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Teorías de la motivación




Enviado por rubenurdaneta



    Teorías de la
    motivación

    1. Primeras ideas sobre la
      motivación
    2. Teoría
      X
    3. Teoría Y
    4. Diferencias entre las
      teorías X y Y
    5. Implicaciones de la Obra de
      McGregor

    Definición de Motivación (Gary Dessler
    1979):

    "La
    motivación refleja el deseo de una persona de
    llenar ciertas necesidades. Puesto que la naturaleza y
    fuerza de
    las necesidades específicas es una cuestión muy
    individual, es obvio que no vamos a encontrar ninguna
    guía ni métodos universales para motivar a la
    gente"

    Existen muchas teorías de la
    motivación. Cada teoría de la motivación pretende describir qué
    son los humanos y qué pueden llegar a ser. Por
    consiguiente, se puede decir que el contenido de una teoría de la motivación radica en
    su concepción particular de las personas.

    El contenido de una teoría de la
    motivación nos permite entender el mundo del
    Desempeño Dinámico en el cual
    operan las organizaciones,
    describiendo a los gerentes y los empleados que participan en
    las organizaciones
    todos los días. Como las teorías de la motivación tratan
    del desarrollo
    de las personas, el contenido de una teoría de la
    motivación también sirve a los gerentes y
    empleados para manejar la dinámica de la vida en las
    organizaciones.

    Un sin número de profesionales del área
    observan que las investigaciones
    sobre la motivación siguen siendo un gran reto para
    encontrar "La Manera Ideal" de considerar la
    motivación.

    La motivación fue uno de los principales
    conceptos a los que se enfrentaron generalmente los
    investigadores de la
    administración, por ello, a continuación se
    enmarca un resumen de las primeras ideas sobre la
    motivación, que dio lugar a las teorías que
    describiremos mas adelante.

    PRIMERAS
    IDEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN:

    La motivación fue uno de los primeros conceptos
    a los que se enfrentaron gerentes e investigadores de la
    administración. El llamado Modelo
    Tradicional
    suele estar ligado a Frederick
    Taylor
    y la administración científica. Los
    gerentes determinan cuál era la forma más
    eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después
    motivaban a los trabajadores mediante un sistema de
    incentivos
    salariales; cuanto más producían los
    trabajadores, tanto más ganaban.

    El supuesto básico era que los gerentes
    entendían el trabajo
    mejor que los trabajadores, quienes, en esencia, eran
    holgazanes y sólo podían ser motivados mediante
    dinero. Un
    legado de este modelo es la
    costumbre de remunerar a los vendedores por medio de pago de
    comisiones.

    El llamado modelo de
    las Relaciones Humanas se suele ligar a Elton
    Mayo
    y sus contemporáneos. Mayo y otros
    investigadores de las relaciones
    humanas encontraron que el aburrimiento y la
    repetición de muchas tareas, de hecho, disminuía
    la motivación, mientras que los contactos sociales
    servían para crear motivación y sostenerla.
    Determinan que los gerentes pueden motivara los empleados
    reconociendo sus necesidades sociales y haciendo que se sientan
    útiles e importantes. En la actualidad, el legado de
    este modelo serían los buzones de sugerencias, los
    uniformes de las empresas, los
    boletines de las organizaciones y la contribución de los
    empleados en el proceso de
    evaluación de los resultados.

    Y el llamado modelos de
    Los Recursos
    Humanos
    abanderado por Douglas McGregor y sus legados
    se enmarcan en las Teorías X y Y, en las siguientes
    tablas se presentan los diversos enfoques modernos ante la
    teoría de la motivación y su
    aplicación.

    Tabla Nº 1

    SUPUESTOS

    Modelo
    Tradicional

    Modelo de las Relaciones
    Humanas

    Modelo de los Recursos
    Humanos

    El trabajo es inherente desagradable para la mayor
    parte de las personas.

    Las personas se quieren sentir útiles e
    importantes.

    El trabajo no es inherentemente desagradable. Las
    personas quieren contribuir con metas que tengan sentido y
    que hayan contribuido a establecer

    Lo que hacen es menos importante que lo que ganan
    por hacerlo.

