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Los Sistemas, el Pensamiento Sistémico y los Modelos de Cultura Organizacional




  1. Teoría de Sistemas
  2. Pensamiento Sistémico
  3. Los problemas de aprendizaje
  4. Modelos de Cultura Organizacional
  1. Teoría de Sistemas.

La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados, esto ocurre cuando se estudian globalmente involucrando todas las interdependencias de sus elementos o sus partes.

Esta teoría se fundamenta en tres premisas básicas:

  • Los sistemas existen dentro de sistemas, esto quiere decir que las moléculas existen dentro de las células, las células dentro de los tejidos, los tejidos dentro de los órganos los órganos dentro de los organismos y así sucesivamente.
  • Los sistemas son abiertos: esta premisa es consecuencia de la anterior. Cada sistema que se examine excepto el mayor o el menor, reciben y descargan información en otros sistemas que son contiguos, esto significa que están caracterizado por un proceso de intercambio infinito con el ambiente, que está constituido por los otros sistemas.
  • Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para todos los sistemas biológicos y mecánicos esta es una afirmación intuitiva.

El concepto sistemas paso a dominar las ciencias y en especial la administración. El enfoque sistémico es muy común, este considera que la organización es una estructura autónoma con capacidad de reproducirse, capaz de propiciar una visión de un sistema de sistemas de la organización como totalidad.

El objetivo del enfoque sistémico es representar cada organización de manera comprensiva y objetiva. Es evidente que las teorías tradicionales de la administración se han inclinado a ver a las organizaciones como un sistema cerrado, esto ha llevado a no considerar los diferentes ambientes organizacionales y la naturaleza de la dependencia organizacional respecto del ambiente, además de una excesiva concentración en los principios de funcionamiento organizacional interno y a la consiguiente falla en el desarrollo y la comprensión de los procesos de retroalimentación (feedback), que son esenciales para las empresas en supervivencia. Anteriormente solo se tenia un micro enfoque de la organización, ya que se tenían pocas variables de la situación actual y no se tenia una relación verdadera de la pertinencia de esas variables con algunas que no consideráramos.

La teoría de sistemas penetró a la teoría administrativa por dos razones básicas. Por una parte, la necesidad de sintetizar e integrar las teorías administrativas al aplicar las ciencias del comportamiento al estudio de la organización. Por otra parte, la cibernética y la teoría informática, las cuales trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y operación de las ideas que convergían hacia una teoría de sistemas aplicada a la administración o a organizaciones vistas bajo una visión sistémica.

El holismo es la tesis que argumenta que algunas totalidades son mayores que la suma de sus partes. Este enfoque sostiene que las organizaciones y el medio ambiente funcionan como un todo integrado, además destaca que los componentes individuales de un sistema al ser reunidos para constituir una unidad funcional mayor, desarrollan cualidades que no tienen sus componentes aislados.

El enfoque gestáltico cuyo principio básico es la idea según la cual las leyes estructurales del todo determinan las partes y no a la inversa, considera que según la percepción y la cognición los seres humanos conocen y aprenden del mundo.

El concepto de sistema no es una tecnología en sí sino una resultante de ella que permite una visión comprensiva, holística y gestáltica de un conjunto de elementos complejos y le da una configuración de totalidad, que permite revelar lo general en lo particular y muestra las propiedades generales de las organizaciones para adaptarse y sobrevivir en un ambiente característico.

Una organización es un sistema creado por el hombre y esta mantiene una interacción dinámica con su ambiente y que está integrado por diversas partes relacionadas entre sí que trabajan en armonía con el propósito de alcanzar una serie de objetivos de la organización y de sus participantes. Podemos definir un sistema abierto como: Un conjunto de partes en constante interacción en un todo sinérgico u orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el ambiente externo.

Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual se considera una clase de sistema abierto, donde estos tienen propiedades particulares y comparten otras propiedades con todos los sistemas abiertos, donde estos no se mantienen en reposo sino tienden a la elaboración y a la diferenciación. Los sistemas sociales se fundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos, donde estas actividades son complementarias o interdependientes con respecto a alguna salida o resultado común, son repetitivas, relativamente duraderas y se hallan relacionadas en el espacio y el tiempo.

Para que se mantenga una actividad estandarizada se requiere una continua renovación del flujo de la energía que entra, lo que está garantizado en los sistemas sociales por el retorno de la energía del producto o resultado. El sistema abierto no se agota porque importa energía del mundo que lo rodea venciendo la entropía interna.

Como sistemas abiertos las organizaciones sobreviven cuando son capaces de mantener o importar grandes cantidades de energía mayores que las que devuelvan al ambiente como producto, la razón es obvia la entrada de energía en una organización se invierte directamente y se mira como salida organizacional.

La eficiencia organizacional es la relación entre las entradas de energía a una organización que salen como producto y las que salen absorbidas por el sistema, y está relacionada con la necesidad de supervivencia de la organización. La eficacia organizacional se refiere a la medida en que se maximizan todas las formas de rendimiento, que está determinado por una combinación de la eficiencia de la organización como sistema y sus éxitos en obtener condiciones ventajosas o las entradas de energía que necesite para este.

La eficiencia pretende incrementos a través de soluciones técnicas y económicas, mientras que la eficacia busca la maximización del rendimiento de la organización por medios técnicos y económicos (Eficiencia), y por medios políticos.

Las principales características de la moderna teoría de la administración son las siguientes:

  • Punto de vista Sistémico: la organización es un sistema constituido por entrada, proceso, salida, retroalimentación y ambiente.
  • Enfoque Dinámico: el proceso de interacción que ocurre dentro de la estructura de una organización.
  • Multidimensional y de múltiples niveles: es la visión de la organización desde un punto de vista macro y micro. Es macro cuando se estudia en su ambiente, es micro cuando se analiza en sus unidades internas. La teoría sistémica reconoce todos los niveles y la importancia de sus partes generando un efecto sinérgico.
  • Multimotivacional: Reconoce que un acto puede ser motivado por muchos deseos o razones, donde sus participantes esperan satisfacer los objetivos a través de ellas, y estos no pueden reducirse a un objetivo único como son las utilidades.
  • Probabilística: Las variables pueden explicarse en términos hipotéticos y no con certeza.
  • Multidisciplinaria: Busca conceptos y técnicas de diversos campos de estudio representando una síntesis integradora de aspectos relevantes de todos los campos en el desarrollo de una teoría general de las organizaciones y de la administración.
  • Descriptiva: Busca describir las características de la administración y de las organizaciones.
  • Multicausal: Se asume que un evento puede ser causado por numerosos factores interrelacionados e interdependientes.
  • Adaptación: Se considera que la organización es un sistema adaptativo, que debe adaptarse a las exigencias cambiantes de su entorno, si quiere continuar existiendo. Se perciben como organizaciones interdependientes y en continuo equilibrio dinámico. Las consecuencias de este enfoque es el énfasis en los resultados en vez del énfasis en los procesos o en las actividades, es decir hacer énfasis en la eficacia y no exclusivamente en la eficiencia.
  1. LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

    Cuando tenemos un problema, este lo fragmentamos en tareas para poderlo analizar, facilitando las tareas complejas, pero perdemos la conexión intrínseca con la totalidad. Para ver la imagen general tratamos de ensamblar los fragmentos, enumerando y organizando las piezas, pero esta es una tarea fútil, es como ensamblar los trozos de un espejo roto y al rato desistimos de ver la totalidad.

    El mundo no esta formado por fuerzas separadas y desconectadas, esta creado por organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad y la gente continuamente aprende en conjunto, en pro de la construcción de organizaciones inteligentes.

