Enfoque del compromiso dinámico, Teorías post-modernas

El enfoque de las Teorías Postmodernas, a sido toda una revolución en el mundo empresarial, cada una de estas ayuda a la implementación de nuevas estrategias que permiten a la organización a lograr eficiente y eficazmente el logro de los objetivos, también da una nueva visión del hombre empresarial que determina la responsabilidad, toma de decisiones dentro de una organización, la ventajas que ellas traen son muy buenas sin embargo no todas se pueden emplear si no para determinadas empresas.

Cada una de estas teorías serán estudiada ampliamente a lo largo del desarrollo del trabajo, para un mejor análisis.

De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en función de dos argumentos centrales:

• El Argumento Pro Acción, que Hammer define como la "cuña" y que consiste en la razón fundamental del porqué queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razón poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de régimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras más radical y contundente sea éste argumento "pro acción", más convencidos estaremos de hacer el cambio.
• El Argumento Pro Visión, que Hammer define como el "imán" y que consiste en la visión que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras más clara sea la visión de lo que buscamos más fácilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visión, desde la Teoría del Caos, es un "atractor" y un impulsor auto organizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organización hacia el mismo fin y el restablecimiento del "orden".

La Reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el líder de una organización o de un país ("líder transformacional"). Si no existe voluntad política de llevarla a cabo, si no hay decisión y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperará.

Pero, en un segundo momento, la reingeniería requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organización, entonces fracasará, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajará en otro sentido o dirección, o en el peor saboteará o boicoteará el cambio.

Sin embargo, la principal advertencia de la reingeniería es que si uno no está convencido de llevarla a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera empezar el cambio, porque entonces podemos quedarnos en el peor de ambos mundos. Es decir, con todas las fallas e inconvenientes de los procesos anteriores, en tanto que las ventajas de los nuevos procesos no se van a sentir, porque el proceso se quedará inconcluso.

Lo interesante de la reingeniería es que no hay un "modelo de reingeniería". En otras palabras: el modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería, aunque sí hay ciertos principios de valor universal que pueden ser aplicados en prácticamente todas las organizaciones, asimismo, hay una cierta metodología que se puede rescatar de la experiencia de casos exitosos. Pues como dice el dicho: es más fácil copiar que inventar todo desde cero (Benchmarking).

Pero lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. No debemos pensar ya en tareas aisladas, sino en procesos integrados. La visión es holística. Este es quizá el planteamiento más revolucionario de la reingeniería. En pocas palabras lo que plantea es que los conceptos de la división del trabajo que fueron la clave de la revolución industrial (pensamiento lineal), hoy día ya son obsoletos. Hoy día, lo que procede ya no es trabajar en serie, sino de forma integrada y dinámica. En otras palabras: tenemos que reintegrar todos los procesos, verlos en forma global.

Otro concepto importante de la reingeniería es que se trata de cambios radicales y totales (algunos hablan de cambios "brutales"), es decir cambios del 100%. No se trata de cambios graduales o incrementales.

Estos serían algunos de los principales conceptos de la reingeniería. Es evidente que no podemos describir en este espacio todo lo que es e implica la reingeniería. Les recomendamos mejor leer y estudiar el libro de Hammer, o ir a sus conferencias. Sin embargo, sí es importante entender los conceptos anotados arriba para saber de qué estamos hablando y entender lo que vamos a decir a continuación.

Se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

La reingeniería es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%.

No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.

Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.

La división de tareas que fue clave para la revolución industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy día ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinámica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniería deben ser capaces de desempeñar más de un rol.

La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.

En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacío sin conocer la otra orilla.

Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo "yo" ó tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios de la transformación organizacional.

El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniería necesitarías asesoría o consultoría externa. Tú sólo podrás avanzar en la mitad de la reingeniería, la otra mitad deberá contar con supervización externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoengaño. Sólo una auditoria externa evitará que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniería, sólo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodología.

No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti. El día que cambies de mentalidad, el día que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese día podrás hacer reingeniería. Un concepto fundamental es que no podrás hacer la reingeniería de una empresa o de un organismo o de una institución cualquiera si primero no haces una reingeniería de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no estás listo para entrar al futuro.

Debe ser iniciado por el líder de la organización ("líder transformacional"), porque si no hay voluntad y decisión, si no se canaliza poder y recursos, no prosperará.

Si no involucra a todos los miembros de la organización fracasará, porque estos lo boicotearán, lo sabotearán o lo harán más lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por "amor a la camiseta".

Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelaría lo que funcionaba en el pasado y no se acabaría de instalar los nuevos procesos. Nos quedaríamos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro.

