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Reforma gerencial de la administración tributaria en la República Dominicana

Enviado por pascualramirez



  1. Aspectos metodológicos
  2. Descripción del entorno institucional
  3. La reconstrucción del Estado y las reformas implementadas en la Dirección General de Impuestos Internos
  4. Las características y objetivos de la reforma gerencial
  5. Reforma gerencial aplicada a la DGII
  6. Conclusiones

CAPITULO I

ASPECTOS METODOLOGICOS

1.1 SELECCIÓN Y DEFINICION DEL TEMA DE INVESTIGACION

1.1.1 Definición del Tema de Investigación

La reforma del Estado se ha convertido en el tema central de la agenda política mundial. El origen de este proceso tuvo lugar cuando el modelo de Estado montado por los países desarrollados en la posguerra, propulsor de una era de prosperidad sin precedentes en el capitalismo, entró en crisis hacia fines de la década de 1970.

En un primer momento, la respuesta a la crisis fue la neoliberal-conservadora. Después de algún tiempo se constató que la solución no estaría en el desmantelamiento del aparato estatal, sino en su reconstrucción. La Republica Dominicana no fue ajena a esa situación latinoamericana.

Pero reconstruir el Estado dominicano para enfrentar los nuevos desafíos de la sociedad postindustrial, un Estado para el siglo XXI, que además de garantizar el cumplimiento de los contratos económicos, debe ser lo suficientemente fuerte como para asegurar los derechos sociales y la competitividad de cada país en el escenario internacional, no es tarea fácil. De hecho, con los actuales esquemas de gestión publica, parece tarea imposible.

Por eso proponemos una administración estatal acorde con los estudios y propuestas mas relevantes sobre el tema, dados a conocer durante los anos 1999-2002 en Latinoamérica, particularmente en los centros de análisis económico regional, dirigidos a recuperar la capacidad estatal de gestión. A tal fin, no solo adecuamos propuestas evacuadas (entre ellas, básicamente, el gerencialismo) sino proponemos, teniendo como base esas propuestas, la adecuación formal a las características de nuestro país.

1.2 PLANTEAMIENTO, FORMULACION Y SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION

Como resultado de las múltiples revoluciones que sacuden el mundo moderno (tecnológica, política y financiera, entre otras) vienen produciéndose cambios inéditos de enorme amplitud y profundidad que han incidido en la transformación estructural de la sociedad global. (CLAD: Reforma y Democracia. No. 2, Julio 1994). Los Estados de escaso desarrollo institucional, marcados por prácticas autoritaristas o simplemente incapaces de transformarse con la oportunidad requerida, han visto reducir drásticamente su capacidad de respuesta adecuada, eficaz y eficiente a los complejos requerimientos del mundo postmoderno. Dado que es imprescindible reacomodar las estructuras estatales al cambiante patrón evolutivo mundial, la reconstrucción de la capacidad estatal se ha planteado como una condición esencial para que esos Estados, entre los cuales situamos la Republica Dominicana, enfrente en forma exitosa los problemas de la democratización, el desarrollo económico y la distribución de la riqueza.

Varias teorías han sido propuestas para lograr estos objetivos, entre ellas la implementación de la Reforma Gerencial como un aspecto fundamental para mejorar la capacidad de gestión estatal e incrementar el índice de gobernabilidad democrática, proposición de carácter originariamente político que se ha convertido en una exigencia para la estabilidad y, por ende, para el desarrollo. (Una interesante versión de estas reformas se explica en FMI apuesta por una reforma fiscal profunda. Articulo sin firma publicado por El Caribe, sección Intereses-Finanzas, página 25, de fecha 9 de mayo del 2003).

El sistema impositivo dominicano ha respondido con rapidez a las reformas planteadas por diversos sectores, nacionales e internacionales. Dicho sistema, compuesto por varias instituciones, entre ellas la Dirección General de Impuestos Internos (DGII) ha implementado algunas reformas importantes: es el caso de la votación de la Ley 11-92, Código Monetario y Financiero, y de las reformas arancelaria y tributaria del año 2000 (llevadas a cabo mediante las leyes 146-00 y 147-00. (Ver Díaz, Remberto: Recopilación Impositiva. Quinta Edición. Santo Domingo, 2002). Sin embargo, estas reformas adolecen de serios defectos, pues han pretendido básicamente el incremento de las recaudaciones –convertido en un objetivo político per se- y, como parciales, no han logrado vertebrar una reforma sistémica, completa, que garantice la eficiencia y la eficacia de la Dirección General de Impuestos Internos, descuidando el fortalecimiento de las funciones ejecutadas por las administraciones locales; la promoción de la cultura tributaria; la eficiencia de los sistemas informáticos y herramientas tecnológicas como apoyo al control fiscal y de gestión tributaria y, sin ser limitativos, descuidando también la calificación del recurso humano como parte integral del quehacer tributario, que valore la proactividad y la ética. (Ver: Dirección General de Impuestos Internos. Proceso de Modernización 1997-2004. Editora Tele 3, 1997. Una derivación interesante de estos factores es la evasión fiscal. Al respecto: Lamagrande, Alfredo J. Recomendaciones propuestas para reducir la evasión fiscal. En revista "Tributación", año XXIII, No. 63, Octubre-Diciembre 1997, página 89).

En tal sentido, nos preguntamos:

¿Qué es el gerencialismo? ¿Quiénes son sus proponentes originales, donde se ha aplicado y que resultados ha tenido?

¿Podemos transformar la administración pública dominicana, en un sector tan decisivo para el desarrollo como la Dirección General de Impuestos Internos, sobre la base del Gerencialismo?

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.3.1 Objetivo General

Diseñar una propuesta de Reforma Gerencial como norma de gestión publica impositiva en la Republica Dominicana, para la Dirección General de Impuestos Internos (DGII).

1.3.2 Objetivos específicos

1.3.2.1 Superar el modelo impositivo-administrativo actual, caracterizado como un modelo burocrático e ineficiente, proponiendo uno que privilegie el gerencialismo como teoría moderna aceptable de la Dirección General de Impuestos Internos.

1.3.2.2 Establecer que la rigidez de la Dirección General de Impuestos Internos dominicana provocó la pérdida de la capacidad estatal de acelerar y aplicar las profundas modificaciones económicas, políticas y sociales provocadas por la terminación del periodo histórico conocido como la guerra fría.

1.3.2.3 Demostrar que el modelo burocrático-weberiano actual no responde a las expectativas ni cumple los complejos requerimientos del exigente mundo globalizado actual.

1.3.2.4 Describir la reforma gerencial y encontrar los puntos de aplicación posibles en la Dirección General de Impuestos Internos dominicana.

1.3.2.5 Definir, proponer y aplicar criterios de eficiencia de la Dirección General de Impuestos Internos.

1.4 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

No es posible seguir administrando el Estado dominicano con criterios surgidos de las contiendas civiles de la Primera Republica, otorgando primacía al personalismo y a una visión tal del Estado que le convierte en amparo del burocratismo, la inflación de personal administrativo y la ineficiencia. La administración burocrática ya no puede dar mas cuenta de los problemas e ineficiencia del Estado. La administración pública actual tiene grandes desafíos que enfrentar en el corto y mediano plazo. En el caso especifico de la administración tributaria que tiene la responsabilidad de garantizar los ingresos fiscales para cubrir los gastos del Gobierno y crear las inversiones necesarias para el desarrollo de la nación, lo que no podría ser posible con los actuales niveles de evasión fiscal y el consabido comportamiento tributario de los grandes sujetos pasivos, así como el alto nivel de contribuyentes que no cumplen con su obligación de pagar impuestos. De ahí la necesidad de gerencial los recursos con que cuenta la institución en termino de la nueva estructura que facilite los niveles de calidad adecuados en los procesos de gestión. La falta de iniciativa que sensibilicen a los funcionarios sobre la importancia de mantener un buen servicio a los ciudadanos.

La actual estructura centralista, verticalista, con excesivo apego a los procedimientos y habilidades técnicas sobre los aspectos conceptuales y humanos, ha impedido que se institucionalice una cultura que al contribuyente como un cliente. (Rodríguez Regalado, Samuel Alexis, Las Encuestas de Opinión al Usuario como Instrumentos para mejorar la atención al contribuyente, Santiago, Chile, 1997). Esta situación de burocracia e ineficiencia y lentitud en los procedimientos desagrada al contribuyente. Los gerentes públicos (responsables de la conducción del Estado) han demostrados ser incapaces de satisfacer las necesidades básicas de los menos aventajados y peor aun, en algunos casos se han enriquecidos indebidamente con en dinero del pueblo. El paradigma tradicional del gerente publico latinoamericano ha estado caracterizado por un discurso populista, clientelita y burocrático. (Articulo, Samuel Alexis, Abril 18, 2000). La disposición a pagar los impuestos esta asociada a factores generalmente exógenos al accionar de la administración Tributaria (AT) como el grado de educación de los ciudadanos, la imagen del gobierno, la complejidad en la legislación, el destino del gasto publico y sin dudas, de los costos del cumplimiento del contribuyente, que en algunos casos ha sido estimado en casi 5 veces el impuesto de la AT. (Samuel Alexis, Asistencia al Contribuyente y Cumplimiento Voluntario). De aquí que las iniciativas de reinventar el Estado adquieren potencialidades en el camino de buscar, ya no simple mejoras incrementales , sino un salto a la calidad, en la eficacia y eficiencia en relación con las expectativas de los usuarios y beneficiarios finales de la gestión publica. La rigidez institucional y los obstáculos derivados de incompetencias y la s dificultades de medir rendimientos, es un hecho que obliga a reorientar los cambios en la Administración Tributaria. En síntesis, ya no es posible dar respuesta de eficiencia con los actuales esquemas tradicional de manejar la cosa publica.

1.5 MARCO CONCEPTUAL

La Reforma Gerencial tiene como fundamento la profesionalización de la burocracia que ejerce funciones en el núcleo de actividades centrales del Estado, por lo que presupone el aspecto meritocrático propio del modelo weberiano. (Ormond, Derry y Elke Loffler. Nueva Gerencia Pública: ¿Qué tomar y qué dejar? Organización de Cooperación y Desarrollo Económico. 1999).

Nuestra propuesta radica en que, ante todo, se constituya un núcleo estratégico en el seno del aparato estatal, capaz de formular políticas públicas en materia impositiva y de ejercer actividades de regulación y de control del suministro de servicios públicos, facilitados por el cobro de impuestos, caracterizadas por la aplicación de la teoría gerencial. En este sector del Estado es fundamental la función de funcionarios públicos calificados y permanentemente entrenados, protegidos de las interferencias políticas, bien remunerados y motivados. Esto es una condición sine qua non para la implantación del modelo gerencial. (Ver: Ramió, Carlos. Teoría de la Organización y Administración Pública. Editorial Tecnos, S.A.1999. Páginas 131-159; y Cuatro Problemas que debe Resolver un Proceso Fiscal Democrático, documento del Banco Interamericano de Desarrollo. Washington, D.C., 1998).

La Reforma Gerencial del Estado dominicano, por lo tanto, necesita inicialmente fortalecer un núcleo estratégico ocupado por una burocracia profesional pero, también necesita modificar el paradigma organizacional disperso, autoritario e ineficiente actual: éste ya no puede dar respuesta a los dilemas de la administración pública contemporánea. (Ver: Gómez Sabían, J. Manual de Finanzas Públicas y Política Tributaria. Santo Domingo, 1982). En este sentido, los cambios deben ser orientados:

a) por la flexibilización organizacional, capaz de hacer más ágiles a los gobiernos;

b) por el montaje de una red de relaciones más democráticas entre la prestación e los servicios públicos y los ciudadanos-consumidores;

c) por la implantación de un modelo contractual y competitivo de acción estatal, a partir del cual se pueda aumentar la eficiencia y la efectividad de las políticas.

De este modo, la Reforma Gerencialista Impositiva acoge un aspecto esencial del modelo burocrático - la profesionalización - y modifica los demás, con el propósito de reconstruir el aparato estatal para enfrentar los desafíos del siglo XXI, tanto los de impacto mundial como los específicamente atinentes a los países latinoamericanos –que tocaremos sólo tangencialmente– y la República Dominicana. (Sobre la evolución de la administración pública es interesante la propuesta de Jácome-Martínez, José. La evolución de la administración pública en los países en desarrollo y el caso de la República Dominicana: la debilidad de la capacidad administrativa para el desarrollo. ONAP. Santo Domingo, 1981, páginas 79-96).

Entendemos la Reforma Gerencial Impositiva como una modificación estructural de la Dirección General de Impuestos Internos dominicana. No puede ser confundida con la mera implementación de nuevas formas de gestión, como las de la calidad total. Se trata de cambiar los incentivos institucionales del sistema, como estrategia de transformación de las reglas burocráticas más generales, lo que permitiría a los administradores adoptar estrategias y técnicas de gestión más modernas.

La implantación de una reforma institucional no implica, sin embargo, la creación de un extenso y detallado muestrario de reglas jurídicas. Esta ha sido la tradición latinoamericana – en verdad, iberoamericana - cuyos resultados han sido perversos, al crearse un Derecho Administrativo extremadamente rígido que obstaculiza la flexibilización de la Dirección General de Impuestos Internos, importante requisito de la Reforma Gerencial del Estado. Igualmente, el formalismo administrativo vigente en América Latina ha instaurado una "polución legal" que puede significar verdaderamente la primacía de la informalidad, es decir que el comportamiento burocrático real no se corresponda con el universo jurídico establecido, favoreciéndose así el establecimiento de mafias administrativas o de una ineficiencia generalizada.