    Actualmente, la capacidad de aprender más rápidamente que la competencia es la única ventaja competitiva sostenible. La globalización, la interconexión del mundo, el dinamismo de los negocios hace que el trabajo normal se vincule más al aprendizaje. Las organizaciones que cobraran mayor relevancia en el futuro serán las que descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de todos miembros de la organización. Esto hace a las organizaciones inteligentes posibles, porque aprender es parte de nuestra propia naturaleza y que es maravilloso hacerlo en equipo, del aprendizaje generó buenos resultados.

    Las organizaciones tienen un fin al que se le ha dado relevancia actualmente que es la construcción de organizaciones que guarden mayor coherencia con las aspiraciones humanas, creando ayuda mutua y pertenencia al grupo. Los gerentes que compartan estos valores ocupan posiciones de liderazgo. Las organizaciones empresariales son las instituciones que tienen la oportunidad de subsanar las injusticias de la sociedad, pero debemos superar las barreras que nos impiden guiar la visión de la empresa y ser capaces de aprender.

    Las organizaciones inteligentes tienen ahora aptitudes conocidas, conocimientos y caminos para su desarrollo. Lo que distinguirá fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales será el dominio de ciertas disciplinas básicas vitales que son las siguientes:

    Dominio Personal. Disciplina que permite aclara y ahondar continuamente sobre nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar la paciencia y ver la realidad de forma objetiva. Este domino elude a un nivel muy especial de habilidad. La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que se propone y esto lo consigue consagradose a un aprendizaje constante. El afán y la capacidad de aprender de una organización no puede ser mayor que la que tienen sus miembros.

    Pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes lo que genera un derroche de recursos para los objetivos a largo plazo. La disciplina del dominio personal debe comenzar por aclarar las cosas que de veras le interesan a la organización para poner los esfuerzos, el sentido del compromiso y del estimulo al servicio de las mayores aspiraciones de la empresa. Existe una conexión entre el aprendizaje personal y el organizacional de compromisos recíprocos entre el individuo y la organización generando un espíritu especial de una empresa constituida por gentes capaces de aprender.

    Modelos mentales. Son supuestos hondamente arraigados, las generalizaciones y las imágenes que influyen en nuestro modo de comprender el mundo y de actuar, donde muchas veces no somos concientes de nuestros propios modelos mentales y de sus efectos. La adaptación continua y el crecimiento en un ámbito cambiante como el actual dependen del aprendizaje organizacional, que es el proceso mediante el cual los equipos gerenciales modifican los modelos mentales compartidos por sus miembros acerca de la empresa, los mercados donde trabaja y sus competidores.

    La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza con revisarnos hacia adentro para hacer aflorar nuestras imágenes internas del mundo, llevarlas a la superficie y someterlas a un analizas riguroso, además de la aptitud para entablar conversaciones abiertas con los miembros de la organización para exponer los pensamientos a la influencia de todos.

    Construcción de una visión compartida. Esta disciplina plantea la capacidad de compartir una imagen del futuro que se quiere crear, es imposible concebir una organización exitosa sin metas, valores, objetivos, misiones que sean profundamente compartidas por los miembros de la empresa, para unir a la gente en torno a una identidad y una aspiración común. Cuando la visión es genuina y compartida los miembros no sobresalen ni aprenden porque se lo ordenen sino porque lo desean.

    Muchas veces los líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes, perdiendo iniciativas valiosas. La visión compartida siempre gira en torno del carisma del líder o por alguna crisis que están viviendo en ese momento y los une en pos de superarla. La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar visiones de futuro compartidas que propicien un compromiso genuino de trabajadores antes del mero acatamiento del trabajo. Al dominar esta disciplina los gerentes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión por mejor que esta sea.

