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La certificación ISO 9000 y la autoevaluación en Instituciones de Educación Superior

Enviado por mgmarmolejol



Partes: 1, 2

  1. Gestión de la Calidad en la Formación, Normas ISO 9000
  2. Modelo de Evaluación para Instituciones Educativas. Premio Nacional a la Calidad
  3. La Autoevaluación Institucional
  4. Otro enfoque sobre los Modelos de Evaluación: Modelo de Evaluación Centrado en indicadores (MECI)
  5. Gestión de la Calidad en la Formación / Evaluación en la Educación
  6. Conclusiones
  7. Reflexiones
  8. Referencias
  9. Bibliografía
  10. Anexos

INTRODUCCIÓN

Las exigencias de un mundo globalizado, y cada vez más interdependiente, obliga a las naciones y sus actores, en todos los ámbitos, a mantenerse en un alto nivel competitivo y de respuesta.

El objetivo de este trabajo es realizar un análisis comparativo entre el Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2000 y el proceso de Autoevaluación Institucional aplicados en la Universidad Tecnológica de Hermosillo, Sonora.

Hablar de Autoevaluación Institucional, nos remite a una revisión de los diversos procesos institucionales que permiten otorgar un servicio educativo de calidad, uno de ellos es la revisión del currículo, empezando por los contenidos de las asignaturas, horas teóricas y prácticas, procedimientos y parámetros de evaluación del aprendizaje, bibliografías, etc.; y obliga al consenso entre maestros y alumnos para conocer el grado de satisfacción que tienen en cuanto a servicios estudiantiles, administrativos, instalaciones, recursos materiales, didácticos, así como de apoyos académicos.

No debemos olvidar que el propósito central de la Autoevaluación Educativa es la mejora continua y el aseguramiento de la calidad educativa, por lo tanto, nuestro enfoque debe hacer énfasis en los procesos que están directamente relacionados con la atención de alumnos que finalmente son, dentro de la institución, los clientes cuyas necesidades debemos satisfacer.

Por otra parte, los egresados de una institución educativa, deberán haber obtenido las herramientas necesarias para cubrir las expectativas para ellos, para los empleadores y la sociedad en general.

Atendiendo a los principios de la búsqueda persistente de la mejora continua en materia de educación, referida a los niveles medio superior y superior, la auto evaluación institucional ocupa, sin lugar a dudas, un sitio preponderante en la evaluación de la calidad de las instituciones educativas que conforman el Sistema de Enseñanza Superior.

Si consideramos los tres ejes fundamentales donde se sustenta el proceso educativo: ingreso-permanencia-egreso, la evaluación institucional se concibe como un medio esencial para conocer la relevancia social de las metas institucionales que se plantean, el grado de avance académico con respecto a las mismas, así como la eficacia, el impacto y eficiencia de las líneas de acción que se realizan para alcanzarlas.

La evaluación se identifica como un proceso que conduce a la emisión de juicios de valor sobre el estado que guardan las instituciones de enseñanza superior, así como el impacto social que producen.

En los lineamientos enunciados en el Plan Nacional de Educación 2001-2006 que impulsan el mejoramiento y aseguramiento de la calidad de la Educación superior se menciona para las Universidades Tecnológicas lo siguiente: "Un Programa educativo de buena calidad cuenta con una amplia aceptación social por la sólida formación de sus egresados; altas tasas de titulación o graduación; profesores competentes en la generación, aplicación y trasmisión del conocimiento, organizados en cuerpos académicos; currículo actualizado y pertinente; procesos e instrumentos apropiados y confiables para la evaluación de los aprendizajes; servicios oportunos para la atención individual y en grupo de los estudiantes; infraestructura moderna y suficiente para apoyar el trabajo académico de profesores y alumnos; sistemas eficientes de gestión y administración; y un servicio social articulado con los objetivos del programa educativo". (1)

Es por lo anterior y siguiendo el ejemplo de varios países, principalmente Inglaterra; la evaluación de las instituciones de enseñanza, principalmente las públicas deberán ser tanto interna como externa a fin de conocer en una forma más fehaciente sus alcances, efectividad e impacto social.

La consideración en el presente trabajo del Modelo Educativo Centrado en Indicadores, encuentra su sustento en el marco conceptual del mismo: "la esencia del Modelo de Evaluación Centrado en Indicadores es establecer un sistema evaluativo que nos conduzca al logro de los objetivos del proceso, del programa, o del proyecto".(2)

El principio de esta investigación está en los antecedentes de la Autoevaluación Institucional (AI), así como en los diferentes modelos de Auto-estudio, el Diagnóstico Operacional, la evaluación institucional y la asignación presupuestaria y la Autoevaluación Institucional desde la perspectiva de la ANUIES.

Dentro de la Autoevaluación Institucional presentamos una recopilación sobre el Modelo de Evaluación Centrado en Indicadores (MECI) y un Ejercicio comparativo entre los indicadores del Subsistema de Universidades públicas adaptadas a la Universidad Tecnológica de hermosillo.

