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Los sistemas de control de gestión estratégica de las organizaciones



    1. Desarrollo
    2. Los Sistemas de Control de
      Gestión. Su estructura y
      funcionamiento
    3. El control de
      gestión
    4. La estrategia y la estructura
      de la organización como puntos de partida del
      funcionamiento de los sistemas de control estratégico
      para la gestión
    5. Vínculos del sistema de
      control con la estructura organizativa
    6. Indicadores y Centros de
      Responsabilidad
    7. Los sistemas de control para
      una gestión estratégica, eficiente y
      eficaz
    8. Aspectos no formales del
      control
    9. Los Cuadros de
      Mando
    10. Fases del Control de
      Gestión
    11. Bibliografía

    Introducción

    El presente trabajo tiene como objetivo
    caracterizar los Sistemas de
    Control de Gestión
    en base a la gestión
    estratégica de las organizaciones.

    Establece un conjunto de elementos de análisis que justifican la necesidad de
    enfocar los sistemas de
    control en
    función
    de la Estrategia y la
    Estructura de
    la
    organización, y de otorgarle al sistema de
    información, elementos de análisis cuantitativo y cualitativo,
    elementos financieros y no financieros, resumidos todos en los
    llamados factores formales y no formales del control.

    Significa además la importancia de la existencia
    de un sistema de
    alimentación y retroalimentación de información eficiente y eficaz, para la
    toma de
    decisiones generadas del sistema de
    control de
    gestión sistémico y estratégico, a
    través de los Cuadros de mando.

    Palabras Clave: Control de Gestión,
    Control Estratégico, Sistemas de
    Control, Control, Gestión, Fases de Control, Cuadro de
    Mando, Estructura,
    Estrategia.

    Desarrollo.

    Los sistemas de control para la gestión
    estratégica de las organizaciones.

    Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus
    características o función
    social, está compuesto por un conjunto de funciones
    complejas en su conformación y funcionamiento. Para Newman
    (1968, p. 21.): "La dirección ha sido definida como la
    guía, conducción y control de los esfuerzos de un
    grupo de
    individuos hacia un objetivo
    común."

    El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en
    las siguientes funciones:

    1. Planificar: determinar qué se va a hacer.
      Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos,
      establecimiento de políticas, fijación de programas y
      campañas, determinación de métodos
      y procedimientos
      específicos y fijación de previsiones día
      a día.
    2. Organizar: agrupar las actividades necesarias para
      desarrollar los planes en unidades directivas y definir las
      relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales
      unidades operativas.
    3. Coordinar los recursos:
      obtener, para su empleo en la
      organización, el personal
      ejecutivo, el capital, el
      crédito y los demás elementos
      necesarios para realizar los programas.
    4. Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital
      de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo
      y también las relaciones diarias entre el superior y sus
      subordinados.
    5. Controlar: vigilar si los resultados prácticos
      se conforman lo más exactamente posible a los programas.
      Implica estándares, conocer la
      motivación del personal a
      alcanzar estos estándares, comparar los resultados
      actuales con los estándares y poner en práctica
      la acción correctiva cuando la realidad se desvía
      de la previsión. (Newman, 1968).

    Siempre que se está en presencia de un proceso de
    dirección, estas funciones deben estar implícitas,
    aunque la subdivisión que se presenta tenga un carácter
    puramente analítico y metodológico, ya que todos se
    producen de forma simultánea en un período de
    tiempo dado, y
    sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta.
    En la actualidad, esta subdivisión la conforman solamente
    la planificación, la
    organización, la dirección y el control, pues
    se considera que en cualquiera de las restantes, la coordinación es parte de ellas.

    Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas
    funciones juega un papel
    determinado dentro del proceso de
    dirección, complementándose mutuamente y formando
    un sistema de relaciones de dirección. A pesar del
    papel de cada
    una, muchos autores se plantean la importancia relativa que tiene
    la planificación por sobre las
    demás.

    Los Sistemas de
    Control de Gestión. Su estructura y
    funcionamiento.

    Desde la comunidad
    primitiva, el hombre se
    ha planteado la necesidad de regular sus acciones y
    recursos en
    función de su supervivencia como individuo o grupo social
    organizado. En cualquier caso, existió en primer momento,
    un instinto de conservación y con el posterior desarrollo
    bio-psico-social, una conciencia de
    organización que les permitió
    administrar sus recursos. Surgió así un proceso de
    regulación y definición de actividades que
    garantizaba:

    1. Orientarse hacia una idea o necesidad determinada,
      guiados generalmente por un líder.
    2. Contar con alimentos,
      herramientas, tierra y
      hasta lugares para la pesca en
      determinado período del año.
    3. Conocer exactamente, quién o quiénes
      eran responsables de una u otra labor.
    4. Detectar alguna falta y las posibles
      causas.
    5. Actuar ante una situación que atentara en
      contra de lo que se encontraba previsto.

    Este proceso que inicialmente era una actividad
    intuitiva, fue perfeccionándose gradualmente y con el
    tiempo
    evolucionó a modelos que
    reforzarían su carácter
    racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus
    mecanismos de funcionamiento y formas de ejecución, hasta
    convertirse en sistemas que, adaptados a características concretas y particulares,
    han pasado a formar parte elemental y punto de atención de cualquier
    organización.

    Con el desarrollo de
    la sociedad y de los
    sistemas de
    producción influenciados por el desarrollo
    científico técnico y las revoluciones industriales,
    la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor
    profundidad de análisis y conceptos para asumir funciones
    o desempeñar papeles determinados y mantener al menos un
    nivel de competencia que
    permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y
    términos como la gestión y todo lo que ella
    representa.

    La gestión está caracterizada por una
    visión más amplia de las posibilidades reales de
    una organización para resolver determinada
    situación o arribar a un fin determinado. Puede asumirse,
    como la "disposición y organización de los recursos
    de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados".
    Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y
    recursos para alcanzar un fin determinado.