    Aprendizaje en Equipo. Esta disciplina se propone llevar la inteligencia del equipo a superar la inteligencia de sus integrantes donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la acción coordinada. Cuando los equipos aprenden, no solo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. Esta comienza con el dialogo para valorar la capacidad de los miembros del equipo para suspender sus supuestos e ingresar en un autentico pensamiento conjunto. Aquí se crea una disciplina del dialogo para aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo. Existen patrones de defensa que están profundamente enraizados en el funcionamiento del equipo y deben detectarse para que no atenten contra el aprendizaje, al detectarse deben analizarse para que aceleren el proceso. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones no es el individuo sino el equipo, de esta manera si los equipos no aprenden la organización no aprende.

    Cuando las personas forman parte de un gran equipo le atribuyen peso a esa experiencia, donde las `personas se sienten parte de algo mayor que si mismas, se sienten conectadas, son generativas, para muchas personas la experiencia de formar parte de grandes equipos sobresale como un periodo singular y vivido plenamente, algunas pasan el resto de sus vidas tratando de recobrar ese espíritu.

    Pensamiento Sistémico. La Quinta Disciplina. Esta disciplina conforma un marco conceptual de conocimientos y herramientas que se han desarrollado para que los patrones totales resulten más claros y sea mas fácil modificarlos. Las herramientas suponen una visión del mundo sumamente intuitiva que traemos los seres humanos desde la infancia.

    Los negocios y las empresas también son sistemas, ligadas por tramas invisibles de actos interrelacionados que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos, donde los empleados forman parte del sistema y se les hace difícil ver todo el patrón de cambio. Normalmente se ven partes del sistema que no resuelven el problema en conjunto. Por esta razón es vital que las cinco disciplinas se desarrollen en su conjunto, lo que representa un desafío porque es mucho más difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Al aplicarlas conjuntamente los beneficios son inmensos.

    El pensamiento sistémico o quinta disciplina integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica, les impide ser recursos separados, esta orientación motiva la interrelación entre las disciplinas. En el pensamiento sistémico el todo supera la suma de las partes. El pensamiento sistémico requiere las disciplinas concernientes al dominio personal, modelos mentales, visión compartida y apredizaje en equipo para realizar todo su potencial, permite comprender la percepción que tiene la organización inteligente de si misma y del mundo, de la interacción de sus ambientes externos e internos. Esto considera a la organización conectada con el mundo, donde en vez de considerar que un factor externo ocasiona los problemas de la organización son los actos de la misma la que crean los problemas.

    Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente como crea su realidad y como puede modificarla. Cuando la organización inteligente aprende en equipo existe un desplazamiento mental o cambio de enfoque, que lo denominamos "Metanoia" que es el transito de una perspectiva a otra. Es el cambio de pensamiento a través del apredizaje de la organización. Una organización es inteligente cuando aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. No le basta con sobrevivir, debe conjugar el aprendizaje para la supervivencia o adaptativo con el aprendizaje generativo que aumenta la capacidad creativa de la organización.

    El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que significa ser humano, nos recreamos a nosotros mismos, nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos hacer y percibimos el mundo y nuestra relación con el. También ampliamos nuestra capacidad de creación y formar parte del proceso generativo de la vida.

    LOS PROBLEMAS DE APREDIZAJE.

    Las organizaciones que fracasan tiene pruebas fehacientes que estando en graves problemas nadie les presto atención a estas señales, aunque los gerentes sabían que existían, la organización como totalidad no pudo reconocer esas amenazas inminentes, comprender las implicaciones de dichas amenazas o presentar otras opciones. El modo como están diseñadas y administradas las organizaciones, como estas definen las tareas de la gente, como piensan e interactúan crean problemas fundamentales de apredizaje, esto hace que se tengan que identificar y vencer las barreras del aprendizaje siguientes:

    Yo soy mi puesto. Solo empleados leales a su tarea, al extremo que la confunden con su identidad y no quieren ser reeducados o capacitados en otra labor, consideran que pierden su identidad. La mayoría de estas personas se ven en un sistema sobre el cual no ejercen ninguna influencia, hacen su trabajo, cumplen con su horario y ven sus responsabilidades limitadas por el puesto que ocupan, quizás no quieren más responsabilidades.