1.6 CONCEPTOS DE VISIONES DISTINTAS

Un grupo importante de conceptos son manejados en la tesis, revelando aspectos esenciales de la investigación, cruciales en cuanto identifican con exactitud realidades teóricas:

- Neoliberalismo: Doctrina económica y política que procura adaptar las doctrinas liberales clásicas al neocapitalismo, favoreciendo la libre competencia y la mínima intervención del Estado. Comparte los fundamentos filosóficos y doctrinarios del liberalismo, pero que se aparta de las proposiciones concretas defendidas por el liberalismo clásico hasta comienzos del siglo XX. El neoliberalismo acepta que el Estado puede tener un papel definido en la economía, especialmente en cuanto a la conservación de los equilibrios macroeconómicos y el desarrollo de una limitada política social, pero comparte con los liberales de los siglos XVIII y XIX su misma convicción sobre las virtudes de una economía de libre mercado y las ventajas de un ordenamiento que estimule el desarrollo libre de la persona, humana.

  • Gerencialismo. Doctrina administrativa que propone la aplicación de algunas metodologías del sector privado a la administración publica, como forma de optimizarla. El gerencialismo tiene su inspiración en las transformaciones organizacionales ocurridas en el sector privado, las cuales transformaron la forma burocrática piramidal de administración, flexibilizando la gestión, disminuyendo los niveles jerárquicos y, por consiguiente, aumentando la autonomía de los gerentes, de aquí su nombre de gerencial. Con estos cambios se ha pasado de una estructura basada en normas centralizadas a otra sustentada en la responsabilidad de los administradores. Este nuevo modelo busca responder a los nuevos cambios en la economía y en la sociedad globalizada. Se trata de cambiar los incentivos institucionales del sistema, de modo de transformar las reglas burocráticas más generales, que permitan a los administradores públicos adoptar estrategias y técnicas de gestión mas adecuadas. Para el CLAD, la Reforma Gerencial, llevara el mejoramiento de la gestión del Estado, de manera mas efectiva y eficiente para las tomas decisiones al nivel político. Veamos la características principales de este modelo:
  1. La profesionalización de la alta burocracia, la cual es fundamental para la formulación, supervisión y regulación de las políticas, formando una elite técnicamente preparada y motivada.
  2. La administración pública debe ser transparente y sus administradores deben ser responsables ante las sociedad.
  3. Descentralizar la ejecución de los servicios públicos es una tarea esencial en el camino a la modernización del Estado.
  4. Las actividades que permanezcan a cargo del Gobierno Central, la administración debe basase en la desconcentración organizacional
  5. La Administración Publica Gerencial, se orienta básicamente, por el control de los resultados, contrario a como se hacia en el modelo burocrático webberiano.
  • Burocracia. Conjunto de los funcionarios públicos. 2. Administración pública. 3. Influencia excesiva de los funcionarios públicos en los negocios del Estado. 4. Exceso de normas y de papeleo que complican o retrasan la resolución de un asunto. Se basa en la jerarquía de mandos, en una clara estructura y definición del trabajo en responsabilidad definida en la realización de los deberes. Parte de una series de regulaciones y procedimiento sobre como deben realizarse las tareas. La retribución a los empleados por su trabajo permanente no se produce a corto plazo, sino más bien a largo plazo.
  • La burocracia se caracteriza en primer plano, por una jerarquía de autoridad establecida con exactitud, por un sólido sistema de líneas verticales de comunicación (conducto reglamentario) que han de ser observados; una división reglamentada de trabajo, basada en la especialización, por un sistema de forma de procedimiento, exactamente definidas, para la realización de las tareas. (www.diezminutos.org)
  • Institucionalismo. La economía capitalista funciona gracias a las instituciones que sirven para arbitrar las diferencias que se originan entre los miembros de la sociedad. Las instituciones reducen los costos de información y los costos de transar, que incluyen los de medir y conocer lo que se intercambia. Como ya sabemos, las instituciones sientan las reglas formales e informales de comportamientos de los agentes, establecen los derechos de propiedad y sus límites, facilitan y garantizan el cumplimiento de los contratos públicos y privados. Ofrecen, además, información sobre precios y plazos y generan la atmósfera que conducen o no al desarrollo. Los agentes económicos se guían además por normas y nociones que surgen de la cultura institucionalizada.
  • Reforma del Estado. Conjunto de propuestas dirigidas a optimizar el funcionamiento estatal desde diversos puntos de vista. No se trata de reducir el Estado para ponerlo en manos del mercado, sino mas bien para enfrentar los nuevos desafíos del siglo XXI, un Estado que medie entre el laissez-faire neoliberal y el antiguo modelo social-burocrático de intervención estatal. La Reforma del Estado que se trata de compatibilizar las tendencias mundiales con las especificidades de los países de la región, ósea una reforma que nos prepare para enfrentar la competencia económica internacional que trae consigo la globalización de las economías. La Reforma del Estado tiende a enfocar los aspectos de la intervención estatal, tanto en el plano político como en el plano económico. En este sentido el Estado tiende a desarrollar su capacidad estratégica para actuar junto al sector privado a efecto de crear un entorno adecuado al aumento de la competitividad de las empresas. La Reforma del Estado pasa por la consolidación de la democracia, la necesidad de retomar el crecimiento económico, y la reducción de la desigualdad social, las cuales constituyen en punto del iceberg para la Reforma del Estado. En síntesis, busaca ser una alternativa diferente a las reformas anteriores, meramente tecnocratita e incrementalista.

1.7 ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL ANALISIS

Decididamente correlacionados con los objetivos de la investigación, existen al menos cinco aspectos fundamentales en cuanto guían el desarrollo de la investigación. Ellos son:

- El primer aspecto fundamental está referido al diseño de una propuesta administrativa para ser aplicada en la Dirección General de Impuestos Internos (DGII), utilizando los planteamientos de la Teoría Gerencial, a su vez vinculada a la teoría de la Nueva Administración Pública (New Public Management), como propuesta de reforma dirigida a la superación de los actuales esquemas netamente burocráticos de la administración tributaria dominicana.

- Los restantes cuatro aspectos fundamentales del análisis están referidos al entorno administrativo y la propuesta en sí. De este modo, el segundo aspecto fundamental del análisis es la identificación y descripción exhaustiva de la Dirección General de Impuestos Internos (DGII);

- El tercero, la determinación de la necesidad de reconstrucción del Estado dominicano y la recuperación de su capacidad de gestión;

- El cuarto, la descripción del entorno teórico de la reforma gerencial, incluyendo sus requisitos de aplicación y experiencias resultantes de la misma en otros países latinoamericanos, comentadas de modo esquemático, aplicadas a la DGII;

- Propuesta básica de reforma de la DGII, con especificación de unidades administrativas reformadas, reformas efectuadas, en curso y propuestas como soporte comparativo.

1.8 IDENTIFICACION DE ASPECTOS CLAVE DE LA SOLUCION

Consideramos que los cinco aspectos clave de la investigación estarán centradas en:

- Superación del modelo impositivo, burocrático y administrativo actual por el gerencialismo como teoría moderna y aceptable de administración tributaria moderna;

- Demostración de la pérdida de capacidad estatal para la aplicación de reformas económico-políticas derivadas del nuevo orden mundial;

- Incapacidad de respuesta del modelo burocrático actualmente en uso frente a la demanda sociopolítica derivada de las novedosas exigencias mundiales;

- Posibilidad de aplicación de una teoría administrativa moderna como la reforma gerencial en la Dirección General de Impuestos Internos dominicana;

- Definir, proponer y aplicar criterios de eficiencia-eficacia de la Dirección General de Impuestos Internos.

1.9 HIPOTESIS DE TRABAJO

El Gerencialismo es una doctrina administrativa tal que su aplicación en la Republica Dominicana puede elevar el nivel de desempeño de la gestión publica hasta adecuarla a los complejos requerimientos socioeconómicos del siglo XXI.

1.10 ASPECTOS METODOLOGICOS DE LA INVESTIGACION

Nuestra investigación es un estudio de revisión bibliografía. Como tal, asume las siguientes características:

- Tipo de estudio: exploratorio y descriptivo, fundamentalmente.

- Método de investigación: utilizamos varios métodos de investigación, entre ellos la deducción (para ir de lo general a lo particular en la aplicación de las concepciones gerencialistas a nuestro entorno publico), la inducción (en vía contraria, de lo individual a lo general, como forma de comprensión y explicación de las verdades subyacentes en el entorno histórico administrativo dominicano: la síntesis (para presentar de forma resumida y comprensible el estudio); y el análisis de los datos, fundamentalmente.

- Técnicas y Procedimientos para la Recolección de la Información. Propias de la revisión bibliografica, señaladamente el fichaje.

- Tratamiento que se va a dar a la información: Dicho de forma esquemática, la información recogida a través de la revisión bibliografica serán comparativamente examinadas y presentadas luego de un proceso inductivo y deductivo que configura propiamente el análisis de la información.

CAPÍTULO II

DESCRIPCION DEL ENTORNO INSTITUCIONAL

2.1 ANTECEDENTES: Origen y evolución esquemática de los organismos recaudadores e impuestos  en la republica dominicana

En la República Dominicana existen impuestos desde siempre, y se ha contado con una legislación dispersa que ha dispuesto los tributos en diferentes etapas. Durante la etapa colonial de nuestra historia, por ejemplo, los españoles impusieron diversos tributos a los indígenas, particularmente con la vigencia del sistema de las encomiendas, caracterizado por la entrega de esclavos al colono, quien les obligaban a entregar determinadas cantidades de oro y alimentos al año. Los colonizadores españoles abusaron innumeras veces de su poder, estableciendo impuestos y tributos en tal cantidad que la Corona se vio precisada a intervenir en diversas ocasiones para tratar de controlar el sistema de impuestos. Las leyes de Indias son un buen ejemplo de ello. En el Libro VI, Título V, Ley número xxxxii, la Corona española dispuso que los indios pagaran sus tributos en sus pueblos de la siguiente manera: Ordenamos, que los indios paguen los tributos en fus pueblos en la cantidad, y cofas, que importaren las taffas, y no fean apremiados a llevarlos a otra parte fuera dellos.

Además, en la ley número ccccv, se dispuso que los indios enfermos de pestes, deberían ser relevados de su obligación de pagar tributos, ordenando la Corona que se reconozcan las taffaciones hechas de lo que deven tributar, como los demás encomendados a particulares, fe informen los Comiffarios de lo que buenamente pueden pagar de tributo y fervicio, fin gravamen, y lo taffen, y moderen, de forma, que reconozcan que en tan precifa y común necesidad fon favorecidos, y aliviados...

No podemos afirmar que existiera un sistema organizado para la cobranza de tributos en nuestro país durante los siglos XVII y XVIII, pues todos sabemos que a partir de las despoblaciones de Osorio en 2605-2606 la situación económica fue gravísima, y quienes pudieron simplemente abandonaron el territorio para radicarse en otros países centro y sudamericanos, hasta el punto de que nuestra población disminuyó a niveles mínimos. Basta lo dicho para decidir que los tributos e impuestos han sido cosa común desde hace mucho tiempo pero, no basta para determinar el origen del derecho tributario y los organismos recaudadores en nuestro país.

En efecto, aunque en la República Dominicana existen impuestos desde siempre, y se ha contado con una legislación dispersa que ha dispuesto los tributos en diferentes etapas, no es menos cierto que orden e institucionalidad no han estado siempre de la mano con la imposición tributaria. Al respecto, todos recordamos los diversos períodos históricos durante los cuales gobernante sin escrupulosos ahogaron en tributos a los dominicanos, cosa que ha sucedido en prácticamente todas las épocas.

En realidad, los fundamentos teóricos del derecho tributario comienzan a perfilarse a partir de 1940, momento en que nuestro país comienza a sentir los efectos de un proceso industrializados sostenido, que había comenzado algunos años antes. Desde el punto de vista institucional, hasta la década de los años 40 fueron muy limitadas las actividades industriales, bancarias y comerciales dominicanas. Sin embargo, es sólo a partir de la promulgación del llamado Código Tributario (Ley 11-92, de 1992) que este derecho se delimita con claridad, pues la ley tributaria es una norma de derecho público, que tiene la condición de la ley específica.

El Código Tributario, según DE LA CRUZ ALVARADO: .no es una obra nueva, original, en muchas de sus disposiciones recoge, organiza y reformula las disposiciones contenidas en la ley 5911 del 22 de mayo de 2962 y sus reglamentos entre los cuales especial mención debe hacerse del Primer Reglamento para la aplicación del Impuesto Sobre la Renta No.8895 del 278 de diciembre de 2962.

Sobre las instituciones creadas por el Código Tributario, en cuanto se refiere a la administración impositiva dominicana, la misma autora sostiene lo siguiente:

En cuanto se refiere al aspecto jurídico, el Código Tributario formula estructuras como la denominada Administración Tributaria, crea el Tribunal Contencioso Tributario, establece facultades, tipifica infracciones y delitos y establece la sanción correspondiente a ellos.