Los rubros analizados también abordan la Norma ISO 9000 en la Educación que contempla el Modelo de un Sistema de Gestión de Calidad basado en Procesos, la Gestión de la Calidad en la Formación, asimismo presentamos un extracto de la presentación de la guía IWA 2 "Aplicación de ISO 9001:2000 en educación", que incluye entre otros, "Generalidades en las organizaciones educativas", "Enfoque basado en procesos en las organizaciones educativas", "Compromiso de la dirección en las organizaciones educativas y Recursos humanos en las organizaciones educativas".

Se hace referencia a la Gestión de Procesos como base para asegurar la calidad en dos enfoques: Centrada en el proceso de formación y Centrada en los productos de formación. Posteriormente comentamos algunos conceptos básicos sobre la necesidad que tienen las instituciones de formación de mantenerse actualizadas y prestar servicios acordes a las demandas sociales que exige el cada vez más globalizado mundo en que vivimos.

Es importante mencionar, los avances que se han tenido en algunos países de Latinoamérica en lo que se refiere a la calidad en los Organismos de Formación, entre los que se encuentran el Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial de Brasil, el Servicio Nacional de Aprendizaje de Colombia, el Instituto Nacional de Aprendizaje de Costa Rica y el Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral en México, entre otros.

Finalmente introducimos un extracto de la presentación realizada el día 17 de Noviembre del 2003, sobre el Premio a la Excelencia y las bases para alcanzarlo.

Siendo nuestro punto de partida para este trabajo, la revisión del actual proceso de certificación de la Universidad Tecnológica de Hermosillo y los aspectos que con relación a la Autoevaluación Educativa se consideran, se incluye en este trabajo un extracto de los puntos más importantes de la Norma ISO 9001 y la Información Básica del Sistema de Gestión de Calidad, de la Universidad Tecnológica de Hermosillo, Sonora, así como el Modelo de Evaluación de la Calidad del Subsistema de Universidades Tecnológicas, y los indicadores de satisfacción de usuarios, que en particular esta Institución tiene como directrices para una Autoevaluación. Cabe mencionar que dicha información fue proporcionada por la Subdirección de Planeación de la propia Institución.

Para el desarrollo de este documento se revisaron varias fuentes bibliográficas, la mayoría corresponden a documentos encontrados en la world wide web (www) a través de buscadores comerciales.

La información recopilada por los integrantes del equipo se presenta mediante citas cuyas referencias se registran al final de este documento y en lo que respecta a las conclusiones son el resultado de aportaciones personales.

I. Gestión de la Calidad en la Formación, Normas ISO 9000

"En Birmingham, Inglaterra, en octubre del 2001, durante la reunión del Comité Técnico 176, un grupo de organizaciones mexicanas tomaron la iniciativa de proponer un proyecto hacia la elaboración de una guía de uso voluntario que facilite la aplicación de la norma ISO 9000 en las organizaciones del sector educativo de todos los niveles y modalidades.

La posterior adhesión de varios países ocasionó la aprobación, por el Consejo Técnico de ISO, del proyecto IWA-2 "Aplicación de ISO 9001:2000 en educación" coordinado por México. El mecanismo para llegar a un consenso internacional es un acuerdo derivado de un taller internacional (Internacional Workshop Agreement IWA) establecido por ISO.

La guía IWA 2 tiene el propósito de ayudar a México y los demás países, en sus programas de mejoramiento de la calidad educativa". (3)

Banderas al Viento: ISO 9000:2000 en las escuelas

"A fines del año pasado el secretariado de la Organización Internacional para la Normatividad (ISO) publicó oficialmente las guías para la aplicación de ISO 9001:2000 en la educación. El documento se conoce con el título en inglés de International Workshop Agrement 2 (IWA2). Es el Acuerdo Internacional del Grupo de Trabajo 2 de ISO. En esta convención que tiene su sede en Ginebra existen muchos comités. El 176 es el encargado de formular y consensuar las normas de la calidad.

El IWA2 se formuló como propuesta en una reunión de ISO que se realizó en Acapulco, Guerrero, a mediados del mes de octubre de 2002. Asistieron expertos en calidad de los cinco continentes. Allí se consensuaron las guías para la aplicación de las normas ISO 9000:2000 en los planteles escolares. Evidentemente las reuniones estuvieron organizadas y coordinadas por Fausto Estévez Ramírez, uno de los principales líderes mundiales en sistemas de calidad.

El IWA2 fue inaugurado por el secretario de Educación Pública de México, Reyes Tamez Guerra. Al hacerlo expresó que es un esfuerzo por la mejora de la calidad y la evaluación del sistema educativo. Explicó que con la certificación de la calidad en el sector educativo se pretende contar con elementos de un juicio efectivo para elevar la eficiencia de la educación. Lo que se busca es la sistematización de esos elementos para la gestión de la calidad.

