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Enfoque humanístico y del comportamiento en la Administración

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Partes: 1, 2

Enfoque humanístico y del comportamiento en la Administración

  1. El enfoque humanístico
  2. Teoría de las relaciones humanas
  3. El experimento de Hawthorne.
  4. Enfoque neoclásico y burocrático de la Administración
  5. Teoría burocrática
  6. Características de la burocracia según Weber
  7. Enfoques recientes sobre administración
  8. Teoría de la contingencia
  9. Resumen
  10. Bibliografía

INTRODUCCION

En los últimos años se ha dado principal atención al desarrollo de los recursos humanos, dándose énfasis en su desarrollo y capacitación. Por desgracia los recortes de empresas, las reorganizaciones y fusiones parecen mostrar todo lo contrario.

El mal ejercicio de la dirección ha hecho que las empresas contraten en tiempos de bonanza una gran cantidad de empleados, y provoquen despidos masivos en los tiempos de transformación.

Las empresas progresistas y con mayor visión de futuro tratan a sus empleados como un recurso valioso, y hacen del despido una ultima opción. Desarrollan programas de reciclaje humano a través de la reorganización y de la educación profesional.

Lo anterior en virtud de que conociendo a fondo las teorías administrativas, tendremos las herramientas necesarias para evitar ese tipo de contingencias, administrando mejor los recursos humanos, creando planes que funcionen en las empresas y junto con estos, las políticas a seguir, pero sin duda la parte mas importante es la planeación.

EL ENFOQUE HUMANISTICO

El enfoque humanístico origina una real revolución conceptual en la teoría administrativa: si antes el interés se hacia en la tarea (por parte de la administración científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría clásica de la administración), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.

El enfoque humanístico surge con la teoría de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología, y en particular de la psicología del trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:

  • Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología del trabajo –o psicología industrial, para la mayoría– era la verificación de las características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de los empleados, basada en esas características. Esta selección científica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicología industrial eran la selección de personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga
  • Adaptación del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.

Sin duda, fue valiosa la contribución de la psicología industrial en la demostración de las limitaciones de los principios de administración adoptados por la teoría clásica. Además, las grandes modificaciones ocurridas en las extensiones social, económico, político y tecnológico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administración. Mientras que en los demás países el liberalismo económico típico del siglo XIX pasó, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la economía –con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teoría clásica encontraba un ambiente extremadamente favorable) –, en los Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los principios democráticos. Además, con la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia mundial.

La fuerte depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929 intensificó la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origino en las dificultades económicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los países capitalistas de la economía estadounidense, provocó indirectamente una verdadera reelaboración de conceptos y una reevaluación de los principios de administración hasta entonces aceptados con su carácter dogmático y prescriptivo.

Como se estudiará mas adelante, el enfoque humanístico de la administración comenzó poco después de la muerte de Taylor; sin embargo solo encontró enorme aceptación en los Estados Unidos a partir de los años treinta, principalmente por sus características eminentemente democráticas. Su divulgación fuera de este país ocurrió mucho después de finalizada la Segunda Guerra Mundial.

CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LA TEORIA

DE LAS RELACIONES HUMANAS.

AÑO

AUTORES

LIBROS

1911

Hug Munsterberg

Psychologie und Wirtshatleben

1918

Ordway Tead

Instincts in Industry

1920

Mary Parker Follet

The New State

1925

William James

The Principles of Psychology

1927

John Dewey

The Public and its Problems

1927-1932

 

Experimento de Hawthorne

1929

Ordway Tead

Human Nature and Management

1930

John Dewey

Human Nature and Condut

1932

Morris Viteles

Industrial Psychology

1933

Elton Mayo

The Human Problems of an Industrial Civilization

1934

Morris Viteles

The Science of Work

 

Jacob Moreno

Who Shall Survive?

1935

Kurt Lewin

A Dynamic theory of Personality

 

Ordway Tead

The Art of Leadership

 

Vilfredo Pareto

The Mind and Society

1936

T. N. Whitehead

Leadership in a Free Society

 

Kurt Lewin

Principles of Topological Psychology

1937

Dale Yoder

Labor Economics and Labor Relations

1938

T. N. Whitehead

The Industrial Worker

1939

F. J. Roethlisberger y W. Dickson

Management and the Worker

 

P. Pigors, L. C. McKenney y T. O. Armstrong

Social Problems in Labor Relations

1940

H. C. Metcalf y L. Urwick

The Collected Papers of Mary P. Follet

1941

F. J. Roethlisberger

Management and Morale

 

Carl Rogers

Counseling and Psychotherapy

1942

Joseph Tiffin

Industrial Psychology

1943

J. B. Fox y J. F. Scott

Absenteeism, Management’s Problems

1945

Elton Mayo

The Social Problems of and Industrial Civilization

 

Burleigh B. Garder

Human Relations in Industry

1946

Jacob Moreno

Psychodrama

 

Elton Mayo

The Political Problems in an Industrial Civilization

 

Alex Bavelas

Role Playing and Management Training

 

T. M. Newcomb y E. L. Hartley

Reading in Social Psychology

 

P. Pigors y C. Myers

Personnel Administration

1948

Kurt Lewin

Resolving social Conflicts

 

E. E. Ghiselli y C. W. Brown

Personnel and Industrial Psychology

1949

N. R. F. Maier

Frustration

1950

George C. Homans

The Human Group

1951

Kurt Lewin

Field Theory in Social Science

 

Robert Dubin

Human Relations in Administration

1952

N. R. F. Maier

Principles of Human Relations

1953

D. Cartwright y A. Zander

Group Dynamics

1958

A. Zalesnik, C. R. Christensen y F. J. Roethlisberger

The Motivation, Productivity and satisfaction of Workers

 

H. A. Landsberger

Hawthorne Revisited

1959

J. C. Worthy y W. F. Whyte

Man and Organization

1960

R. Lippit y R. K. White

Autocracy and Democracy: And Experimental Inquiry

1961

R. Tannenbaum, I. Weschler y F. Massarik

Leadership and Organization

1962

R. T. Golembiewski

The Small Group

1966

W. J. Dickson y F. J. Roethlisberger

Counseling in an Organization

1975

E. L. Cass y Zimmer

Man and Works in Society

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne y que fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.