    Los sistemas de gestión han tenido que irse
    modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de
    los sistemas organizativos que se han ido adoptando, así
    como a la forma en que el comportamiento
    del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las
    organizaciones.

    Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en
    llamar "Control de Gestión", sería
    imprescindible la fusión de
    lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y
    análisis correspondientes sobre el control.

    En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando
    una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en
    el cual las organizaciones deben definir la información y hacerla fluir e interpretarla
    acorde con sus necesidades para tomar decisiones.

    El proceso de control clásico consta de una serie
    de elementos que son:

    "Establecimiento de los criterios de
    medición
    , tanto de la actuación real como de lo
    deseado. Esto pasa por la fijación de cuáles son
    los objetivos y
    cuantificarlos; por determinar las áreas críticas
    de la actividad de la organización relacionadas con las
    acciones
    necesarias para la consecución de los objetivos y por el
    establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación
    de las acciones en tales áreas y sus repercusiones en los
    objetivos marcados

    Fijación de los procedimientos de
    comparación de los resultados
    alcanzados con respecto
    a los deseados.

    Análisis de las causas de las desviaciones
    y posterior propuesta de acciones correctoras."

    La principal limitante de este enfoque sobre el control
    radica en que las acciones correctivas se tomarán una vez
    ocurrida la desviación (a posteriori), por el hecho de no
    encontrarse previamente informados y preparados para evitar la
    posible desviación. Además presenta otras
    limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades
    concretas de la organización, que requieren un
    análisis más detallado, en cuanto a su
    relación con el entorno, características de la
    organización, carácter sistémico y
    valoración de aspectos cualitativos los cuales se
    denominarán en lo adelante factores no formales del
    control.

    Uno de los aspectos más importantes que ha de
    caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de
    que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico,
    por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a
    él asociados.

    Es preciso comenzar entonces por el concepto de
    Sistema, visto esto como un conjunto de elementos
    interrelacionadas entre si, en función de un fin, que
    forman un todo único y que posee características
    nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos
    que lo forman.

    Cada elemento que conforma un sistema tiene una
    función específica bien definida y la
    obligación de cumplirla y contribuir de forma
    sinérgica al correcto funcionamiento y, en definitiva,
    alcanzar el objetivo determinado. En una organización,
    solamente esto le permitirá sobrevivir.

    Puede hablarse, entonces, de un Sistema de
    Control
    , como un conjunto de acciones, funciones, medios y
    responsables que garanticen, mediante su interacción,
    conocer la situación de un aspecto o función de la
    organización en un momento determinado y tomar decisiones
    para reaccionar ante ella.

    Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986, p.
    245.) deben cumplir con una serie de requisitos para su
    funcionamiento eficiente:

    • Ser entendibles.
    • Seguir la forma de organización.
    • Rápidos.
    • Flexibles.
    • Económicos.

    Cada parte de este sistema debe estar claramente
    definida e integrada a una estructura que le permita fluir y
    obtener de cada una la información necesaria para el
    posterior análisis con vistas a influir en el comportamiento
    de la organización. Habría que agregar a la
    definición brindada dos factores importantes.

    • El proceso de control debe contar con una
      definición clara de cada centro de información.
      (Centro de responsabilidad).
    • Debe tener bien definido qué
      información es la necesaria y cómo se
      recogerá, procesará y llevará a la
      dirección para la toma de
      decisiones.

    El sistema de control debe estar soportado sobre la base
    de las necesidades o metas que se trace la organización.
    Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha
    propuesto alcanzar la organización y que determinan en
    definitiva su razón de ser.

    El hecho de que el sistema de control se defina y
    oriente por los objetivos estratégicos de una
    organización, le otorga un carácter eminentemente
    estratégico, pues estará diseñado para
    pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en
    función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez
    aportará información para la toma de decisiones
    estratégicas.

    Cada objetivo debe estar debidamente conformado y
    ajustado a las características del entorno y a las
    necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El
    seguimiento de la evolución del entorno permite reaccionar, y
    reajustar si es necesario, la forma en que se lograrán
    esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o
    totalmente. Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control
    funcione de tal forma que permita obtener la información
    necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer
    qué está sucediendo alrededor y tomando como base
    las vías escogidas para llegar al futuro
    (Estrategias), conocer la reacción a esos cambios
    externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios
    internos y se hace imprescindible conocer cómo y
    cuándo cambiar.

    "El futuro no se puede prever en los términos en
    los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que es necesario
    inventárselo. Nunca saldremos de lo que somos, personal y
    organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que
    deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello." De allí la
    importancia fundamental de la planificación y la efectiva
    determinación de objetivos estratégicos.

    Un sistema de control con un enfoque estratégico,
    debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos
    objetivos.

    Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de
    indicadores,
    cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del
    cumplimiento de cada objetivo.

    A continuación se presentan algunos de los
    aportes que se han realizado a los sistemas de control en el
    mundo organizacional.

    Según Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p.
    264.): "…a menudo los directivos tienen una visión
    muy limitada de en qué consiste el control directivo de un
    contexto estratégico."

    Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes
    categorías:

    1. Sistemas de información y medición: Sistemas financieros, indicadores,
      etc.
    2. Sistemas que regulan el comportamiento de las
      personas.

    Otros autores establecen momentos por los cuales debe
    atravesar cualquier sistema de control.

    Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.) todo
    sistema de control debe atravesar por éstas tres
    etapas:

    1. "Establecimiento de estándares y puntos
      críticos.
    2. Medición del desempeño.
    3. Corrección de las desviaciones."

    Este fundamento es muy parecido en general al concepto
    clásico de control. Ambos conceptos defienden y
    fundamentan lo siguiente:

    El establecimiento de estándares y puntos
    críticos, permite a la dirección orientarse
    directamente sobre indicadores que le informen sobre la
    situación (a priori o a posteriori) de la
    organización. Los planes facilitan la comparación
    con lo que se ha logrado, pero atentan en contra de la innovación.