Si estás convencido de las bondades de la reingeniería, de sus conceptos y de su metodología, no esperes más, ponla en práctica cuanto antes. El mundo ya cambió, ahora falta que cambies tú o tu empresa o tu organización.

Las principales empresas del mundo ya hicieron o están haciendo reingeniería, para pasar de la era de la industrialización a la nueva era de la información-comunicación. El mundo no detendrá su marcha como no se detuvo en el salto del feudalismo al capitalismo. En 20 o 30 años todas las empresas que sobrevivan habrán hecho reingeniería o se fundarán en base a sus principios. ¡Adelántate al cambio, antes que el cambio te cambie a ti o te deje obsoleto!.

Quiere decir potenciación o empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, es a demás una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo.

También, se puede decir, que es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilización de las diversas capacidades de los recursos humanos. En este proceso se suele trabajar en grupos que comparten el liderazgo y las tareas administrativas que poseen facultades para evaluar, mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información, además de proporcionar ideas para las estrategias del negocio. Así mismo el Empowerment, ocurre cuando la gerencia proporciona a los empleados toda la información conocimiento y recursos requeridos para desempeñarse en sus tareas asignadas y además les permite ejecutarlas en forma que sea necesaria para lograr los resultados deseados siempre y cuando se ajusten a los valores de la organización.

El Empowerment requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la gente en el sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con los valores y la misión de la organización y puedan aportar ideas para la ejecución de los objetivos trazados. Con esto se obtiene que el líder tenga varias características muy importantes y particulares, siendo capaz de motivar a sus subordinados a que se incorporen a sus labores con entusiasmo.

Se necesita de los siguientes elementos:

1. Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los empleados se sientan cómodos y puedan tener sentido de orientación, posesión y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos:

• Autoridad.
• Diversidad.
• Reto.
• Rendimiento significativo.
• Poder para la toma de decisiones.
• Cambios en las asignaciones de trabajo.
• Atención de un proyecto hasta que se concluya.

2. Equipos de trabajo: Se debe diseñar planes de capacitación integral para desarrollar las habilidades técnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo organizan a las personas en forma tal, que sean responsables por su rendimiento o áreas de trabajo, los equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una excelente forma de energetizar al personal, y motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto a:

• Planificación.
• Organización interna
• Selección del líder
• Rotación de puestos

• Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades.
• Definir estándares de excelencia.
• Proveer retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los miembros del proceso.
• Reconocer oportunamente los logros.
• Confiar en el equipo.
• Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo).
• Tratar a los colaboradores con dignidad y respecto.
• Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas.
• Proveer la información y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de decisiones, adecuada y oportuna.

• Orgullo: Sentir Satisfacción por hacer las cosas bien constantemente.
• Unión y Solidaridad: Esfuerzo conjunto al reconocer que todos son interdependientes.
• Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir alcanzando las metas más altas.
• Atención a los detalles: Hábito constante de controlar todos los factores por pequeños que parezcan que inciden en la operación y en el cliente.
• Credibilidad: Confianza que se desprende al convertir en compromiso personal individual y grupal las promesas realizadas.

La mayoría de los líderes está de acuerdo en que la organización jerárquica, rígida y voluminosa ha sobrevivido a su utilidad. Las tareas de liderazgo son demasiado complejas para que una sola persona tenga todas las respuestas. La información y el conocimiento están más fácilmente al alcance de todos que de una sola persona, por suerte que los niveles excesivos de gerencia ya no son necesarios ni apropiados. El antiguo modelo tradicional para líderes que buscaba llegar a la cima, estimulaba el acaparamiento del poder y la influencia; por fortuna, las organizaciones se han estado reestructurado para liberarse de ese modelo y equiparse totalmente para alcanzar el éxito deseado. La estructura jerárquica y tradicional y la cultura burocrática se construyeron sobre un fundamento:

• Organización Jerárquica.
• Estructura formal de arriba – abajo.
• Cultura Burocrática.
• Impulsada por las políticas y procedimientos.
• Liderazgo del Poder de la Posición.
• Autocrático, dominado por el jefe.

En los actuales momentos se requiere de un nuevo modelo para construir una empresa de clase mundial, alto desempeño, para movilizar el potencial latente de la gente y para enfrentar los retos de la competencia; Este modelo de liderazgo para el Empowerment se desplaza del "poder de la posición" hacia el "poder de la gente", en el cual, a todas las personas se les dan roles de liderazgo de manera que puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades.

De esta manera, el liderazgo junto con la responsabilidad y el cumplimiento se distribuyen por toda la organización, lo que se traduce en una cultura más participativa, más creativa y más sensible. Todo esto va apareado con una estructura más nueva, más plana y más flexible constituida por equipos de liderazgo interactuantes ligados por el conocimiento y por las redes de comunicación.