Las guías para la aplicación de ISO 9001:2000 en la educación contribuyen al desarrollo y mejoramiento del sistema de gestión de la calidad en las instituciones y planteles que ofrecen servicios escolares. Son útiles para su mejora continua, particularmente para prevenir errores, desviaciones, simulaciones y para reducir las grandes pérdidas económicas y desperdicios que se causan en el sector educativo por su falta de calidad.

A las llamadas escuelas que las autoridades les llaman escuelas de calidad, para que verdaderamente merezcan ese calificativo es necesario implementar, mantener y mejorar continuamente en ellas, sistemas de gestión de la calidad, como el ISO 9000:2000. En los programas de las escuelas de calidad se requiere empezar por difundir en ellas los principios de la calidad ISO 9000, para luego promover que busquen su certificación de acuerdo con la norma ISO 9001:2000.
El principio Uno es el de la organización centrada en el alumno. El principio Dos es el de liderazgo. El principio Tres es el de involucrar a todo el personal y comprometerlo en hacer todo bien. El principio Cuatro es el de enfoque a procesos. El principio Cinco es el de enfoque a sistemas. El principio Seis es el de la mejora continua. El principio Siete es el de la toma de decisiones acertadas. El Ocho es el de relaciones de mutuo beneficio.

En las guías para la aplicación de las normas ISO 9000:2000 en los planteles escolares se combinan adecuadamente la norma ISO 9001:2000 y la norma 9004:2000. Estas dos normas forman lo que se llama el par coherente. En la norma 9001 se establecen los requisitos auditables para certificar la calidad y en la 9004 se ofrecen las directrices para la mejora del desempeño del sistema de gestión de la calidad.

En la educación, como en la política o en cualquier organización social, para organizar escuelas de calidad uno de los principios fundamentales es el liderazgo. Los líderes establecen unidad de propósitos, de dirección y el ambiente interno adecuado en la escuela para su mejora continua. Crean las condiciones apropiadas para involucrar a todos en los propósitos de asegurar la calidad de los servicios que se ofrecen a la sociedad.

Es de esperarse que en nuestro país se difundan ampliamente las guías para la aplicación de las normas de la calidad ISO 9000:2000 en los planteles escolares. Sabemos que la Secretaría de Educación Pública las editará dentro de su colección Innovación y Calidad que acertadamente promueve y dirige el oficial mayor de la SEP, Francisco R. Medellín Leal. Con ello seguramente 2004 será un buen año para la educación mexicana. (Notimex). (El autor es periodista)".(4)

Extracto de la presentación de la guía IWA 2

"De las diferentes normas que los Comités Técnicos de ISO han desarrollado, las de gestión de la calidad, conocidas como la familia de normas ISO 9000, creadas por el Comité Técnico 176, son quizás las que han tenido mayor impacto y aceptación a escala internacional.

Un grupo de organizaciones mexicanas, entre las que destacan la UAPMETyC, de la Subsecretaría de Planeación y Coordinación, de la SEP; la Coordinación de Metrología, Normas y Calidad Industrial y la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Biotecnología, del Instituto Politécnico Nacional; la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional Autónoma de México; el Instituto de Estudios Educativos y Sindicales de América Latina, el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, y otros miembros del COTENNSISCAL, integraron el grupo técnico de trabajo que tomó la iniciativa de proponer un proyecto para generar una guía de uso voluntario, que facilite la aplicación de la norma ISO 9001 en las organizaciones del sector educativo, de todos lo niveles y modalidades.

México tomó la posición de liderazgo al proponer la iniciativa de desarrollar la guía, en Birmingham, Inglaterra, en octubre del 2001, durante la reunión del Comité Técnico 176. Se adhirieron a esta idea con entusiasmo varios países, lo que cristalizo en la aprobación posterior, por el Consejo Técnico de ISO, del proyecto IWA-2 "Aplicación de ISO 9001:2000 en educación", que debía ser coordinado por nuestro país. Se consideró que el mecanismo de llegar a un acuerdo internacional a través de un taller (International Workshop Agreement), establecido por ISO, sería seguido y por ser la segunda vez que ello se iba a hacer, se le asignó el número 2, de lo que proviene el término IWA 2.

La guía IWA 2 tiene el propósito de apoyar a México y los demás países, en sus programas de mejoramiento de la calidad educativa.

Con el ánimo de brindar una perspectiva sobre el contenido y propósito de la guía se incluyen a continuación algunos apartes de la misma sobre Generalidades en las organizaciones educativas, Enfoque basado en procesos de las organizaciones educativas, Compromiso de la dirección en las organizaciones educativas y Recursos humanos en las organizaciones educativas.

Generalidades en las organizaciones educativas

La siguiente guía general es proporcionada para auxiliar a las organizaciones educativas a relacionar los conceptos sobre sistemas de gestión de la calidad de las normas ISO con la práctica educativa.