    En este punto se incluye la determinación de los
    objetivos que se traza la organización para su
    superación pero la poca flexibilidad en el mayor de los
    casos solo les permite sobrevivir.

    En cada microentorno u organización, existe una
    serie de aspectos que son especialmente importantes y de los
    cuales depende, en última instancia, su posición
    competitiva. Esta valoración, permite tener una idea de
    qué y cuáles son los puntos críticos de la
    organización. Algunos autores definen estos aspectos
    cómo variables clave, mediante las cuales se debe
    expresar el funcionamiento interno y la proyección de la
    organización. (Véase Indicadores y centros de
    responsabilidad.)

    En base a estos indicadores, se puede medir de forma
    cuantitativa el comportamiento de los componentes de la
    organización, lo que se define cómo medición y evaluación
    del desempeño.

    Se considera que la evaluación
    del desempeño debe hacerse con un enfoque
    multidimensional, y medirse a través de criterios como
    estabilidad, eficiencia,
    eficacia y
    mejora del valor, para
    los cuales, si se toman como referencia estándares
    normados o planificados, expresarán el nivel de
    Efectividad y si se toma como punto de partida la competencia,
    entonces expresarán el nivel de Competitividad
    de la organización. No basta con determinar los criterios
    para hacer una correcta evaluación
    del desempeño, también se requiere de
    una interacción armónica entre objetivos, estrategias,
    indicadores. Esto permite hacer análisis cualitativos y
    hacerlo en función de los objetivos globales y en los
    procesos
    locales para hacer posible el análisis de las causas
    raíces del nivel de desempeño alcanzado por la
    organización en general.

    Después de efectuada la comparación entre
    los indicadores y el real, se analizan las causas de las
    desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento,
    lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio,
    podría implicar incluso reorientar el rumbo de la
    gestión
    .

    Para Menguzzato y Renau (et. al., 1984, p. 245.), existe
    un grupo de variables que
    recogen toda la información necesaria para fijar el
    valor esperado
    y compararlo con la salida del sistema.

    1. "Variables
      esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del
      sistema y están ligadas (o representan incluso) a los
      objetivos del sistema.
    2. Variables de acción: pueden ser manipuladas
      por otro sistema o por un operador y tienen como misión
      regular el funcionamiento del sistema."

    Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control
    diseñados en dependencia de la cultura
    organizacional o de las características del entorno,
    objeto social o simplemente sus necesidades.

    El control de
    gestión.

    Las condiciones en que se compite en la actualidad por
    acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por
    aumentar la calidad de los
    productos y
    servicios, y
    el colosal desarrollo de las comunicaciones
    y el transporte,
    han modificado la forma de actuar e interactuar de las
    organizaciones. Los procesos de
    dirección han evolucionado, de igual forma, a un sistema
    superior.

    Estos y otros factores hacen del concepto clásico
    de control, solo un elemento de consulta. El Control de
    Gestión actual es una muestra de
    ello.

    Al principio (1978), se consideraba el Control de
    gestión, como una serie de técnicas
    tales como el control
    interno, el control de costos, auditorías internas y externas,
    análisis de ratios y puntos de equilibrio,
    pero el control presupuestario constituía y aún
    para algunos constituye el elemento fundamental de la
    gestión.

    La ambigüedad de este concepto se debe a que ha
    sido sometido a muchas modificaciones propias de su evolución, con el objetivo de aportarle
    elementos que lo aparten "de su aspecto esencialmente contable y
    a corto plazo."

    Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente,
    "como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la
    obtención de recursos y su utilización eficaz y
    eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la
    organización."

    Véase que en estos casos, la Contabilidad
    de Gestión no es más que otro mecanismo de control
    disponible.

    El sistema de control de gestión esta destinado a
    ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las
    acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento,
    desempeño y evolución, fijados a distintos plazos,
    especificando que si los datos contables
    siguen siendo importantes, está lejos de tener el
    carácter casi exclusivo que se le concede en muchos
    sistemas de control de gestión.

    Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de
    Gestión es: "… el conjunto de mecanismos que puede
    utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de
    que el comportamiento de las personas que forman parte de la
    Organización sea coherente con los objetivos de
    ésta."

    Este concepto propone una nueva dimensión del
    control de gestión, pues no solo se centran en el
    carácter contable y a corto plazo de éste, sino que
    reconocen la existencia de otros factores e indicadores no
    financieros que influyen en el proceso de creación de
    valor, ya sea en productos o
    servicios, y
    se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos
    a alcanzar.

    Se le incorpora un balance periódico
    de las Debilidades y Fortalezas, un análisis comparativo e
    interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de
    control y flujo de información.

    Otra filosofía de perfeccionamiento del sistema
    de gestión está destinada a poner de manifiesto las
    interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de
    control, utilizando para ello, factores no formales del control,
    los cuales han cobrado gran importancia en los últimos
    años.

    No obstante este desarrollo, aún pueden
    identificarse un conjunto de limitaciones del Control de
    Gestión entre las que se pueden mencionar:

    • Acerca de lo que debería ser el contenido de
      un sistema de control de gestión.
      • La complejidad de la organización y de
        su entorno no se ve reflejada en la complejidad del
        sistema del control de gestión.
      • El control no establece una relación
        entre la evaluación de planes y presupuesto y a la evaluación de
        las estrategias que pueden volverse obsoletas
        ya que, dada la turbulencia del entorno, el marco de
        referencia en el cual se inscriben los planes y presupuestos no es
        inalterable.
    • No tiene en cuenta tanto la dimensión
      estratégica como la financiera. El equilibrio
      financiero no siempre garantiza competitividad, lo que significa que es
      necesario:
      • Tener en cuenta que un control volcado hacia
        los resultados a corto plazo puede comprometer la
        competitividad a largo plazo.
      • Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratégico y uno
        operativo).
      • Que el enfoque debe ser anticipador, por lo
        turbulento que es el entorno.