Cuando se aplica con efectividad, el Empowerment moviliza a los individuos y a los equipos autodirigidos no sólo para ejecutar ordenes, sino también para innovar y mejorar los productos, servicios y programas, a menudo con resultados que abren nuevos caminos.

El Empowerment permite además a los jefes de las organizaciones se concentren en necesidades más amplias, como la formulación de nuevas visiones, la determinación de estrategias y prioridades y el entrenamiento de equipos de configuración de una cultura que sustente la excelencia.

• Organización Plana y Flexible.
• Equipos informales de colaboración, alta tecnología y redes de comunicación.
• Cultura Participativa
• Inspirada, creativa, sensible.
• Liderazgo Para El Empowerment
• Responsabilidad descentralizada y Participación del poder.

Para llevar a cabo un Empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en cuenta los siguientes pasos:

• Tener claro lo que significa facultar: Debemos tener claro que facultar, significa valorar a las personas y comprender las contribuciones que pueden hacer; mediante el desempeño del equipo, tanto a nivel individual como en su totalidad. También, significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del trabajo.
• Tener claros los puntos: debemos realizar una lista de algunos puntos importantes que es probable que resulten al facultar::
• Información: permite a los equipos intercambiar información con libertad; la información es importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una mejora en la comunicación. Se descubrirá que las personas desean cambiar ideas y sugerencias sobre la forma en que se trabaja.
• Recursos: debemos verificar de lo que se dispone y si es necesario obtener algo de dinero como parte del plan y también se puede crear un fondo de contingencia o un pequeño fondo durante un lapso determinado.
• Oportunidades de capacitación: es posible que el equipo necesite orientación.
• Nueva tecnologías: para poder empezar a trabajar debe haber un entorno de trabajo adecuado.
• El personal: proceso de descubrir que pueden ofrecer, que les gusta y en que son buenos después de ayudarlos a enlazar sus talentos con los objetivos que se establecen.
• Más preparación al personal: es importante examinar con claridad los motivos, esperanzas y miedos propios. Se debe empezar con un marco mental positivo ya que es preciso enfrentar algunos miedos y tratar de buscar la manera de superarlos, debemos conocer los temores y expresarlos, hay que dar respuesta a los miedos porque a lo mejor el grupo comparte alguno de ellos.
• Buscar ayuda: Se debe determinar el tipo de ayuda que se necesita para hacerlo Funcionar, se deben identificar los obstáculos. Es necesario saber donde podrían surgir de modo que se puedan ser superados.
• Tener muy claro el punto de partida: es muy difícil comenzar a valorar a las personas a menos que se sepa de donde provienen. Lo primero que se observa en la organización es la cultura organizacional, que significa en que forma se hacen las cosas aquí, si la organización es muy jerárquica y se resiste al cambio el trabajo de facultar es más difícil.

• Hacer una tormenta de ideas personal: es ponerse en lugar de los demás o bien buscar la barrera que uno enfrenta. La clave es cerciorarse que no se deje ningún rincón por explorar y tomar en cuenta toda la información.
• Reunir al equipo y probarlo: significa, reunir al grupo y comenzar a descubrir cosas de ellos y ver cuales son las barreras que creen enfrentar, no se deben descalificar o eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las barreras que se proponen.
• Desarrollar una lista de actividades para la eliminación de barreras: se deben anotar todas las barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a mediano y largo plazo y luego enumerar en orden de importancia y ver si se atacaron con éxito.
• Encontrar una manera de verificar el éxito: desarrollar la lista de estrategia y encontrar dos o tres formas de llevarlas a cabo.

1. Identificar talentos ocultos:

Se debe aprovechar al máximo las habilidades y experiencias del equipo y utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Se debe ayudar a las personas a tener confianza en sus propias habilidades.

2. Mantener el control:

Lo principal es la seguridad en sí mismo y que si se desarrolla con eficacia no debería existir el temor, la herramienta más importante son los objetivos sanos y firmes. El resentimiento puede desarrollarse en equipo si los integrantes sienten que hacen todos los compromisos, realizan todo el trabajo y asumen todos los riesgos.