La teoría clásica intentó desarrollar una nueva filosofía empresarial, una civilización industrial en que tecnología y método de trabajo constituyen la más importante preocupación del administrador. A pesar del predominio de la teoría clásica y del hecho de que no se cuestionaba por ninguna otra teoría administrativa durante las cuatro primeras décadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera satisfecha y mucho menos entre trabajadores y sindicatos estadounidenses ya que en ese país, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administración científica como un medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses patronales.

La teoría de las relaciones humanas nace de la necesidad de compensar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

Las cuatro principales causas del surgimiento de esta teoría son, 1. La necesidad de humanizar y democratizar la administración, 2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, 3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kart Lewin y 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en una fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción, este experimento fue coordinado por Elton Mayo y se dividió en cuatro etapas, y tiempo después, dicho experimento se volvería famoso.

Primera fase: Se seleccionaron dos grupos de trabajadores, en condiciones idénticas, solo que una bajo intensidad variable de luz y la otra constante. Se pretendía averiguar el efecto que esta causaba en las trabajadoras, el cual fue el psicológico ya que producían mas cuando la luz era más intensa y menos cuando esta disminuía, por lo que se cambiaron las lámparas por unas de la misma potencia haciéndoles creer que la luz variaba. El resultado fue la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico.

Segunda fase: Se seleccionaron seis jóvenes en una sala separada del resto del departamento, todo era idéntico, pero tenían un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba la producción de cada joven.

El grupo tenia un supervisor en común, pero además contaba con un observador que permanecía en la sala y ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espíritu de cooperación entre las jóvenes y se les informaron los objetivos de ésta y los resultados. Esta investigación se dividió en doce periodos para observar las condiciones de rendimiento.

  • Primer periodo: se registra la producción de cada obrera, sin que lo supiese, y de esta manera se establece su capacidad.
  • Segundo periodo: Se aísla al grupo experimental y se mide su ritmo de producción, este periodo sirve para verificar el efecto producido por cambio de sitio de trabajo.
  • Tercer periodo: se modifica el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo y como lo eran de 100, repercutía en su salario. En el grupo experimental, se separó el pago de las jóvenes, como este era pequeño, vieron que sus esfuerzos individuales repercutían en su salario.
  • Cuarto periodo: aquí se marca el inicio de cambio directo en el trabajo. Se introducen cinco minutos de descanso por la mañana y otro por la tarde. Se presenta un nuevo aumento en la producción.
  • Quinto periodo: los descansos fueron aumentados a diez minutos; de nuevo, aumenta la producción.
  • Sexto periodo: se aumentan los descansos, ahora eran tres, no aumentó la producción pero hubo quejas del rompimiento del ritmo de trabajo.
  • Séptimo periodo: se volvieron a los intervalos de diez minutos, pero ahora en ellos se servía un ligero refrigerio. De nuevo, la producción aumenta.
  • Octavo periodo: con las mismas condiciones de trabajo anteriores, se trabaja no hasta las 17:00hrs, sino hasta las 16:30hrs. Hubo un marcado aumento en la producción.
  • Noveno periodo: el horario de trabajo se reduce a las 16:00hrs. La producción permanece estable.
  • Décimo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00hrs como en el séptimo periodo. La producción aumentó considerablemente.
  • Undécimo periodo: se establece la semana de cinco días y no seis como el resto de la planta. La producción diaria de las jóvenes continuaba subiendo.
  • Duodécimo periodo: se vuelven a las condiciones del tercer periodo, se quitaron todos los beneficios, con la aprobación de la jóvenes; inesperadamente, se observó que la producción diaria y semanal alcanzaron un índice jamás visto, pasaron de 2,500 a 3,000 unidades por joven.

Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados, existía un factor que no podía ser explicado y no hubo ninguna relación entre la producción, las condiciones físicas y las variaciones en la sala de pruebas.

El experimento dejó algunas conclusiones:

  • Las jóvenes manifestaron que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque les parecía divertido y la supervisión menos rígida ya que les permitía trabajar mas libremente.
  • El buen ambiente de trabajo aumentó la satisfacción en el trabajo.
  • No había temor al supervisor, aunque en la sala de pruebas existía mayor supervisión, las obreras sentían que contribuían a un experimento en beneficio de las demás.
  • El grupo experimental desarrolló una amistad mas allá del ambiente laboral, se preocupaban por las otras ayudándose cuando una de ellas descansaba, por lo cual se comprobó que constituían un grupo.
  • El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes. Después de que salieron dos de las jóvenes, una de ellas se volvió líder ayudando a todas las demás a alcanzar los objetivo, aunque se les pidió que trabajaran con normalidad.

Tercera fase: Los investigadores preocupados por las actitudes del grupo experimental y del resto de la planta. Se apartaron del interés de buscar mejores condiciones de trabajo para enfocarse a estudiar el comportamiento de las relaciones humanas en el trabajo. Se consideró humillante la supervisión coercitiva y que determinaba en las actitudes de las obreras.