    Es así como los diseños más
    recientes de los procesos y sistemas de Control de Gestión
    están caracterizados por cinco aspectos, que retoman de
    los procesos de control precedentes por ser derivado de
    ellos.

    El proceso de control de gestión, por tanto,
    partiendo de la definición clásica del control,
    retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades
    actuales de gestión de información y
    añadiendo elementos no formales de control pudiera
    plantearse en cinco puntos:

    1. Conjunto de indicadores de control que permitan
      orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada
      departamento a las variables claves de la
      organización.
    2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el
      resultado de la actividad que se espera que realice cada
      responsable y/o unidad.
    3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de
      la organización.
    4. Información sobre el comportamiento y
      resultado de la actuación de los diferentes
      departamentos.
    5. Evaluación del comportamiento y del resultado
      de cada persona y/o
      departamento que permita la toma de decisiones
      correctivas.

    Para Amat (1992, p. 35.), "en función de la
    combinación de mecanismos que utilice una
    organización para adaptarse al entorno y facilitar el
    control
    interno, se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de
    control: Familiar (o de Clan), Burocrático (o de
    formalización del comportamiento), por Resultados (o de
    mercado) y Ad-hoc
    (o de Network)." Muchos autores acostumbran a asociar el control
    por resultados con el control de gestión. El hecho de que,
    por sus características, muchas organizaciones no utilicen
    este sistema sino otro, no implica que no realicen control de
    gestión.

    La preferencia por un sistema u otro estará
    influenciada por la dimensión de la organización,
    el grado de centralización de las decisiones, la
    posibilidad de formalizar la actividad, las
    características personales y culturales de la
    organización y el comportamiento y las
    características del entorno.

    Cuanto mayor es la centralización se reduce la necesidad de
    utilizar mecanismos formalizados de control para facilitar el
    proceso de decisión. A media que la organización
    sea mayor será necesario especificar los procedimientos
    para proceder a la delegación de las tareas a los niveles
    inferiores.

    A medida que disminuya la centralización,
    más necesario será tener un sistema de control
    formalizado. Por otra parte, a medida que la interdependencia
    entre unidades organizativas es más elevada, ya sea
    mediante mecanismos formales o informales, la importancia y
    necesidad de un sistema formalizado, y en particular, de una
    Contabilidad
    de gestión como sistema de control se reduce.

    El proceso de control para la gestión está
    basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto
    con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un
    plan, basados
    en objetivos planteados y en sistemas de controles
    específicos como control interno, de calidad, etc.; como
    con aspectos ligados al comportamiento individual e
    interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como
    mecanismos formales (planificación
    estratégica, estructura organizativa, contabilidad de
    gestión) y mecanismos no formales de control (mecanismos
    psicosociales que promueven el auto control y los culturales que
    promueven la identificación).

    La estrategia y
    la estructura de la organización como puntos de partida
    del funcionamiento de los sistemas de control estratégico
    para la gestión.

    Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias
    del entorno, las organizaciones definen su política
    organizacional de la manera más conveniente, para
    aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de
    acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su
    competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se
    estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma
    (estructura organizativa).

    Luis Gaj (1993, p. 18.) ofrece una apreciación
    desde el punto de vista de varios estudiosos de renombre sobre el
    tema de la estrategia.

    Henry Mintzberg define la estrategia como: "una forma de
    pensar en el futuro, integrada al proceso decisorio; un proceso
    formalizado y articulador de los resultados, una forma de
    programación."

    A ello, Snynder y Gluck, añaden que la tarea
    estratégica es principalmente de planeación
    como forma de ver el todo antes de ver sus partes.

    Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en:
    dónde, cuándo, cómo y con quién
    hará la empresa su
    negocio.

    La estrategia se aplica igualmente a grandes o
    pequeñas organizaciones, aquellas con fines lucrativos o
    que tengan un carácter estatal y presupuestado.

    Otra concepción sitúa a la estrategia como
    un instrumento de dirección de organizaciones, no
    necesariamente un plan, sino
    más bien un comportamiento maduro para mantener la
    organización en equilibrio con su entorno, conociendo y
    utilizando los recursos disponibles.

    Todas estas formas de ver la estrategia son aquí
    separadas con el propósito de facilitar la
    comprensión de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden
    mezclar proporcionando lo que pudiera llamarse una postura
    consciente de adecuación situacional a los cambios del
    entorno
    , teniendo un aspecto común que es la futuridad
    de las decisiones corrientes, aunque no es sinónimo de
    éxito,
    lo que significa que requiere de ingredientes adicionales que la
    conviertan en un instrumento para evitar el fracaso provocado por
    la obsolescencia tecnológica o de conocimiento e
    inadecuación ambiental.

    Como es de suponer existe una estrecha relación
    entre estrategia y estructura, la cual se produce por una
    interdependencia, ya que si para poner en práctica una
    estrategia con éxito
    se supone que la estructura deberá adaptarse a ella,
    entonces toda estructura existente influirá, en gran
    medida, en la estrategia que se diseñará; o sea, la
    estrategia es un producto
    influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez
    una nueva estructura.

    Por todo lo anterior, el diseño
    de un sistema de control para la gestión de una
    organización ha de ser coherente con la estrategia y la
    estructura de ésta, como aspectos formales así como
    con los aspectos no formales que forman parte del proceso de
    gestión. Esto podrá garantizar con una mayor
    probabilidad,
    que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las
    decisiones adoptadas, estén relacionados y sean
    consistentes con los objetivos de la organización. De
    allí que los sistemas de control de gestión que se
    diseñen, deben estar ligados a la formulación de la
    estrategia de la organización, al diseño
    de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los
    estilos y métodos de
    dirección que posibiliten adecuados procesos de toma de
    decisiones y a la identidad que
    se logre en la organización, asimilando instrumentos y
    mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como
    sistema de control no le permite cumplir su función con
    eficiencia y
    eficacia.