    Las personas quieren pertenecer y ser reconocidas
    como individuos.

    La mayor parte de las personas pueden ejercer
    mucha más creatividad, autodirección y control
    de sí mismas que la que exigen sus trabajos
    presentes.

    Pocas personas quieren o pueden manejar trabajos
    que requieren creatividad, autodirección o control
    de si mismas.

    Estas necesidades son más importantes que
    el
    dinero en la motivación de las personas para que
    trabajen.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Tabla Nº
    2

    Políticas

    Modelo
    Tradicional

    Modelo de las Relaciones
    Humanas

    Modelo de los Recursos
    Humanos

    El gerente
    debe supervisar y controlar, estrechamente, a los
    subordinados.

    El gerente
    debe hacer que cada trabajador se siente útil e
    importante.

    El gerente debe aprovechar los recursos
    humanos subutilizados.

    El Gerente debe descomponer las tareas en operaciones
    sencillas, repetitivas, fáciles de
    aprender.

    El gerente debe mantener informados a los
    subalternos y escuchar sus objeciones o planes.

    El gerente debe crear un ambiente
    en el que todos los miembros puedan contribuir al
    máximo su capacidad.

    El gerente debe establecer rutinas y procedimientos laborales detallados y
    aplicarlos con justicia
    y decisión.

    El gerente debe permitir que los subalternos
    apliquen cierta autodirección y autocontrol en
    cuestiones rutinarias.

    El gerente debe fomentar la participación
    plena en todas las cuestiones importantes, ampliando
    constantemente la autodirección y el autocontrol de
    los empleados.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Tabla Nº 3

    Expectativas

    Modelo
    Tradicional

    Modelo de las Relaciones
    Humanas

    Modelo de los Recursos
    Humanos

    Las personas pueden tolerar el
    trabajo si, el sueldo es decente y el jefe
    justo.

    Compartir información con los subalternos e
    involucrarlos en decisiones rutinarias que
    satisfacerá sus necesidades básicas de
    pertenencia y de sentirse importantes.

    La expansión de la influencia, la
    autodirección y el autocontrol de los subalternos
    desembocará en mejoras directas en la eficiencia de las operaciones.

    Si las tareas son lo bastante simples y si las
    personas están sujetas a un control estrecho,
    producirán de acuerdo con las normas
    establecidas.

    La satisfacción de estas necesidades
    mejorará el
    estado de ánimo y disminuirá la
    oposición a la autoridad formal; los subordinados
    "cooperarán voluntariamente"

    la satisfacción en el trabajo puede mejorar
    como "producto
    derivado" de que los subordinados usen plenamente sus
    recursos.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Todo lo anterior permitió que los
    científicos de la conducta
    introdujeran dos dimensiones nuevas al estudio de la
    administración y las organizaciones. En primer
    lugar, presentaron una visión del hombre y de
    sus impulsos incluso mas sofisticados que la de Mayo y sus
    contemporáneos. Douglas McGregor, entre otros,
    escribieron sobre la "superación personal"
    de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en
    cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para
    beneficio de las organizaciones. Además, determinaron
    que las personas pretendían obtener algo más que
    recompensas o placer "al instante". Dado que las personas
    tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones
    en la
    organización deberían sustentar dicha
    complejidad. Los científicos de la conducta
    aplicaron los métodos
    de la investigación científica al
    estudio del comportamiento de las personas en las
    organizaciones, como entidades globales. McGregor
    presentó otro ángulo del concepto de la
    "Persona
    Compleja" Distinguió dos hipótesis básicas alternativas
    sobre las personas y su posición ante el trabajo a las
    que denominó Teoría X y Teoría
    Y.

    1. TEORÍA
      X

    Posición Tradicional. Concepción
    tradicional de administración, basada en convicciones
    erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo:

    • El hombre es
      indolente y perezoso por naturaleza;
      evita el trabajo o rinde el mínimo posible, a cambio de
      recompensas salariales o materiales.
    • Al hombre le falta ambición: no le gusta
      asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse
      seguro en la
      dependencia.
    • El hombre es fundamentalmente egocéntrico y
      sus objetivos
      personales se oponen, en general a los objetivos
      de la organización.
    • Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al
      cambio,
      pues busca su seguridad
      y pretende no asumir riesgos
      que lo pongan en peligro.
    • Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y
      autodisciplinarse: necesita ser dirigido y controlado por la
      administración.