De este modo, se inició un programa de entrevistas con los empleados para escucharlos y recibir sugerencias. El programa fue muy bien visto entre obreros y supervisores y ya que los resultados fueron alentadores, la empresa creó la división de investigaciones industriales con el fin de realizar las entrevistas a los mas de 40,000 empleados.

En 1931 el sistema de entrevistas sufrió modificaciones y adopto el sistema de entrevista no dirigida, el cual permitía a los obreros hablar libremente.

Homans destaca que el programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los obreros hecha para protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar, con las siguientes manifestaciones:

  • Producción controlada bajo ciertos estándares establecidos por los obreros.
  • Prácticas no formales de penalización por lo mismos obreros si estos sobrepasaban los estándares.
  • Insatisfacciones en el sistema de pago de incentivos por producción.
  • Liderazgo informal de ciertos obreros.
  • Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas contra los superiores.

Esta pseudo-organización permitía estar unidos a los obreros y mantenerse lealtad. No obstante, muchas veces el obrero quería serle leal a la empresa, pero esto podía ser motivo de conflicto y división entre la empresa y el grupo informal.

Cuarta fase: Debido a los resultados de la fase anterior, fue que se creó esta cuarta fase que consistió en seleccionar un grupo experimental de 18 obreros y 2 inspectores con la pretensión de analizar la organización informal.

El sistema de pagos de modificó y fundamentó en la producción del grupo y solo podía ser elevado su aumentaba la producción total.

Una vez familiarizado con el grupo, se constató que utilizaban un conjunto de artimañas cuando de alcanzaba lo que ellos consideraban su producción normal reducían su ritmo de trabajo, además de que alteraban los informes para el exceso de producción de un día se acreditara para otro en que hubiese déficit por lo que exigían un pago por exceso de producción. En este grupo hubo una uniformidad de sentimientos y consideraban delator al miembro que perjudicara a algún compañero y presionaban a los mas rápidos a través de penalizaciones simbólicas. En esta fase se estudió las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.

Conclusiones del experimento de Hawthorne.

Este experimento, a pesar de ser suspendido por razones externas, permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas y estas fueron sus conclusiones:

  • El nivel de producción depende de la integración social. Se constata que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica (como afirma la teoría clásica).
  • El comportamiento social de los trabajadores. El poder del grupo provoca cambios en el comportamiento individual y no les permite actuar aisladamente como individuos.
  • Las recompensas y sanciones sociales. Aquellos obreros que producían por arriba o debajo de la norma, perdían el afecto de sus compañeros, así mismo, el comportamiento de estos está condicionado por normas o estándares sociales. Esta es una de las conclusiones que se oponen drásticamente al concepto de "homo economicus".
  • Los grupos informales. Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, que muchas veces está en contraposición a la organización ya que estos definen sus reglas, recompensas o sanciones.
  • Las relaciones humanas. Es la organización de grupos sociales que mantienen una constante interacción social y se entiende a ésta como las acciones y actitudes resultantes del contacto entre personas y grupos.
  • La importancia del contenido del cargo. Mayo y sus colaboradores observaron que los obreros cambiaban constantemente de puesto para evitar la monotonía, contrariando la política de la empresa, los cuales eran negativos para esta pero elevaban la moral de todo el grupo.
  • El énfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales inconscientes –incluso irracionales- del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teoría de las relaciones humanas. De ahí que algunos autores los denominen sociólogos de la organización.

Opinión personal.

La teoría de las relaciones humanas, se contrapone a la teoría clásica de la administración, ya que la primera de ellas señala, que es la capacidad social del hombre la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, mas no la capacidad física o fisiológica como afirma la teoría clásica, aunque el trabajador sea apto para el trabajo, pero si no está integrado socialmente, la desapartación social se reflejará en su eficiencia.

Para Taylor predominaba el concepto del hombre económico, el cual, es motivado por estímulos salariales y de allí casi todos los precursores de la administración científica elaboraron un plan de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los costos operacionales, mas sin embargo este concepto deja mucho que desear al ver los resultados de Elton Mayo.

En pocas empresas mexicanas, existen atractivos salarios, pero la gente que allí logra entrar no dura lo suficiente, ya que las relaciones entre los mismos compañeros de trabajo son demasiadas engañosas y feas, y no falta quien te diga que te cuides de tal o cual persona, lo cual impide desarrollarse laboralmente con total desenvolvimiento y llega uno a cometer los errores de ser prejuicioso e ir a la defensiva al relacionarse con los demás compañeros.

Sin duda alguna, esta teoría es aplicada actualmente en las organizaciones, en donde encontramos que todas las empresas prestan especial atención al aspecto psicológico del individuo cuando va a ingresar a una organización, prueba de ello son todos los exámenes psicológicos que se han implementado a ellas.

ENFOQUE NEOCLÁSICO Y BUROCRÁTICO DE LA ADMINISTRACIÓN

Aun con la gran influencia de las ciencias del comportamiento en la teoría administrativa, los puntos de vista de los autores clásicos siempre han subsistido. A pesar de la crítica a los postulados clásicos y a los nuevos enfoques de la organización, se comprueba que el enfoque clásico, nunca fue sustituido del todo por otro enfoque. Todas las teorías administrativas se sustentan en la teoría clásica, ya sea como punto de partida o como crítica para intentar una posición diferente, y siempre están íntimamente relacionadas con ella.

El enfoque neoclásico es, otros términos, la teoría clásica adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un apartamiento que aprovecha la contribución de todas las demás teorías administrativas.

