A lo largo del tiempo diversos factores van dando forma a la cultura, conciencia y espíritu de los pueblos. Una enorme cantidad de circunstancias tanto políticas, como históricas, climáticas, geográficas, religiosas, económicas, institucionales, culturales, psicológicas, antropológicas y sociológicas se van entrelazando para ser al mismo tiempo causa y efecto de la naturaleza propia de cada sociedad. Los métodos, instrumentos, herramientas y sistemas de gestión empresaria son el producto de diversos grupos sociales, en ellos se engendran y hacia ellos están destinados. Así pues tenemos a lo largo y ancho del mundo diversas formas de encarar la gestión económica, política y administrativa, tanto de los Estados, como de las empresas u otros tipos de organizaciones. A su vez esa diferente forma de gestionar cambia con el transcurso del tiempo ante los cambios que sufre el entorno, cambios a los cuales no están sujetas de igual forma todas las sociedades.
Esa diferente forma de evolución no sólo es propia de las diversas sociedades, sino que otro tanto acontece tanto con grupos menores como son las empresas, y la familia, como así también con los individuos.
De ello se deduce que sistemas que producidos en un determinado tipo de empresas o sociedad dan excelentes resultados, pueden no dar iguales frutos en empresas o sociedades que reúnen otras características socio-culturales.
Muchas metodologías o sistemas de administración que trataron de imponerse o trasplantarse en determinadas organizaciones no lograron avanzar y si lo hicieron fue con pésimos resultados o sin alcanzar a cubrir las expectativas en ellos depositados.
El grave error de muchos especialistas es considerar que el mundo es uniforme, que en todos lados se piensa y siente de igual forma. De tal modo que tratando de implantar ideas políticas, económicas, culturales, educativas y administrativas en sociedades diferentes y en algunos casos totalmente distintos a aquellas en las cuales fueron engendrados, sólo obtuvieron desastrosos resultados.
Ahora bien, están aquellos individuos que partiendo de lo antes observado se niegan a hacer frente al cambio sistemáticamente, bien sea por obstinación, por temor al cambio, o a la pérdida de privilegios. En tal situación ellos dicen: "ello no funcionará acá, pues aquí las cosas son diferentes".
Así pues tenemos dos cuestiones importantes a resolver. La primera es saber en que medida es posible implantar un sistema en un marco sociocultural y económico diferente al que le dió origen. Y en segundo lugar, de poder implantarse tal sistema en que medida y de que forma puede lograrse ello, además de que tanto cabe esperar como resultado.
Este estudio se ha de encarar para determinar que tan posible o imposible es implantar en occidente el sistema Kaizen, el cual tuvo lugar en el Japón, sino además saber que tan buenos resultados cabe esperar del mismo. O sea, saber primero si es factible aplicarlo en su totalidad o no, de ser posible si es menester realizar algunos cambios, y que tan buenos resultados pueden esperarse tanto en comparación con los sistemas tradicionales de occidente, como con las empresas japonesas.
2. Primero: definamos el Kaizen
Kaizen significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa un mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual.
Desde el punto de vista estratégico el Kaizen es la acción sistemática y a largo plazo destinada a la acumulación de mejoras y ahorros, con el objeto de superar a la competencia en niveles de calidad, productividad, costos y plazos de entrega.
Como filosofía, el Kaizen es una forma de vida y de ver la vida. Una forma de búsqueda incesante de mejoramiento destinado a superar continuamente sus propios niveles de performance, y de lograr mayores niveles de satisfacción para el consumidor. Constituye tanto una ética del trabajo, como una férrea disciplina destinada a mejorar los procesos para bien tanto de la empresa, como de sus miembros, propietarios, clientes y la sociedad en su conjunto. Así pues, es tan importante mejorar los niveles de performance para una mejor calidad de vida de los trabajadores, como para suministrar productos de mayor valor a los clientes y consumidores, disminuir los niveles de desperdicio y contaminación, mejorar las utilidades para los propietarios y suministrar fuentes de trabajo de calidad, buenos salarios, para mayor número de individuos y con mayor seguridad en el empleo.
Una última definición del Kaizen puede enfocarse desde el punto de vista técnico como el conjunto de sistemas e instrumentos tanto técnicos como de gestión destinados a la mejora continua mediante la estandarización de los procesos y la eliminación de los diversos tipos de desperdicios.
Ahora bien, en occidente también hay sistemas de mejora continua, la pregunta que cabe hacerse es que tan diferente son éstos del Kaizen. Para ello es preciso saber como funcionan unos y otros, el entorno en el cual tuvieron su origen y posterior desarrollo, y los resultados alcanzados.
3. Breve historia de la mejora continua
Para la mayoría la mejora continua es una invención japonesa, sin embargo no es así. Los programas de mejora continua se crearon, desarrollaron y maduraron en los Estados Unidos.