    Cuando las personas de un organización se concentra únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan las partes ya que cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber porque, solo suponer que alguien cometió una falla.

    Enemigo externo. Es la propensión a culpar a un factor u a una persona o departamento externo cuando las cosas salen mal. El síndrome del enemigo externo es un subproducto de yo soy mi puesto y de los modos asistémicos de encarar el mundo. Cuando nos asentamos en nuestra posición no vemos la trascendencia de nuestros actos, los cuales cuando perjudican hacen pensar que los nuevos problemas tienen origen externo.

    La ilusión de hacerse cargo. Es la moda ser proactivo, los gerentes proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas difíciles, resolverlos antes de la crisis, no ser organizaciones reactivas. Pero cuales son las consecuencias de estos actos proactivos, no será reactividad disfrazada, porque al luchar contra una amenaza interna estamos reaccionando bajo estados emocionales alterados. La verdadera proactividad surge de ver como intensificamos y analizamos los problemas, es un producto de nuestra forma de pensar, no de nuestro estado emocional.

    La fijación de los hechos. Condicionamiento para ver la vida como una serie de hechos, donde para cada hecho hay una causa obvia. La preocupación por los hechos domina las deliberaciones empresariales diarias, reforzadas por el énfasis que encontramos en los medios informativos con la noticia actual. Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo, pero ojo las amenazas primordiales para la supervivencia de la organización no viene de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales. El apredizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente esta dominado por los hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos a lo sumo solo podemos predecir un hecho antes de que ocurra y así tener una reacción óptima, pero eso nos impide aprender a crear.

    La parábola de la rana hervida. Las organizaciones construyen aparatos internos para detectar las amenazas externas a su supervivencia que están preparadas para los cambios repentinos en el medio ambiente pero no para los cambios lentos y graduales. La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en casi todas las organizaciones que tienen fracasos. La parábola dice así: "Si ponemos una rana en una olla de agua hirviendo esta inmediatamente trata de salir, pero si ponemos la rana con el agua a temperatura ambiente esta se queda tranquila, cuando elevamos la temperatura gradualmente la rana no hace nada, y se encuentra tranquila, si seguimos aumentado la temperatura estará cada vez más aturdida hasta que quiera salir y no esta en condiciones de salir. Aunque nadie se lo impida, la rana se queda allí y hierve". No eludiremos el destino de la rana si no procedemos aprender a ver los procesos lentos y graduales y aminorar el ritmo frenético y prestar atención no solo a lo evidente sino a lo sutil.

    La ilusión de que se aprende con la experiencia. La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje, pero cada ser humano posee un horizonte de apredizaje, una anchura de visión en el tiempo y el espacio, dentro de la cual evaluamos nuestra eficacia, cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden nuestro horizonte de apredizaje se vuelve imposible aprender de la experiencia directa. Se plantea un dilema de aprendizaje que afrontan las organizaciones, donde se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones mas importantes, donde las decisiones más criticas de las organizaciones tiene consecuencia en todo el sistema, son decisiones que tienen poco margen para el aprendizaje por ensayo y error.

    El mito del equipo administrativo. El equipo administrativo es un grupo de gerentes escogido para discernir los complejos problemas multifuncionales cruciales para la organización, pero que grado de confianza tendrán para superar los problemas de apredizaje y hacer el trabajo con eficacia y eficiencia. Con frecuencia los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando por su departamento, evitando lo que los deje mal parados y en algunos casos fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo. Para preservar esta imagen, callan sus desacuerdos, las reservas evitan manifestarlas públicamente y las decisiones son aguadas componendas que reflejan lo que es aceptable para todos o el predominio de una persona sobre el grupo. Cuando hay desavenencias esas se expresan mediante acusaciones que polarizan las opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo. El Profesor Chris Argyris dice que "la mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión, el equipo puede funcionar muy bien con los problemas rutinarios, pero cuando enfrentan problemas complejos que son embarazosos o amenazadores, el espíritu de equipo se va al traste.