Peter Drucker destaca que:

  • hoy en día se menosprecia a Taylor y se desacredita su anticuada psicología, pero fue el primero que no aceptó el trabajo como un hecho dado, sino que lo examinó y estudió a fondo. La manera como enfocó el trabajo sigue siendo el elemento básico. Y aunque Taylor fue un hombre del siglo XIX, partió de los objetivos sociales y no de la ingeniería ni del lucro en su análisis del trabajo. Lo que motivó a Taylor en su enfoque y en su existencia fue, en primer lugar, el deseo de liberar al trabajador de la carga excesiva de trabajo, que destruye no sólo el organismo sino también el alma. En segundo lugar, la esperanza de romper la ley de hierro de los salarios, combatida por los economistas clásicos (incluido Marx), la cual condenaba al trabajador a la inseguridad económica y a resignarse a la miseria. La esperanza deTaylor –y eso se consiguió en gran parte en los países desarrollados- era lograr una vida digna para el trabajador mediante una mayor productividad de su trabajo.

Por otro lado, en Francia, Fayol intentó dar una estructura de la organización y desarrolló el primer enfoque racional de organización de la empresa.

Con el trabajo de esos dos ingenieros se inició "la moda de la administración", ocurrido después de la Primera Guerra Mundial. El enfoque clásico nunca fue totalmente sustituido de ello resurge ampliado, revisado y mejorado en las teorías neoclásicas, ampliamente conocidas en las instituciones universitarias.

El enfoque neoclásico se basa en los siguientes aspectos:

  1. La administración es un proceso operacional compuesto de funciones: planeación, organización, dirección y control.
  2. Dado que la administración abarca una variedad de situaciones empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y predictivo.
  3. Estos principios pueden convertirse en puntos focales para la investigación útil, tanto para verificar su validez como para mejorar su aplicabilidad.
  4. Estos principios pueden proporcionar elementos, en cuanto no sean invalidados y en la medida en que sean exactos, para formular una teoría útil a la administración.
  5. La administración es un arte que, como la medicina o la ingeniería, debe apoyarse en principios universales.
  6. Los principios de administración, al igual que los correspondientes a las ciencias lógicas y físicas, son verdaderos, aunque un practicante los ignore en una situación dada, ocasionando pérdidas por tal ignorancia.
  7. A pesar de que la cultura global y el universo físico y biológico afecten de diversas formas el medio ambiente del administrador, del mismo modo que todo campo de la ciencia o del arte, la teoría de la administración no necesita abarcar todo el conocimiento para servir como fundamentación científica de los principios de administración.

El enfoque neoclásico "consiste en identificar las funciones de los administradores y, en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada práctica de la administración". Se trata de un enfoque ampliamente utilizado en la actualidad.

El enfoque neoclásico se analizará mas adelante.

CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS

DE LA TEORIA NEOCLASICA

AÑO

AUTORES

LIBROS

1953

Peter F. Drucker

The end of the economic Man

1943

Peter F. Drucker

The Future of the Industrial Man

1946

Peter F. Drucker

The Concept of the Corporation

1947

A. Brown

Organization in Industry

1950

Peter F. Drucker

The New Society

 

William H. Newman

Administrative Action

1951

Ralph C. Davis

The Fundamentals of Top Management

1952

Ernest Dale

Planning and Developing the Company Organization Structure

1953

George R. Terry

Principles of Management

 

Morris E. Hurley

Elements of Business Administration

1954

Peter F. Drucker

The Practice of Management

1955

H. Koontz y C. O’Donell

Principles of Management

1956

Ralph Cordiner

New Frontiers for Professinal Managers

1958

Louis A. Allen

Management and Organizaton

1960

M. J. Jucius y W. E. Schlender

Elements of Managerial Action

 

J. M. Pfiffner y F. P. Sherwood

Administrative Organization

 

Peter F. Drucker

Landmarks of Tomorrow

 

Ernest Dale

The Great Organizers

 

E. Dale y L. F. Urwick

Staff in Organizations

 

H. B. Maynard

Top Management Handbook

1961

E. Schleh

Management by Results

1962

Bruce Payne

Planning for Company Growth

 

S. Thompson

How Companies Plan

 

A. D. Chandler Jr.

Strategy and Structure

 

Alfred Sloan Jr.

My Years with General Motors

1964

Harold Koontz

Toward a Unified Theory of Management

 

Peter F. Drucker

Managing for Results

 

H. I. Ansoff

Corporate Strategy

 

C. H. Granger

The Hierachy of Objectives

 

R. H. Schaffer

Managing by Total Objetives

1965

George Odiorme

Management by Objetives

1966

R. Valentine

Performance Objetives for Managers

 

E. C. Miller

Objetives and Standards

 

Octave Gélinier

Le Secret des Structures Compétitives

 

E. K. Warren

Long Range Planning: The Executive Viewpoint

1967

Peter F. Drucker

The Efective Executive

 

Ernest Dale

Organizations

 

John W. Humble

Improving Management Performance

 

J. D. Batten

Beyond Management by Objetives

1968

Ernest Dale

Management, Theory and Practice

 

George Odiorne

Management Decisions by Objetives

 

Dale McConkey

How to Manage by Results

 

W. Wikstrom

Managing by and with Objetives

1969

Peter F. Drucker

The Age of Discontinuity

 

G. Steiner

Top Management Planning

 

John W. Humble

Improving Business Results

1970

Peter F. Drucker

Technology, Management and Society

1974

Peter F. Drucker

Management: Task, Responsibilities, Practices

Teoría neoclásica de la Administración

La expresión teórica neoclásica es un poco exagerada. Aunque los autores aquí considerados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O’Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen, sin contar con los autores de la escuela de la administración por objetivos) no presentan puntos de vista desiguales, tampoco se preocupan por alinearse en una orientación general. Los autores neoclásicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogéneo, a pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la administración, preferimos la denominación teoría neoclásica para facilitar el aspecto didáctico y la presentación.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA

Las principales características de la teoría neoclásica son las siguientes:

  1. Énfasis en la práctica de la administración.
  2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos.
  3. Énfasis en los principios generales de administración.
  4. Énfasis en los objetivos y en los resultados.
  5. Eclecticismo.