La NCR a fines del siglo XIX estableció un sistema destinado a resolver y mejorar los niveles de calidad, como reacción a los elevados grados de insatisfacción de sus clientes. Ello llevó a su presidente y fundador a trasladar su escritorio al área de trabajo (algo que hoy los japoneses denominan visitar el gemba), para averiguar que sucedía y desarrollar un programa destinado a mejorar los niveles de performance en materia de calidad, como de costos y productividad. Producto de sus análisis hizo del taller un recinto bien iluminado y agradable, con paredes 80% de vidrio, la incorporación de médicos y enfermeros al personal, mejoras en las prácticas de seguridad e incluso obligar diariamente ejercicios físicos. Por otra parte se instauro un programa de sugerencias, se fomento el entrenamiento y capacitación del personal, y se implantó un proceso de desarrollo organizacional.
Otra empresa estadounidense que hizo punta en materia de sistemas de mejora continua fue la Lincoln Electric Company (actualmente el mayor fabricante de equipo y suministros para soldadura por arco en el mundo). A los efectos de aprovechar la capacidad creativa e inventiva del personal, se fijó mediante contrato una tarifa por pieza que no se alteraría ante la mejora de métodos e incrementos de la productividad. Posteriormente se instauró un sistema de bonos basado en ganancias que incluían ideas generadas al calcular los bonos individuales. Todo ello llevó a la empresa a ocupar los primeros lugares en materia de productividad, algo que aún hoy ostenta gracias al mantenimiento de tales políticas y estrategias.
Procter & Gamble implantó en la década de 1960 lo que se dio en llamar "cambio deliberado" como enfoque de equipo destinado a reducir los costos de producción. Este enfoque se basa en que la mejora continua de los métodos permiten importantes ahorros en materia de costos. La filosofía de Procter & Gamble es que "la perfección no es una barrera para el cambio". Esto significa que, aunque pueda resultar casi imposible mejorar un método de trabajo existente, aún así puede y debe hacerse todo lo posible para dar origen a un método diferente y superior.
En Japón se implantó la mejora continua a principios de los años cincuenta. Si bien los japoneses ya poseían una filosofía de mejora continua, ella era aplicable sobre todo en la vida personal y en las artes guerreras. No se puede desconocer que aplicaban hasta cierto punto los procesos de mejora continua a su producción, pero ello era de carácter limitado y la prueba de ello es que los productos japoneses era considerados en occidentes como baratos y de baja calidad, y hasta como burdas y ordinarias copias de productos occidentales. Pero no fue sino hasta la incursión de las ideas de Deming y Juran en materia de calidad, mejora continua y control estadístico de procesos, que sumada a la filosofía ancestral produjo una verdadera explosión productiva y de altos niveles de calidad, lo cual llevó a la industria japonesa a revertir totalmente la visión que de ella tenían los consumidores occidentales. "Made in Japan" paso a ser sinónimo de alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio.
Por un lado la mejora continua se implantó en el Japón por ser una forma barata de mejorar la producción y reducir los costos en un período de fuerte escasez de recursos. Y por otro lado se debió a la presión de las autoridades de la ocupación para utilizar métodos de mejora continua destinadas a acelerar la reconstrucción después de la Segunda Guerra Mundial. En 1949, los militares de Estados Unidos establecieron un contrato con TWI Inc. a los efectos de desarrollar programas de capacitación para las compañías japonesas. La idea fundamental de estos programas era capacitar a las personas en métodos estándar, para que luego ellos capacitaran a otros, o sea, capacitar al capacitador.
Aunque los japoneses utilizaban círculos de calidad y sistemas de sugerencias como parte habitual de su gestión, la mejora continua aumentó su atractivo durante la crisis petrolera de 1973, como método de reducción de costos sin fuertes inversiones. Así, la automotriz Toyota recibió ese año seis veces más sugerencias que en 1970. Canon inició una campaña destinada a ser líder mundial, lo que le permitió ahorrar 200 millones de dólares en costos directos gracias a la implantación del sistema de mejora continua.
En la década de 1980 ante la invasión de productos nipones, las empresas americanas retoman con más ímpetu el desarrollo de sistemas de mejora continua, entre las cuales resultó notorio los resultados de empresas como Xerox, Motorola, Harley Davidson y General Electric entre otras.
En 1984 en unas viejas instalaciones de General Motors ubicadas en el estado de California, ésta compañía conjuntamente con Toyota establecen una compañía de participación conjunta denominada NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.). La planta de GM había cerrado debido a conflictos obrero – patronales, mala calidad y bajos niveles de productividad. Para resolver ello NUMMI implantó el sistema Just in Time (JIT), estipuló un nuevo convenio con el sindicato (UAW) destinado a la mejora de la calidad, el incremento en los niveles de productividad y la mejora en el ambiente de trabajo por medio del Kaizen, lo cual incluía el JIT, los círculos de calidad, y programas de sugerencias. Para que esto funcionara, el sindicato estuvo de acuerdo en reducir el número de clasificaciones de puestos, de 64 a 4, a cambio de lo cual la patronal se comprometía a no reducir o despedir personal como producto de aumentos en los niveles de productividad.
4. Características distintivas de la mejora continua
Existen dos características esenciales que distinguen a los sistemas de mejora continua de los tradicionales, llamados también sistemas de mantenimiento de estándares.
Por un lado bajo el sistema de mejora continua, la gerencia considera el nivel de rendimiento de la empresa como algo "que hay que enfrentar y aumentar continuamente". En tanto que bajo el sistema de mantenimiento de estándares, se le considera esencialmente fijo, por las restricciones tecnológicas y la organización existente. De la única forma que pueden vencerse tales restricciones es a través de la innovación.