    En función
    de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza
    humana, la teoría X refleja un estilo de
    administración estricto, rígido y
    autocrático que considera a las personas como meros
    recursos o medios de
    producción y se limita a hacer que
    éstas trabajen dentro de ciertos esquemas y
    estándares previamente planeados y organizados, teniendo
    en cuenta sólo los objetivos de la
    organización. La administración, según
    la teoría X, se caracteriza por los siguientes
    aspectos:

    • La administración es responsable de la
      organización de los recursos de
      la empresa
      (dinero,
      materiales, equipos y personas), teniendo como
      meta exclusiva la consecución de sus objetivos
      económicos.
    • La administración es el proceso de
      dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas,
      controlar sus acciones y
      modificar su comportamiento para atender las necesidades de
      la empresa.
    • Sin esta inversión activa de la dirección, las personas serían
      totalmente pasivas frente a las necesidades de la empresa, o
      aun más, se resistirían a ellas. Por tanto, las
      personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas,
      coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser
      estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos y necesidades
      de la empresa.
    • Como las personas son, en primer lugar, motivadas
      por incentivos
      económicos (Salarios),
      la empresa debe utilizar la remuneración como
      recompensa (para el buen trabajador) o castigo (para el
      empleado que no se dedique de lleno a la realización
      de su tarea).

    La teoría X representa el estilo de
    administración definido por la Administración Científica de
    Taylor, por la
    Teoría Clásica de Farol y por la Teoría de
    la Burocracia de
    Weber. En
    diferentes etapas de la teoría administrativa: la
    manipulación de la iniciativa individual, la
    limitación drástica de la creatividad del
    individuo, la reducción de la actividad profesional a
    través del método
    preestablecido y la rutina de trabajo. En otros
    términos, la teoría X lleva a que las personas
    hagan exactamente aquello que la organización pretende
    que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos
    personales. Siempre que el administrador
    imponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de
    trabajo y controle externamente el comportamiento de sus
    subordinados en el trabajo, está aplicando la
    teoría X. El hecho de emplear una u otra forma, de
    manera enérgica y agresiva o suavemente, no establece
    diferencias, según Mc Gregor: Ambas son formas
    diferentes de aplicar la teoría X. en este mismo orden
    de ideas la teoría de las relaciones
    Humanas, con su carácter
    demagógico y manipulador es una aplicación suave,
    blanda y encubierta de la teoría X.

    1. TEORÍA
      Y

    Posición Optimista. En la
    concepción moderna de la administración, de
    acuerdo con la teoría del comportamiento. La
    teoría Y se basa en ideas y premisas actuales, sin
    preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a
    saber:

    • El hombre promedio no muestra
      desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de condiciones
      controlables, el trabajo puede ser una fuente de
      satisfacción y de recompensa (cuando se
      desempeña voluntariamente) o una fuente de castigo
      (cuando es evitado, siempre que sea posible, por las
      personas). El esfuerzo físico o mental que requiere un
      trabajo es tan natural como jugar o descansar.
    • Las personas tienen motivación, potencial de
      desarrollo, estándares de
      comportamiento adecuados y capacidad para asumir
      responsabilidades. el hombre
      debe poner la autodirección y el auto control al
      servicio
      de los objetivos que son confiados por la empresa. El control
      externo y la amenaza de castigo no son los únicos
      medios de
      obtener la dedicación y el esfuerzo necesario para
      alcanzar los objetivos empresariales.
    • El hombre promedio aprende, bajo ciertas
      condiciones, no solo a aceptar responsabilidad, sino también a
      buscarla. La evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y
      la preocupación exagerada por la seguridad
      personal, son
      generalmente consecuencias de la experiencia, insatisfactoria
      de cada uno y no una característica humana inherente a todas
      las personas, ese comportamiento no es causa sino efecto de
      cierta experiencia negativa en alguna empresa.
    • La capacidad de un alto grado de imaginación
      y creatividad en la solución de problemas
      empresariales esta ampliamente – y no escasamente-
      distribuidas entre las personas. En ciertas condiciones de la
      vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre
      solo se utilizan de manera parcial.