En el aspecto netamente impositivo ... modifica sustancialmente el Impuesto Sobre la Renta eliminando las cinco categorías de contribuyentes, crea un régimen simplificado para su percepción, por otra parte aumenta y amplía la base del Impuesto a la Transferencia de Bienes Industrializados y Servicios y establece el Impuesto Selectivo al Consumo.

El primer organismo administrador y colector de tributos y tasas internos se origina en 1935, y se llamó Departamento de Rentas Internas, el cual dependía de la Secretaría de Estado de Tesoro y Crédito Público, denominación original de la institución que hoy conocemos como Secretaría de Estado de Finanzas. Dicho departamento administraba los impuestos aplicados sobre los alcoholes, las patentes comerciales, los cigarrillos y otros de posterior incorporación, tales como el Impuesto Sobre la Renta (para cuya administración fue creada, a través de la misma ley que lo dispuso, la Dirección General de Impuesto Sobre la Renta), y el Impuesto Sobre el Beneficio (que sustituyó al anteriormente citado en 1950), lo cual implicó igualmente un cambio en el nombre de la entidad recaudadora de dicho tributo, la cual pasó a denominarse a partir de entonces Dirección General sobre el Beneficio. En 1958 la Dirección General de Rentas Internas se fusionó con la Administración General de Bienes Nacionales, conforme al Decreto No. 3877, dando origen a la Dirección General de Rentas Internas y Bienes Nacionales. La fusión entre la Dirección General de Rentas Internas y la Dirección General de Bienes Nacionales fue dejada sin efecto en enero de 1962 (a través del Decreto No.7602), y emitida la Ley No.5911, se restablece el Impuesto Sobre la Renta y se crea nuevamente la Dirección General del Impuesto Sobre la Renta.

La tercera fusión importante se produce en 1963, cuando es creada la Dirección General de Impuestos Internos, por integración de las direcciones generales de Impuestos Sobre la Renta y de Rentas Internas. Su vigencia sería hasta junio de 1966, cuando en la Ley 302 dispone que las Direcciones Generales de Impuestos Sobre la Renta y de Rentas Internas funcionaran independientemente, de acuerdo a las disposiciones de sus respectivas leyes orgánicas. Esta independencia de los organismos administradores de los tributos internos se mantuvo hasta 1997, cuando se dicta la citada Ley No. 166-97, que vuelve a crear la Dirección General de Impuestos Internos.

2.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE IMPUESTOS INTERNOS

Es la institución pública encargada de la recaudación y administración de los principales impuestos internos y tasas en la República Dominicana. Se conoce también por sus siglas (DGII) y surge por la fusión de las direcciones generales de Rentas Internas e Impuesto Sobre la Renta, realizada en virtud de la Ley 166-97, de 1997. El organismo superior jerárquico es la Secretaría de Estado de Finanzas.

2.2.1 ESTRUCTURA ORGANICA DE LA DGII

Nivel Normativo

  • Presidente de la República.
  • Secretario de Estado de Finanzas.

Nivel Ejecutivo Máximo

  • Director General de Impuestos Internos.

Nivel Ejecutivo Medio

  • Subdirecciones Generales.

Nivel Asesor o de Staff

  • Comité de Planificación y Estrategia: Es una unidad ad-hoc, integrada por el Director General, quien la preside, el Consultor Jurídico, Encargado de la Oficina de Recaudación, el Encargado de la Oficina de Grandes Contribuyentes, el Encargado de la Oficina de Informática y Mejoramiento de Procesos, y el Encargado del Departamento Servicios de Información.
  • Estudios Económicos y Tributarios: Es el encargado de realizar estudios económicos y tributarios relacionados con el comportamiento de los impuestos administrados por esta Dirección General.
  • Consultoría Jurídica: Tiene la responsabilidad de asesorar al Director General en los asuntos relacionados con las Normas Tributarias y la interpretación de las Leyes, así como responder o coordinar las respuestas a las consultas solicitadas por los contribuyentes.
  • Servicios de Información: Este Departamento tiene como función principal establecer acciones permanentes que propicien la orientación de los contribuyentes sobre sus obligaciones tributarias. Además de coordinar, controlar y ejecutar las funciones relacionadas con la elaboración y distribución de materiales informativos, proporcionar información a los contribuyentes, atender las quejas, denuncias y sugerencias de éstos y del personal de la DGII, así como promover la participación de la Institución en actividades de acercamiento a diferentes sectores de la sociedad.
  • Control Interno: Su deber es velar por el cumplimiento de los planes, procedimientos y programas realizados por las diferentes áreas de la Dirección General.
  • Recursos Humanos: Se encarga de la planeación, coordinación y ejecución de los programas del personal de manera que garantice la captación, formación y desarrollo de un personal altamente calificado.
  • Relaciones Públicas y Comunicaciones: Tiene la responsabilidad de coordinar con los medios de comunicación las comparecencias del Director General, así como las diferentes actividades de la institución que puedan ser de interés general. 

Nivel Técnico Especializado

  • Oficina Informática y Mejoramiento de Procesos: Tiene la responsabilidad de coordinar, planificar y supervisar las labores relacionadas con el desarrollo, diseño e implementación de sistemas de información, redes y equipos computacionales, apoyo a los usuarios, así como realizar estudios de las funciones y de los procesos en las diferentes áreas de la DGII, con la finalidad de implementar mejoras continuas.
  • Oficina de Recaudación: Planifica, diseña, establece, coordina y supervisa las acciones que realizan las Administraciones Locales, las Agencias Locales y las Colecturías relativas al registro de los contribuyentes, el control de los pagos, las facilidades para efectuarlos y del cumplimiento de las obligaciones de declarar y pagar. Así mismo, tiene a su cargo la generación de las estadísticas que generan estos procesos.
  • Oficina de Fiscalización: Define y ejecuta los programas de fiscalización o auditoria externa, también diseña y coordina las acciones de fiscalización interna o de escritorio, todas ellas encaminadas a que la Administración realice sus funciones de investigación y determinación para generar rectificativas, estimaciones de oficio o ajustes, según sea el caso.

Nivel Técnico Operativo

  • Departamento Administrativo: Organiza, dirige y supervisa el manejo de los recursos materiales, así como el mantenimiento y seguridad de las oficinas, manejo de las compras y administración de los documentos y formas vendibles o no, usados en la DGII.
  • Departamento de Contabilidad: Organiza y supervisa la elaboración y ejecución del presupuesto de gastos, así como registrar las operaciones contables internas de la institución.
  • Departamento de Reconsideración (Legal): Ejecuta todos los procedimientos relativos a los Recursos de Reconsideración.
  • Departamento de Alcoholes: Evalúa los aspectos relativos a la composición de los alcoholes, rones y cervezas, así como aplicar los controles sobre la producción de los mismos.
  • Departamento de Vehículos de Motor: Tiene la responsabilidad de ejecutar todos los procesos y procedimientos relacionados con la administración de registro de vehículos de motor y remolque, así como las transacciones que son solicitadas por los contribuyentes.
  • Administraciones Locales: Son unidades que sustituyen a las Agencias Locales y a las Colecturías y que permiten a los contribuyentes cumplir con sus obligaciones de declarar y pagar los impuestos de forma más ágil y en un mismo local. Ejecutan los procedimientos de recaudación (liquidación, cobro y control de contribuyentes) y fiscalización, para el caso de los contribuyentes de una demarcación determinada.
  • Administración de Grandes Contribuyentes: Es el área encargada de brindar atenciones especiales a los denominados Grandes Contribuyentes. Ejecuta los procedimientos de recaudación (liquidación, cobro y control de contribuyentes) y fiscalización.
  • Agencias Locales: Son unidades responsables que funcionan en una delimitación geográfica determinada, encargadas de la liquidación de los impuestos que administra la DGII, así como del control de las acciones de los contribuyentes.
  • Colecturías: Son puestos de recaudación de una demarcación determinada, asociadas con una Administración o Agencia Local y destinadas a la venta de formularios, cobro de impuestos y tramitación de las transacciones relacionadas con vehículos de motor.
  • Estafetas o Tesorerías Municipales: Son puestos de recaudación de una demarcación determinada, asociadas con una Colecturía, encargadas de ejecutar el cobro de impuestos y la venta de sellos y formularios.

2.3 PRINCIPALES IMPUESTOS EN LA REP. DOM.

Impuesto Sobre la Renta (ISR).- Grava toda renta, ingreso, utilidad o beneficio de las personas físicas, las sociedades y las sucesiones indivisas, en un período fiscal determinado.  

Impuesto a la Transferencia de Bienes Industrializados y Servicios (ITBIS).- Grava la transferencia e importación de bienes industrializados y la prestación de servicios, tales como: telecomunicaciones (teléfonos, cables, télex, beepers, radio, televisión por cable o circuito cerrado, servicios de bares, restaurantes, boites, discotecas, cafeterías, hoteles moteles, apartahoteles, floristerías; arrendamiento de muebles).

Impuesto Selectivo al Consumo (ISC).- Grava las transferencias de algunos bienes de producción nacional a nivel de fabricación, así como su importación y la prestación o locación de servicios, tales como: Productos del Alcohol y del Tabaco; Servicio de transportación aérea al extranjero; Seguros en general; Impuesto a las habitaciones de hoteles.  

Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones.- Grava las transferencias a título gratuito, por causa de muerte o por donación.

Impuesto sobre las Viviendas Suntuarias y los Solares Urbanos no Edificados.- El IVSS es el impuesto que se aplica a las viviendas (casas y apartamentos) y a los solares ubicados en zonas urbanas donde no se haya levantado una construcción, o donde ésta ocupe menos del 30% del terreno.

Impuestos a Vehículos de Motor.- Generados por el registro, la asignación de placa, la circulación y modificaciones en la matrícula (cambio de propietario, cambio de color o solicitud de duplicado de matrícula).

Impuesto a Casinos.- Grava las operaciones de los Casinos de Juegos legalmente establecidos, basados en su localización geográfica y el número de mesas de juego en operación.

ANALISIS FODA DE LA DIRECCION GENERAL DE IMPUESTOS INTERNOS

El análisis FODA considera cuatro variables importantes en toda estructura organizacional: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. En líneas generales, es un tipo de análisis que permite analizar las características de la empresa en relación con el medio interno y externo que la envuelve.

Fortalezas:

  • Capacidad de implementar varias reformas en corto tiempo
  • Adecuación del personal al entorno cambiante
  • Capacitación y Profesionalización de sus empleados
  • Descentralización parcial

Oportunidades

  • Profundizar las reformas implementadas
  • Autonomizar dependencias regionales
  • Ampliación de las bases de contribuyentes
  • Posicionar la empleomanía en base al mérito

Debilidades

  • Amplia incidencia del criterio político en la toma de decisiones
  • Verticalidad y rigidez en la dirección
  • Multiplicidad de los impuestos cobrados
  • Limitaciones en el cobro rápido y efectivo de los impuestos
  • Enfoque meramente recaudatorio y represivo
  • Valores tradicionalista y personalista
  • Ausencia de compromiso institucional
  • Sistema fiscal excesivamente complejo
  • Poca racionalidad de la carga tributaria
  • Indicadores de eficiencia difusos

Amenazas

  • Incremento de la evasión tributaria
  • Desarrollo del sector pasivo (contribuyentes) sin que la administración tenga control adecuado de su capacidad contributiva
  • Desmotivación del personal
  • Incremento de la apatía social hacia el pago de impuestos

2.5 REFORMAS RECIENTES: la reforma neoliberal de la administración pública dominicana

Examinaremos dos propuestas principales de reforma estatal, realizadas por lo que ha dado en llamarse el sector neoliberal, expresión que designa un multiforme conjunto de organizaciones sin fines de lucro, nacionales e internacionales, así como de economistas de diversa preparación y poder de acción. Una de las propuestas (modelo jerárquico) que comentamos ha sido aplicada en la República Dominicana: sus postulados esenciales se perciben claramente en los considerándoos de las leyes de reforma tributaria y arancelaria efectuadas a mediados de los años 90, como veremos a seguidas. La segunda, (modelo de la nueva administración pública) es el tipo de reforma que propondremos en esta tesis.

2.5.1 Reformas Estructurales "De Segunda Generación".- Los "paquetes neoliberales", en un primer momento de aplicación, lograron disminuir el tamaño y las funciones del Estado en América Latina – Caribe, pero sus deficiencias provocaron serias modificaciones a las propuestas originales, terminando por producirse al menos dos nuevas propuestas o teorías principales, que son: El Modelo Jerárquico y El Modelo de la Nueva Administración Pública (NAP). Sus propuestas pueden resumirse de la manera siguiente:

  • El Estado debe ser un facilitador del mercado.
  • Los Estados débiles deben concentrarse en lo esencial: derechos de propiedad, estabilidad macroeconómica, control de enfermedades, agua potable, caminos y protección de los más necesitados.
  • Hay necesidad de construir un mejor sector público a través del mejoramiento de la capacidad central de formulación y coordinación política, del establecimiento de sistemas eficientes y efectivos de provisión de servicios a través de medidas orientadas hacia el desempeño, meritocracias mejoradas, mejor información, fortalecimiento de los sistemas de "voz"; etc.
  • La lucha contra la corrupción debe hacerse a través de: menores regulaciones, mayor transparencia y uso del mercado y mejor supervisión.
  • La promoción del personal debe hacerse a través de la capacitación-motivación, de políticas de compensación adecuadas y de la formación de un espíritu de equipo.
  • El Estado es un proveedor monopólico de servicios y el problema del monopolio es claro y bien conocido, el monopolio constituye un incentivo para producir ineficientemente. El Estado si bien no monopoliza, sí es el proveedor dominante en la producción de los servicios de salud, educación, vialidad, comunicaciones y es aquí donde se presentan los problemas de ineficiencia.