Por otro lado los gerentes de las empresas que practican la mejora continua creen que la participación de los empleados y el trabajo en equipo son la clave para las mejoras. Ello es algo que no acontece con la mayoría de los gerentes que siguen una perspectiva de mantenimiento de estándares. Ellos hacen más hincapié en la automatización de procesos que en el trabajo de equipos y la gestión participativa. Eso no significa que las corporaciones que siguen la mejora continua no tengan interés en el avance tecnológico y la automatización de procesos, sino que en primer lugar tienden a fortalecer el trabajo y el crecimiento de los empleados.
Entre las diferencias más importantes entre los sistemas de mantenimiento de estándares y los de mejora continua están que este último sistema privilegia la existencia de equipos de trabajo multifuncionales, dirección participativa, orientación hacia grupos y toma descentralizada de decisiones.
5. Particularidades del Kaizen
El Kaizen como filosofía dinámica acepta y absorbe todas aquellas técnicas y metodologías que permitan el mejor logro de sus fines últimos que son una mejora continua en los procesos a los efectos de la eliminación de desperdicios, el continuo incremento en la calidad y productividad, a los efectos de generar cada día un mayor valor agregado para los usuarios y consumidores.
Así dentro de este sistema de mejora continua llamado Kaizen forman parte diversas técnicas, muchas de las cuales tuvieron su origen en corporaciones occidentales pero que en el Japón fueron utilizadas dentro de un sistema armónico y totalizador.
Entre los seis principales sistemas que conforman el Kaizen tenemos:
En cuanto a la filosofía Kaizen, esta se basa en dos conceptos fundamentales:
Eliminación de desperdicios. Cuando los japoneses hablan de desperdicios, la definición que de ella hace Fujio Cho es "cualquier cosa que no sea el mínimo de equipo, materiales, partes y trabajadores (tiempo de trabajo) absolutamente esencial para la producción"; lo cual significa nada de excedentes, nada de existencias de seguridad. Nada se almacena. Si no puede usarse ahora, entonces no se puede fabricar ahora y es un desperdicio. Existen siete elementos básicos en este concepto.
Los japoneses consideran que el inventario es el nivel de agua de un estanque y que los problemas que pueden ocurrir en el taller son rocas. Si hay mucho agua en el estanque, se ocultan los problemas y la gerencia supone que todo está bien. Sin embargo, el nivel del agua siempre baja en el peor de los momentos, por ejemplo, durante una recesión económica. Entonces, la gerencia debe enfrentarse a los problemas sin contar con los recursos necesarios para resolverlos. Los japoneses dicen que es mejor reducir a propósito el nivel del agua (sobre todo en las buenas épocas), para poder exponer claramente los problemas y darles una solución satisfactoria antes de que ocasionen dificultades. Así pues para los japoneses el inventario es un aspecto negativo, no un activo.
Comparación en los tiempos de preparación para una prensa de 800 toneladas utilizada en la fabricación de guardabarros y cubierta de motor.
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TOYOTA |
Estados Unidos |
Suecia |
Alemania |
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Tiempo de preparación |
10 minutos |
6 horas |
4 horas |
4 horas |
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Preparaciones por día |
3 |
1 |
1/2 |
1/2 |
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Tamaño del lote |
1 día |
10 días |
1 mes |
1 mes |
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Los ahorros en el tiempo de preparación se usan para aumentar el número de lotes producidos, lo que ocasiona una reducción de los tamaños de lote. Esto hace factible la producción justo a tiempo, lo que a su vez hace práctico el sistema de control kanban.
Respeto por las personas. El segundo principio que guía a los japoneses, junto con la eliminación de los desperdicios, es el respeto por las personas. Este principio cuenta también con siete elementos básicos. Ellos son:
Empleo para toda la vida. Cuanto se contrata a un japonés para un puesto permanente en una de las principales empresas industriales, tiene empleo para toda la vida en esa compañía, siempre que trabaje con diligencia. Si las condiciones económicas son difíciles, la compañía mantiene la nómina casi hasta el punto de quebrar. Debe dejarse claro que estas normas sólo se aplican al personal permanente, la cual constituye una tercera parte de la fuerza de trabajo en Japón. Este tipo de contrato para toda la vida hace que el personal no sólo considere a la empresa como el lugar donde recibirán un cheque, sino que llevan a éstos a ser más flexibles y harán todo lo que puedan para ayudar a alcanzar los objetivos a la empresa.
Sindicatos. Los trabajadores japoneses se agremian no identificándose con el tipo de trabajo que realizan, sin con la compañía para la cual trabajan. Así, Toyota formó un sindicato que incluía a todos sus trabajadores, sin importar su oficio. El objetivo del sindicato y de la gerencia es lograr el máximo de salud de la compañía. De tal forma las relaciones son de colaboración y no confrontativas. El sistema japonés de compensaciones apoya estos objetivos, ya que se basa en bonos que dependen del desempeño de la compañía. En las compañías japonesas, todos los empleados reciben un bono dos veces por año. Como resultado de todo esto, los empleados piensan: "Si a la compañía le va bien, a mí me va bien", lo que es muy importante a la hora de solicitar la ayuda de los trabajadores para mejorar la productividad.