Un plan de estudios puede especificar lo que se espera que sea aprendido por los educandos y cómo su aprendizaje será evaluado. Sin embargo, el plan de estudios por sí mismo no asegura que las necesidades y expectativas serán cubiertas si existen procesos deficientes en las organizaciones educativas. La necesidad de evitar estas deficiencias ha llevado a la elaboración de este Acuerdo de un Taller Internacional para auxiliar a las organizaciones educativas en la implantación de un sistema de gestión de la calidad que se sepa que es efectivo.

La evaluación continua del plan de estudios y de los procesos educativos en los cuales se sustenta la educación puede asegurar la efectividad del proceso de aprendizaje. Las auditorias de calidad internas proporcionan la verificación del cumplimiento de requisitos, como por ejemplo, las quejas o reclamaciones del cliente.

Todo sistema de gestión de la calidad es influenciado por los diferentes objetivos educativos, por los diferentes métodos de enseñanza, y por prácticas administrativas diferentes específicas en la organización. Por consiguiente, puede esperarse que los sistemas de gestión de la calidad varíen de una institución a otra.

El sistema de gestión de la calidad debería ser el más sencillo que trabaje bien. Necesita ser sólo lo suficientemente comprensivo para alcanzar los objetivos de calidad de la organización educativa. El control de la calidad es un proceso esencial en un sistema de gestión de la calidad. La medición exacta no es fácil cuando se valora el desempeño humano y la evaluación se realiza normalmente durante el proceso de enseñanza-aprendizaje.

Enfoque basado en procesos en las organizaciones educativas

Las organizaciones educativas que proporcionan servicios de enseñanza deberían definir sus procesos. Estos procesos, que son generalmente multidisciplinarios, incluyen servicios administrativos y otras formas de apoyo, así como aquellos concernientes con la evaluación, tales como:

  1. Los procesos estratégicos para determinar el papel de la organización educativa en el entorno socio-económico;
  2. La provisión de la capacidad pedagógica de los educadores;
  3. El mantenimiento del ambiente de trabajo;
  4. El desarrollo, revisión y actualización de planes y programas de estudio;
  5. La admisión y selección de candidatos;
  6. El seguimiento y evaluación del proceso de enseñanza-aprendizaje del educando;
  7. La evaluación final aplicada para otorgar al educando un grado académico, un grado que será respaldado por un diploma, un reconocimiento, un título de licenciatura o un certificado de competencias;
  8. Los servicios de apoyo para el proceso de enseñanza aprendizaje realizados para el cumplimiento satisfactorio de los programas de estudio, y el apoyo al educando hasta que pueda obtener con éxito su grado o certificado académico;
  9. La comunicación interna y externa;
  10. La medición de los procesos educativos.
  11. Responsabilidad de la dirección

Compromiso de la dirección en las organizaciones educativas

La alta dirección, una persona o un grupo de personas que dirigen y controlan al nivel más alto una organización educativa, debería identificar cuáles son los factores que satisfacen las necesidades y expectativas del cliente.

El requisito principal de esta cláusula es que la alta dirección identifique y muestre su compromiso para lograr el desarrollo y la mejora continua del sistema de gestión de la calidad.

Algunas estrategias que podrían utilizarse en organizaciones educativas son:

  • Políticas de calidad de la organización;
  • Difusión del sistema de gestión de la calidad;
  • Revisión y seguimiento del plan de difusión.

La organización educativa debería establecer un plan de difusión que facilite visualizar el compromiso y los valores de la alta dirección, que crean el ambiente propicio para:

  • Establecer una política de calidad que permita que todos los miembros de la organización conozcan la visión y la misión con la cual la alta dirección ha decidido gestionar los procesos relativos a la calidad;
  • Establecer objetivos de calidad para convertir los objetivos e intenciones expresados en la política de calidad, en acciones operativas;
  • Asegurar la disponibilidad, hasta donde sea posible, de los recursos materiales y humanos, necesarios para el logro de los objetivos;
  • Comunicar a toda la organización educativa, a través de su estructura formal, la importancia de cumplir con los requisitos de los educandos/clientes, así como con los requisitos legales y reglamentarios para el servicio educativo proporcionado;
  • La publicación de boletines de la organización para comunicar los asuntos importantes relativos a la calidad como es el comportamiento de los objetivos de calidad, proporcionando retroalimentación a los educandos/clientes;
  • La medición del desempeño de la organización para dar seguimiento al cumplimiento de las políticas y objetivos establecidos.

La alta dirección debería asegurar que el programa y los procesos educativos cumplan con los requisitos legales y reglamentarios, para su certificación o acreditación.

Recursos humanos en las organizaciones educativas

Las organizaciones educativas deberían establecer un sistema de personal para mantener y mejorar la competencia del personal docente y de apoyo.

La competencia puede incluir algunos elementos como:

  • Adecuación de la currícula para integrar los avances científicos y tecnológicos;
  • Evaluación del desempeño del educando y de la efectividad de la institución basada en el logro de los objetivos educativos;
  • Asegurar la competencia del personal para la adecuada realización de sus funciones.