3. El día de la victoria fácil:

• La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
• Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
• La gente sabe donde esta parada en cada momento.
• La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
• La persona tiene el control sobre su trabajo.
• El aporte del trabajo de cada individuo es significativo
• Cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones.
• Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga.
• El personal de acuerdo a sus responsabilidades tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
• Los empleados participan en la toma de decisiones.
• Las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta.
• Saben participar en equipo.
• Se reconocen sus contribuciones.
• Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
• Tienen verdadero apoyo.
• Aumenta la satisfacción del cliente final.
• Mejora cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".
• Mayor compromiso de los empleados.
• Mejora comunicación entre empleados y gerentes.
• Procesos más eficientes de toma de decisiones.
• Costos de operación reducidos.
• Una organización más rentable.

Cada uno de los individuos que forman parte del recurso humano de la organización estará en la capacidad de:

• Controlar conflictos.
• Resolver Problemas.
• Evaluar Diferencias.
• Apoyar a sus compañeros.
• Ayuda en toma de decisiones.
• Participar en reuniones.
• Comunicar ideas.

 Alcanzar el Éxito con Empowerment:

• Las inversiones deben realizarse tomando en cuenta que se desea alcanzar:
• La satisfacción del cliente final.
• Mejorar el acabado y calidad en los productos terminados.
• Personal más capacitado y consciente de los objetivos trazados por la organización.
• Mejorar el clima organizacional.
• Las organizaciones deben revisar la cultura existente, así como las estructuras tanto físicas como organizacionales, para cambiar lo que sea inadecuado.
• El personal a todo nivel dentro de la organización debe estar consciente que los resultados y beneficios que brinda el Empowerment, no se reflejan a corto plazo, ya que para alcanzarlos se requieren objetivos consistentes, un cambio de conciencia, pensamientos, creencias y acciones a nivel colectivo. Así como un enfoque adecuado, entrenamiento, aceptación de los nuevos valores y reconocimiento.
• Todo lo expresado en los puntos anteriores se logra a través de la práctica y el deseo de cada uno de los miembros de la organización en estar dispuestos a aceptar los cambios.

• Trabajo repetitivo y sin importancia.
• Confusión en la gente.
• Falta de confianza
• Falta de contribución en las decisiones.
• No se sabe si se trabaja bien
• Nadie sabe lo que está sucediendo
• Poco tiempo para resolver los problemas.
• No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
• Falta de recursos, conocimientos y entrenamiento.

Muchas son las organizaciones que fracasan al tratar de implantar el Empowerment, esto se debe generalmente a que no le ponen la atención debida y a que no le comunican de manera concreta y detallada a todo el personal cuales son los objetivos que se buscan con este cambio tan radical. Y cuales son los nuevos deberes, responsabilidades, limitaciones, autoridad y campo de acción que se espera que aporte cada individuo dentro de la organización.

Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfacción al cliente, mejora en los resultados financieros, y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados mediocres. La mejor solución para evitar esto, seria delegar responsabilidad tomando en cuenta las siguientes opciones:

• Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.
• No delegar la autoridad suficiente para llevar a cabo el trabajo encomendado.
• Delegar el trabajo, pero sin establecer limites de toma de decisiones que impliquen mucho riesgo, estén de por medio una cantidad considerable de recursos, o que interfiera con las atribuciones de otra dependencia.
• No saber distribuir adecuadamente el trabajo y absorber más de lo que le corresponde.

El conocimiento de las últimas tendencias en estrategia empresarial constituye siempre un camino para alcanzar una mejora en la eficacia y competitividad de las empresas. Este conocimiento es aún más necesario en la actualidad dado que tanto los diferentes factores que afectan el comportamiento de los negocios como la internacionalización de los mercados, la aceleración del cambio tecnológico, la dinamización del ciclo de vida de los productos y el cambio en los hábitos de consumo de la demanda, pueden originar un relativo desconcierto en las empresas.

El objetivo en el proceso de Benchmarking es aportar útiles elementos de juicio y conocimiento a las empresas que les permita identificar cuáles son los mejores enfoques de los mejores ejemplos que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos productivos. De este modo, no es de extrañar la reacción de las empresas más dinámicas esforzándose por identificar cuáles son los mejores enfoques y las mejores prácticas que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos en el más amplio sentido. Para lograr este propósito, es preciso el enfoque de la vigilancia del entorno que permita observar si, en algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la propia organización.

El Benchmarking es un proceso sistemático que permite:

• Medir los resultados de los competidores con respecto a los factores clave de éxito de la industria.
• Determinar cómo se consiguen esos resultados.
• Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la propia empresa.

En pocas palabras, Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno está, hacia donde quiere estar.

A medio plazo la excelencia y competitividad de las empresas vendrá dada a través del eficaz desarrollo personal y profesional de sus RR.HH. Por ello es necesario investigar, evaluar y comprender las mejores prácticas de nuestros competidores, así como las de otros que sin ser competidores destacan en ámbitos de esta función, para mejorar, marcar nuevos objetivos y conseguir una posición de liderazgo frente al resto.