Actitud hacia los trabajadores. También es decisiva la actitud de la gerencia hacia los trabajadores. Los japoneses no consideran a las personas como máquinas humanas. Es más, consideran que si una máquina puede realizar un trabajo, entonces no debe hacerlo una persona, ya que no sería digno de ella. Otro aspecto importante de la Dirección japonesa es darle la oportunidad de mostrar el máximo de sus capacidades.
Automatización y robótica. Cuando la gente se siente segura, se identifica con la empresa y cree que tiene la oportunidad de desplegar todos sus talentos; no considera que la automatización y la robótica sean una medida de recorte de personal, sino una manera de eliminar trabajos tediosos para que las personas puedan hacer cosas más importantes. Los japoneses creen sinceramente que los robots liberan a la gente para que realicen tareas más importantes, por esto, es mínima la resistencia de los trabajadores a su implantación. Es más, ellos hacen todo lo posible para determinar qué trabajos son más aburridos y cómo pueden eludirse porque saben que la compañía les encontrará algo mejor y más interesante.
Dirección participativa. Esta especie de confianza mutua es una muestra del estilo de dirección que los japoneses llaman dirección participativa; también conocida como dirección por consenso o dirección por comités. Es algo innato en los japoneses pues han crecido con la idea de que el grupo es más importante que el individuo. Debe tenerse en cuenta que en un territorio conformado por islas, de 369.000 km. cuadrados, siendo 80% de la misma montañoso, y sometida a terremotos y maremotos, habitan más de 124 millones de personas. Bajo estas circunstancias, los ciudadanos deben tener mucho respeto por sus vecinos, pues de lo contrario sería imposible la supervivencia social. Este concepto cultural es ideal en una instalación de manufactura, ya que el proceso requiere que las personas trabajen en conjunto para fabricar un producto. El individuo no puede funcionar independientemente, sin tomar en cuenta a los demás, porque lo único que lograría es perder el ritmo con respecto al resto del grupo y arruinar el proceso. La dirección participativa es un lento proceso de toma de decisiones, en la cual los japoneses hacen participar a todas las secciones que tengan interés potencial, hablan mucho acerca del problema, cambiando opiniones hasta que todos estén de acuerdo. Si bien el proceso de toma de decisiones resulta lento, ello lleva a una rápida y efectiva puesta en marcha.
Redes de subcontratistas. La naturaleza especializada de las fábricas japonesas ha alentado el desarrollo de una enorme red de subcontratistas, la mayoría de éstos con menos de 30 empleados. Existen dos tipos de proveedores: los especialistas en un campo, que atienden a varios consumidores, y los cautivos, que por lo general fabrican una pequeña variedad de piezas para un solo cliente, siendo éste el tipo predominante en el Japón. Así los negocios con un proveedor único funcionan bien porque las relaciones se basan en una enorme confianza mutua, realizando para ello acuerdos a largo plazo. Los proveedores japoneses se consideran parte de la familia de sus clientes, así pues los proveedores entregan piezas de alta calidad varias veces al día, en ocasiones directamente a la línea de montaje del cliente, sin recepción ni inspección. Como muchos de los proveedores son pequeños y carecen de capital, los clientes les entregan dinero por adelantado para financiarlos, de ser necesario. Los ingenieros de proceso y el personal de control de calidad del cliente ayudan a los proveedores a mejorar su sistema de manufactura y a cumplir con las estrictas normas de calidad y de entrega que les imponen. También se trabaja para que los proveedores reduzcan el costo de su proceso de producción y aseguren su rentabilidad.
Círculos de calidad. Un círculo de calidad es un grupo de empleados voluntarios que se reúnen una vez por semana para discutir su función y los problemas que identifican; tratan de encontrar soluciones y las proponen a la gerencia. Sólo una tercera parte de las propuestas realizadas por estos grupos tienen que ver con la calidad, y más de la mitad tienen que ver con la productividad y la reducción de costes.
6. Las economías externas en el Japón
Las economías externas son los factores del entorno que ayudan a las empresas a incrementar su capacidad de producción y crecimiento, y por ende la generación de mayores niveles de rentabilidad.
Entre las economías externas existentes en el Japón tenemos:
Los japoneses dividen sus estructuras en keiretsu verticales, formados por proveedores, productores y minoristas, y keiretsu horizontales formados por firmas de diferentes industrias. En la cima de la pirámide de los grupos empresarios japoneses están los grandes y antiguos grupos denominados zaibatsu: el grupo Mitsui (23 firmas), el grupo Mitsubishi (28 empresas), el grupo Sumitomo ( 21 firmas), el grupo Fuji (29 empresas), el grupo Sanwa (39 empresas), el Dai-Ichi Kangyo (45 firmas). Los miembros de cada uno de estos grupos poseen un paquete de acciones que permiten controlar a otras empresas del grupo. Además, cada empresa adherida a un grupo tendrá un grupo secundario de clientes y proveedores menos importantes, su keiretsu, organizado alrededor del principal. Hitachi tiene 688 firmas en su familia; Toyota, 175 miembros principales y 4.000 miembros secundarios.