2.5.2. El Modelo Jerárquico.- Este modelo es el que predomina en la administración pública de la mayoría de los países occidentales y su base es la utilización de dos técnicas para mejorar la relación mandante-mandatario y por lo tanto para fomentar el gobierno más eficiente y honesto en favor del interés público. Estas técnicas son:  2) El establecimiento de controles y equilibrios entre los diversos poderes políticos y , 2) Una forma jerárquica de organizar la administración pública sobre la base de un control centralizado. Este modelo, entre otros antecedentes, es herencia de la época colonial y en general fue más o menos eficaz cuando los gobiernos eran pequeños. Al crecer la demanda social por mejores condiciones de vida, se produjeron administraciones públicas muy grandes, difíciles de controlar y más fáciles de ser "capturadas" por intereses especiales. Esto ha conducido a ineficiencia e inflexibilidad. El mal desempeño de la Administración Pública Jerarquizada (APJ), es que está demasiado centralizada, regulada, rígida y desmotivada: políticas y prácticas que impiden reclutar y conservar funcionarios altamente calificados y motivarlos para que tengan el mayor desempeño posible; procedimientos excesivamente rígidos que limitan al capacidad de los jefes para afectar el desempeño de sus empleados; la estructura institucional está tan llena de trámites burocráticos y responsabilidades superpuestas que dificultan utilizar gran cantidad de empleados.

2.5.3 El Modelo de la Nueva Administración Pública (NAP). Este modelo se promueve como una metodología alternativa de reforma estatal. Ha sido experimentado en casi todos los países avanzados y está sustituyendo al modelo jerárquico. Tiene los siguientes componentes fundamentales:

2) Delegación de la toma de decisiones ya que así los encargados de ellas están más próximos al problema y tienen objetivos más claros;

2) Orientación hacia el desempeño, dando un énfasis a los productos más que a los insumos;

3) Orientación hacia el cliente: el informar y escuchar al público permite comprender mejor lo que quieren los ciudadanos y responder con productos más adecuados;

4) Orientación al mercado a través de contratos de gestión y personal y de la competencia entre los organismos públicos."

En cuanto a las condiciones de trabajo la NAP está caracterizado por estos elementos: los titulares de departamento pierden su titularidad vitalicia y ahora trabajan como gerentes, conforme a contratos de desempeño especificados. Los empleados del sector público ahora trabajan conforme al derecho laboral privado (y en las mismas condiciones que cualquier empresa privada). Finalmente la NAP enfatiza la orientación hacia el cliente, lo que comúnmente se conoce como un modelo de "voz"; enfatiza un mejor desempeño del sector público mediante técnicas de "escuchar" o "participar".

Todas éstas políticas, mecanismos y procedimientos van a ser impulsadas fuertemente en los próximos años. Muchas de ellas pueden ser aceptables según el enfoque y el espíritu con que se implementen.

CAPÍTULO III

LA RECONSTRUCCIÓN DEL ESTADO Y LAS REFORMAS IMPLEMENTADAS EN LA DIRECCION GENERAL DE IMPUESTOS INTERNOS

3.1 GENERALIDADES

La administración pública tradicional va asociada al concepto de burocracia, es decir, una organización jerárquica en que cada unidad tiene unas responsabilidades claramente delimitadas, con sus actuaciones reguladas mediante reglas escritas y mecanismos de control vertical. Aunque en su momento el modelo de organización burocrática fue la respuesta a las necesidades de racionalización, en la actualidad ha desarrollado disfunciones que resultan en falta de adaptación de las organizaciones públicas al contexto socioeconómico actual.

Después de los intentos fallidos de modificación de los parámetros administrativos públicos, surge una serie de teorías y modelos desarrollistas administrativos que se han designado, para su identificación homogénea, como nueva gestión pública.

En las páginas siguientes abordamos la reconstrucción del Estado como condición de desarrollo, explicando cuáles son las razones que basamentan la necesidad de reformar el Estado, en general, y la administración tributaria, en particular. Trataremos también algunas de las reformas propuestas en torno a la reforma de la gestión pública, y analizaremos brevemente las reformas implementadas en la administración tributaria dominicana. Aunque el análisis es breve, fundamenta nuestra percepción de que es necesaria una reforma diferente, de carácter gerencial e integral.

3.2 LA RECONSTRUCCIÓN DEL ESTADO COMO CONDICIÓN DE DESARROLLO

El tema de la reforma estatal se ha convertido en el eje de la agenda política mundial. Sus orígenes pueden rastrearse hasta fines de la década de los 70, cuando, en un primer momento, la respuesta a las recurrentes crisis sociopolíticas y económicas fue la neoliberal-conservadora: dada la imperiosa necesidad de reformar el Estado, restablecer su equilibrio fiscal y equilibrar la balanza de pagos de los países en crisis, se aprovechó la oportunidad para proponer simplemente la reducción del tamaño del Estado y el predominio total del mercado. No obstante, ese tipo de propuestas tuvo poco sentido, pues después de algún tiempo se constató que la solución no estaría en el desmantelamiento del aparato estatal, sino en su reconstrucción.

En la actualidad, el objetivo fundamental es el de «construir» un Estado para enfrentar los nuevos desafíos de la sociedad postindustrial, un Estado para el siglo XXI, que además de garantizar el cumplimiento de los contratos económicos, debe ser lo suficientemente fuerte como para asegurar los derechos sociales y la competitividad de cada país en el escenario internacional.

No sólo para Latinoamérica la construcción de un nuevo tipo de Estado es importante: también lo es para la República Dominicana, sobre todo a partir de mediados de los años 90, cuando se realizó un discutible esfuerzo privatizador cuyo sentido último consistió en la búsqueda del equilibrio macroeconómico y un particularmente tímido esfuerzo en aras de eficientización pública. En sentido estricto, la reforma impositiva fue sólo estructural. En sentido amplio, más allá de la existencia de un contexto global de reformas, en la República Dominicana se presentan importantes peculiaridades. En lo que tiene que ver con la situación de la crisis del Estado, resultó que su gravedad era mucho mayor que la que existía en el mundo desarrollado o en otros países latinoamericanos, pues nuestro país ha adolecido históricamente de una débil institucionalidad. Pero además, no sólo entramos –como país- en una seria crisis fiscal, sino que enfrentamos el agotamiento del anterior modelo de desarrollo económico, basado en una filosofía de los años 69 denominado modelo de sustitución de importaciones, para entrar de lleno, sin pausas ni consideraciones, en un modelo neoliberal de avanzada. Ante este escenario, las reformas priorizaron la dimensión financiera de la crisis del Estado, orientándose al mercado, la apertura comercial y el ajuste fiscal.

Un balance de estas primeras reformas muestra que el ajuste estructural, cuyo objetivo último era disminuir el tamaño del Estado no resolvió una serie de problemas básicos. Por esto, se ha venido proponiendo una segunda generación de reformas, con la finalidad de reconstruir el aparato estatal. El diagnóstico actual afirma que el Estado continúa siendo un instrumento fundamental para el desarrollo económico, político y social de cualquier país, aún cuando hoy deba funcionar en una forma diferente a la contemplada en el patrón nacional-desarrollista o el modelo social-burocrático que prevaleció en el mundo desarrollado de la post-guerra. Como solución, se privilegia el gerencialismo como una alternativa viable.

Si aceptamos que el cambio del papel del Estado en los sectores económicos y sociales es otra tendencia estructural, y que su actuación debe orientarse primordialmente hacia el área social, asegurando la universalidad de los servicios de salud y educación, y hacia la creación de instrumentos que ayuden a promover el desarrollo económico, garantizando las condiciones macroeconómicas favorables a la inversión privada y al aumento de la competitividad, entonces debemos comprender que la administración impositiva juega un papel determinante en el desarrollo nacional, desde el mismo momento en que es ella la responsable de proveer al Estado de los recursos que necesita para afrontar el desarrollo nacional. Como esperamos demostrar en el desarrollo de esta tesis, creemos que el Estado debe desarrollar su capacidad estratégica para actuar junto al sector privado, a efectos de crear un entorno adecuado al aumento de la competitividad que redunde en incremento sostenido de los recursos disponibles, haciendo posible el desarrollo sostenido.

3.3 BREVE ANALISIS DE LAS REFORMAS, PROPUESTAS /O IMPLEMENTADAS POR LA DGII

El inicio de las reformas puede situarse, a estos efectos, con la votación de la ley 14-91, sobre Servicio Civil y Carrera Administrativa, cuyos postulados servirían de base para la implementación de un programa de capacitación en la posterior Dirección General de Impuestos Internos. Continuó con la votación de la Ley 11 de 1992, que implementó el Código Tributario, pero se detuvo hasta el año 2000, año en que se votaron las leyes de reforma tributaria y reforma fiscal (Leyes números 146-00 y 147-00). Naturalmente, la votación de la Ley 166-97 marcó un hito en la historia de las reformas dirigidas a la modificación estructural de la Administración de Impuestos Internos, al crear la Dirección General de Impuestos Internos, constituida por las Direcciones Generales de Impuesto sobre la Renta y de Rentas Internas.

En cuanto a las leyes señaladas, puede afirmarse que ellas crean un sistema de promoción y estabilidad laboral en el sector público, unifican la dispersa legislación tributaria dominicana e imponen una reforma sobre sólo dos aspectos de la administración tributaria, obviando la estructura en sí y los complejos procesos implícitos en la administración y cobranza de impuestos. En consecuencia, esas leyes modificaron la administración tributaria dominicana, pero no constituyen una reforma sustancial, integral y coherente que debería esperar cuando menos hasta 1997 para comenzar a ser aplicada, como comentaremos más adelante.

Antes de comentar esa reforma, repetimos que hemos considerado al menos tres teorías reformadoras de la gestión pública, como lo son el modelo jerárquico, el modelo de la nueva administración pública y la teoría del modelo planificador. Comentaremos aquí una cuarta reforma.

3.3.1.- La Estrategia de Modernización de la DGII.- Es la denominación aplicada a la reforma administrativa en el área impositiva (de hecho, no se modificaron tributos sino procedimientos) estatal emprendida a partir de 1998 en nuestro país. Amalgama postulados de varias teorías, pero se afirmó en su momento que comprendería el proceso de modernización en sí, caracterizado por privilegiar planes con impacto inmediato sobre la mejoría de los servicios ofrecidos por la DGII; definiendo de los conceptos de misión y visión, reconversión organizacional, uso intensivo de tecnología de información y fortalecimiento del control fiscal.

Sin corresponderse, pues, con ninguna teoría definida, la estrategia de modernización se convirtió ella misma en una teoría de reforma pública de carácter marcadamente tecnocrático y burocrático. Sus planteamientos fueron los siguientes:

  • Tecnificar y diversificar las labores de fiscalización y «la atención a aspectos de cobro compulsivo»;
  • Definición de factores críticos para el mejoramiento de la gestión tributaria, los procesos de recaudación y fiscalización, a través de un programa de simplificación de procedimientos de liquidación y pago de impuestos;
  • Reforma de la estructura organizacional, tendente a facilitar la ejecución de los procesos tributarios;
  • Implementación del Sistema de Información Cruzada, que consistió en la obtención de información sobre entidades externas, que sirven para validar las informaciones de ingresos y gastos declarados, a sí como para detectar no declarantes;
  • En el marco de los recursos humanos, automatización de los procesos y elaboración de manuales de funciones, procedimientos y perfiles de cargos que permitan efectuar planes de capacitación por puesto y procedimientos de evaluación por desempeño.

Estas acciones tenían por fundamento la promoción del cumplimiento voluntario por parte del contribuyente; la garantía del cumplimiento sobre la base del fortalecimiento del control fiscal y el establecimiento de valores y controles que indujeran a la actuación transparente y capaz de los funcionarios.

Los logros atribuidos al proceso de reforma fueron los siguientes:

  • Creación de una estructura organizacional sobre la base de facilitar la ejecución de los procesos tributarios, incorporando niveles de especialización técnica que asumen la planeación estratégica en sus niveles funcionales y operativos, así como la supervisión de áreas descentralizadas.
  • Creación de las Administraciones Locales y el Departamento de Grandes Contribuyentes,
  • Efectiva utilización de la tecnología computadorizada;
  • Creación del Sistema de Información Tributaria, definido como un sistema técnico-computacional que contempla la normativa y los procedimientos para el cumplimiento de las obligaciones de la administración y los contribuyentes;
  • Creación del Sistema de Fiscalización y del Sistema de Información Cruzada, al que ya hemos hecho referencia;
  • Promoción de valores éticos en el personal administrativo.