    Producto de que un sistema de control eficaz debe
    diseñarse en función de la estrategia y la
    estructura, la formulación de objetivos organizacionales
    ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de
    control.

    El tipo de estrategia (liderazgo,
    costos, etc.) y de estructura (centralizada o descentralizada,
    funcional, etc.) que tiene una organización condicionan
    las características de un sistema de control.

    La adaptación de sistemas
    contables a las necesidades de información
    estratégica puede facilitar la toma de decisiones al
    permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes
    estratégicas.

    El sistema de control debe diseñarse sobre la
    base del tipo de estrategia al que se orienta la
    organización.

    Por otra parte, la planificación financiera debe
    estar integrada con la estrategia a largo plazo, por lo que los
    presupuestos
    anuales serán un reflejo de ella y permitirán
    orientar tanto la actuación de los centros de
    responsabilidad como la evaluación del desempeño de
    los diferentes responsables.

    Vínculos
    del sistema de control con la estructura
    organizativa.

    La definición y claridad de la estructura
    organizativa es básica para poder
    diseñar el sistema de control. En particular, el grado de
    formalización y de centralización así como
    el tipo de estructura organizativa condicionan las
    características del sistema de control.

    En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la
    complejidad de la actividad aumentan, mayor dificultad existe en
    la formalización mediante procedimientos. Así, se
    necesitará mayor o menor supervisión directa, las actividades
    serán rutinarias o no, los sistemas de gestión
    serán poco o muy formalizados, se valorará en mayor
    o menor medida la información contable y su papel en el
    proceso de control, etc.

    En segundo lugar, cuando mayor sea la descentralización, más costoso y
    difícil será ejercer el control y más
    necesario será tener un sistema de control formalizado,
    adecuado además para poder
    controlar las variables concretas en las que puede incidir la
    gestión descentralizada en los responsables.

    En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa
    influirá igualmente en el sistema de control según
    la organización adopte una estructura funcional,
    divisional o matricial.

    Por último, será muy importante definir
    claramente el poder de decisión que se transfiere a cada
    responsable en cada centro y además que el sistema de
    control esté integrado con la estructura organizativa de
    forma que los indicadores se definan en función de ella y
    los presupuestos y la evaluación del desempeño de
    cada centro se realicen en función de sus
    responsabilidades.

    Indicadores y
    Centros de Responsabilidad.

    La formulación de la estrategia y del
    diseño de la estructura permite determinar objetivos
    específicos para cada uno de los diferentes centros de
    responsabilidad.

    La descentralización supone dividir la
    organización en diferentes unidades organizativas y
    otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de
    gestionar en cada unidad. Esto permite que la dirección
    pueda delegar las operaciones del
    día a día y concentrarse en tareas de
    carácter más estratégico.

    Desde la perspectiva del control de cada
    organización es necesario identificar las
    características de cada centro de responsabilidad
    (personas, funciones, jerarquía, responsabilidades, grado
    de descentralización de las decisiones, relación
    con otras unidades, mecanismos de coordinación) para realizar su control pues
    éste debe realizarse en función de su grado de
    responsabilidad en las variables de decisión que afectan
    el resultado y que por tanto están bajo su
    influencia.

    Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del
    control:

    • Facilitan la
      comunicación y negociación de objetivos.
    • Clarifican las responsabilidades de cada centro en el
      proceso de decisión.
    • Estimulan la motivación y la iniciativa.
    • Facilitan la evaluación de la actuación
      de cada responsable y de la identificación de problemas.

    Al ser determinados y coordinados los centros de
    responsabilidad, se pueden establecer indicadores que
    permitan:

    • Establecer los objetivos iniciales de las diferentes
      unidades.
    • Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el
      grado de cumplimiento de las actividades y responsabilidades de
      cada centro.
    • Diseñar el sistema de
      información que facilite la toma de decisiones y el
      control.
    • Facilitar la definición de los objetivos al
      concentrarse en ésta los indicadores.
    • Medir la contribución de cada centro al
      resultado.
    • Evaluar la actuación de cada
      responsable.

    Esto se realiza a través de la
    identificación de las variables claves de cada centro y de
    la organización en su conjunto.

    Como se planteó anteriormente las variables
    clave
    son aspectos de decisiva importancia en el
    funcionamiento interno y externo de cualquier
    organización. Apuntan a parámetros determinados,
    los cuales son concebidos a través o en función de
    ellas y garantizan, en su correcta consecución, mantener
    en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la
    organización por lo que en ellas debe centrarse el proceso
    de control. Así, por ejemplo, la competencia no es una
    variable clave, pero si lo son el precio de
    venta, el
    servicio o la
    calidad con que se ofrezcan los productos.

    "Se entiende por variable clave, aquellas áreas o
    actividades que de realizarse bien garantizan el éxito de
    una unidad y por tanto la consecución de sus
    objetivos."

    La capacidad de seleccionar estos puntos críticos
    de control es una de las habilidades de la
    administración, puesto que de ello depende el control
    adecuado. En relación con esto, los directores tienen que
    hacerse preguntas como estas: ¿Qué reflejará
    mejor las metas de mi departamento? ¿Qué me
    mostrará mejor cuando no se cumplen estas metas?
    ¿Qué medirá mejor las desviaciones
    críticas? ¿Qué me dirá quién
    es el responsable de cualquier fracaso? ¿Qué
    estándares costarán menos? ¿Para qué
    estándares se dispone, económicamente, de
    información?

    La definición de las variables claves facilita el
    diseño del sistema de indicadores de control y su
    medición.