Las partes interesadas necesitan asegurarse que la organización educativa cuenta con el personal docente calificado para cubrir los requisitos de educación para los estudiantes. La calificación puede incluir los grados académicos alcanzados por los docentes, su experiencia profesional, cursos especiales o certificados, y capacitación para el servicio, que deben formar parte de los registros de calidad".(5)

Gestión de Procesos para asegurar la calidad

"Otro enfoque de la calidad, por ahora no desarrollado en esta página, se aplica a los productos de la formación y su reflejo en el desempeño laboral de la persona formada. Para una mejor comprensión desagregamos algunas características de los dos enfoques:

CALIDAD centrada en el proceso de formación

Se refiere fundamentalmente a los aspectos institucionales y de procesos que de hecho están definidos en el contenido de la norma ISO 9000. Los grandes temas a los que apunta la búsqueda de conformidad de está norma son:

  • Responsabilidad de la dirección
  • Enfoque al cliente en las organizaciones educativas
  • La política de calidad en las organizaciones educativas
  • Planificación: Definir los objetivos de calidad y las actividades y recursos necesarios para alcanzar los objetivos
  • Responsabilidad, autoridad y comunicación
  • Provisión y gestión de los recursos
  • Recursos humanos competentes
  • Infraestructura y ambiente de trabajo de conformidad con los requisitos del proceso educativo
  • Planificación y realización del producto
  • Diseño y desarrollo
  • Proceso de compras
  • Control de los dispositivos de seguimiento y medición
  • Satisfacción del cliente
  • Auditoria Interna ISO
  • Revisión y disposición de las no conformidades
  • Análisis de datos
  • Proceso de mejora continua

Este enfoque apunta al mejoramiento continuo de la institución y de su servicio de formación. Al aplicar la norma ISO 9001 se estarían aplicando criterios muy útiles para determinar la calidad de los procesos y permitiría responder positivamente las siguientes cuestiones:

  • ¿Esta el currículo atendiendo las necesidades del mercado objetivo?
  • Los docentes y personal administrativo y técnico, ¿son competentes?
  • ¿Se trabaja en estrecha relación con los empleadores para definir las necesidades de formación?
  • ¿Las aulas y talleres son adecuadas para impartir formación?
  • ¿Son satisfactorios los procesos de ingreso, evaluación y certificación?
  • ¿Una vez formados los participantes pueden trabajar en el mercado objetivo?

CALIDAD centrada en los productos de la formación

En este caso se hace referencia a las competencias demostradas por los participantes una vez han transitado por el proceso formativo. Esta basada entonces en la evaluación de las competencias laborales efectivamente desarrolladas por la formación.

En las experiencias de algunos países por ejemplo se ha llegado a diferenciar la evaluación de acuerdo con las diferentes formas en que se obtuvieron las competencias aceptando que estas también pueden provenir de la experiencia o de una mezcla de formación y experiencia.

Este enfoque se podría delinear con mayor certeza si se analizara, entre otros, a la luz de temas como:

  • La evaluación se desarrolla garantizando la imparcialidad y transparencia
  • Los evaluadores son competentes
  • El desempeño laboral esperado está definido en términos de competencias
  • La persona demuestra su capacidad para realizar un trabajo en una situación real o simulada
  • El trabajo en el cual la persona demuestra su competencia está relacionado con las competencias incluidas en el proceso formativo

A este tipo de criterios apuntan las evaluaciones de impacto de la formación o las normas sobre calidad de organismos certificadores. En el ámbito educativo muchos países aplican pruebas en diferentes grados de escolaridad que miden las competencias de los evaluados en relación con el estándar de conocimientos y capacidades que se espera deban tener de acuerdo con el año de estudio que cursan.

En este enfoque no se analiza el proceso, más bien las características del resultado a que conduce el proceso formativo y estas se miden verificando si la persona posee las competencias que el proceso formativo ofreció desarrollar. (Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional".(6)

Conceptos básicos

"El escenario que conforman América Latina y el Caribe ha sido profundamente modificado en los últimos años. Más allá de las reformas económicas, políticas y sociales que fueron puestas en marcha; la creciente exposición de las economías nacionales ante la competencia internacional ha derivado en mayores exigencias para quienes diseñan y quienes ejecutan las políticas de formación profesional.

Las características de la actividad económica y las nuevas necesidades sociales ponen a la formación en un sitial de primer orden en cuanto a su capacidad como motor de inclusión, movilizador de conocimientos, generador de mejores condiciones para la empleabilidad y facilitador de opciones de diálogo social.

Pero la mayor complejidad del entorno actual también ha requerido a las instituciones de formación mayores esfuerzos para mantenerse actualizadas y prestar servicios acordes a las demandas. Los últimos años del milenio también son testigos de los frecuentes esfuerzos de modernización emprendidos por, y demandados a las instituciones de formación.

La entrada progresiva de nuevos actores en la oferta formativa, la disposición de una mezcla de fuentes financieras y la necesaria pertinencia reclamada a los programas formativos son entre otros, factores que han incidido en la génesis de los procesos de modernización y transformación de las instituciones. Actualmente los procesos de transformación y adaptación al cambio son temas prioritarios en la agenda de las instituciones de formación.