A esta reforma le quedaron pendientes, de acuerdo a informaciones proporcionadas por sus ejecutores principales, los siguientes puntos:

  • La capacidad de implementar procedimientos para el control fiscal cada vez más eficientes;
  • Concluir la implementación del Sistema de Información Tributaria;
  • Completar los módulos correspondientes a débitos y créditos tributarios que se generan en los distintos procesos y que no se reflejan en el sistema, por cuanto se producen con documentación que no está normalizada en formularios, tales como los créditos por dividendos pagados, las exenciones de anticipos y los tratamientos especiales de fiscalización;
  • Implementar el módulo para integrar las informaciones por contribuyentes de todos los impuestos, permitiendo determinar su deuda tributaria consolidada, que se denomina Cuenta Corriente Tributaria;
  • Ampliar la cobertura de redes, hacia el interior y el exterior de la DGII.

Ninguna de las reformas estatales implementadas en la República Dominicana pueden ser calificadas de revolucionarias. En el ámbito financiero e impositivo el problema ha sido que nunca ha podido alcanzarse la sustitución completa de los modelos anteriores, teniendo como resultado la coexistencia de principios, organizaciones, funciones, procedimientos, tareas y recursos de rasgos contradictorios. Particularmente el modelo de Estrategia de Modernización de la DGII queda limitado por el modelo tecnocrático y burocrático, preocupado singularmente por el aumento en la recaudación.

En efecto, la función de recaudación, desde el punto de vista del contribuyente, es que a esta función se le califique de pasiva. Su actuación se limita a recibir del contribuyente el pago del impuesto, y no realiza acciones que generen actividades destinadas a inducir una determinada conducta del sujeto gravado. Pero el modelo sí pretendió inducir determinado tipo de conducta tributaria en el sujeto pasivo o contribuyente, y por eso el principal cuello de botella se produjo en torno a las fechas límites de pago, lo que a su vez hizo necesario el uso de un sistema de seguimiento de carácter tecnológico y policíaco. De esta forma el aumento de la recaudación deviene ficticio: el contribuyente se sabe perseguido, paga con retraso y lo menos que puede, aunque a fin de cuentas se vea obligado a pagar para evitar consecuencias. Esta situación sólo puede mantenerse durante poco tiempo, pues el rechazo público se expresaría políticamente, con lo que la reforma tributaria aplicada sólo puede funcionar cabalmente en cuanto se refiere a la tecnificación y los sistemas y subsistemas de fiscalización, lo cual pudiera ser su único aspecto realmente positivo. No obstante, la reforma implementada parece corresponderse exclusivamente con la función de fiscalización, con lo cual se revelaría ineficaz a largo plazo, afectando la eficacia de la administración en cuanto se refiere al cobro de los impuestos.

En realidad, esta es la situación actual: el incremento en las recaudaciones se produjo, en un primer momento, por efecto del ejercicio de la función fiscalizadora; luego siguió una tendencia incremental vegetativa, mientras la administración se contenta con mostrar esos resultados como muestra de eficiencia.

Entendemos que el fallo principal de este tipo de reformas se encuentra en que obvia un hecho claro y determinante: la reconstrucción de la capacidad estatal es una condición esencial para poder enfrentar en forma exitosa los problemas de la redemocratización, del desarrollo económico y de la distribución de la riqueza. No es posible acceder a esos niveles sin la implantación de una reforma integral de la administración tributaria, que considere todos los aspectos inherentes al problema, no solamente el incremento de la recaudación por medios coactivos.

Queda patente la necesidad de un enfoque de gestión pública reformada sobre la base de concebir al gobierno central como un ente catalizador, que faculte a las

comunidades y los individuos no solamente para resolver sus propios problemas, sino también para asumir mayores y más complejos compromisos sociales, políticos y económicos; centrada en evaluar el rendimiento y la fijación de metas organizacionales, la obtención de beneficios y su reinversión objetiva, entre otros aspectos de fundamental importancia.

CAPÍTULO IV

LAS CARACTERÍSTICAS Y OBJETIVOS DE

LA REFORMA GERENCIAL

4.1 GENERALIDADES

Como teoría económica de amplio alcance, la Reforma Gerencial está recibiendo apoyo creciente en la opinión de amplios sectores pensantes latinoamericanos, produciéndose estudios comparativos realizados en los últimos años en varios países del área... Lamentablemente, a pesar de las características comunes de las experiencias de reforma, no hay un sentido único, un solo paradigma organizacional que guíe a todas las naciones. Esa es una de las razones, si no la principal, que nos impulsa a definir la Reforma Gerencial en la versión que más se adapte a la realidad de nuestro país, aunque generalicemos en torno a las experiencias y los postulados esenciales de esta teoría.

4.1.1 Orígenes de la Reforma Gerencial.- La base de la reforma o modelo gerencial tiene su inspiración en las transformaciones organizacionales ocurridas en el sector privado, las cuales modificaron la forma burocrático-piramidal de administración, flexibilizando la gestión, disminuyendo los niveles jerárquicos y, por consiguiente, aumentando la autonomía de decisión de los gerentes . De ahí el nombre de gerencial y, además, el sentido de la primera crítica hecha a esta teoría.

4.1.2 Comentario sobre las críticas al modelo gerencial.- Si bien se logró pasar de una estructura basada en normas centralizadas a otra sustentada en la responsabilidad de los administradores, avalados por los resultados efectivamente producidos, respondiendo con mayor rapidez a los grandes cambios en la economía y en la sociedad contemporáneas, no es menos cierto que por inspirarse en la iniciativa privada, la teoría gerencial adolece de un problema de concepción: su aplicación en el sector público debe necesariamente tomar en cuenta la especificidad de la organización gubernamental: no se trata de obtener lucro, sino de que lo gestores públicos deben actuar de conformidad con el interés nacional, ajeno al lucro individual.

Usualmente los políticos se orientan por el deseo de ser reelectos y los burócratas pueden ser capturados por los intereses económicos, pero es la necesidad de tener que pasar por el escrutinio democrático lo que hace a la acción de políticos y burócratas pasible de control público. Este control puede estar presente en los arreglos de la democracia representativa, en los mecanismos de la democracia directa o, como ha sucedido más recientemente, en la participación de los ciudadanos en la evaluación de las políticas públicas, formas típicas del modelo gerencial. Este tipo de control democrático no tiene similares en las organizaciones privadas.

También es posible hacer una segunda observación importante al modelo gerencial: en el proceso decisorio se encuentra otra diferencia entre el sector público y el sector privado. En el sector privado, el número de participantes es restringido, y la capacidad para tomar decisiones más rápidas es mayor. El gobierno, por su parte, toma sus decisiones de acuerdo con procedimientos democráticos, que involucran un número mayor de actores y una mayor demora en el proceso decisorio, sobre todo porque tal sistema presupone el control mutuo entre los poderes y la fiscalización de la oposición.

Finalmente, la "legitimidad" de una empresa resulta de su supervivencia en la competencia en el mercado, en tanto que los gobiernos se legitiman por la vía democrática.

No obstante, si es cierto que el gobierno no es ni puede ser una empresa, no menos cierto es que sí puede –y debe- tornarse empresarial en el sentido de que necesita planeación efectiva y ejecución consecuente del gasto público, optimizando las inversiones y los resultados. En este aspecto, pues, la reforma gerencial puede resultar determinante del éxito.

Un gobierno o sector público puede ser más ágil y flexible ante los gigantescos cambios que afectan las organizaciones. La Reforma Gerencial presupone, completa y modifica la primera gran reforma del Estado moderno, la reforma burocrática weberiana, que instauró un servicio público profesional basado en el mérito, condición esencial para que la administración pública gerencial sustituya a la administración pública burocrática. Y en este punto se encuentra la especificidad y el desafío de la República Dominicana.

Es claro que nuestro país completó la construcción del modelo burocrático de acuerdo a los moldes de las naciones desarrolladas, a pesar de haber tenido lugar la implantación de importantes núcleos de excelencia y de reglas de mérito en el servicio público en varios casos latinoamericanos. Estos espacios de administración pública burocrática convivieron con la persistencia del patrimonialismo en varios sectores y con la designación de los cargos superiores del escalafón a través de prácticas clientelistas, aspecto que con gran frecuencia obstaculizó la profesionalización de la alta burocracia. Por esta razón, concretar la Reforma Gerencial del Estado en América Latina es un desafío significativamente más grande que concretarla en Europa o en los Estados Unidos.

En resumen, eficiencia, democratización del servicio público y flexibilización organizacional, son ingredientes básicos para la modernización del sector público que el paradigma organizacional de la administración pública burocrática no contempla. Es válido destacar que la crítica en este caso se centra en el modelo organizacional burocrático y no en la idea de profesionalización del cuerpo de funcionarios.

La Reforma Gerencial tiene como fundamento la profesionalización de la burocracia que ejerce funciones en el núcleo de actividades centrales del Estado, por lo que presupone el aspecto meritocrático propio del modelo vigente.

En consecuencia, la Reforma Gerencial acoge un aspecto esencial del modelo burocrático –la profesionalización- y modifica los demás, con el propósito de reconstruir el aparato estatal para enfrentar los desafíos del siglo XXI, tanto los de impacto mundial como los específicamente atinentes a los países latinoamericanos.

No se trata tampoco de implementar nuevas formas de gestión, que tanto abundan en los corrillos y mentideros políticos. La Reforma Gerencial es una modificación estructural del aparato del Estado que trata de cambiar los incentivos institucionales del sistema, transformando las reglas burocráticas más generales, permitiendo a los administradores públicos adoptar estrategias y técnicas de gestión más adecuadas.

4.2 CARACTERÍSTICAS Y OBJETIVOS DE LA REFORMA GERENCIAL

Para asegurar los mecanismos necesarios en cuanto se refiere al aumento de la eficacia, la eficiencia y la efectividad de la administración pública, además de crear nuevas condiciones que posibilitan una relación más democrática entre el Estado y la sociedad, la teoría o modelo gerencial propone:

a) La profesionalización de la alta burocracia;

b) La transparentización de la administración pública, en cuanto a la fijación de responsabilidades predeterminadas a cargo de los administradores públicos;

c) La descentralización en la ejecución de los servicios públicos;

En cuanto a la profesionalización de la alta burocracia, es evidente constituye el punto de partida de una reforma de carácter gerencial. En este sentido, el primer requisito es la constitución de un «núcleo estatal estratégico», fundamental para la formulación, supervisión y regulación de las políticas. Este núcleo queda integrado por una élite burocrática preparada y motivada, con la misión de desarrollar capacidades de negociación y de responsabilización ante el sistema político, y sólo por la aplicación de estas dos condiciones logra el gerencialismo obtener una primera e importante diferenciación con los modelos tecnocráticos, en los que se tiende a creer en la superioridad propia y se minimiza todo otro criterio, por razonable que sea.

De lo que se trata en este punto es de reducir la politización de la alta burocracia, un mal endémico en nuestro país que lleva a los puestos públicos directivos a personas de confianza del presidente de turno, generalmente sin experiencia o con capacidades más atribuidas que reales. En este punto vale apuntar que creemos firmemente en que no se puede establecer una separación radical entre la técnica y la política: por el contrario, el alto nivel de complejidad de las actividades estatales obliga a los políticos a pautar de alguna manera sus estrategias en función de componentes técnicos; la burocracia, a su vez, necesita ajustar su actuación en función de criterios políticos, los cuales determinan las prioridades escogidas en un régimen democrático.

En cuanto a la transparencia, es necesaria porque la profesionalización de la burocracia no la hace totalmente inmune a la corrupción, quizá la principal causa de esa atípica ineficiencia pública, tan efectiva para dañar y no para mejorar el quehacer estatal.

Al hacer que los administradores públicos sean más autónomos y asuman mayores responsabilidades ante la sociedad, la Administración Pública Gerencial se constituye en un instrumento fundamental para la defensa del patrimonio público y de los principios republicanos.

En cuanto a la descentralización nuestro país ha llevado a cabo realmente pocas experiencias. La Dirección General de Impuestos Internos, para precisar en torno a la institución objeto de nuestra propuesta, es un organismo de competencia nacional que quizás convenga reconcentrar, en aras de su efectividad. Este aspecto lo trataremos ampliamente en las recomendaciones, por lo que preferimos no abordarlo aquí. De todas formas, es necesario precisar que en la ejecución de actividades exclusivas del Estado que permanezcan a cargo del Gobierno Central, la administración debe basarse en la desconcentración organizacional, un criterio en virtud del cual los organismos centrales delegan la ejecución de las funciones hacia las agencias descentralizadas, que ha sido una tendencia clara de la DGII en los últimos años.

4.3 ORIENTACION DE LA ADMINISTRACION PÚBLICA GERENCIAL

La Administración Pública Gerencial se orienta, básicamente, por el control de los resultados, contrariamente al control paso a paso de las normas y procedimientos, como se hacía en el modelo burocrático. En el caso latinoamericano, sin embargo, las normas y procedimientos estatales tendrán que recibir todavía una atención especial, en razón de la fragilidad histórica del Estado de Derecho.

La Reforma Gerencial modifica las premisas que guiaron a la administración burocrática a lo largo de este siglo y que ya no pueden dar más cuenta de los problemas actuales. Con el control a posteriori de los resultados, en primer lugar, la premisa orientadora es la confianza limitada y no la desconfianza total en relación a los funcionarios públicos. En el modelo antiguo, por llamarle de alguna manera, se intentaba vigilar al milímetro las decisiones tomadas por la burocracia, con el propósito de evitar la corrupción y la ineficiencia administrativa. Pero los resultados no siempre eran los deseados. De hecho, cuanto más reglamentaciones se creaban, más el poder informal se hacía cargo del sector público, perdiéndose de hecho el control sobre el proceso decisorio, y tornando más irracional el funcionamiento del sistema.