    Es muy importante el que estos indicadores sean
    financieros (ventas, margen
    beneficio, endeudamiento, tesorería) y no financieros
    (cuota de mercado,
    fidelidad de los clientes,
    iniciativa, creatividad,
    imagen externa
    de la organización, etc.) para que puedan representar al
    máximo las características y particularidades del
    proceso.

    El seguimiento de los indicadores se suele realizar a
    través de una herramienta conocida como Cuadro de
    Mando
    . (Véase Los Cuadros de Mando.)

    Los sistemas de
    control para una gestión estratégica, eficiente y
    eficaz.

    De todo lo planteado hasta aquí se infiere que
    los sistemas de control para garantizar una gestión
    verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de
    características que lo despeguen de su carácter
    netamente contable y operativo.

    Ma. Isabel González (1999, p. 29.), define
    eficiencia como una "…simple relación, entre las
    entradas y salidas de un sistema"; magnitudes como la productividad son
    representativas desde este punto de vista. Otros autores asocian
    la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos optimizando la
    utilización de sus entradas. Este punto de vista obliga al
    anterior a considerar que la salida se ajusta a lo programado y
    por tanto la organización es al mismo tiempo
    eficaz.

    Menguzzato y Renau (1986, p. 35) asocian la eficiencia a
    la relación entre recursos asignados y resultados
    obtenidos, y la eficacia a la relación resultados
    obtenidos y resultados desados.

    Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que
    centrarse en el modo de lograr eficiencia y eficacia, no en la
    gestión sino en el proceso propio de control de esa
    gestión.

    Precisamente, en los aspectos propuestos para superar
    las limitaciones del control de gestión, estará la
    vía para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el
    proceso al contar con un carácter sistémico,
    un enfoque estratégico, y no sólo alcanzar
    los aspectos formales sino que se le ofrece un peso
    significativo a los aspectos no formales del control. Es
    por ello que el sistema debe plantear la utilización de
    los diferentes aspectos que completan un sistema de control para
    que pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la
    gestión.

    Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema
    medios de
    medición eficientes y eficaces de la gestión
    estarán vinculados con los aspectos no formales del
    control y los cuadros de mando, asumiendo, como es evidente, la
    previa existencia de los aspectos formales del
    control.

    Partiendo de la base de objetivos efectivos,
    predefinidos para un período determinado y que contemplen
    un verdadero reto para la organización, y los caminos
    propuestos para llegar a ese futuro planteado, el sistema de
    control debe tener su base en una estructura definida
    para:

    • Agrupar bajo un criterio de similitud en sus
      funciones a departamentos que participen directamente en la
      actividad fundamental.
    • Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven
      de apoyo directo a la actividad fundamental.
    • Departamentos o centros de responsabilidad que
      participen directamente en otras actividades que estén
      contempladas en los objetivos globales. Estos centros pueden
      formar parte o no de los de la actividad
      fundamental.

    Estos elementos garantizarán un nivel de
    descentralización que, como se ha descrito,
    necesitará un control más formalizado, pero este
    proceso dependerá en gran medida, del grado de
    formalización que permita la actividad
    fundamental.

    Aspectos no
    formales del control.

    Al definir objetivos individuales, fase posterior
    jerárquicamente a la definición de los objetivos
    globales de la organización, el proceso estará
    enfocándose hacia el control de la actividad individual de
    cada departamento y cómo está influyendo en los
    objetivos globales de la organización. Esto le da al
    departamento la libertad de
    programarse su propio sistema de control, adaptado, por supuesto,
    al sistema central. Es necesario recordar que por sus
    características, son utilizados aquí los
    términos área, centro y departamento
    indistintamente.

    El análisis anterior demuestra la importancia de
    la cultura organizativa y la integración y motivación del
    personal
    como factores no formales del control, para la
    eficacia en el proceso. Tanto los sistemas de dirección y
    de control como el comportamiento individual y organizativo son,
    en gran parte, una expresión de la cultura
    organizativa y son el resultado de la interacción dentro
    de la organización de diferentes personas y grupos que
    presentan diferentes creencias, valores y
    expectativas.

    Otro aspecto vinculado con el comportamiento humano
    está relacionado con los incentivos que
    han de estar asociados a un buen o mal resultado. Un sistema de
    control financiero puede promover un comportamiento contrario al
    deseado si no está adaptado a las personas que forman
    parte de la organización y sus necesidades.

    El comportamiento individual estará
    relacionado con las características de su diseño
    (tipos de indicadores de control que se utilizan, tipos de
    incentivos con
    los que se premia o sanciona el resultado, características
    del sistema de información), la forma en que se implanta
    (consideración de las expectativas personales en el nuevo
    diseño, compromiso de dirección en el nuevo
    sistema, actuación de los responsables de la
    implantación ante las personas afectadas) o el estilo con
    el que se utiliza el sistema (flexibilidad para realizar la
    planificación o la evaluación, rigidez para
    ceñir el comportamiento individual al sistema, presión
    para el cumplimiento, participación en el proceso de
    planificación y evaluación, estímulos a la
    autonomía). En la figura se muestra la
    relación y el lugar que tiene cada uno de estos factores
    no formales en el proceso de gestión.

    Una vez establecidos los puntos de atención del control, variables clave,
    puntos críticos, indicadores globales y particulares, es
    necesario, para poder medir de forma eficiente el funcionamiento
    del sistema de control, el uso de una herramienta que sea capaz
    de recoger toda la información disponible, jerarquizarla,
    certificarla y ofrecerla a la dirección para la toma de
    decisiones.

    En la actualidad, existen varias herramientas
    que, en dependencia de las características de la
    actividad, de la estructura organizativa y de los medios con que
    cuenta la organización pueden ser preferidos en mayor o
    menor medida.