La aplicación de una herramientas como el Benchmarking puede facilitarnos el camino; sin embargo conviene considerar que Benchmarking no es una actividad o práctica que pueda adoptarse aisladamente, sino que deberá estar unida al resto de actividades y objetivos de RR.HH., así como al resto de procesos orientados a la mejora de la calidad en las empresas y en particular a TQM.

Benchmark es el punto de referencia sobre el cual hemos de compararnos y medirnos.

Tenemos que comprender las fortalezas de nuestros competidores, como funcionan y cuando sea el caso, adaptar y construir sobre sus prácticas excelentes las nuestras para lograr ser líderes.

No podemos olvidar que Benchmarking significa investigar acerca de las ventajas competitivas de nuestros competidores pero de una forma pacífica.

La aplicación de un proyecto en materia de Benchmarking requiere puntualizar con carácter previo una serie de aspectos:

• Benchmarking implica medición:

• Benchmarking requiere sistematización:

• Benchmarking nos ayuda a integrar nuevas ideas:

• Benchmarking es una herramienta que garantiza la mejora continuada:

• Benchmarking requiere trabajo en equipo:

1. "Incrementar la capacidad de mejora y competitividad de los RR.HH. en relación con el resto de Compañías del sector".
2. "Estandarizar y mejorar los procesos internos y la calidad de los indicadores de gestión."
3. "Ayudar al desarrollo e impulsión de nuevas políticas y estrategias en materia de RR.HH."

Planificación de las acciones:

• Planificar acciones de Benchmarking: En relación a los objetivos determinados para el periodo que se trate deben determinarse los ámbitos de estudio objeto de Benchmarking, a continuación determinar los contenidos objeto del Benchmarking.
• Identificar fuentes de información, bases de datos de consulta y contactos con homólogos de otras empresas.
• Ya que el Benchmaking persigue averiguar sobre la práctica excelente, es decir la mejor práctica, no tenemos que fijarnos única y exclusivamente en la empresas del sector al que pertenezca nuestra empresa, aunque si con preferencia.
• Elaborar cuestionarios para la realización del Benchmarking y de información interna para su intercambio. Trabajo en equipo con técnicos y responsables clientes del Benchmarking.
• Puesta en común y toma de acuerdos con el resto de los participantes en los temas de Benchmarking e inicio de los mismos.

• Determinados los contactos y acuerdos sobre los temas objeto de Benchmarking debemos confeccionar un cronograma para la realización de los mismos y poner en marcha el proceso.

• Proceso de realización de los Benchmarking:

• Realizado el Benchmarking estamos en condiciones de determinar el benchmark o mejor práctica sobre la cual debemos fijarnos y compararnos a fin de mejorar y proponer nuevos objetivos.
• Estudiaremos in situ los sistemas y políticas empleadas en la empresa seleccionada para hacer el benchmark: Esto conlleva no tan solo el intercambio de información estrictu sensu, sino un estudio pormenorizado del Benchmark a pie de línea. Esto supone el intercambio de políticas e instrumentos de gestión, así como la valoración de los mismos; determinar ¿porqué son mejores?; cuánto mejor son otros instrumentos de gestión de ellos respecto de los nuestros, ¿porqué razones?, ¿qué podemos aprender y como podemos aplicarlos en nuestra organización?
• A continuación realizaremos el informe de Benchmarking en el que se sugerirán los ámbitos de mejora internos, y se plantearán nuevos caminos y propuestas de objetivos y estrategias a la D.RR.HH. para próximos ejercicios. Con ello culminaríamos el ciclo PRCA.

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Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.
La estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos. Esquematizaremos el contexto en el cual se Formula la Estrategia Competitiva:

El Proceso para la Formulación de una Estrategia Competitiva es el siguiente:

1. ¿En qué Sector del Mercado se encuentra posicionada actualmente la competencia?

1. Identificación.

¿Cuál es la estrategia actual implícita o explícita?

2. Suposiciones implícitas:

¿Qué suposiciones respecto a la posición relativa de la empresa, fuerzas y debilidades, competidores y tendencia del sector industrial deben hacerse para que tenga sentido la estrategia actual?

b. ¿Qué está sucediendo en el entorno?

1. Análisis de la industria :

¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo y las oportunidades y amenazas de importancia en el sector?

2. Análisis del competidor

¿Cuáles son las capacidades y limitaciones de la competencia existente y potencial, y sus acciones futuras probables?

3. Análisis Social

¿Qué factores gubernamentales, sociales y políticos presentarán oportunidades o amenazas?