Por otra parte, los usuarios de la formación requieren conocer las mejores ofertas, las que más garantías de eficiencia les brindan. Tanto empresarios como trabajadores buscan señales de eficiencia. Los proveedores de recursos de financiamiento también se interesan en la mejor utilización de los fondos invertidos en formación. Instituciones gerenciadas con calidad representan una garantía social a la eficiencia del gasto público en formación. El mismo razonamiento puede aplicarse a los fondos provenientes del sector privado, deben llegar a organismos que puedan dar cuenta de procesos formativos pertinentes, eficaces y eficientes.

De ahí que las instituciones de formación profesional se interesen por mejorar la eficiencia y pertinencia de sus actividades lo cual se refleja recientemente en la adopción de mecanismos de gestión para el aseguramiento de la calidad.

Esta tendencia viene siendo expresada mediante la adopción de acciones de dirección y participación en las cuales se adoptan herramientas y se ejecutan acciones institucionales encaminadas a desarrollar una cultura de calidad.

Tales acciones, usualmente inmersas en la filosofía del mejoramiento continuo o en procesos de modernización institucional implican actividades de capacitación a los funcionarios, búsqueda de factores críticos, aclaración de la misión y objetivos que conllevan, por si mismas, mejoras cualitativas institucionales".(7)

Calidad en los organismos de formación

"Crecientemente los clientes y los usuarios de la formación, en un mercado diverso y de múltiples ofertas requieren conocer las mejores, las que más garantías de calidad les brindan. Tanto empresarios como trabajadores buscan señales de eficiencia.

Algunas Instituciones de formación participan en las políticas nacionales de calidad y trabajan en asocio con los organismos nacionales de normalización y acreditación. Estos trabajos conjuntos se evidencian en la acreditación de sus Centros de Desarrollo Tecnológico (ISO 17025)

También se desarrollan acciones de formación y asesoría a las empresas para la implementación de sistemas de aseguramiento de calidad; un servicio cada vez más frecuente en la oferta de las instituciones.

De modo simultáneo las instituciones han buscado un sello de calidad externo y han acudido a la garantía de la certificación de calidad auditada y comprobada por un organismo externo bajo la familia de normas ISO-9000.

En Europa desde comienzos de los años 90 y un poco después en la región de América Latina, las IFP iniciaron actividades para la gestión y el aseguramiento de calidad en la formación. Las primeras instituciones implementaron los mecanismos de la gerencia de calidad total y en su mayoría todos buscaron la certificación bajo las normas ISO 9000. A continuación se describirán algunas experiencias institucionales.

El Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial (SENAI) de Brasil cuenta con una de las experiencias más antiguas de la región con antecedentes en el Departamento Regional de Santa Catarina a partir de la aplicación del programa de las 5 "S" y la posterior recomendación para la certificación ISO-9000 en 1997.

También se han certificado bajo normas de la familia ISO 9000 varios Departamentos Regionales de Paraná, Espíritu Santo y Pernambuco. También el Departamento Nacional del SENAI fue certificado con la ISO 9001 con aplicación en: Planificación, Desarrollo y Coordinación de Proyectos Estratégicos y Proyectos de Mejoramiento Operativo.

Como antecedentes del trabajo hacia la gestión de calidad en SENAI se pueden mencionar:

  • Participación como coordinador del Subprograma General III del Programa Brasileño de Calidad y Productividad (PBQP) en 1992: "La Educación, Formación y Capacitación de Recursos"
  • Integrante de la Comisión del Subprograma General IV del PBQP - 1992 "Adaptación de los servicios tecnológicos para la calidad y productividad"

A partir de 1993, SENAI utilizó ampliamente un sistema interno de gestión y reconocimiento de la calidad de sus Centros de Formación que a partir de un proceso de evaluación, les otorgaba el título como "Centros Modelo de Educación Profesional" o "Centros Nacionales de Tecnología".

El sistema se inspiró en los criterios del Programa Nacional de Calidad entre los cuales se cuentan: Gestión de Procesos, Gestión de Personas, Liderazgo, Planeamiento Estratégico, Enfoque centrado en el cliente y en el mercado, Resultados y Gestión de Información.

En el trabajo del SENAI hacia la calidad total, el proyecto nacional CENATEC en 1993 (Centros Nacionales de Tecnología) marcó un hito. Su objetivo central tendía a que las escuelas técnicas implantasen un modelo de gestión de calidad. Este fue un proyecto de ámbito nacional con los siguientes objetivos específicos:

  • Establecer una alianza estratégica entre el SENAI y los diversos sectores sociales ligados al sector productivo, para elevar la capacitación tecnológica del País.
  • Formar una red de polos de competencia en las diversas áreas tecnológicas.
  • Consolidar la gestión por la calidad en las Escuelas Técnicas.
  • Absorber, adecuar y difundir innovación y tecnología, visando la mejoría continua del proceso de enseñanza-aprendizaje.