    El método
    OVAR, por ejemplo, desarrollado en Francia en la
    década del 80, permite actuar sobre los sistemas de
    información de gestión de los resultados de una
    organización. Permite focalizar los aspectos esenciales
    sobre los que hay que actuar. Este método se
    concentra básicamente en actividades productivas que
    generen utilidades como resultado de su actividad y para la cual
    se destina su gestión, pero su aplicación puede
    extenderse a otros sectores de la vida
    económica.

    Una herramienta que está siendo muy defendida y
    difundida en el mundo de los controles para la gestión son
    los Cuadros de Mando.

    Fig. 1. Lugar de los sistemas de control en el trabajo de
    gestión de las organizaciones.

    Fuente: Joan Amat: Control de
    Gestión.

    Los Cuadros de
    Mando.

    El Cuadro de Mando o Balanced
    Scorecard o Tablero de Comando
    es un método de
    obtención y clasificación de información que
    generan los sistemas control de gestión. Se desarrolla
    desde la base hasta los niveles más altos de
    dirección. Todos los departamentos tributan el
    comportamiento de sus indicadores en tableros de mando
    particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de
    información de los distintos niveles superiores hasta
    llegar a un punto (persona)
    encargado de clasificar toda la información en dependencia
    de las necesidades de información de la alta
    dirección para la toma de decisiones. Todo el proceso se
    desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la
    información recorrer todos los puntos donde se necesite
    utilizarla o enriquecerla.

    El propósito será centrarse en una
    jerarquía organizacional muy concreta. Dicha
    jerarquía, será la base de lo que se
    analizará como Pirámide de Cuadro de Mando. Esta
    pirámide, estará compuesta por un Cuadro de Mando
    para el nivel de responsabilidad superior, otros inmediatamente
    inferiores que se encuentran estrechamente vinculados a
    éste y, en los niveles de responsabilidad de menor
    incidencia.

    La Dirección General o el Consejo de Administración junto con las Direcciones
    Funcionales, como niveles más importantes de la estructura
    jerárquica, tendrán un papel mucho más
    relevante con respecto a la función de
    Planificación. Por otra parte, en lo relativo a la
    función de Control, la llevará a cabo
    fundamentalmente desde una perspectiva
    estratégica.

    Las etapas de Ejecución y Control, pero ya en
    este caso con un ámbito temporal no superior al
    año, serán desempeñadas por los niveles
    medios e inferiores de la pirámide. En este caso,
    Direcciones y Subdirecciones Funcionales.

    Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta
    son:

    • Facilitar el proceso de toma de
      decisiones.
    • Instrumento de acción a corto y largo plazo,
      de implantación rápida.
    • Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y
      no monetarias, como cualitativas.
    • Conjuga las orientaciones operativas y
      estratégicas.
    • Proporciona información normalizada y
      sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad
      adecuada

    Dos de las principales dificultades de este
    método radican en que:

    • Se necesita cierta preparación en los
      encargados de la entrada y procesamiento de la
      información.
    • Es imprescindible la existencia de sistema de
      red
      automatizada local o de Internet, para
      el tránsito de la información por los distintos
      niveles de decisión.

    Estas limitantes, una vez resueltas, garantizan que la
    información llegue a la dirección en el momento de
    ocurrir y actuar de forma inmediata ante una desviación
    determinada.

    Este mecanismo de información (a corto plazo)
    permite además obtener información del entorno y
    adaptar el funcionamiento de la organización a los cambios
    ocurridos.

    El Cuadro de Mando a largo plazo (estratégico),
    está orientado en gran medida hacia los niveles directivos
    de mayor responsabilidad, marcado por la estrategia llevada a
    cabo en la organización y sobre todo inmerso en la
    gestión global desarrollada por el centro.

    Generalmente, el Cuadro de Mando estratégico,
    permite acompañar la puesta en práctica de las
    diversas estrategias de la organización, siguiendo su
    impacto sobre los resultados globales.

    Hay que destacar tres características
    fundamentales de los Cuadros de Mando de
    gestión:

    1. La naturaleza de
      las informaciones recogidas en él.
    2. La rapidez de ascenso de la información entre
      los distintos niveles de responsabilidad.
    3. La selección de los indicadores necesarios
      para la toma de decisiones, sobre todo en el menor
      número posible.

    Lo más importante es establecer un sistema de
    señales en forma de Cuadro de Mando que indique la
    variación de las magnitudes verdaderamente importantes que
    se busca vigilar, detectar las deficiencias de gestión que
    se están llevando a cabo, o de forma positiva, aquellos
    aspectos que se están gestionando bien y que hay que
    reforzar. Es una herramienta de ayuda a la gestión. En
    sí mismo no es un objetivo, sino un elemento que ha de
    estar orientado hacia la acción.

    El Cuadro de Mando tiende especialmente hacia cinco
    ideas básicas:

    1. El apoyo constante en el proceso de toma de
      decisiones.
    2. Claridad y eficiencia en su concepción y
      utilización.
    3. Posibilidad de adaptación sucesiva al
      entorno.
    4. Máxima viabilidad posible a la hora de tener
      en cuenta las variables de carácter cualitativo y sobre
      todo.
    5. Ser un elemento de estímulo constante a todos
      los niveles.

    Así la Organización se ve obligada a
    adaptarse a las diversas situaciones que se le presentan, y es
    por lo que debe ir adaptando las herramientas con las que puede
    contar en Contabilidad de Gestión, o por el contrario,
    proveerse de nuevas que se ajusten lo mejor posible a las
    necesidades y prioridades de cada momento.

    Un aspecto, que por ser mencionado de último no
    deja de tener importancia, o más bien, es el corazón de
    los Cuadros de Mando, es el Controller o el Contralor de
    gestión.

    El Controller es una "persona", que por sus
    características debe ser (después de la
    dirección) quién mejor conozca e interprete
    los valores y
    elementos de la organización. Su función es la de
    seleccionar y jerarquizar la información que
    recibirá la dirección para la toma de decisiones de
    gestión.