    En función de esa concepción y premisa
    con respecto a la naturaleza humana, la teoría y
    desarrolla un estilo de administración muy abierto y
    dinámico, extremadamente democrático, a
    través del cual administrar es el proceso de crear
    oportunidades, liberar potencialidad, remover
    obstáculos, impulsar el crecimiento individual y
    proporcionar orientación referente a los objetivos. La
    administración, según la Teoría Y, se
    caracteriza por los siguientes aspectos:

    • La motivación, el potencial de desarrollo,
      la capacidad de asumir responsabilidades y dirigir el
      comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores
      que están presente en las personas. No son creados por
      la administración, cuya responsabilidad sólo se
      limita a proporcionar condiciones para que las personas
      reconozcan y desarrolle por si misma, tales
      factores.
    • La tarea esencial de la administración es
      crear condiciones organizacionales y métodos
      operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus
      objetivos personales, encaminando sus propios esfuerzos en
      dirección de los objetivos de la
      empresa.

    La teoría Y propone un estilo de
    administración altamente participativo y
    democrático, basado en valores
    humanos y sociales; la teoría X propone una
    administración a través de controles externos
    impuestos al
    individuo; la teoría Y es una administración por objetivos que realza
    la iniciativa individual. Las dos teorías se oponen
    entre sí.

    1. DIFERENCIAS
      ENTRE LAS TEORÍAS X Y Y

    Teoría X

    Teoria Y

    • Las personas son perezosas e
      indolentes
    • Las personas rehúyen al
      trabajo.
    • Las personas evaden la responsabilidad, para
      sentirse más seguras.
    • Las personas necesitan ser controladas y
      dirigidas.
    • Las personas son ingenuas y no poseen
      iniciativa.
    • Las personas se esfuerzan y les gusta estar
      ocupadas.
    • El trabajo es una actividad tan natural como
      divertirse o descansar.
    • Las personas buscan y aceptan responsabilidades
      y desafíos.
    • Las personas pueden automotivarse y
      autodirigirse.
    • Las personas son creativas y
      competentes.
    1. IMPLICACIONES
      DE LA OBRA DE MCGREGOR

    Aun cuando su libro, "El
    lado humano de las organizaciones", se publica en 1.960, su
    teoría base fue desarrollada por el autor desde mediados
    de los treinta, encontrando su punto cumbre en los cincuenta.
    Una década de mucha agitación en Estados Unidos
    de Norteamérica, en donde se consolidaba la
    fatídica manía de señalar como comunista a
    cualquiera que osara salirse un poco de los parámetros.
    Douglas McGregor recibiría este calificativo en varias
    ocasiones. Al fin y al cabo pregonaba lo que en su momento
    algunos interpretaron como "la igualación del poder": que
    en las organizaciones se le permitiera a los subalternos
    participar activamente en la toma de
    decisiones. Ni más faltaba. En un país
    desarrollado gracias a un férreo autoritarismo
    empresarial que le significó entre otras cosas
    convertirse en la primera potencia
    industrial del mundo.

     En verdad la idea de McGregor no era
    absolutamente original. Desde 1.932 (en el marco de la Gran
    Depresión), con el experimento realizado
    en la compañía eléctrica de Hawrthrone,
    que puso en evidencia las dificultades para lograr los deseados
    estándares de rendimiento y eficiencia en
    los trabajadores, se realizaron investigaciones
    de todo tipo (Elton Mayo),
    que permitieron concluir que el hombre no
    sólo se motivaba para el trabajo a través del
    dinero (como lo propuso Frederick Taylor desde
    finales de siglo pasado); por el contrario, había toda
    una cantidad de variables
    que incidían en él. Inclusive variables
    que aparentemente nada tenían que ver con el trabajo,
    como la situación familiar, las expectativas y/o los
    sueños individuales, etcétera.