ADMINISTRACIÓN COMO TÉCNICA SOCIAL

Los neoclásicos ven a la administración como "una técnica social, porque dicen que le va a dar herramientas al administrador para realizar su trabajo, consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común.

Aspectos administrativos comunes a las organizaciones

Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a existir, destaca tres aspectos principales:

  1. Objetivos.
  2. Administración.
  3. Desempeño individual.

También comenta que en la organización se tienen que ver las siguientes características:

Eficacia: Alcanzar objetivos ó resultados.

Eficiencia: Uso de los recursos.

EFICIENCIA

EFICACIA

Énfasis en los medios.

Énfasis en los resultados.

Hacer correctamente las cosas.

Hacer las cosas correctas.

Resolver problemas.

Alcanzar objetivos.

Salvaguardar los recursos.

Optimizar el empleo de recursos.

Cumplir tareas y obligaciones.

Obtener resultados.

Entrenar a los subordinados.

Proporcionar eficacia a los subordinados.

Mantener las máquinas.

Máquinas disponibles.

Asistir a la Iglesia.

Práctica de los valores religiosos.

Rezar.

Ganar el cielo.

Jugar fútbol con arte.

Ganar el partido.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN

  1. División del trabajo

La gran aceptación y difusión de la división del trabajo se debió a una serie de factores considerados positivos, a saber:

  1. Estandarización y simplificación de las actividades de los obreros y, posteriormente. del personal de nivel más elevado.
  2. Mayor especialización y explicación detallada de las tareas.
  3. Mejor aprovechamiento del trabajo especializado, gracias a la departamentalización, que se estudiará más adelante.

A corto plazo, las consecuencias de la división del trabajo fueron:

  1. Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.
  2. Mayor eficiencia de la organización.
  3. Reducción de los costos de producción, en especial los de materias primas y fuerza laboral.

La división del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecución de tareas y operaciones:

  1. Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organización.
  2. Nivel intermedio, conformado por los gerentes.
  3. Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la ejecución de tareas y operaciones de la empresa.
  1. La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas.

  2. Especialización

    Este concepto es otra consecuencia del principio de división del trabajo y de la intensa diversificación funcional dentro de la organización.

  3. Jerarquía
  4. Distribución de la autoridad y la responsabilidad

La jerarquía de la organización formal representa la distribución de la autoridad y la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura.

CENTRALIZACIÓN VERSUS DESCENTRALIZACIÓN

El enfoque clásico no estuvo totalmente a salvo de algunas discusiones internas. Mientras la teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal, caracterizada por el énfasis en la centralización de la autoridad, la administración científica de Taylor defendía la organización funcional, caracterizada por la excesiva descentralización de la autoridad. Incluso en la escuela neoclásica se presentaron fuertes discusiones internas.

Características de la centralización.

  1. Las decisiones las toman los administradores que tienen una visión global.
  2. Quienes están en niveles más altos están preparados para tomar decisiones que los que están en los niveles bajos.
  3. Consistencia de las decisiones.
  4. Se elimina la duplicidad de esfuerzo.
  5. Algunas funciones se van a especializar más.

Desventajas de la centralización.

  1. Quienes toman las decisiones están alejados de los hechos ó situaciones.
  2. Quien toma las decisiones raramente están en contacto con las personas involucradas.
  3. Los administradores de los niveles inferiores están alejados de los objetivos generales y globales.
  4. Las líneas de comunicación mientras más distanciadas están ocasionan demoras y aumento de costos.
  5. Al haber muchas personas involucradas crece la posibilidad de errores y distorsiones.

Características de la descentralización.

  1. Los niveles inferiores de la jerarquía administrativa toman el mayor numero posible de decisiones.
  2. Los niveles mas bajos de la jerarquía administrativa toman decisiones muy importantes. Así, cuanto mayor sea el valor de los gastos que un gerente pueda aprobar sin consultar a sus superiores, mayor será el grado de descentralización en sus actividades.
  3. La supervisión sobre la decisión en mucho menor. La descentralización total ocurre cuando no se hace ninguna supervisión o control al tomarse una decisión. La descentralización significa autonomía e independencia relativas por tomar decisiones.

Ventajas de la descentralización.

  1. Quien toma la decisión está mas cerca del problema
  2. Aumenta la eficiencia.
  3. Mejora la calidad de las decisiones.
  4. Los gastos se reducen considerablemente.
  5. Los gastos de coordinación se reducen.

Desventajas de la descentralización.

  1. Falta de uniformidad en las decisiones.
  2. Insuficiente aprovechamiento de especialistas.
  3. Falta de equipo apropiado ó la falta de funcionarios.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Corresponden a los elementos que establecen la administración, Dale propone Planeación, Organización, Dirección y Control.

El proceso administrativo se debe conceptuar como algo dinámico, interactuante y cíclico.

  1. Planeación.
  • Establecimiento de objetivos.
  • Desglose de objetivos.

Políticas.

Directrices.

Metas.

Programas.

Procedimientos.

Métodos.

Normas.

  • Cobertura de la planeación.

Estratégica.

Táctica

Operacional.

  • Tipos de planes.

Procedimientos.

Presupuestos.