    En resumen nuestra educación no nos capacita para admitir que no conocemos las respuestas, solo defender los puntos de vista, no indagar sobre los problemas complejos. Ante la incertidumbre o la ignorancia, aprendemos a protegernos del dolor de manifestarlas. Este proceso bloquea nuestra compresión de aquello que nos amenaza. Argyris denomina a la consecuencia como la "incompetencia calificada", lo que implica equipos llenos de gente increíblemente apta para cerrarse al apredizaje.

  2. Pensamiento Sistémico.
  3. Modelos de Cultura Organizacional.

La definición más conocida de cultura organizacional es la de Deal y Kennedy (1982) "la forma como hacemos las cosas por aquí". En 1985 Schein da una definición más amplia como: "Un patrón de supuestos básicos, Inventada, descubierta o desarrollada por un grupo determinado.

La medida para afrontar sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo suficiente para considerarla válida y se enseña a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir". En resumen, la cultura de la organización es un sistema social que se basa en un conjunto central de convicciones y valores, que se desarrollo o aprendió como consecuencia de los esfuerzos de la organización a través del tiempo para afrontar su entorno.

También Schein señala que existen tres niveles para comprender la cultura de una organización, los cuales son el nivel fáctico que incluye el comportamiento y es observado directamente, el nivel de valores que solo puede ser observado indirectamente y el nivel de supuestos básicos subyacentes, que son casi siempre inconscientes, solo pueden ser inferidos a partir de lo observable.

Siempre existe evidencia de la cultura de la empresa casi en cualquier parte de su entorno, en su estructura física y lugares, en la forma como responde a los visitantes, en sus informes anuales, en sus relaciones con el público, en sus historias en la lucha en los buenos y malos momentos, en sus ritos y rituales, todos estos son datos a decodificar para evaluar la relación de la cultura con el sueño de la organización. Si existe una falta de relación la organización debe cambiar su visión su sueño.

La cultura de una organización proporciona el contexto social para desarrollar su trabajo. Guía a sus miembros para tomar decisiones, en la determinación de cuanto tiempo y energía se invierten, en la elección de que hechos se examinan con atención y cuales se rechazan de plano. En la decisión de que opciones se observan de manera favorable desde el comercio, que tipo de personas se seleccionan para trabajar en la organización y prácticamente todo lo que se hace en ella.

CULTURA Y VALORES.

 La cultura es un modelo de creencias y expectativas que mantienen en común y profundamente los miembros de una organización. Esta convicción da lugar a los valores, la situación ideal de ser de la compañía y sus integrantes. Estos valores originan normas situacionales donde la "forma como hacemos las cosas por aquí" que se evidencian en el comportamiento observable. Este comportamiento normativo se convierte en la base para la validación de las creencias y los valores desde los cuales se originaron las normas. Aquí se forma un circuito cerrado de creencias – valores – normas – creencias que constituyen el proceso de desarrollo cultural y se le atribuye la tenacidad que muestran las culturas.

Debe existir un compromiso manifiesto de la alta gerencia con cualquier esfuerzo serio de cambio cultural, si se quiere hacer un cambio cultural a gran escala y generar el surgimiento de un nuevo orden. Schein analiza el rol de la cultura en el desarrollo y mantenimiento de los valores a través de dos organizaciones, la primera de atmósfera bastante informal, donde las personas son abiertas, exponen con claridad sus ideas y son descomplicadas en sus interacciones. En la segunda la atmósfera es formal y cortes, y las personas tienen una actitud bastante analítica en la forma como se expresan. Para Schein, la primera organización tiene la creencia básica que el individuo constituye la fuente de las buenas ideas, donde a través del discurso directo, la discusión abierta surgirá la verdad, por esta razón se utilizan las normas de lo informal y casual. La segunda difiere, ya que la verdad y sabiduría esta en aquellos quienes poseen mayor nivel de experiencia y formación. Esta creencia básica lleva a los valores de subordinación sobre quienes son mejores o mayores, y a las normas de la formalidad, la cortesía y el carácter analítico.

MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL.

Deal y Kennedy (1982) desarrollaron los primeros cuatro modelos de cultura organizacional, y son los siguientes:

Cultura Machista: Es esta una cultura individualista que toma altos riesgos donde el entorno proporciona retroalimentación rápida acerca de si las acciones fueron correctas o incorrectas.

Cultura del Trabajo Arduo: En este tipo de cultura la regla es la diversión y la acción. Los empleados asumen pocos riesgos e incluso unos cuantos proporcionan retroalimentación rápida. Para tener éxito debe mantener un alto nivel de actividades con un nivel de riesgo relativamente bajo.

Cultura de poner en riesgo la compañía. Esta clase de cultura exige decisiones de gran riesgo y pasan varios años antes de que el entorno brinde una retroalimentación clara acerca de si la decisión fue correcta o no. Es una cultura de alto riesgo y retroalimentación lenta. Muchas organizaciones de alta tecnología.

Cultura del proceso. Cuenta con poca o ninguna retroalimentación y para los empleados es difícil medir lo que hacen, se concentran en como se hizo el trabajo. Las organizaciones más sometidas a control, entidades gubernamentales.

Harrison y Stokes (1990) ofrecen un modelo alternativo que define también cuatro tipos genéricos de cultura organizacional, que son los siguientes:

Cultura del poder. Se fundamenta en el supuesto de que una desigualdad de recursos es un fenómeno que ocurre en forma natura, la vida es un juego de ganadores y perdedores bien definidos. Los recursos están distribuidos en forma desigual tales como el dinero, el privilegio, la seguridad y la calidad general de vida. Se necesita un líder fuerte capaz de mantener en equilibrio el sistema, que sea muy firme, pero justos y generosos con sus seguidores leales. Existe una aceptación de la estructura jerárquica de la empresa. Las culturas del poder están ajustadas normalmente a organizaciones empresariales que apenas comienzan, donde los líderes son los únicos que tienen la visión e impulsan el desarrollo de la organización. Cuando las organizaciones crecen y son más complejas, se generan más exigencias que exigen la toma de múltiples decisiones que hacen inefectiva la cultura del poder. Cuando las culturas del poder se manejan en forma deficiente estás son reguladas por el temor, con abuso del poder para ventajas personales de los líderes y sus seguidores, a menudo con muchas intrigas políticas y conflictos internos.

Cultura del rol (burocracia). La cultura del rol sustituye racionalmente estructuras y sistemas derivados del poder puro. El trabajo se logra a través de la regulación de la ley. Los roles se desarrollan de manera que especifiquen las responsabilidades y retribuciones potenciales de cada persona y se instalan los sistemas apropiados para asegurar que esto se haga de manera justa. El control es remoto, a través de sistemas de delegación en vez de hacerlo mediante el poder personal del liderazgo máximo. La cultura del rol bien manejada proporciona estabilidad, justicia, y eficiencia. Las personas están protegidas de decisiones arbitrarias tomadas en la cima, y pueden dedicar sus energías a tareas en vez de la autoprotección, puesto que el trabajo es rutinario se hacen eficientes. Las manejan una serie de reglas impersonales como verificaciones y balances. Cuando surgen nuevos problemas se desarrollan soluciones sistémicas y se incorporan a los planes operativos. Su gran debilidad organizacional esta relacionado con los planes operativos que por ser impersonales e inflexibles tienden a ahogar la innovación y creatividad de los empleados.