     Desde ese momento se comenzó a ver con
    cierta desconfianza la influencia de las ingenierías en
    el manejo de las organizaciones y se recurrió a las
    ciencias del
    comportamiento, que para ese entonces ya habían
    adquirido prestigio gracias a trabajos como los de Pavlov
    (1.886) Watson (1.913) y en especial de Skinner
    (1.930-1.950). Propugnaban por darle a la psicología un
    énfasis pragmático, rechazando todo aquello que
    no fuera experimentalmente comprobado y que por ende sonara a
    especulación (siguiendo así los parámetros
    establecidos por el Círculo de Viena:
    1.929-1.936).

     Desde los años treinta y hacia los
    cincuenta, comenzaron a aparecer igualmente los trabajos
    psicológicos sobre motivación, en los que
    destacaron fundamentalmente los de Abraham Maslow y su
    jerarquía de necesidades. Tal aporte repercutió
    considerablemente en McGregor, puesto que por fin se le daba
    nombre a las denominadas necesidades secundarias: afecto,
    confianza, seguridad, aceptación social. Muchas de
    éstas, hasta la época, habían sido
    tratadas en un mar de especulaciones. Maslow las
    identificó y las revisó
    experimentalmente.

     Por su parte McGregor estaba interesado en
    establecer diferencias entre los estilos de manejo de las
    organizaciones. Había una tradicional, fundamentada en
    los aportes de Taylor, Fayol y
    Max Weber,
    que consideraba que las personas eran por naturaleza
    negligentes para el trabajo y por tanto debían
    tratárselas con gran dosis de autoridad,
    supervisándolas milimétricamente en sus labores.
    En el desarrollo de sus actividades, las personas no
    tenían por qué pensar, simplemente hacer lo que
    se les ordenaba. En la cima de la escala
    jerárquica de la organización habría otras
    que ya lo habían pensado todo. Max Weber
    por ejemplo decía que lo importante era el cargo y no la
    persona, iniciando así las evaluaciones de oficio y sus
    productos:
    manual de
    funciones, procedimientos,
    escala
    salarial. Fayol
    advertía a su vez sobre la necesidad de dividir de la
    manera más precisa las funciones o
    áreas de la empresa (divisiones, departamentos,
    secciones). Taylor hablaba sobre la retribución salarial
    del trabajador con apoyo en su rendimiento.

     Estos tres autores constituían la base
    del pensamiento
    empresarial hasta antes de McGregor. Era el denominado paradigma
    clásico. Y a pesar de los trabajos de Mayo y los
    demás aportes de la ciencia
    del comportamiento, no fue sino hasta los sesenta cuando en
    verdad se valoraron los aportes que pretendían darle
    mayor importancia a la parte humana de las
    organizaciones.

     De hecho un paradigma no
    se rompe tan fácilmente. No sólo son
    teorías puestas en prácticas con singular
    éxito
    (el período que va desde finales del siglo anterior y la
    década de los treinta, constituye el avance más
    significativo para Norteamérica). Era toda una
    cosmovisión que trascendía las fronteras
    gerenciales. La sociedad
    norteamericana en general confiaba en la idea de mantener
    escalas jerárquicas en donde fuera: escuela,
    iglesia,
    familia,
    gobierno.
    Además, trabajaron con una doctrina
    económico-política cuyo
    centro neurálgico era: "América para los americanos" (Doctrina
    Monroe), es decir una idea elitista que excluía los
    conceptos democráticos y la comprensión de la
    diversidad cultural.