4. Fuerzas y Debilidades

Dado un análisis del sector y de la competencia. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa, con relación a los competidores presentes y futuros?

c. ¿Qué es lo que debería estar haciendo la Empresa?

1. Análisis de los supuestos y de la estrategia.

¿Cómo encajan los supuestos en la estrategia presente con relación al análisis precedente?

2. Alternativas estratégicas

¿Cuáles son las alternativas estratégicas factibles, dado el análisis anterior (¿es actual la estrategia?)?

3. Elección Estratégica

¿Cuál alternativa se relaciona mejor con la posición de la compañía ante las oportunidades y peligros externos?.

Las Cinco Fuerzas Competitivas:

1. Nuevos Ingresos.
0. Amenaza de sustitución.
0. Poder negociador de los compradores.
0. Poder negociador de los proveedores.
0. Rivalidad entre los actuales competidores

• Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor.
• Los productos que se compran son estándar o no diferenciados
• Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor
• Devenga bajas utilidades.
• El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador
• El comprador tiene información total

• Gran número de competidores
• Competidores igualmente equilibrados
• Crecimiento lento en el sector.
• Costos fijos elevados
• Falta de diferenciación
• Costos cambiantes
• Incrementos importantes de la capacidad
• Competidores diversos.
• Intereses estratégicos elevados
• Fuertes barreras de salida.

Existen seis factores que actúan como barreras para el ingreso de la competencia:

• Economías de escala: Reducción de los costos unitarios en tanto que aumenta el volumen absoluto.
• Diferenciación del producto: Las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector.
• Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigación y desarrollo. El capital puede ser necesario no sólo para las instalaciones de producción sino también para cosas como crédito al cliente, inventarios o para cubrir las pérdidas iniciales.
• Costos cambiantes: Los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Pueden incluir los costos de reentrenamiento del empleado, de nuevo equipo auxiliar, el tiempo para probar y calificar una nueva fuente, necesidad de ayuda técnica y el rediseño del producto.
• Acceso a los canales de distribución. La nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para publicidades compartidas y similares, lo cual reduce las utilidades. Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto, es obvio que será más difícil el ingreso al sector industrial

Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa. Las empresas han descubierto muchos métodos distintos para este fin y la mejor estrategia para una empresa dada es, en última instancia una construcción única que refleja sus circunstancias particulares. Sin embargo, a un nivel amplio, podemos identificar tres estrategias genéricas, internamente consistentes para crear dicha posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector.
En ocasiones la empresa puede seguir con éxito más de una estrategia como su objetivo principal, aunque rara vez esto es posible. La implantación efectiva de estas estrategias genéricas por lo general requieren de un compromiso total y del apoyo con todos los elementos organizacionales que estarían diluidos si existe más de un objetivo primario. Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector; en algunas estructuras significará que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que otras, el éxito al implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto.

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en un sector determinado:

 Outsourcing:

Outsourcing es una mega tendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio.

El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas.

• Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %.
• Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón de ser de la compañía.
• Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.

• Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema.

Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo.

La subcontratación tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos específicos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegación de la administración de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 años; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero también pueden llegar a ser una asociación donde se comparte el riego y utilidades.

La compañía contratante logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías con su contratista.

• Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
• Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.

• Infraestructura computacional.
• Operación de telecomunicaciones.
• Diseño.
• Implantación y administración de redes.
• Administración y atención de contingencias de centros de cómputo. Administración de datos y bases de datos.
• Recursos humanos.
• Aplicaciones.
• consultoría.

• La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológicos, manejo de proyecto, implantación, administración y operación de la infraestructura.
• Poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar y entrenar personal de la organización para manejarla.
• Disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.
• A través de soluciones de Outsourcing se logra la contratación de servicios con idéntica funcionalidad y disminución de costos.
• Aplicar el talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
• Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

• No negociar el contrato adecuado.
• Elección del contratista.
• Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.
• Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
• Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
• Inexistente control sobre el personal del contratista.

El análisis del impacto de la reorganización de un área o una reducción de personal, la implantación de un sistema y el rediseño de un producto o de un proceso, hasta la creación de una nueva unidad de negocios: ¿Cuál es el departamento o función de la empresa u organización que puede proveer las habilidades para enfrentar la situación? La respuesta es: ninguno por sí solo.

La solución es la constitución de un task force (grupo de tareas por su traducción del inglés) integrado por los mejores candidatos para enfrentar esa situación, tomados de las diferentes áreas y departamentos y posiblemente con la participación de consultores externos.

La organización tradicional no está preparada para manejar una gran variedad de problemas y situaciones complejas excepcionales, producto de los cambios en el entorno, los cuales si bien son importantes, se presentan pocas veces en la vida de una empresa, y por lo tanto no requieren de un componente organizacional fijo. 