Programaciones.

Reglamentos.

  1. Organización.

Es el acto de estructurar e integrar los recursos y establecer los órganos de la empresa, así como sus atribuciones y cómo deben relacionarse.

Determinar actividades.

Agrupar actividades.

Asignar actividades

  • Cobertura de la organización.

Organización global.

Organización departamental.

Organización de tareas y operaciones.

  1. Dirección.
  • Autoridad y poder.
  • Cobertura de la dirección.
  1. Control.

Control como función restrictiva y coercitiva.

Control como sistema automático de regulación.

Control como función administrativa.

  • Fases del control.

Establecimientos de estándares.

Observación del desempeño.

Comparación del desempeño con el estándar establecido.

Acción correctiva.

  • Cobertura del control.

Opinión personal.

La teoría neoclásica (escuela operacional, o del proceso administrativo) no es mas que la misma teoría clásica, solo que adaptada a la administración moderna actual.

Esta teoría busca la seguridad de lo que se planeó, organizó y dirigió (proceso administrativo), cumpla con los objetivos previstos y sin duda alguna, ninguna empresa comienza su ciclo sin planear, pero tampoco de salva de ninguna contingencia y son pocas las que quedan dentro del presupuesto e inclusive algunas Instituciones Gubernamentales que dependen del presupuesto que les asigne el Gobierno, al no terminarse tal presupuesto, reparte el dinero sobrante entre sus empleados, ya que no ejercen todo el presupuesto y se ven obligadas a regresar a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público el sobrante del dinero no ocupado.

Estoy de acuerdo en la descentralización de las empresas, ya que muchos de los movimientos generados en las sucursales, son enviados a las matrices, como por ejemplo: la contabilidad, los documentos, etc., lo cual genera desperdicio de recursos y movimientos innecesarios, además de que no debe de considerarse una desventaja el desaprovechamiento de los especialistas radicados en la matrices, ya que implantando un sistema de videoconferencia se pueden hacer concurrir de manera remota a todas las sucursales sin necesidad de pagar viáticos y aprovechar estas para la aclaración de dudas e inclusive por parte de los directores, dar nuevas instrucciones.

Así mismo, con la implantación de nuevas tecnologías como la que se describió con antelación, pueden reducir costos en lo que se refiere a la comunicación telefónica, ya que con los citados equipos se puede instalar teléfonos de red y seguir conectados, con ello se hace posible la eficiencia y esta a su vez, la eficacia, también, abre canales de comunicación directos con los directivos, que es una de las principales propuestas de esta teoría neoclásica.

TEORIA BUROCRATICA

A partir de la década de 1940, las criticas realizadas tanto a la teoría neoclásica (Por su mecanicismo) y a la teoría de las relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y amplia que orientara el trabajo del administrador.

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA

La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración, en función de los siguientes aspectos:

  • La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre sí. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organización, creando la necesidad de un enfoque más amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la organización.
  • Se hizo necesario un modelo de organización racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fábrica y a todas las formas de organización humana.
  • El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la organización, de la administración y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas específicas, y ser dirigidos y controlados", ya que la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.
  • El resurgimiento de la sociología de la burocracia. Según esta teoría, se puede pagar a un hombre para que actúe y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicársele exacta y minuciosamente, impidiéndosele, que sus emociones interfieran con su desempeño.

ORÍGENES DE LA BUROCRACIA

La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos. Los orígenes de la burocracia se remontan a la Antigüedad. La burocracia, como base del sistema moderno de producción tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos después del Renacimiento. Weber señala que el sistema moderno de producción, racional y capitalista, se originó a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denominó "ética protestante": el trabajo duro como dádiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en símbolos materiales. Verificó que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos.

Tipos de Sociedad.

Weber distingue 3 tipos de sociedad:

  • La sociedad tradicional, predominan características patriarcales y hereditarias. (familia)
  • La sociedad carismática, predominan características místicas, arbitrarias y personalistas. (partidos políticos)
  • La sociedad legal, racional o burocrática, predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas)

Tipos de Autoridad.

Weber distingue tres tipos de autoridad legitima:

  • Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, ósea, en virtud de estatus de heredero o sucesor.
  • Autoridad carismática: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismático es sin base racional, es inestable y adquiere características revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia.
  • Autoridad legal, racional o burocrática: cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder de mando.

CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGÚN WEBER

El concepto burocrático para Weber es la organización eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita:

  • Carácter legal de las normas y reglamentos.
  • Carácter formal de las comunicaciones.
  • Carácter racional y división del trabajo.
  • Impersonalidad en las relaciones.
  • Jerarquía de autoridad.
  • Rutinas y procedimientos estandarizados.
  • Competencia técnica y meritocratica.
  • Especialización de la administración.
  • Profesionalización de los participantes.
  • Completa previsión del funcionamiento.

Ventajas de la Burocracia.

Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia, para él las ventajas de la burocracia son:

  • Racionalidad en relación con el logro de objetivos de la organización.
  • Precisión en la definición del cargo y en la operación.
  • Rapidez en las decisiones.
  • Interpretación unívoca.
  • Uniformidad de rutinas y procedimientos.
  • Continuidad de la organización.
  • Reducción de la fricción entre las personas.
  • Coherencia.
  • Subordinación de los más nuevos con respecto a los más antiguos.
  • Confiabilidad.
  • Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización.

Racionalidad Burocrática.