    El Controller tendrá acceso a toda la
    información del sistema a través del Cuadro de
    mando y la procesará para emitir a la dirección la
    necesaria y suficiente para brindar un diagnóstico adecuado y completo de la
    situación de la organización en un momento dado.
    Debe ser además, la persona que mejor conozca la fuente de
    obtención de cada elemento de la
    información.

    Todos estos mecanismos garantizan que el sistema de
    control esté a la altura de poder, con su
    ejecución, detectar y actuar en consecuencia y con
    elementos suficientes de conocimiento
    del entorno, aspectos técnicos del proceso, comportamiento
    de otros indicadores y departamentos, etc. ante cualquier
    desviación producida.

    Fases del Control de
    Gestión.

    Resulta importante, para poder realizar un diagnóstico de la situación del
    Sistema de Control de Gestión de una organización,
    destacar un grupo de aspectos que definen el nivel o grado de
    complejidad y conformación de los sistemas de control de
    gestión atendiendo a un grupo de
    características:

    • Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura
      organizativa.
    • Complejidad de la actividad, posibilidad de
      formalización del proceso, características del
      entorno, tipo de estructura.
    • Especialización de la actividad y de los
      centros de responsabilidad, un mayor peso en factores de
      carácter estratégico como planes, presupuestos,
      proyectos,
      etc.

    Según Jordan (1997), "el Control de
    Gestión pasa por distintas fases en su aplicación,
    en dependencia de las características de cada
    organización y los objetivos propuestos por
    éstas."

    Fase 0: Situación inicial.

    Contabilidad General, producida anualmente con
    orientación fiscal.
    Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de
    gestión puntuales. No existe la contabilidad de
    gestión.

    1. Pedidos clientes.
    2. Cifras de ventas.
    3. Tesorería a corto plazo.
    4. Sistemas de evaluación estáticos e
      informales de los resultados.

    Fase 1: Acciones simultaneadas.

    Se mejora en algo lo existente. Contabilidad
    operativa.

    Creación de un cuadro de mando mínimo
    basado en indicadores
    financieros y de la organización (periodicidad: un
    mes).

    Puesta en marcha de una Contabilidad más
    orientada a la gestión. Obtención mensual de
    resultados (semestral, trimestral y por último
    mensual).

    Ésta puesta en marcha supone la de una
    organización administrativa de cierto nivel.

    Fase 2: Acciones simultaneadas.

    Creación y puesta en marcha de una Contabilidad
    Analítica, lo que supone la identificación y
    formalización de Centros de Responsabilidad a la vez que
    la consideración de los Factores Críticos del
    Éxito del negocio.

    Enriquecimiento del Cuadro de Mando:

    1. Se dispone de datos contables
      de mayor calidad.
    2. Resultados analíticos.
    3. Indicadores NO financieros de los Centros de
      Responsabilidad.

    Paso del seguimiento estático al
    dinámico.

    Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto
    plazo.

    1. Presupuestos anuales por meses.
    2. Estados Financieros anuales
      previsionales.

    Integración en el Cuadro de Mandos de los
    presupuestos y análisis de desviaciones.
    Utilización del Cuadro de Mando como detector de
    desviaciones. Sistema de presupuestos más
    desagregados.

    Fase 4: Acciones simultaneadas.

    1. Elaboración de un plan
      estratégico "deslizante", esencialmente financiero,
      por centros de responsabilidad.
    2. Integración del presupuesto a un año en
      el plan
      estratégico, como primer año del
      plan.

    Asociación del corto y mediano plazo en un
    horizonte más amplio.

    Fase 5: Extensión del proceso presupuestario a
    dos o tres años.

    El plan operativo se alarga: menos de tres años y
    mayor de uno. Existen planes de acción con su
    traducción a términos financieros.

    Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos
    siguientes:

    1. Plan estratégico mayor de 5
      años.
    2. Plan operativo mayor de 1 año y
      menor de 3.
    3. Presupuesto: 1 año.

    Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de
    aprendizaje.
    Integración del seguimiento de resultados
    al proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de
    elaboración de planes.

    Fase 7: Integración formal.

    Integración formal de los resultados presentes en
    la definición de los planes de acción a mediano y
    largo plazo (desaparición eventual de la noción de
    presupuesto anual).

    Consolidación de los Centros de Responsabilidad
    tanto en el aspecto de resultados (contables o no) como en el de
    previsiones a corto plazo.

    Fase 8: Delegación de responsabilidades de
    gestión.

    Utilización de un sistema de seguimiento
    provisional integrado bajo el aspecto de delegación de
    responsabilidades de gestión. Cambio de
    orientación en los criterios de resultados.

    Es necesario destacar que no todas las organizaciones
    deben estar en la fase más alta e incluso no tienen
    necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de
    las características de la organización en
    específico.

    Una organización con determinado grado de
    centralización, de producción única, y estable en
    cuanto a su cuota de mercado, de pequeño tamaño y
    con criterios de supervivencia, no tendrá las mismas
    necesidades de control que una muy descentralizada, de mediano o
    gran tamaño, con una amplia variedad en su producción y muchos competidores, gran
    diversidad en su estructura, un entorno turbulento, y con
    criterios de maximizar beneficios.

    Esta clasificación posee una notable importancia
    metodológica, ya que permite organizar el trabajo
    analítico a la hora de diagnosticar cual es la
    situación actual de los sistema s de control de
    gestión en las organizaciones y establecer cuales
    serán las principales acciones que de forma inmediata
    podrán poner a las organizaciones en posibilidades de
    avanzar a estadios superiores en la ejecución de la
    función de control con mayores niveles de eficiencia y
    eficacia.

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    Autor:

    Prof. Oliek González
    Solán

    Lic. en Contabilidad y Finanzas

    Jorge Luis de la Vega Yabor

    Lic. en Contabilidad y Finanzas

    Categorías: Control. Dirección. Economía.

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