Para compensar, cada vez mas se integran equipos multidepartamento, multifunción y multiespecialidad para maximizar las habilidades de sus miembros en beneficio de la organización.

El task force (o equipo de proyecto, o denominación similar), se constituye por un tiempo determinado para alcanzar un objetivo muy específico; luego de ese tiempo y de haber logrado su cometido, el grupo se disuelve y cada miembro vuelve a su origen. 

En la medida que el tiempo de vida del task force se alarga y los objetivos se amplían, comienza a perder eficacia el concepto, dando pié o bien a mas de lo mismo (organización tradicional departamental, pero ahora con un nuevo departamento llamado el task force), o bien a un nuevo tipo de organización mas orientada a resultados y al aprovechamiento máximo de los recursos humanos de la empresa. 

El concepto de estructuras de proyecto, es un paso importante hacia la flexibilizaron de la organización, dándole un vuelco a aquellas actividades que ocurren con poca frecuencia, y a aquellas que si bien son frecuentes, tienen la característica de ser conjuntos discretos a los cuales puede asignarse objetivos diferenciados en el tiempo.

La combinación de la estructura tradicional (funcional y procesos), con una organización matricial orientada a proyectos, es la respuesta a la mezcla de necesidades que un proceso de cambio (mundial, regional, local) deja en evidencia. Esta situación, cuando se enfrenta en forma reactiva, tiende a distorsionar las estructuras vigentes y a trastocar los canales de comunicación y autoridad.

Cuando se enfrenta en forma proactiva, se le reconoce el espacio correspondiente a las situaciones típicas de proyecto o task force, dotándolas de estructuras especializadas capaces de responder tanto a situaciones de transición, como a aquellas permanentes pero con características de proyecto.

Los grupos mencionados, en general están constituidos por personas de una variedad de especialidades y habilidades, las cuales buscan un objetivo común, siendo la experiencia de cada uno necesaria para lograrlo. Si bien los equipos deben ser ad hoc, dependiendo de las circunstancias, pueden convertirse en permanentes. Incluyen gente de diferentes niveles y jerarquías en la organización, siendo una mezcla típica, incluir gente de planificación, finanzas, sistemas, manufactura u operaciones y mercadeo; los equipos permiten formar combinaciones óptimas y únicas de habilidades, con ilimitada capacidad de obtener éxito en lo que se proponen. En general, su capacidad de aprendizaje es muy grande y se potencia con la incorporación de consultores externos.

Los task forces se mueven fuera de la organización tradicional, aprovechando la informalidad de su esencia (extradepartamental) y facilitando la obtención de resultados en el tiempo. En ese mismo sentido, la estrategia del task force amplía sustancialmente la capacidad de una empresa o institución para enfrentar la complejidad, pues le permite focalizarse en objetivos específicos, contando con un aumento en la creatividad por la interacción con personas "frescas". 

El nivel de reporte es importante a los efectos del éxito de la misión. Debe reportar, según el tipo de problema a resolver, al máximo nivel de autoridad involucrada, para facilitar la "negociación" con los estamentos de la organización formal. 

El peso y la lentitud de la organización formal es en general reconocida, hasta por sus mismos líderes y gerentes. Es también reconocido que los "caminos verdes" de una organización se convierten en mas efectivos a la hora de buscar verdaderas soluciones. 

El tamaño del task force es importante. La experiencia me ha mostrado que cuanto mas grande, es menos efectivo. El número adecuado es cinco, con un máximo de ocho y un mínimo de tres (el número tres, si bien representa la oportunidad del desempate, puede estar afectado por el dos contra uno).

El líder y los miembros del equipo deben tener una cierta característica de credibilidad en el seno de la organización, y en especial el líder debe ser alguien reconocido y con acceso a las llaves del poder. Debe contar con un estilo de liderazgo mas basado en las habilidades para el manejo interpersonal, que en las habilidades técnicas. Este último (el liderazgo técnico), tiende a ser conflictivo; el técnico debe ser parte del equipo, pero no liderarlo a menos que sus habilidades interpersonales superen sus habilidades técnicas. Un líder de ese tipo debe:

• Hacer las preguntas adecuadas que desarrollen y estimulen ideas y discusiones.
• Constituirse en la vía de comunicación entre los miembros del grupo, y con el exterior.
• Crear un clima tal que haga que sus miembros se sientan confortables.
• Ayudar a llegar a decisiones (vía consenso).
• Incorporar a todos los miembros en el proceso de planificación.
• Asegurar respeto entre los miembros.
• Celebrar los logros y aprender de las fallas.