La racionalidad implica adecuación de los medios a los fines. En el contexto burocrático, esto significa eficiencia. Una organización es racional si en ella se escogen los medios más eficientes para la implementación de las metas. Cuanto más racional y burocrática se vuelve una organización, tanto más los miembros individuales se convierten en engranajes de una máquina e ignoran el propósito y el significado de su comportamiento. Esta concepción de racionalidad, la que fundamenta la teoría de la administración científica la cual implica el descubrimiento y aplicación de la mejor manera de realizar un trabajo industrial.

Weber usa el término burocratización, refriéndose al de las formas de actuar y de pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El término burocratización coincide con el concepto de racionalización. El racionalismo puede referirse a los medios racionales y a su adecuación o inadecuación para llegar a un fin, o puede referirse a la visión racional del mundo a través de conceptos más precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia, rechazando toda religión y valores metafísicos o tradicionales.

Dilemas de la Burocracia.

Weber notó la fragilidad de la estructura burocrática, que enfrenta un dilema típico: existen presiones de fuerzas externas para obligar al burócrata a seguir otras normas diferentes a las de la organización; y el compromiso de los subordinados con las reglas burocráticas tiende a debilitarse. La organización, para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina, y limitación en sus alcances.

La capacidad para aceptar órdenes y normas como legítimas, exige un nivel de renuncia que es difícil de mantener. Las organizaciones burocráticas presentan una tendencia a deshacerse, ya sea en la dirección carismática o tradicional, donde las relaciones disciplinarias son más "naturales" y "afectuosa" y están menos separadas de las otras. La capacidad de renuncia exigida por la organización racional no se puede desarrollar en su interior, depende de las relaciones sociales más amplias, que se dan en la familia tradicional o en el grupo carismático. La racionalidad de la estructura racional es frágil y necesita ser protegida contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus objetivos.

Los burócratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarquía y estructura de la organización, que siguen las normas impuestas y sirven a los objetivos de la organización.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.

La burocracia es una organización cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsión de su funcionamiento, con el propósito de obtener la mayor eficiencia de la organización.

Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton notó las consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones, a las cuales llamó disfunciones de la burocracia, las cuales se enumeran enseguida:

  1. Interiorización de las normas y exagerado apego a los reglamentos.
  2. Exceso de formalismo y papeleo.
  3. Resistencia al cambio.
  4. Despersonalización de las relaciones.
  5. Jerarquización como base del proceso decisorio.
  6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.
  7. Exhibición de señales de autoridad.
  8. Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público.

MODELO BUROCRATICO DE MERTON

Merton intenta representar la burocracia a través de un conjunto complejo de relaciones que se establecen entre un número grande de variables. El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas de organización de acuerdo con los principios de la máquina:

  • Comienza con la exigencia de control por parte de la organización.
  • Esta exigencia de control enfatiza la previsión del comportamiento.
  • La confianza en las reglas y en su imposición conduce a las personas a justificar la acción individual.
  • Consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una defensa mutua dentro de la organización.
  • Dificultades en la atención al público.
  • Sentimiento de defensa de la acción individual.

GRADO DE BUROCRATIZACION EN LAS ORGANIZACIONES

Gouldner dijo que no existe un único tipo o modelo de burocracia, sino grados diferentes de burocratización.

  • La empresa fue administrada de manera informal, amplios intervalos para almuerzo, permiso a los empleados para utilizar material de la empresa para uso propio, política de no despedir a ninguno y solamente admitir nuevos empleados considerando lazos de familia. El patrón de actitudes del personal hacia la fábrica era favorable y positivo. Esta actitud creaba una importante fuente de satisfacción en el trabajo, cumplimiento de los roles, dedicación y lealtad a la empresa. A pesar de las precarias condiciones ambientales de trabajo y de los riesgos mortales del encierro en el interior de las minas de yeso, la moral de trabajo era elevada debido a los lazos de amistad y a la informalidad.
  • Un nuevo gerente (Peele), vino a alterar esa situación. Era apoyado por los ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar mejor la fábrica y mejorar la producción.
  • Comenzó por aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la fábrica, implantó informes y controles de producción, diarios y semanales, y recortó los favores personales. Los nuevos controles e informes eran eficientes, requerían trabajo suplementario de los supervisores para su elaboración.
  • La introducción de los métodos burocráticos del nuevo gerente empezó a sentirse como una violación a las antiguas normas y patrones informales y como una provocación de actitudes agresivas por parte de los mineros.
  • El nuevo gerente sufrió 2 formas de presión opuestas y contradictorias: los ejecutivos de las oficinas centrales le exigían dureza, los supervisores, le solicitaban favores especiales. Resolvió presionar y despedir a los supervisores. Se orientó hacia el futuro, subestimando la capacidad de los obreros para controlar la situación. No tuvo el cuidado de considerar la organización informal de la fábrica.
  • El control del gerente sobre los supervisores estrechó el control sobre los obreros, quienes modificaron sus actitudes hacia la organización. La supervisión estrecha encerró a la administración en un círculo vicioso.
  • El supervisor ejerce una supervisión y bajo presión sobre el obrero.
  • Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron a desafiar la legitimidad del nuevo gerente y a rechazarlo, y lo colocaron fuera del "círculo social" de la fábrica, aislándolo de las comunicaciones informales.
  • Peele, comenzó a sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles inferiores. Adoptó un elevado patrón burocrático de conducta, e impuso normas y reglamentos, etc.
  • Conclusiones de gouldner
  • La hipótesis central de Gouldner es que la estrecha supervisión deteriora las relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo. La excesiva formulación de normas burocráticas funciona como un símbolo de desconfianza en las personas, señala que cualquier modelo burocrático conduce a consecuencias no previstas, en el modelo de Gouldner el proceso burocrático es u ciclo inestable que busca estabilidad y equilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos interpersonales.
  • LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA
  • Hall propone que el concepto de burocracia se entienda como una serie de dimensiones que forman un continuum. Hall seleccionó seis dimensiones o variables continuas de la estructura organizacional:
  • División del trabajo basada en la especialización funcional.
  • Jerarquía de la autoridad.
  • Sistema de reglas y reglamentos.
  • Formalización de las comunicaciones.
  • Impersonalidad de las relaciones interpersonales.
  • Selección y promoción basadas en la competencia técnica.