Mientras los norteamericanos concentraban la atención en la tecnologías de los productos, Japón y Alemania Occidental se concentraban en las tecnologías de los procesos. No procedían así porque fueran más astutos que los norteamericanos, sino porque Estados Unidos llevaba tanta ventaja tecnológica en la década de 1950 y la de 1960 que prácticamente era imposible que Japón y Alemania Occidental se convirtiesen en líderes en el desarrollo de nuevos productos. A lo sumo, podían abrigar la esperanza de competir en los mercados existentes que los norteamericanos estaban abandonando. En consecuencia, Japón y Alemania Occidental invirtieron menor parte de su PNB en investigación y desarrollo, y lo que, en efecto, invirtieron se orientó más intensamente hacia la investigación y desarrollo de los procesos.
Pero lo que fue una estrategia norteamericana eficaz hace treinta años, es decir, la concentración en las tecnologías de los productos nuevos, hoy es una pesima estrategia. Los niveles de perfección técnica en Alemania, Japón y Estados Unidos ahora son muy diferentes, y la ingeniería de la repetición, se ha convertido en una forma de arte sumamente desarrollada. El carácter del cambio puede ser claramente observado en la historia económica de tres importantes productos nuevos incorporados al mercado de consumo masivo durante las dos últimas décadas: la videocámara y el grabador, el fax y el reproductor de discos compactos. Los norteamericanos inventaron todos ellos excepto el reproductor de CD que fue inventario por los holandeses. Pero en términos de las ventas, el empleo y los beneficios, los tres se han convertido en productos japoneses. La moraleja del caso es evidente. Los que pueden fabricar más barato un producto pueden arrebatárselo al inventor. En el mundo actual de muy poco sirve inventar un producto nuevo si el inventor no es el productor más barato de ese producto.
Si las tecnologías de los procesos están en el corazón de la ecuación competitiva, también es necesario tener ejecutivos principales que comprendan las tecnologías de procesos. Los japoneses lo entienden así, no en cambio la mayoría de las empresas anglosajonas y las que adhieren a esta filosofía, la cual da primacía al marketing y las finanzas. En ello radica una de las principales razones de la lentitud a la hora de adoptar nuevas y revolucionarias tecnologías en los procesos, como por ejemplo los centros flexibles de producción, los inventarios "justo a tiempo" y el control estadístico de procesos.
8. El contraste entre las organizaciones japonesas y las norteamericanas
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ORGANIZACIONES JAPONESAS |
ORGANIZACIONES NORTEAMERICANAS |
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EMPLEO |
De por vida |
A corto plazo |
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PROCESO |
Lento de evaluación y promoción |
Rápido de evaluación y promoción |
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CARRERAS |
No especializadas |
Especializadas |
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MECANISMOS |
Implícitos de control |
Explícitos de control |
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PROCESO |
Colectivo de toma de decisiones |
Individual de toma de decisiones |
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RESPONSABILIDAD |
Colectiva |
Individual |
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INTERESES |
Integralistas |
Segmentado |
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8. Comparación de las filosofías de gestión
MEJORES EMPRESAS JAPONESAS |
EMPRESAS TIPICAS NORTEAMERICANAS |
Centradas en las satisfacción del consumidor |
Centradas en los beneficios |
Del mercado hacia adentro (satisfacer la demanda) |
Del producto hacia fuera (crear demanda) |
Gestión por métodos / sistemas |
Gestión por objetivos |
Enfoque holístico |
Acercamiento lineales / segmentados |
Paciencia |
Impaciencia |
Progreso incremental |
Progresos por rupturas |
Equipos |
Individualismo |
Líderes que enseñan |
Directivos y consultores que enseñan |
Formación continua (inversión) |
Formación esporádica (gasto) |
La alta dirección tiene formación técnica |
La alta dirección tiene formación en finanzas y marketing |
La alta dirección contacta con la fábrica / los clientes |
La alta dirección está distante de la fábrica / los clientes |
Sus subordinados son sus clientes |
El Jefe es el cliente |
Homogeneidad (conformidad) |
Diversidad (individualidad) |
Los problemas son tesoros |
Los problemas son signos de debilidad |
Técnicas de comunicación visual |
Técnicas de comunicación verbal |
Fases secuenciales de dirección corporativa |
Programas corporativos independientes, no continuos |
La estandarización es esencial |
La estandarización es una limitación |
El enfoque es claro para todos |
Todo es importante |
Se sigue una dirección de arriba hacia abajo |
Resistencia a una dirección de arriba hacia abajo |
Todos son responsables de los perfeccionamientos |
"Ellos" son responsables de los perfeccionamientos |
La alta dirección trabaja en la calidad total |
El personal trabaja en la calidad total |
Metódicos / implacables |
Ataca y se retira |
Hace compromisos |
Hace promesas |
Ingenieros / desarrollo en las plantas |
Ingenieros / desarrollo lejos de las plantas |
Gestión centrada en el apoyo |
Gestión centrada en el control |
Continuidad |
Frecuentes cambios en los compromisos |
Mentalidad de crisis |
Complacencia |
10. Un pincelazo sobre la tradición japonesa
Un paisaje lleno de arrozales se vislumbra al recorrer la campiña japonesa. Este panorama tan peculiar no fue producto de la casualidad sino una consecuencia de la tecnología del arroz, producto básico de la dieta del japonés. El cultivo del arroz requiere un sistema de irrigación que sólo es posible a través del arduo trabajo de muchos campesinos. Además, se necesita la cooperación de por lo menos 20 personas para sembrar y cosechar este producto. El trabajo de una sola familia no puede producirle ni siguiera el arroz indispensable para sobrevivir, pero si se unen los esfuerzos de 12 familias se puede lograr un excedente. Así, vemos que la lucha por la supervivencia ha hecho que los japoneses aprendan a trabajar juntos de un modo armónico independientemente de las fuerzas que pugnen por una ruptura o desintegración social.