El proceso que se adelantaba dentro de este programa tendía a cumplir con los rigurosos requisitos del premio nacional de la calidad mediante las siguientes etapas:

  • Concepción vía Planificación (Administración Estratégica enfocada en la Planificación)
  • Implantación (Gestión por la Calidad Total)
  • Evaluación (Premio Nacional de la Calidad)

Posteriormente, en 1996, dado el éxito del proceso CENATEC, el Departamento Nacional del SENAI desarrolló otro proyecto para la gestión de la calidad total en las escuelas de aprendizaje. Su objetivo era implantar en los CEMEP (Centros Modelo de Educación Profesional) los principios de la calidad orientados hacia la formación para el trabajo.

Es notable la participación de las diferentes Direcciones Regionales en la definición y establecimiento de una política de calidad articulada con los actores de la actividad económica en el respectivo Estado.

El Servicio Nacional de Aprendizaje Rural (SENAR) en su Administración de Minas Gerais, establecido en 1993, tiene como uno de sus pilares básicos la calidad de los servicios prestados. Por esta razón implantó el Programa SENAR de Calidad Total donde fueron aplicadas varias metodologías como: Trabajo en equipo, Análisis estratégico, las 5 "S", los "cafés con calidad", paneles de calidad y el periódico de la calidad entre otros.

Los procesos fueron registrados y puestos a disposición de todos, de modo que se convirtió en una entidad transparente en su funcionamiento. En el año 1999 SENAR-MG accedió a la Certificación ISO 9002 de 1994. Actualmente la Institución se está preparando para recibir la auditoria técnica apuntando a la Certificación ISO 9001 versión 2000.

El Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) de Colombia, logró en abril de 2003 la certificación ISO 9001:2000 de tres de sus Centros de Formación en la Regional Antioquia.

El SENA también presta asesoría y asistencia técnica a las empresas que aplican a la certificación ISO.

El Instituto Nacional de Aprendizaje (INA) de Costa Rica, una de las primeras instituciones en iniciar el proceso de aseguramiento de calidad, accedió a la certificación ISO 9000 para su Unidad de Acreditación en junio de 1998. Auditorías de seguimiento fueron desarrolladas en diciembre de ese año y en junio de 1999.

Dicha Unidad se encarga principalmente de verificar la idoneidad de la oferta formativa de Instituciones diferentes al INA frente a la calidad de la oferta misma del Instituto. Una política institucional del INA rezaba: "Diseñar y ejecutar programas y proyectos que permitan el aseguramiento de la calidad de la gestión interna y externa de los servicios que ofrece a funcionarios y usuarios".

El Instituto Técnico de Capacitación y Productividad (INTECAP) de Guatemala desarrolló con éxito el proceso de trabajo tendiente a obtener la certificación de Calidad bajo la norma ISO 9000 versión 2000 que culminó con la recomendación para la certificación en noviembre del 2002.

En el actual contexto del desarrollo de la innovación tecnológica, de la creciente competitividad y la globalización de las economías productivas, del progresivo incremento de la flexibilidad del mercado de trabajo y de la rotación laboral, el INTECAP debió modernizarse para poder atender adecuadamente al sector productivo en el tema de competencia del recurso humano.

Un rasgo llamativo en la experiencia de INTECAP lo constituye el hecho de que la certificación de calidad es parte de un amplio y exitoso proceso de modernización institucional que inició a finales de 1998:

El proyecto de modernización incorporó los siguientes elementos orientadores:

  • Cambios en el proceso, tanto de valor como de apoyo.
  • Redefinición de los conceptos de misión, visión y valores.
  • Rediseño de los procesos técnicos y administrativos.
  • Reconocimiento de la importancia de orientar la institución hacia la calidad total.
  • Diseño e implementación de una estructura organizativa horizontal.

Además la gestión de la modernización giró en torno a siete subprocesos:

  1. El nombramiento de Jefes de División, Unidad y Departamento, así como funcionarios que de acuerdo con la Ley Orgánica deben ser nombrados por la Junta Directiva.
  2. La preparación para el establecimiento de una cultura para la calidad total.
  3. El rediseño de los principales procesos institucionales.
  4. La definición de la estructura organizativa y el plan piloto para su implementación.
  5. La administración de recursos humanos.
  6. La regionalización
  7. La consolidación de la imagen institucional.

El Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER) de México fue certificado con la ISO 9001 en febrero del 2000, por Lloyd´s Register Quality Assurance (LRQA) en reconocimiento a la adopción de sistemas eficientes que demuestran su capacidad para asegurar la calidad de sus procesos en las etapas de diseño, desarrollo, producción y distribución de sus productos, así como en la prestación de servicios asociados.

