lo no-lineal, de lo conocido
a lo desconocido, de la tierra
firma a la tierra
incógnita.
Los ganadores del siglo XXI serán los que puedan
transformar sus organizaciones en algo que se parezca a un 4×4:
un vehículo todo terreno con tracción en las cuatro
ruedas, que sea fuerte, ligero y altamente maniobrable. Un
vehículo que pueda moverse y cambiar de dirección rápidamente en un terreno
poco seguro, que
reaccione a la naturaleza
cambiante del entorno empresarial, la naturaleza cambiante de la
competitividad
y las necesidades cambiantes del cliente. A pesar de la
metáfora mecánica, este nuevo vehículo
tendrá que tener la naturaleza de un organismo
biológico, no de una máquina. Consistirá en
una red de
cerebros bien distribuidos, personas que trabajarán juntas
y aprenderán juntas, algunas de ellas dentro y otras fuera
de la organización. Será un organismo
inteligente, conducido por el motor de la
imaginación humana.
En el siglo XXI los ganadores serán los que
permanezcan a la cabeza de la curva del cambio, redefiniendo
constantemente sus industrias,
creando nuevos mercados, abriendo nuevos senderos, reinventando
las reglas de competición, cuestionando el statu quo. Como
dijo Charles Handy, los ganadores serán los que "inventen
el mundo" no los que los sigan.
El siglo XXI requiere de un nuevo tipo de
líderes. Ellos no se contentarán con sentarse y
dejar que el piloto automático conduzca por ellos.
Estarán mirando hacia delante, examinando el entorno,
observando el desarrollo de la competición, detectando las
tendencias emergentes y las nuevas oportunidades, evitando las
crisis
inminentes. Serán exploradores, aventureros, descubridores
de nuevos caminos. Los nuevos líderes
descentralizarán el poder y democratizarán la
estrategia
involucrando una gran mezcla de personas diferentes de dentro y
de fuera de la organización en el proceso de inventar el
futuro.
Autoliberación interior – Anthony de Mello
– Editorial Lumen – 1988
Aprender a Ver – Mary McCabe y Edwin Greer –
Ediciones Obelisco – 1998
El reto gerencial de la innovación – John
Adair – Legis – 1990
Paradigmas – Joel Barker – McGraw Hill
– 1992
The Digital Economy – Don Tapscott – McGraw
Hill – 1992
Imagin-I-zation – Gareth Morgan –
Berret-Koehler Publishers Inc. – 1997
La toma creative de decisions – H. B. Gelatt
– Editorial Iberoamárica – 1993
Empresa Quántica – Clemente Nobrega –
EDIOURO – 1999
La Quinta Disciplina
– Peter Senge – Granica – 1992
La Quinta Disciplina en
la práctica – Peter Senge / R. Ross / B. Smith / Ch.
Roberts / A. Kleiner – Granica – 1995
Autor:
Mauricio León Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de
Negocios