El Japón es una nación erigida íntegramente sobre las cumbres de volcanes gigantescos que yacen bajo el agua. Una escasa parte de su territorio es plana y propicia para la agricultura. Aprovechan por medio de terrazas, cada pie cuadrado de tierra arable. Las casas se construyen unas tras otra lo más cerca posible para conservar la tierra. El Japón subre también desastres naturales, tales como terremotos y huracanes. Desde tiempo atrás, las viviendas se han construido con materiales ligeros para que, en caso de que los techos se desplomaran debido a las fuerzas de la naturaleza, no aplastaran a sus ocupantes. Esto ayudaría, además, a que las labores de reconstrucción no llevaran mucho tiempo ni resultaran muy costosas. Durante el período feudal y hasta la restauración Meiji de 1868, los señores feudales trataban de impedir que sus súbditos se desplazaran de un poblado a otro por el temor de que un vecino poderoso pudiera reunir suficientes agricultores que le permitieran obtener grandes cosechas y organizar un ejército que amenazara su seguridad. Si aunamos todas estas características, tendremos un estilo de vida que refleja la imagen de una nación cuyos habitantes guardan una homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje, religión y cultura. Durante muchos siglos, y a través de cientos de generaciones, han vivido en el mismo pueblo, convivido con los mismos vecinos. La proximidad de sus viviendas y la poca intimidad de que disponían, permitió a los japoneses sobrevivir y unir sus esfuerzos para trabajar juntos en armonía. En estas circunstancias, era inevitable que surgiera un valor social trascendental, un valor sin el cual la comunidad no podía seguir adelante: el individuo no importaba. Ello lleva a que el japonés este mejor preparado para hacer frente al industrialismo moderno. La producción moderna y la vida industrial en general se adaptan mejor a una actitud de cooperación que de individualismo.
11. Comparación de las dimensiones culturales entre países según Hofstede
PAIS |
INDIVIDUALISMO |
DISTANCIA |
ELUSION DE |
CANTIDAD |
COLECTIVISMO |
DEL PODER |
INCERTIDUMBRE |
CALIDAD |
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Australia |
Individual |
Poca |
Moderada |
Mucha |
Canadá |
Individual |
Poca |
Poca |
Moderada |
Inglaterra |
Individual |
Poca |
Moderada |
Mucha |
Francia |
Individual |
Mucha |
Mucha |
Poca |
Grecia |
Colectiva |
Mucha |
Mucha |
Moderada |
Italia |
Individual |
Moderada |
Mucha |
Mucha |
Japón |
Colectiva |
Moderada |
Mucha |
Mucha |
México |
Colectiva |
Mucha |
Mucha |
Mucha |
Suecia |
Individual |
Poca |
Poca |
Poca |
Estados Unidos |
Individual |
Poca |
Poca |
Mucha |
Venezuela |
Colectiva |
Mucha |
Mucha |
Mucha |
Individualismo / Colectivismo
Individualismo: se refiere a un marco social cerrado donde se supone que la gente cuida, básicamente, sus propios intereses y los de su familia inmediata.
Colectivismo: se caracteriza por un marco social estrecho donde las personas esperan que otros, pertenecientes a su mismo grupo les cuiden y protejan cuando tienen problemas.
Distancia al poder
Una sociedad con gran distancia del poder acepta grandes diferencias de poder en las organizaciones. Los empleados manifiestan gran respeto por las personas que tienen autoridad. Los títulos, los rangos y las posiciones tienen mucho peso. Una sociedad con poca distancia del poder reduce las desigualdades en la medida de los posible.
Elusión de incertidumbre
Vivimos en un mundo lleno de incertidumbre. El futuro nos es desconocido en gran parte y siempre lo será. Las sociedades responden de diferentes maneras a esta incertidumbre. Algunas preparan socialmente a sus miembros para que la acepten con ecuanimidad. Las personas de estas sociedades se sienten más o menos cómodas ante los riesgos. Asimismo, toleran, relativamente, los comportamientos y las opiniones que difieren de los propios porque no lo sienten como amenazas. Estas sociedades evaden poco la incertidumbre, es decir la gente se siente relativamente segura. Una sociedad que evade mucho la incertidumbre se caracteriza porque su gente siente mucha ansiedad, la cual se manifiesta en forma de nerviosismo, tensión y agresividad. En estas sociedades, como la gente se siente amenazada por la incertidumbre y la ambivalencia, se crean mecanismos para ofrecer seguridad y reducir los riesgos. Es probable que las organizaciones tengan reglas más formales, se tolerarán menos las desviaciones en cuanto a ideas y conductas.