La administración basada en el control a posteriori de los resultados, también obliga a la organización a definir claramente sus objetivos, analizados en sus aspectos sustanciales y no como procesos administrativos. De este modo, la evaluación de la burocracia se hace predominantemente a través del cumplimiento o no de metas, y no a partir del respeto a reglas que en muchas ocasiones son auto-referidas.

La evaluación del desempeño burocrático no sirve sólo para establecer si las metas fueron o no alcanzadas. La administración pública gerencial hace uso del control a posteriori de los resultados como un instrumento técnico capaz de hacer que las organizaciones aprendan de sus errores, y a partir de esto, elaboren sus estrategias futuras. Es lo que se ha denominado principio de aprendizaje organizacional, fundamental para que la administración por objetivos no sea meramente una forma de sancionar o de encontrar responsables por el eventual mal desempeño de los organismos públicos, sino que logre desarrollar la capacidad de aprender de su desempeño y mejorar continuamente la prestación de los servicios públicos.

La definición de los objetivos no basta para evaluar los resultados obtenidos por la burocracia y para ubicarla en un proceso continuo de aprendizaje organizacional. Se requiere la presencia de otros tres mecanismos, esenciales en este proceso. El primero de estos mecanismos es el establecimiento de un modelo contractual entre el organismo central y las agencias descentralizadas, con la pretensión de establecer metas-base a priori, que serán evaluadas a posteriori. Se define así qué hacer después de la evaluación, en términos de sanciones, premios u otras formas de corregir los errores.

La buena definición de los objetivos organizacionales depende también de la modificación de la rígida jerarquía que caracteriza la burocracia dominicana, en sentido amplio. Esto debe ser así porque es preciso hacer a los funcionarios públicos responsables de las metas, conscientes de la misión de su organización, y la mejor forma de lograrlo es delegando poder (empowerment) y autonomía a los gerentes.

Este mecanismo altera la forma de la gestión y la cultura organizacional de los integrantes de la burocracia, que inclusive podrán sentirse más motivados por un sistema marcado por el aumento del poder individual de decisión y de la responsabilidad ante los objetivos de su organismo público.

Se supone que la motivación de los funcionarios tienda a aumentar todavía más si se compara su nueva inserción en la Administración Pública Gerencial con el papel anteriormente desempeñado, en el cual sólo eran piezas de un engranaje encajado en reglas no siempre claras para quienes ejecutaban las tareas.

La administración pública basada en los resultados tendrá que realizar fuertes inversiones en la construcción de instituciones y en el entrenamiento de personal calificado, única forma de posibilitar la evaluación del desempeño, tanto organizacional como individual.

Este es un punto central de la Reforma Gerencial del Estado. La mayor autonomía gerencial de las agencias y de sus gestores debe ser complementada con nuevas formas de control. En lo primordial, el control deja de ser el control burocrático que buscaba estimar si todos los procedimientos se habían cumplido en forma correcta, para preocuparse más por las ganancias de eficiencia y efectividad de las políticas. Con la Reforma Gerencial del Estado, el control que antes era llevado a cabo sólo por los administradores y las estructuras internas de control externo e interno, ahora pasa a ser, adicionalmente, la combinación de cuatro tipos de control:

– Control de resultados, realizado a partir de indicadores de desempeño estipulados de forma precisa en los contratos de gestión.

– Control contable de costos, que abarcará no sólo el control de los gastos realizados, sino también el descubrimiento de formas más económicas y eficientes de hacer cumplir las políticas públicas. La adquisición de esta última habilidad suele designarse como la incorporación de una conciencia de costos en el servicio público. A partir de esto, los funcionarios públicos comenzaron a valorar el buen uso del dinero público, y así a respetar más a la población pensada como contribuyente.

– Control por competencia administrada, o por cuasi-mercados, en los cuales las diversas agencias buscan ofrecer el mejor servicio a los usuarios. Esta competencia puede traer ganancias de eficiencia y efectividad al sistema, ya que la pugna obliga a una utilización más racional de los recursos y porque la tendencia es a aumentar la gama de servicios a disposición de los ciudadanos.

– Y por último, el control social, por medio del cual los ciudadanos evaluarán los servicios públicos o participarán en la gestión de los mismos. El control social es un instrumento fundamental para manejar la compleja relación entre los ciudadanos y sus agentes, los políticos, y los burócratas. Obviamente, el control de la burocracia realizado por los políticos es esencial en la democracia representativa, pero seguramente no es el único que garantiza la información que necesita la población para evaluar el carácter público de las acciones del Estado.

Al respecto, se ha mostrado que el control de la población sobre la burocracia es lo que asegura la mayor optimización de la relación entre el principal (ciudadanos) y sus agentes gubernamentales, toda vez que el costo de la información en este caso es menor que el que corresponde a la relación establecida entre políticos y burócratas, y que las ganancias inmediatas para la sociedad son mayores.

Además de estos controles vinculados con el modelo de la Reforma Gerencial del Estado, es preciso reforzar el control judicial sobre actos ilícitos y para garantizar la uniformidad en el trato a los ciudadanos. Esta cuestión reviste una importancia extrema en nuestro país, como en América Latina en general, dada la histórica fragilidad de los órganos judiciales, al contrario de la experiencia estadounidense e inclusive la europea. Afortunadamente, hemos podido sostener un esfuerzo decidido en aras de la estabilidad del poder judicial, al cual su reciente autonomización ha conferido estabilidad, decisión y un accionar que puede ser discutido pero no deja de ser sorprendente para los parámetros usuales.

Dos razones justifican actualmente el refuerzo del control judicial como un aspecto importante del proceso de reforma del Estado. La primera es que la confianza de los agentes económicos en el Poder Judicial, sobre todo en su relación de fiscalización del Poder Público, es fundamental para establecer el buen funcionamiento del mercado. Y más importante aún, es fundamental mejorar el control judicial puesto que los derechos civiles y la efectividad de la ley no son respetados integralmente por el Poder Público. Es fácil advertir cómo los usuarios de los servicios públicos en la República Dominicana por lo general no están protegidos en sus derechos como consumidores. De hecho, el modelo gerencial puede modificar sustancialmente esta situación, pero seguiría en pie la siguiente interrogante: ¿qué podría pasar si tales derechos no fuesen respetados? Los controles gerenciales, en suma, precisan tener como última salvaguarda al poder judicial.

Además de esto, los grupos sociales que asumen este espacio público no-estatal, en su mayoría poseen una motivación que va más allá de la pecuniaria. Esto ocurre sobre todo porque el compromiso ideológico con la causa en cuestión –servicios en el área educacional o de asistencia a la vejez, por ejemplo- estrecha los vínculos entre los miembros de esas organizaciones, siendo este compromiso más relevante que los preceptos organizacionales burocráticos, o aquellos orientados al lucro. En políticas como las del área social, es de importancia capital la dedicación humana, que está más presente en organizaciones cuya base es la solidaridad.

A pesar de esta importante ventaja del espacio público no estatal, la regulación estatal sobre estas políticas seguirá siendo fundamental, toda vez que podrá tener lugar una intervención gubernamental en caso de que haya problemas en la prestación de estos servicios.

Otra ventaja que acarrea el concepto de público no-estatal es la de mostrar que el Estado necesita aumentar su capacidad de cooperación con la comunidad y el mercado. Sin esto, los gobiernos tendrán dificultades para mejorar la prestación de los servicios públicos. Así, de la asociación con el mercado surgen nuevos recursos, algo extremadamente importante, en el actual momento de escasez; de la asociación con la comunidad, la participación activa de los principales interesados en las políticas; de la asociación con el tercer sector, un conocimiento especializado y la actuación de grupos altamente motivados para resolver los problemas. En realidad, la solución para los complejos problemas contemporáneos está en el equilibrio entre estos varios marcos institucionales, el estatal, el mercado y el público no-estatal.

Otra característica importante de la Reforma Gerencial del Estado es la orientación del suministro de servicios hacia el ciudadano-usuario. Se trata de una revolución en la administración pública. Con este cambio, los ciudadanos deben participar tanto en la evaluación como en la gestión de las políticas públicas, especialmente en el área social.

De modo que la teoría o modelo gerencial es un proceso que está reinventando la noción de gobierno, porque modifica la relación entre el Estado y la sociedad. Los ciudadanos son llamados a asumir un papel activo en la organización de la acción colectiva. Podemos decirlo de la manera siguiente: "antes" la participación se daba en la época de las elecciones, y prácticamente se agotaba allí. Si la prestación de servicios empeoraba, "la culpa era del gobierno".

La consolidación de la democracia representativa eficaz (que para nosotros sólo sería posible aceptando los instrumentos de control provistos por la democracia participativa, como lo son el referéndum y el plebiscito, entre otros), debe apartarse definitivamente de la herencia autoritaria, e instituir nuevas formas de participación, principalmente en lo que se refiere al control público a nivel local del suministro de los servicios públicos.

Es fundamental modificar el papel de la burocracia en relación con la democratización del Poder Público. De acuerdo con los principios de la Reforma Gerencial, es preciso aumentar el grado de responsabilidad del servidor público en tres aspectos:

i) ante la sociedad, tornando la administración pública más transparente, orientada hacia la rendición de cuentas. En este sentido, es preciso entrenar a los funcionarios públicos para que comiencen a tratar a los ciudadanos como consumidores cuyos derechos deben ser respetados. Además de esto, la burocracia tendrá que percibir al usuario del servicio como un posible aliado en la búsqueda por resolver los problemas;

ii) ante los políticos electos en términos de la democracia representativa, sean del gobierno o sean de la oposición; y

iii) ante los representantes formales e informales de la sociedad, que estén actuando en el ámbito de la esfera pública no-estatal.

En resumen, la Reforma Gerencial busca aumentar la eficiencia, la efectividad y la democratización del Poder Público, y a partir de esto, fortalecer la capacidad del Estado para promover el desarrollo económico y social.

La revigorización del Estado indudablemente provocará que éste se centre y gane efectividad en la promoción de la educación, la salud, la vivienda, los programas de renta básica, el desarrollo científico-tecnológico y el comercio exterior, a través de la racionalización de la captación de recursos vía impuestos. Eventualmente, asegura algún tipo de participación del sector privado en la supervigilancia del destino otorgado cuando menos a una parte de los fondos captados por el sector público, entendemos que impulsaría la vocación impositiva de toda la nación. Elaboraremos este criterio en las recomendaciones.

Asimismo, la implantación exitosa del modelo gerencial capacitará al Estado para ofrecer fundamentos macroeconómicos estables, creando condiciones para la elevación de la inversión privada nacional y multinacional, así como para aumentar la competitividad internacional de los países de América Latina.

CAPITULO V

REFORMA GERENCIAL APLICADA A LA DGII

5.1 GENERALIDADES

La primera exigencia resultante del proceso mundial de incremento de la competitividad es la adecuación de las estructuras organizacionales, para hacerlas más capaces, eficaces y eficientes, en un ambiente de cambo constante.

Es necesario, institucionalmente, determinar lo que necesita hacerse en la actualidad para que la administración tributaria pueda garantizar: la evaluación idónea de las prácticas de planeamiento y control de la gestión; descentralizar la administración impositiva y controlar la evasión, propiciando el cumplimiento voluntario y espontáneo de la obligación impositiva.

En una palabra, hacer competitiva a la administración tributaria, utilizando una palabra inherente a la actividad económica del sector privado cuya aplicación redundaría en un mejor desempeño del Estado en el cumplimiento de sus fines sociales.

Hasta el momento, las reformas implementadas en el área tributaria dominicana adolecen de un mal fundamental: han atendido excesivamente el factor tecnológico, en detrimento de una reflexión crítica de la estrategia de cobro de impuestos, una actividad organizacional multiforme de imprescindible ejecución científica.

5.2 PRIMERA RECOMENDACIÓN: Planificación y Control de Gestión

Cuando hablamos de competitividad en el entorno administrativo tributaria queremos significar un incremento de eficacia y eficiencia en un entorno cambiante, que exige flexibilidad y rapidez, pero también el diseño de una estrategia objetiva.

Si se describe elementalmente el problema, lo hacemos sosteniendo que en la actualidad, como fruto de la globalización, los productos pueden ser producidos en cualquier lugar, usando recursos provenientes de cualquier lugar, por una empresa ubicada en cualquier lugar, que puede vender en cualquier lugar. Dado que la obligación tributaria puede generarse de forma tan amplia, es necesario determinar quiénes son y cómo funcionan los conglomerados económicos, cuál es su zona geográfica de acción, sus planes, la tecnología con que cuentan, los métodos de gestión que adoptan y cómo se relacionan con sus clientes y filiales o matrices en el exterior. Asimismo, es necesario determinar, aunque sea prima facie, cuáles son las estrategias globales de las multinacionales actuantes en el mercado local, determinar sus expectativas, como transfieren precios, tecnología y políticas de gestión, y el monto implicado de sus relaciones locales-internacionales.

En este sentido, el planeamiento y gestión implica adaptarse de varias formas al entorno:

  • Es necesario involucrar la entidad empresarial externa involucrada en la ejecución interna, lo que impulsa la necesidad de proponer un método negociado de diseño de propuestas;
  • El nivel estratégico de la organización debe ejercer un papel activo en la formulación y la negociación;
  • Encontrar un método institucional de promoción, ajeno al hecho político, para fundamentar y sostener la incrementalización del liderazgo motivador dentro de la DGII.