     De tal suerte los avances de las ciencias de
    la conducta no tendrían pleno impacto sino hasta los
    sesenta, cuando la misma sociedad
    comenzó a evolucionar. Todos sabemos lo que
    significó esta década: conflictos
    generalizados por la lucha en pro de los derechos civiles;
    surgimiento y consolidación del hippiesmo como una
    fuerza
    absolutamente contraria a los intereses expansionistas y
    bélicos de los norteamericanos; álgido
    cuestionamiento de la idea de la sociedad basada exclusivamente
    en los designios de la ciencia
    objetiva, sistemática, racional. En fin, un cambio
    radical en todos los frentes que permitió revisar muchas
    teorías que fueron desarrolladas a pesar de las
    restricciones y los fuertes contradictores de aquél
    período y cuya importancia debió ser aplazada.
    Entre éstas, la propuesta de McGregor, que
    correspondía a una visión humanista de las
    organizaciones. Las visiones anteriores eran puramente
    científicas e inclusive los aportes iniciales de los
    científicos de la conducta también lo eran:
    búsqueda de técnicas
    de control y predicción de conducta con fines de
    manipulación.

     La visión humanista no necesariamente se
    refiere a hacer énfasis en el hombre. Alude a entenderlo
    como tal, como persona y no como recurso. Inclusive más
    allá de la ciencia.
    El ser humano no es sujeto de controles, mediciones,
    manipulaciones. Hay muchas otras cosas que entran en juego y que
    no alcanzan a ser identificadas por la ciencia y
    mucho menos por los gerentes.

     McGregor recogió todo ese acervo de
    características humanas existentes pero
    no consideradas, aunque sin olvidarse por completo de la
    ciencia. Señaló a la teoría gerencial
    convencional como Teoría X y a su propuesta como
    Teoría Y. Antes nadie se había atrevido a
    establecer tales rótulos, ofensivos en sí mismos,
    pero valiosos para quienes a partir de allí comenzaron a
    apoyarse en su criterio. Todos aquellos que hoy hablen sobre la
    importancia de valorar a los trabajadores como personas,
    desarrollarles su potencial, favorecer su acceso a la toma de
    decisiones, desconocer los estilos de dirección
    basados en liderazgos individuales, tienen su apoyo en
    McGregor. De él emanan tendencias muy específicas
    en áreas de las empresas, como:
    conducta organizacional, desarrollo
    organizacional. Las denominadas dinámicas de
    grupos en
    las empresas (grupos de
    entrenamiento,
    grupos T, de sensibilidad), tienen su inicio en McGregor. Y es
    tanta su incidencia, que inclusive se le reconoce como el
    Keynes de la
    administración de empresas.

     Como ya dijimos, buena parte de estas ideas no
    fueron aceptadas en principio por los norteamericanos.
    Principalmente emigraron hacia Japón. En este país no se
    debatió tanto la idea de la "igualación del
    poder en las
    organizaciones", simplemente se entró a un proceso de
    aplicación inmediata gracias al estado
    recesivo de su economía, que no
    admitía discusiones trascendentales. El primer resultado
    de la aplicación fueron los círculos de calidad, un
    proceso muy simple que consistía en reunir grupos de
    trabajadores -máximo ocho- para que éstos, fuera
    de su horario laboral pero
    remunerándoles el tiempo,
    identificaran hasta los problemas
    más insignificantes de sus áreas y buscaran
    soluciones.
    Sin una autoridad definida, simplemente con la libertad de
    escoger los temas y tratarlos. De allí salió nada
    menos que la filosofía de la Calidad Total y
    el milagro japonés. En un lapso de 15 años se
    recuperaron de una situación absolutamente desastrosa
    (una nación en ruinas por las consecuencias de
    la guerra) y
    emergieron a la faz mundial como la potencia
    económica que todavía es hoy.

     Actualmente los norteamericanos tratan de
    rediseñar sus estrategias
    empresariales porque la competencia
    japonesa ha sido letal y perdura. Ramos industriales que antes
    dominaran a placer -automóviles,
    electrodomésticos, computadoras-, siguen en manos orientales, si
    bien no se desconocen interesantes reacciones. Algunas de sus
    empresas creyeron sin embargo que imitando a los japoneses
    sería suficiente y por supuesto fracasaron.

     En el libro
    "Repensando el Futuro" (Gibson, 1997), se encuentran
    trascendentales opiniones sobre las renovaciones
    paradigmáticas en administración de empresas, vinculando
    tratadistas de renombre como Al Ries, Michel Porter, Eli
    Goldratt, Stephen Covey, Philip Kotler, John
    Naisbitt.

     

    Ruben Dario Urdaneta

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