Cantidad en comparación con calidad de vida
Algunas culturas dan importancia a la cantidad de vida y valoran aspectos como la agresividad y la consecución de dinero y objetos materiales. Otras culturas tienden a la calidad de vida, conceden importancia a las relaciones y muestran sensibilidad e interés por el bienestar de otros.
En los negocios japoneses no existen posiciones sociales. Este mito ha aparecido en varios libros y artículos sobre el milagro japonés y la administración de calidad. La verdad es que los japoneses son de las personas más interesadas en las posiciones sociales en el mundo. En la mayor parte de las organizaciones japonesas existe una rígida jerarquía. el destacar como ejecutivos y en la administración son la norma y es algo en extremo deseado en Japón.
Todas las compañías japonesas son modelos de calidad. Aunque Japón ha hecho progresos sorprendentes en la administración de la calidad, nadie se encuentra más preocupado que los japoneses ante el número de compañías que se han quedado muy atrás. Por lo general sus industrias de exportación son modelos, pero otras son tan malas como las compañías occidentales. El profesos Mizuno ha dicho que "la tendencia es hacia proclamar los éxitos mientras que se esconden los fracasos".
El trabajador japonés es dócil. Ha existido un período de calma relativa en las relaciones industriales pero sin embargo, antes de creer que esto forma parte integral de la cultura japonesa, debería leerse el informe que presento David Halberstam en su libro The Reckoming sobre las luchas de los sindicatos en Japón durante la década de 1950. El mismo Ohno hace referencia a las dificultades que se tuvieron en Toyota y luego en otras empresas con los sindicatos, para poder llevar a la práctica el JIT, sobre todo en cuanto a la necesidad de polivalencia por parte de los trabajadores.
Los japoneses están enviciados en el trabajo. Es cierto que el empleado japonés trabaja más horas y tiene menos vacaciones de lo que se acostumbra en el Occidente, en particular en Europa. Sin embargo, la tendencia actual es hacia un mayor tiempo de descanso y la semana de cinco días es en la actualidad un hecho. Las generaciones más jóvenes son consumidores más ávidos y están recibiendo la influencia del pensamiento occidental.
El empleo para toda la vida da como resultado lealtad de toda la vida hacia la compañía. Esto nunca fue cierto por completo y en los años recientes la movilidad entre los trabajos ha aumentado, en especial entre la administración media. El trabajo para toda la vida nunca se aplicó a toda la fuerza de trabajo. El uso óptimo de la mano de obra femenina escondió los verdaderos puntos altos y bajos del ciclo económico.
13. Posibilidades de aplicación de los conceptos japoneses a las fábricas estadounidenses
De las 14 técnicas que se describieron en el punto sobre las particularidades del Kaizen, y los conceptos fundamentales que conforman su filosofía, las siguientes según el consultor Wantuck presentan mayores dificultades para su implantación en Estados Unidos:
¿Qué es lo que queda? Según Edward Hay, consultor en Just in Time queda un grupo de seis elementos que son los más importantes. apropiados y prácticos para implantarlos en las empresas estadounidenses. Estos seis principios están clasificados de la siguiente manera:
Justo a Tiempo (filosofía)
Calidad en la fuente
Minimización en los tiempos de preparación
Carga uniforme de planta
Tecnología de grupos pequeños
Sistema kanban
Llevar a la practica el Kaizen requiere de la aplicación de diversos sistemas y métodos de trabajo, pero su aplicación puede depender o no del empresario o director de la empresa. Pasemos a revisar los principales aspectos:
Aun si las naciones desean reducir el desperdicio de sus recursos y disponer de más bienes y servicios para sus habitantes, no es fácil obtener resultados. Dado que cada nación es diferente, las prácticas empresariales eficaces de un país no pueden transferirse directamente a otro. La idea de la contingencia cultural significa que la determinación de las prácticas más productivas de una nación en particular dependerá en gran medida de su cultura. Las ideas que operan en la cultura de una nación deben combinarse con el sistema social, nivel de desarrollo económico y valores de los empleados del país anfitrión. La lección que de ello se deriva es que no deben usarse de manera exclusiva ni los enfoques de productividad del país de origen de la idea (en el caso que nos ocupa, el Japón), ni las prácticas tradicionales del país anfitrión (en este caso el de cualquier país occidental). En cambio, debe desarrollarse un tercer grupo de prácticas en el que se integren las ideas más funcionales de ambas naciones.
La Teoría Z constituye un útil ejemplo del modo en que las prescripciones conductuales de la administración deben adaptare al entorno cultural de la organización. La combinación en ella operada de conceptos estadounidenses y japoneses ha sido de gran utilidad para muchas compañías de Estados Unidos. Mientras que un modelo japonés "puro" de prácticas administrativas incluiría muchas características inapropiadas para Estados Unidos (como los sindicatos por compañía, las mujeres como trabajadoras temporales y la evaluación y el ascenso con base en la antigüedad), la teoría Z adapta selectivamente algunas prácticas japonesas a la cultura estadounidense.