5.3 SEGUNDA RECOMENDACIÓN: PLAN DE DESCENTRALIZACIÓN ESTRUCTURAL

Hasta el momento, la DGII ha sido incapaz de descentralizar verdaderamente sus operaciones: tiene criterio de gestión nacional, aunque le ha sido preciso aplicar direcciones regionales que, en apariencia, son un primer paso de descentralización.

Al no existir una descentralización amplia, la DGII diseña, controla y ejecuta las políticas en todo el territorio nacional, siéndole cada vez más difícil determinar quiénes son contribuyentes, cuáles pueden ser y son sus aportes al sistema impositivo y cuáles medidas deben tomarse para subsanar la evasión. Estos factores son mucho más sencillos de implementar en un ambiente descentralizado. Creemos oportuno recomendar un plan de descentralización tributaria en no menos de cuatro zonas geográficas, que son las naturales del país: Una Gerencia Cibao (con al menos dos subgerencias, comprendiendo todo el territorio provincial de Monseñor Nouel a Puerto Plata y de Montecristi a Samaná); Una Gerencia Sur (Santo Domingo), Una Gerencia Este (con dos subgerencias, en San Pedro de Macorís y la Romana), y y una Gerencia Oeste (con asiento en Baní o San Cristóbal y subgerencias en Azua y San Juan de la Maguana). El gobierno central conservaria el nivel normativo y regulador, y se efectuaria la descentralización subnacional de coordinación socioeconomica (a nivel regional), un nivel de descentralización subnacional de gestion politica (a nivel provincial) y un nivel subnacional autonomo y operativo (a nivel municipal). Institucionalmente quedarian involucradas en este esquema las Secretarias de Estado e Instituciones Descentralizadas, las direcciones regionales, las gobernaciones provinciales y los ayuntamientos.

A nivel municipal, y aun esquemáticamente por debajo del municipio, quedaria el nivel descenstralizado submunicipal (en los Distritos Municipales) y las juntas municipales (en distritos metropolitanos).

El plan de trabajo consistiría en una primera etapa de identificación de contribuyentes, a través de la realización de un censo especializado. La segunda etapa consistiría en la determinación de la ejecución de la obligación tributaria, y la tercera etapa, en el incremento del cobro y la aplicación de sanciones a los morosos y evasivos. Una cuarta etapa promovería el cumplimiento voluntario en determinado porcentaje de los contribuyentes

Cada Gerencia Regional sería absolutamente independiente, en la ejecución, de la matriz DGII. Esta se reservaría el derecho de inspección o supervisión de la gestión tributaria regionalizada, y se encargaría de la creación por consenso con las administraciones regionales de las políticas y objetivos tributarios de un período seleccionado, para permitir el libre asentamiento de nuevas entidades tributarias, disminuyendo el costo de identificación de contribuyentes.

5.4 EL DISEÑO DE LOS INDICADORES DE GESTION

Un indicador de gestión es un criterio que objetiviza la evaluación y el control: dada una actividad cualquiera, en este caso de carácter tributario, el indicador es el elemento que fija la forma en que se cumplió, permitiendo, por la unificación de diferentes indicadores, determinar cómo podría mejorarse la administración en su conjunto. Es decir, se trata de la determinación de los grados de eficiencia y eficacia a través de "marcadores" o puntos de análisis preseleccionados, que denominamos indicadores. En cuanto a la administración tributaria, objetivamente las labores realizadas por la Dirección General de Impuestos Internos (DGII), los indicadores de gestión están relacionados con la recaudación de impuestos, el procesamiento de las declaraciones, la auditoria de los contribuyentes y los servicios prestados a los contribuyentes. Una vez creados, debe dársele seguimiento constante, para asegurar que esos criterios se apliquen a corto plazo y se tomen en cuenta en el ciclo de planeación.

Los indicadores de gestión establecen cuáles son las obligaciones y metas de un organismo y la forma en la cual éste debe realizar su trabajo. Cuando un organismo establece nuevos procedimientos, es necesario asegurarse de que el personal siga fielmente esos procedimientos.

Sustentamos que es posible evolucionar satisfactoriamente hacia un modelo gerencial decidiendo la apropiación por el sector público de indicadores de gestión característicos del sector privado: particularmente el alto desempeño soportado por la evaluación rutinaria del cumplimiento de los procedimientos por parte del personal en una organización basada en el mérito del servidor público. Estas evaluaciones pueden mostrar la eficacia de los nuevos procedimientos para lograr sus objetivos, especialmente en lo que se refiere a la calidad del trabajo de los empleados medida por su cumplimiento con estos procedimientos.

La administración tributaria dominicana no suele evaluar críticamente las estrategias anuales. Recomendamos que, específicamente la creación y evaluación crítica de las estrategias, se dejen a cargo de un conglomerado de gerentes regionales, que trace las metas tributarias siguiendo la indicación del Gobierno Central, con vista de los estudios regionales de identificación tributaria y desarrollo de las actividades empresariales.

En la actualidad ese no es el proceso: el gobierno fija arbitrariamente sus metas, calculando lo que necesitará para la ejecución de obras públicas en todo el territorio nacional y el cumplimiento político de sus objetivos, sin tener a mano una planificación de largo plazo, ni controlando la cantidad y calidad de los contribuyentes, fijando el monto aproximado de lo que espera recaudar básicamente a través del examen del crecimiento vegetativo.

Es una práctica heredada del autoritarismo, en virtud de la cual el Presidente, caudillo de caudillos, dispone a su antojo, asignando cuotas de recolección impositiva de acuerdo a sus necesidades, como en una novela garciamarquiana: tú, cinco millones; tú, veinte millones... Luego, él prioriza el gasto público de la misma forma, atendiendo exclusivamente su interés político: tú, construye esa carretera; tú, edifica tal o cual puente, etcétera.

Es posible que acierte en la ejecución, y en tal caso su liderazgo caudillista se verá incrementado en la base de apoyo popular. También puede controlar los ingresos sin necesidad de implementar teorías especiales sobre administración o tributación (estudios que no se exigen al Presidente de la República), con una simple llamada telefónica: ¿cuánto depositó fulano en el banco x? Bien o mal. Si bien, sigue en el puesto. Si mal, lo retiro.

Esas prácticas son reflejo del substrato autoritario, poco estudiadas en nuestro país, y a nuestro juicio constituyen el fundamento mismo de la corrupción, inducida a través del personalismo: nada evita que el Presidente disponga que se cobre más a una empresa políticamente contraria, o menos a una empresa adepta al partido o la tendencia partidaria.

Los indicadores, retomando la línea central deben ser aplicados uniformemente en toda la organización, estableciéndose de tal forma que no modifiquen factores externos, como el aumento del número de contribuyentes, manteniendo al mínimo la recopilación de datos sobre la gestión.

En el rango de los indicadores prioritarios, consideramos que la DGII necesita establecer un objetivo de recaudación regional, utilizando para ello los datos históricos. Luego, se establece una recolección impositiva trimestral o mensual verificada semanal o diariamente. Entonces se trabaja sobre el incremento de la recaudación, a través de las auditorias de contribuyentes, facilitada por su regionalización o ubicación geográfica. Después, se diseñan los indicadores de eficacia, generando información sobre los resultados de las auditorias por tipo de impuesto y por tipo de contribuyente.

Debe tenerse presente que, como afirmamos, algunos indicadores son más importantes que otros. En cuanto atañe a la reforma gerencial, los directivos de la administración de impuestos deben cerciorarse ante todo de que se cumplan las metas de recaudación y de que se obedecen los indicadores de gestión que contribuyen a lograr dichos objetivos. Pero esos objetivos deben ser elaborados con antelación, en medio de un proceso científico, es decir, despojado de argumentación política y de autoritarismo, por personas altamente capacitadas, evaluadas por desempeño, que hayan formulado, ejecutado y dado seguimiento de los indicadores en la práctica departamental.

5.5 LA REDEFINICION DE LOS IMPUESTOS

Es necesario redefinir los impuestos cobrados, pues, como hemos visto en el Capítulo I, en la actualidad son muchos y muy diversos. Esto provoca desconexión entre los tipos de impuestos e induce la evasión del tributo, cuando se une a otros hechos presentes en el sistema, como lo son la altísima economía informal y la incertidumbre sobre el destino de los impuestos cobrados. Recomendamos especialmente unificar en dos tipos de impuestos los existentes en la actualidad: Sobre la Renta y Sobre el Consumo. El primero podría incluir los impuestos patrimoniales hacia los municipes con funciones, objetivamente, mientras el segundo, gravaría con una base mínima todas las operaciones de adquisición de bienes y servicios. Al gravar todas las actividades, el porcentaje del tributo podría disminuir. En el caso del ITBIS, que es el impuesto a la transferencia de bienes industrializados y servicios, sería posible incrementar las recaudaciones disminuyendo el porcentaje y ampliando la base de aplicación del mismo.

5.6 CONTROL DE LA EVASION FISCAL

La evasión está definida por el artículo 248 del Código Tributario como la acción u omisión tendente a producir una disminución ilegítima de los ingresos tributarios, el otorgamiento indebido de exenciones o un perjuicio a la administración.

Es un mal muy extendido en nuestro país, auspiciado por la inflación, la actividad ilícita, el tipo de cambio y el destino del gasto público y el grado de informalidad económica, entre otros factores. El sistema tributario dominicano es deficiente en el control de la evasión, porque es deficiente en el diseño de los impuestos y en la ejecución de políticas administrativas modernas. La tradicional falta de conciencia tributaria se reafirma por la nula participación del sector privado en el control del gasto gubernamental, en la información previa de cómo se gastará lo recolectado y en cómo ese gasto contribuirá a la expansión comercial e industrial en su totalidad.

Pero también es deficiente en la penalización de la evasión por el tipo de procedimiento administrativo regulador, que describiremos someramente a continuación.

Describimos grosso modo el sistema empleado en la actualidad, dispuesto por el Código Tributario de la República Dominicana, vigente al 2003.

El contribuyente recibe una determinación de su obligación tributaria preparada por la DGII. Si no está conforme con la estimación, que es lo normal, recurre a la misma DGII para que reconsidere su estimación, a través del denominado recurso de reconsideración.

Si queda inconforme, recurre al superior jerárquico del sistema, que lo es la Secretaría de Estado de Finanzas, a través del llamado recurso Jerárquico y, si todavía se encuentra inconforme, recurre al Tribunal Contencioso-Tributario, o al Tribunal Contencioso-Administrativo, si es el caso, para que modifiquen la estimación.

Todavía queda una instancia jurisdiccional, la Suprema Corte de Justicia, para solucionar el diferendo. De modo que es un sistema dual: comienza en la misma administración tributaria y, recorriendo diversos niveles, llega hasta el máximo tribunal del orden judicial, que lo es la Suprema Corte de Justicia.

Naturalmente, esa dualidad de jurisdicción hace que la DGII se vea como juez y parte en la solución de los diferendos tributarios.

Una reforma gerencial requeriría agilizar el proceso para su solución eficiente. Se recomienda, formalmente, la eliminación del sistema actual: la DGII estima la obligación, determina el impuesto a pagar y lo comunica al contribuyente. Ante su inconformidad, la DGII quedaría desapoderada, restrictivamente, del asunto.

Es decir, se determinarían cuáles causas harían posible la reestimación de la obligación tributaria, pero no lo haría la misma DGII sino un tribunal especializado. Ante el dictamen de ese tribunal especializado, sólo cabría una apelación o un recurso similar a la casación, que verifique si la determinación fue realizada con razón o sin ella, apegado a la ley o no, y definiría la cuestión en su totalidad.

Es un sistema más rápido, que no desconoce el principio de la separación tripartita de poderes del Estado, en cuanto se supone que la determinación de la obligación tributaria y su ejecución corresponde al poder reglamentario de la Administración Tributaria, dependiente del Poder Ejecutivo, pero su discusión y solución, para ser imparcial, corresponde al orden judicial.

La gestión administrativa ganaría inconmensurablemente: quedaría liberada de un importante cúmulo de trabajo, sumaría individuos a las labores propiamente técnicas de la DGII, ahorraría recursos en la actualidad dirigidos a obtener el cobro compulsivo de los impuestos y objetivizaría el sistema jurisdiccional en su conjunto, redundando en mayor eficiencia de la institución. Hay que resaltar que este procedimiento netamente jurisdiccional induciría armonía entre la institución y el contribuyente, que dejaría de ver a la misma como un enemigo, ya que la administración no sería juez y parte e impulsaría al contribuyente a pagar con regularidad sus impuestos.

5.7 LA RECONSIDERACION DEL CONTRIBUYENTE

Las iniciativas gerenciales deben considerar al contribuyente como el principal aliado de la administración tributaria representada por la DGII, y al efecto, es necesario sensibilizar a los funcionarios sobre la importancia de mantener la calidad de los servicios al sujeto pasivo de la obligación tributaria, esto es, la persona que paga los impuestos.

No estamos hablando aquí de una reorientación de la filosofía de atención al cliente, menospreciando el aporte de los empleados, ni mucho menos concentrando la administración en una orientación excesiva hacia los contribuyentes: se trata de abrir canales complementarios no solamente para determinar quejas leyendo los buzones repartidos al efecto, sino de proporcionar una imagen colectiva de eficiencia que facilite la percepción del impuesto satisfaciendo los requerimientos del que los paga.