Cultura del logro. En este tipo de cultura todas las personas desean hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la sociedad y disfrutar su interacción con los clientes y compañeros de trabajo. Satisfacción por la labor bien realizada y la interacción enriquecedora con los compañeros de trabajo contribuyen las verdaderas retribuciones importantes para las personas y el trabajo debe ser organizado para permitir las retribuciones intrínsecas y las interacciones satisfactorias. Una organización de logros tiene reglas y estructuras y trabaja para servirle al sistema en vez de convertirse en un fin de si misma. En esta cultura se deben desarrollar situaciones de trabajo que comprometan a las personas de manera seria, que les ayuden a sentir que están contribuyendo al logro de una meta importante, articulada dentro de una clara formulación de la misión, que permite que las personas se organicen en equipos de trabajo por autogestión con gerentes disponibles para brindar apoyo y asistencia técnica cuando sea necesario, donde la comunicación es abierta y donde las personas tengan la oportunidad de aprender y crecer a nivel laboral. En la cultura del rol el poder se concentra en crear la misión y monitorear su obtención. La parte negativa de esta cultura es la dificultad para mantener la energía y el entusiasmo inicial, también depender demasiado de la visión común en el momento de la organización del trabajo al no prestar suficiente atención al desarrollo de sistemas y estructuras útiles.

Cultura del apoyo. Esta clase de cultura depende de la confianza y el apoyo mutuos que constituyen la base fundamental de la relación entre el individuo y la organización. Las personas deben ser valoradas como seres humanos, no solo como contribuyentes del trabajo o ocupantes de roles organizacionales. Estimulan el calor humano pero no el entusiasmo. Las personas trabajan en organizaciones de apoyo porque se interesan profundamente en los individuos para quienes trabajan, establecen relaciones más estrechas con sus clientes y compañeros, con comunicación abierta y de apoyo. La armonía es un valor importante, se evitan las confrontaciones. Es poco utilizada en organizaciones occidentales, los comportamientos normativos de esta cultura no son valiosos con respecto a las otras 3 culturas. La debilidad de la organización de apoyo esta en el compromiso interno con sus propios miembros y no en el compromiso con el logro de tares externas, sus fortalezas están en la formación y desarrollo de sus integrantes y en la satisfacción de necesidades humanas importantes. El modelo de Harrison y Stokes, define la búsqueda de elementos distintivos en cada organización con respecto a las cuatro culturas señaladas, donde las organizaciones poseen un perfil basado en su dependencia relativa de cada una de las cuatro categorías. Este un modelo que esta más relacionado con la realidad de las compañías actuales al proporcionar un instrumento que comienza a comprender la cultura de una organización en particular. La cultura organizacional genera un impacto importante en el momento de llevar a cabo el proceso administrativo en una organización, esta siempre estará presente. Por ejemplo si se va a planificar siempre hay que considerar la seriedad y grado de compromiso con el cual la empresa llevará adelante la planificación. También la necesidad de realizar un examen de conciencia objetivo de la realidad de la organización en aquellas donde su cultura evita afrontar duras realidades. No se pueden adoptar planes operativos anticulturales que son inconscientes con la sabiduría prevaleciente de la organización, siempre se debe revisar la cultura de la organización para facilitar y no interferir con la adopción e implementación de estos planes.

Conclusión

En conclusión pocas organizaciones pueden implementar recursos para cambiar su cultura organizacional, sus esfuerzos son modestos y dan resultados modestos, cuando la organización planifica para ir tras su misión se encontrara brechas entre su cultura y la necesaria para obtener el éxito, esta tiene que tener la voluntad de admitir de que existe y que tiene un problema cultural que resolver.

La cultura Organizacional es un factor decisivo para el cumplimiento de un proceso administrativo eficiente y de su éxito organizacional en general, y la alta gerencia debe comprenderla, conformarla y manejarla, porque a la larga los costos serán demasiado altos.

 

William Lobo Dugarte

Ingeniero Civil

Master en Gerencia Empresarial

Merida, Venezuela


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