EVALUACIÓN CRITICA DE LA BUROCRACIA

Según Weber, la burocracia proporciona una manera racional de organizar a las personas y las actividades para alcanzar objetivos específicos. La burocracia tiene defensores y enemigos.

Racionalismo excesivo de la burocracia.

Katz y kahn señalan que la organización burocrática está superracionalizada y no tiene en cuenta la naturaleza organizacional ni las condiciones del ambiente que la rodea. Además, sus ventajas han sido exageradas.

Mecanicismo y limitaciones de la teoría máquina.

La teoría tradicional – cuyos 3 modelos son de Taylor (administración científica), de Fayol (teoría clásica) y de Weber (modelo burocrático) –prestó atención al carácter de sus estructuras internas, tomando los problemas organizacionales más en término de sistema cerrado que abierto. La expresión "teoría de la máquina" puede aplicarse a los 3 modelos, ya que la organización, constituida por personas, se considera una máquina construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explícitos o implícitos de la teoría de la máquina son:

  • Especialización del proceso en las tareas
  • Estandarización del desempeño de la función
  • Unidad de mando y centralización en la toma de decisiones.
  • Uniformidad de prácticas institucionalizadas.
  • No duplicación de funciones, con el fin de garantizar la centralización.

Katz y Kahn señalan las debilidades de la "teoría de la máquina":

  • Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia en cuanto a las influencias del medio, en constante cambio, lo que exige constante modificación de la organización.
  • Limitación en la concepción de muchos tipos de intercambio con el ambiente. Los productos se restringen al producto físico que la organización coloca en el ambiente.
  • Poca atención a los subsistemas de la organización.
  • Poca atención a la organización informal.
  • Concepción de la organización como arreglo rígido y estático de piezas y órganos.

Ética protestante.

Muchos autores han defendido equívocamente que existen barreras culturales para la prosperidad de un país.

Conservadurismo de la burocracia.

Bennis señala las siguientes críticas a la burocracia:

  1. La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad madura en las personas.
  2. Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo".
  3. No considera la "organización informal" y los problemas que surgen y que no son previstos.
  4. Su sistema de control y autoridad es obsoleto.
  5. No tiene un adecuado procedimiento jurídico.
  6. No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos funcionales.
  7. Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerárquicas.
  8. Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas causas.
  9. No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologías ni de los científicos que ingresan a la organización.
  10. puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan al hombre obtuso y oscuro.

Enfoque de sistema cerrado.

Gouldner percibió 2 modelos:

  • Los modelos "racionales" de organización que adoptan la estrategia de sistema cerrado, en busca de la certeza y previsión exacta. (Taylor, Fayol y Weber);
  • Los modelos "naturales" de organización que adoptan una estrategia de sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema contiene más variables que las que somos capaces de comprender .

Enfoque descriptivo y explicativo.

Todas las teorías administrativas estudiadas, han sido prescriptivas y normativas, están orientadas y preocupadas por esquemas según los cuales el administrador debe manejar las organizaciones, estas teorías son prescriptivas porque pretenden establecer prescripciones y recetarios y son normativas porque esas prescripciones se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y deben funcionar como normas para el administrador.

El modelo burocrático se preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manera más apropiada de manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas, etc., aspectos que varían.

La teoría de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo, capaz de hacer que el administrador comprenda la situación y verifique cuál es la manera más adecuada de manejar la organización.

Críticas diversas a la burocracia.

Weber no incluyó la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un sentido mecanicista.

Opinión personal.

El Modelo burocrático mas allá de la importancia y su legado a la administración, desde mi punto de vista, es excesivamente "formal", ya que está ligado a normas establecidas que solo prevén situaciones ideales, dejando "baches", es decir, imperfecciones que hacen que este modelo sea vulnerable a las disfunciones, derivando así, el erróneo concepto que conocemos hoy como burocracia.

El modelo ideal de Weber fue un primer intento integrador de control administrativo, partiendo de un todo igual con directores y hombres ideales ( sin tener en cuenta que "lo ideal" no existe) y con él se cierra la etapa de elaboración de modelos formales. Weber consideraba que las burocracias constituidas con las características anteriormente nombradas eran especialmente eficaces para cumplir con las funciones de toda organización y por ello confiaba en que la burocratización se extendería por todo el mundo moderno. Weber analizó a la burocracia desde un punto de vista puramente mecánico y no político, preocupándose por mostrar cómo se establecen y se obedecen las normas y las leyes. Weber no consideró los aspectos subjetivos e informales de la aceptación de esas normas y de la legitimación de la autoridad, ni la reacción formal de la organización ante la falta de consentimiento de los subordinados. Weber se preocupaba por las características, el crecimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribución fue considerar la organización en conjunto. El modelo burocrático fue profundamente estudiado y analizado en todas sus características, con el propósito de buscar en él inspiración para una nueva teoría administrativa. Este modelo ofrecía varias ventajas. Con todo, la racionalidad burocrática al desconocer a las personas que participan de la organización, constituyen problemas que este tipo de organización no consigue resolver adecuadamente. Podríamos decir que el modelo Weberiano pasó a constituir el modelo ideal de burocracia y no el modelo absoluto.

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