La tradicional estructura centralizada, vertical, con excesivo apego a procedimientos obsoletos de corte autoritario, no produce beneficios a la DGII. El dinamismo de la actividad económica requiere una determinación rápida y un cobro efectivo, expedito, en medio de la aplicación de estrategias de promoción que promuevan la percepción pública sobre la honestidad, el respeto, el trato adecuado y abierto al contribuyente.

Una política institucionalizada de relaciones públicas involucraría jornadas periódicas de publicidad, dirigidas a segmentos de contribuyentes enfatizando la labor institucional, los planes de modernización emprendidos, la importancia de pagar los impuestos, la fuerza fiscalizadora para invitar al cumplimiento de los deberes del contribuyente.

Recomendamos algo más, que sabemos atrevido: proponemos que un porcentaje de los impuestos cobrados se ponga en manos de una comisión especializada, de carácter dual, es decir, que integre a representantes de los principales contribuyentes y de la DGII. Esa comisión podría definir un plan a largo plazo financiado con el porcentaje de los impuestos cobrados que se haya decidido, para articular un apoyo económico a la iniciativa privada, tanto dirigida al mercado local como internacional.

Entendemos que el sector privado, consciente de que sus impuestos redundarán en su beneficio, impulsaría una conciencia colectiva de aceptación del tributo, lo que, a su vez, elevaría el monto total cobrado por la DGII.

Esta recomendación limitaría la capacidad estatal de decidir el uso de los recursos tributarios, lo aceptamos. Pero también impulsaría una cultura favorable al pago de los impuestos, incrementaría los recursos captados y favorecería el desarrollo nacional en su conjunto.

Además, no sería necesario utilizar todos los impuestos cobrados de esa manera: bastaría con un plan, posiblemente quinquenal, que facilitara al sector privado el uso de recursos en áreas estratégicas predefinidas por el Gobierno Central.

La cultura de trabajo actual en la DGII, creemos, no se vería afectada sino positivamente. De hecho, los esfuerzos que en pro de una reconsideración del contribuyente se han venido realizando en los últimos años facilitaría nuestra propuesta, convirtiéndose, dado el elevado grado de adaptabilidad demostrada por los empleados de la institución a través la implementación de las reformas llevadas a cabo hasta el momento.

El punto espinoso de nuestra propuesta, lo reconocemos, es el mecanismo de motivación a los funcionarios, no para que cumplan con sus responsabilidades (que indudablemente lo hacen en la actualidad) sino para que mejoren su desempeño. No se trata únicamente de la estabilidad laboral: se trata de una visión de conjunto, que forme intelectual y personalmente al empleado y luego, otorgándole el poder necesario (empowerment) para incidir positivamente en el rendimiento organizacional. Esa "visión de conjunto" se dirige implacablemente a imponer la meritocracia en la institución, promoviendo, valorizando, sustentando un comportamiento inobjetablemente profesionalizado dirigido a la obtención de resultados, que en este caso son el incremento de la recaudación y la confianza pública en la ejecución administrativa.

CONCLUSIONES

Las estrategias centrales expuestas en esta tesis tuvieron como objetivo el fortalecimiento de las funciones ejecutadas por la Dirección General de Impuestos Internos, congeniando los postulados de la teoría gerencial y sus fines estrictamente aplicables al campo privado, con la aplicación en el sector público de los criterios de eficiencia y eficacia, punto común entre ambos sectores.

Tratamos de la promoción de la cultura tributaria a través de la sincerización del sector público, en cuanto a la ejecución de los impuestos cobrados, y el aumento de la eficiencia y eficacia de la administración a través de la determinación de indicadores de gestión, planificación de gestión y otros aspectos correlacionados.

Nuestras recomendaciones estuvieron basadas en la transformación gerencial de la Dirección General de Impuestos Internos, en su Nivel Asesor o de Staff y en su Nivel Técnico Especializado. Específicamente, nuestras propuestas incidieron directamente sobre el Comité de Planificación de Estrategia, la unidad de Estudios Económicos y Tributarios, la Consultoría Jurídica, la unidad de Servicios de Información, de Control Interno, de Recursos Humanos, y en la de Relaciones Públicas y Comunicaciones.

Objetivizamos las recomendaciones en seis propuestas, sobre la planificación y control de gestión, la creación del plan de descentralización estructural, el diseño de los indicadores de gestión, la redefinición de los impuestos, el control de la evasión y la reconsideración del contribuyente.

Los tres últimos temas se encuentran ampliamente relacionados, pues la mejoría administrativa gerencial en cualquiera de ellos redunda en beneficio de los restantes.

En este sentido, expusimos que la exigencia resultante del proceso mundial de incremento de la competitividad es la adecuación de las estructuras organizacionales, para hacerlas más capaces, eficaces y eficientes, en un ambiente de cambio constante. Lo que torna necesario, a nivel institucional, la determinación actual de los procesos que garanticen la evaluación idónea de las prácticas de planeamiento y control de la gestión; la descentralización de la administración impositiva y el controlar la evasión, todas acciones tendentes a propiciar el cumplimiento voluntario y espontáneo de la obligación impositiva.

Como expusimos en el desarrollo de la tesis, las reformas implementadas en el área tributaria dominicana adolecen de un mal fundamental: han atendido excesivamente el factor tecnológico, en detrimento de una reflexión crítica de la estrategia de cobro de impuestos, una actividad organizacional multiforme de imprescindible ejecución científica. Creemos conjurado este problema con la implementación de al menos seis recomendaciones específicas, y así las expusimos, versando sobre la planificación y el control de gestión (considerando que la obligación tributaria puede generarse de forma tan amplia, es necesario determinar quiénes son y cómo funcionan los conglomerados económicos, cuál es su zona geográfica de acción, sus planes, la tecnología con que cuentan, los métodos de gestión que adoptan y cómo se relacionan con sus clientes y filiales o matrices en el exterior); propusimos un plan de descentralización estructural (delineado en sus ejes centrales, considerando que la DGII ha sido incapaz de descentralizar verdaderamente sus operaciones, que se maneja con criterio de gestión nacional, aunque le haya sido preciso aplicar direcciones regionales que, en apariencia, son un primer paso de descentralización; que incluya el diseño de un plan de trabajo en tres etapas consistentes en una la de identificación de contribuyentes, a través de la realización de un censo especializado, la determinación de la ejecución de la obligación tributaria, y el incremento del cobro y la aplicación de sanciones a los morosos y evasivos).

Asimismo, consideramos recomendar un énfasis renovado en el diseño de los indicadores de gestión, la redefinición del conjunto de impuestos manejados por la DGII (básicamente unificando en dos tipos de impuestos los existentes en la actualidad: sobre la renta y sobre consumo, incluyendo el primero los impuestos patrimoniales y, el segundo, gravaría con una base mínima todas las operaciones de adquisición de bienes y servicios).

Igualmente, concluimos sosteniendo que la evasión fiscal es un mal muy extendido en nuestro país, auspiciado por la inflación, la actividad ilícita, el tipo de cambio y el destino del gasto público y el grado de informalidad económica, entre otros factores, cuyo control es deficiente porque el sistema tributario dominicano es en sí deficiente en el diseño de los impuestos y en la ejecución de políticas administrativas modernas, así como en el tipo dual de procedimiento administrativo regulador, que consideramos debe ser unificado en un solo procedimiento jurisdiccional.

La hipótesis fue comprobada, pues para elevar el nivel de desempeño de la DGII, como se ve por los defectos de las teorías aplicadas, es imprescindible la aplicación de modernos y efectivos instrumentos teóricos, vale decir, del gerencialismo.

No podíamos finalizar ninguna propuesta sin afirmar que es necesario reconsiderar al contribuyente, y lo hicimos sosteniendo que las iniciativas gerenciales deben considerarle como el principal aliado de la administración tributaria representada por la DGII, y al efecto, es necesario sensibilizar a los funcionarios sobre la importancia de mantener la calidad de los servicios al sujeto pasivo de la obligación tributaria, esto es, la persona que paga los impuestos.

Entendemos prioritaria la estructuración de una iniciativa pública y privada que ponga en manos de una comisión especializada un porcentaje de los impuestos cobrados, con la finalidad de reinvertir esos recursos, articulando un apoyo económico a la iniciativa privada, dirigida al mercado local como internacional, como una forma de incrementar la confianza privada en la ejecución de los ingresos tributarios percibidos por el Estado, despolitizando al menos una parte de la inversión pública.

Analizamos las principales reformas propuestas así como la finalmente implementada "teoría" administrativa la Dirección General de Impuestos Internos, entre los años 1998 y 2002, incluyendo las proyecciones realizadas para el cursante 2003. Encontramos que la reforma finalmente implementada no fue ex profeso presentada como teoría administrativa autónoma sino como un "hacer" práctico y teórico de los administradores de turno cuyo accionar institucionalizado constituye, sin lugar a dudas, una propuesta ecléctica, desde el mismo momento en que incluye postulados y principios de otras teorías, a pesar de no denominarse como tal. Entre estas teorías que logramos identificar como aportadoras del esquema reformista implementado en la DGII a partir de 1998 encontramos elementos provenientes del:

Modelo Jerárquico, en cuando se trató de establecer controles y equilibrios y un control centralizado, jerárquico, como norma de organización administrativa pública aplicada a la DGII.

Modelo de la Nueva Administración Pública (NAP), en cuanto se promovió la reforma gerencial en la DGII como una metodología alternativa de reforma estatal. Fue, sin embargo, un modelo de aplicación limitad, mucho más que los otros, porque no encontramos una efectiva delegación en el proceso de toma de decisiones, ni una clara orientación hacia el desempeño y el cliente.

Teoría del Modelo Planificador, en cuanto ha sido la base teórica del autoritarismo y la centralización en la administración pública, y sus efectos pueden palparse inclusive desde el momento en que se trata de reformar la DGII y se prefieren el centralismo, la confección de presupuestos por programas, actividades y proyectos cuyo manejo se convierte en la principal y casi única herramienta de la administración financiera pública.

El modelo finalmente aplicado, como analizamos in extenso, adolece de no pequeños defectos, que necesariamente deben ser superados en lo inmediato, particularmente lo referido a la eficacia y la eficiencia con la que la administración debe enfrentar el reto de adecuarse a los exigentes, rápidos y, para quien no se adapta, fulminantes cambios globales.

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OTROS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACION

CODIGO TRIBUTARIO DE LA REPUBLICA DOMINICANA. Editora Soto Castillo. Santo Domingo, R.D. 2002.

DICCIONARIO JURÍDICO Interactivo Valleta Ediciones. INV. INC Bayeta, CCA. Argentina, 2003.

DIRECCIÓN GENERAL DE IMPUESTOS INTERNOS. Proceso de Modernización 1997-2000. Secretaría de Estado de Finanzas. Santo Domingo, R.D., julio 2000.

JAQUE GARCIA, Rodrigo. Administración Financiera Pública. Maestría en Gestión Pública PUCMM-Lomé IV. Santo Domingo, R.D. 2002. (Fotocopia).

NORMA GENERAL No.25/94. www.dgii.gov.do/legislación. (Dirección Electrónica).

NORMA GENERAL No.5/98. www.dgii.gov.do/legislación. (Dirección Electrónica).

RAMIO, Carles. Teoría de la Organización y Administración Pública. (Fotocopia).

REFORMA Y DEMOCRACIA. Revista del Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo –CLAD–. (Fotocopia. Artículo: El rediseño del Estado para el desarrollo Socioeconómico y el Cambio: una agenda estratégica para la discusión. De Bernardo Kliksberg).

UNA NUEVA GESTION PÚBLICA PARA AMERICA LATINA. Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo –CLAD–. (Fotocopia).

EL FMI APUESTA POR UNA REFORMA FISCAL PROFUNDA. Articulo periodístico. El Caribe. Santo Domingo, R.D. Sección Intereses-Finanzas, viernes 9 de mayo del 2003, página 26.

 

Pascual Ramírez

Tesis para optar por el titulo de Magíster en Gestión Publica, Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra, Programa financiado por la Unión Europea, Santo Domingo, Rep. Dom. Otros estudios del autor:

Abogado Licenciado en Derecho.

Universidad Tecnológica de Santiago ( UTESA).1995, Republica Dominicana.

Thesis: Problemática en la aplicación de los Tratados de Extradición frente a la doble nacionalidad establecida en la Republica Dominicana. (Estudio basado en la validez del derecho internacional a la luz del derecho interno).

Master en Ciencias Políticas, Concentración Politologia; Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña. 2000, Dominican Republica.

Thesis: Democracia en la IV Republica. (Análisis sobre la evolución y desarrollo de la percepción democrática del pueblo dominicano).

Post-grado en Derecho del Comercio Internacional.

Universidad APEC. 1994, Republica Dominicana (not completed)

Diplomado en Técnicas y Derecho Electoral

Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD) 1995, Republica Dominicana.

Diplomado en Derecho de Familia y Menores.

Escuela Dominicana de Práctica Jurídica. 2003 Republica, Dominicana.

Diplomado en Resolución Alternativa de Conflictos.

Escuela Dominicana de Práctica Jurídica. 2002, Republica Dominicana.

En la actualidad curso estudio de Doctorado en Public Policy en Atlantic Internacional


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