Las características distintivas de las compañías que han adoptado la teoría Z tales como:
El uso de la teoría Z fomenta relaciones estrechas, cooperativas y de confianza entre trabajadores, administradores y otros grupos. La noción central es la creación de un equipo industrial en un entorno de trabajo estable en el que se satisfagan las necesidades de asociación, independencia y control de los empleados al tiempo que se cumplan también las necesidades de un trabajo de alta calidad de la organización. El primer paso en esta dirección es elaborar y difundir una declaración humanística de la filosofía empresarial, la cual guiará las políticas de la empresa. Muchas grandes empresas, como Eli Lilly, Rockwell International y Dayton-Hudson, afirman profesar los valores de la Teoría Z. Algunos de los ejemplos más notorios de prácticas administrativas japonesas en acción han ocurrido en las armadoras automotrices de Toyota, Honda y Nissan que operan en Estados Unidos.
Mediante el énfasis de la calidad, el trabajo en equipo, la producción justo a tiempo y relaciones laborales no adversas, los administradores japoneses de la sociedad en participación de Toyota-General Motors en Fremont, California, obtuvieron resultados sumamente diferentes a los de la previa operación de GM. Se alcanzaron altos niveles de producción de automóviles nuevos con sólo la mitad de la fuerza de trabajo anterior, los conflictos laborales sobresalientes disminuyeron de 5.000 a 2 y los índices de ausentismo se desplomaron de 20% a menos de 2%. "La filosofía japonesa consiste en hacer de las personas un elemento muy importante", concluye el gerente general de recursos humanos, y las evidencias parecen confirmar ese argumento.
Las evaluaciones de los métodos de la teoría Z indican la existencia de características tanto positivas como negativas. En cuanto a los aspectos positivos, las organizaciones que siguen la teoría Z han hecho un encomiable esfuerzo por adaptar (no trasplantar) a sus empresas ideas japonesas. La teoría Z se basa en un interés compartido en las múltiples necesidades de los empleados, y tipifica claramente la tendencia hacia los enfoques de apoyo y colegial con el uso de decisiones de consenso. Además, se dispone de evidencias de que las empresas adoptadoras de la teoría Z han sido, y pueden ser, productivas (como lo demuestra el ejemplo anterior de la planta de Fremont).
En lo relativo a las principales críticas tenemos que para algunos la teoría Z carece de criterios útiles para ayudar a los administradores a decidir cuándo usarla y cuándo no usarla. Algunas empresas de industrias tan volátiles como la de componentes electrónicos han tenido dificultades para hallar un equilibrio entre su deseo de ofrecer empleo de por vida y la necesidad de ajustar su fuerza de trabajo para responder a las demandas del mercado. Finalmente, los empleados estadounidenses, acostumbrados a ascensos frecuentes en industrias de rápido crecimiento, pueden sentirse frustrados con los mucho más lentos índices de ascenso de las empresas seguidoras de la teoría Z, aunque incluso los empleados japoneses han comenzado ya a mostrar impaciencia por su sistema.
Como punto final a esta conclusión cabe mencionar que los autores Heizer y Render en su obra Dirección de la Producción subrayan como los seis conceptos claves para aplicar la Gestión de la Calidad Total (TQM) en una empresa:
Agregando luego: "Un programa de gestión de calidad total requiere de un proceso ininterrumpido de mejoras que incluya personas, equipos, proveedores, materiales y procedimientos. La base de la filosofía es que todos los aspectos de una operación son susceptibles de mejoras. El objetivo final es la perfección absoluta, que nunca se puede conseguir, pero siempre se debe buscar".
Con ello Heizer y Render, dos importantísimos consultores americanos en materia de Administración de Operaciones, reflejan claramente la necesidad de aplicar los principales principios en los cuales se basa el Kaizen a los efectos de lograr la Calidad Total y hacer factible la competitividad de las empresas occidentales. La mejora continua, la participación de los trabajadores, el Just in Time, las técnicas de Taguchi y la aplicación de las herramientas de gestión son una demostración clara no sólo de la necesidad, sino también de la aplicabilidad, adaptada claro esta, de las métodos y procedimientos japoneses a las organizaciones occidentales.
16. Anexo – Lista de algunas empresas occidentales que aplican el Kaizen
Cabe aclarar que el Kaizen fue aplicado en las siguientes empresas en todas o en parte de las áreas o procesos y actividades de dichas empresas.
Kaizen – Masaaki Imai – CECSA – 1999
Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai – McGraw Hill – 1997
Teoría Z – William Ouchi – Hyspamerica – 1982
Creación del Valor – William A. Band – Díaz de Santos – 1994
Calidad Global – John Macdonald y John Piggott – Panorama – 1993
Kaisha. La corporación japonesa – James Abegglen y George Stalk – Plaza & Janes – 1990
El trabajo de las naciones – Robert Reich – Vergara – 1993
La guerra del siglo XXI – Lester Thurow – Vergara – 1992
Comportamiento Organizacional – Stephen Robbins – Prentice Hall – 1993
Comportamiento Humano en el Trabajo – Keith Davis y John W. Newstrom – McGraw Hill – 1999
Comportamiento Organizacional – Judith R. Gordon – Prentice Hall – 1997
Dirección y Administración de la Producción y de las Operaciones – Chase y Aquilano – McGraw Hill / Irwin – 1992
Autor:
Mauricio Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios
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