El CONOCER se concibe hoy como el articulador de un esquema mediante el cual las personas puedan acceder a procesos de capacitación continua con base en estándares fijados de manera consensuada por los sectores productivo, laboral y educativo. Es una entidad de calidad en si misma, destinada a mejorar la calidad de las empresas, de los trabajadores y de las instituciones de formación del país".(8)

II. Modelo de Evaluación para Instituciones Educativas

Premio Nacional a la Calidad. Presentación 17/11/2003

"Modelos de Calidad:

ISO 9000: Enfoque en los procesos implementando un Sistema de Gestión documentado para toda la organización el cual es auditado externamente y Certificado.

 Premios Nacionales a la Calidad: definen modelos de excelencia para diferentes tipos de organizaciones

 Premios a la Calidad en el mundo:

  • Premio Deming - Japón, 1950
  • Malcolm Baldrige - EE.UU., 1987
  • Presidential Award - EE.UU., 1987
  • Premio Nacional a la Calidad - Brasil, 1988
  • Premio Nacional a la Calidad - México, 1990
  • Premio Nacional a la Calidad - Uruguay, 1991
  • The European Quality Award - CE, 1992
  • Premio Nacional a la Calidad - Argentina, 1992

Premio Nacional a La Calidad República Argentina:

Creado por la Ley 24.127 en 1992 que en su artículo 2° establece como objetivo:

"...la promoción de procesos y sistemas para el mejoramiento continuo de la calidad…..., a fin de apoyar la modernización y competitividad de las organizaciones"

La Ley 24.127 que crea el Premio destaca en sus fundamentos que:

"Un instrumento como el Premio se establece no como una mera competencia, sino como medio para generar modelos que sirvan de guía a todos los actores de la vida económica nacional .."

 Características de una Organización de Excelencia:

  • Resultados que satisfacen plena y consistentemente a todos los vinculados con la organización
  • •Un Sistema de Gestión que asegura la continuidad de los mismos en el tiempo
  • Liderazgo ejercido por directivos con una clara vocación y compromiso para mejorar permanentemente los Resultados a través del perfeccionamiento constante del Sistema de Gestión

Enfoque para Educación:

Definir metodologías para mejorar los procesos de enseñanza atendiendo a las necesidades de los estudiantes e interesados

gestionar las instituciones con la máxima eficiencia en el uso de los recursos

promover Buenas Prácticas de Enseñanza y su mejora continua

 ¿Cuál es la "Misión"?:

Agregar valor a los alumnos:

  • Capacidades
  • Creatividad
  • Razonamiento

•Formar personas íntegras y con responsabilidad ciudadana.

••Formar técnicos/profesionales para industrias de alta tecnología.

••Prestar servicios educacionales, tecnológicos etc.

••Desarrollar investigación básica y aplicada.

••Promover el desarrollo del pensamiento en un marco de libertad y creatividad coherentes con los valores de la institución.

 ¿Quién es el "Cliente"?

Hay Clientes externos:

  • Estudiantes
  • Padres
  • Otras organizaciones educativas
  • Futuros empleadores
  • La Comunidad
  • Gobierno

 Internos:

  • Profesores
  • Directivos

 ¿Cuál es el "Producto"?

Producto: Resultado de un proceso (ISO) (Integra el concepto de servicio).

El Producto es la Educación (Guía IRAM 30000), entendiendo como tal, la mejora en las aptitudes intelectuales, competencias, hábitos y conductas del educando.

Enseñanza: conjunto de procesos que una institución educativa administra para proveer educación.

 Por lo tanto, la Institución se debería centrar en la mejora continua de la Calidad de la Enseñanza.

Necesidad de un Modelo de Gestión en Educación

  • Establecer una Herramienta de gestión para la mejora continua de la institución en forma integral, orientándola a la satisfacción de los estudiantes e interesados.
  • Posibilitar la Medición de la gestión, la comparación con Objetivos establecidos y con Referentes. 
  • Servir de referencia para la Autoevaluación interna y la Evaluación Institucional establecida por la Ley.

MODELO DE EXCELENCIA PARA LA EDUCACION

LIDERAZGO: Directivos con clara vocación y firme compromiso de mejorar permanentemente los resultados a través del perfeccionamiento constante del sistema de gestión.

  • Orientación estratégica
  • Compromiso
  • Responsabilidad social

SISTEMA DE GESTIÓN: El sistema de Gestión debe asegurar la continuidad a través del tiempo de los resultados obtenidos

  • Planeamiento estratégico
  • Enfoque en estudiantes e interesados
  • Información y Comunicación
  • Enfoque en el cuerpo docente y el personal
  • Gestión de los procesos educativos y de apoyo

RESULTADOS: Estos deben satisfacer plena y consistentemente a todos los vinculados con la organización: estudiantes, graduados, docentes y personal, empleadores y a la sociedad en su conjunto.

  • Resultados del desempeño de estudiantes y graduados.
  • Resultados de la satisfacción de estudiantes e interesados.
  • Resultados del cuerpo docente y del personal.
  • Resultados operativos, económico financieros e intangibles.
  • Resultados relativos a proveedores.
  • Resultados de las acciones relativas a la responsabilidad Social".(9)
Partes: 1, 2

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