El éxito no puede apoyarse solo en el carisma del líder; debe además crearse un mecanismo de retribución por lograr buenos resultados. Este mecanismo no solo mantiene el interés y la motivación, sino que además debe reforzar la estrategia. Por ejemplo: 

1. Establecer premios por resultados al grupo completo, pero solo si el grupo completo obtiene resultados.
2. Establecer premios en bases individuales por el "costo de oportunidad" de pertenecer al task force, reforzando los conceptos de cooperación interdepartamental/funcional por encima del trabajo normal.
3. Establecer el esquema de retribución lo mas cercano posible al motivo del task force; esto es relacionar sus resultados con los de la empresa.
4. Tratar que los premios, bonos o recompensas no sean en dinero, de forma tal de que signifique un valor mas duradero en el tiempo (vacación, placa, certificado, viaje, otros).

Para lograr que los equipos trabajen bien, sugiero fijar objetivos claros y posibles, tener un enfoque flexible y estar orientado a la resolución de conflictos.

La estrategia del task force como solución organizacional, se sustenta, entre otros factores, en la credibilidad de los miembros y del grupo en si mismo. Esto es que el grupo no requiera de la empresa mas de lo que realmente se necesita; que no prometa mas de lo que se pueda lograr; que no fije objetivos de tiempo que no se puedan alcanzar; y que no exagere los beneficios de los resultados.

La situación actual del país en la cual tanto las empresas públicas y privadas, como el gobierno, descansan en estructuras de organización que necesitan ser modernizadas y orientadas a la competitividad y la eficacia, está requiriendo de soluciones que al mismo tiempo ataquen problemas inmediatos y se preparen para darle un nuevo perfil a las organizaciones. 

El enfoque que debe subyacer es el de contar con el máximo profesionalismo y la aplicación de técnicas probadas para llevar a cabo estrategias como la propuesta. El no hacerlo así, y pensar que se puede improvisar, puede traer como consecuencia, además de confusión y anarquía, el no atacar el problema verdadero, o no conseguir los resultados que se buscan. 

La estrategia del task force es la mejor manera de manejar una transición positiva que permita la adecuación de los niveles de personal a los verdaderos requerimientos, así como que permita adecuar los procesos y la tecnología sin tener que pasar por traumáticas experiencias de shock. 

Está en manos de cada gerente o presidente de empresa o ministro del gabinete, el saber reconocer cuando es necesaria una estrategia de este tipo, y con quien manejarla para lograr resultados en un tiempo razonable.

El trabajo de coaching con ejecutivos está muy relacionado con la estrategia y con el cambio de las organizaciones. No porque los profesionales del coaching tengan forzosamente que ser expertos en estrategia (aunque ese conocimiento nunca estorbe); sino porque el diseño y la ejecución de la estrategia son las tareas principales de los directivos con los que trabajamos. Con respecto al cambio no hace falta explicar al lector su relación con la estrategia ;una y otro son casi hermanos siameses. 

Declaraba anteriormente mi convicción de que no es necesario que el coach sea un experto en estrategia. En lo que tiene que ser experto es en acompañar al directivo en el auto-descubrimiento de los factores, condicionantes, revisión de experiencias, traumáticas o no, historia personal, etc. que influencian las capacidades cognitivas y perceptivas, porque el objetivo desde el punto de vista estratégico consiste en que el trabajo de coaching le permita ensanchar y ampliar esas capacidades. Así, el mismo ejecutivo, sin la ayuda de nadie, dispondrá de más herramientas para no tener que depender de asesores externos.

Todo el coaching consiste en eso, en lograr que el directivo pueda ser el diseñador y el arquitecto de su propio destino y del de la empresa. Ningún asesor externo podrá sustituirle en la planificación estratégica. Habrá dejado de ser dependiente. Los coach trabajamos para que no se nos necesite en el futuro.

 ¿Qué  es un acompañante (coach) de directivos?

Una persona que  comprende la complejidad de las organizaciones empresariales y la de los entornos en los que operan, siendo sensible al impacto que produce en los demás el propio comportamiento.

Trabaja únicamente uno-a-uno con directivos para lograr lo que ningún curso, seminario, programa MBA, etc. puede proveer: mejorar la capacidad de liderazgo en el entorno empresarial específico del cliente.

El trabajo de acompañamiento se realiza en el lugar de trabajo del cliente en horarios convenidos que pueden durar desde una sesión de ocho horas hasta varias más cortas a lo largo de varios meses, uno o dos días por semana. Este proceso puede ser especialmente indicado para  directivos con un alto nivel desempeño y que se encuentran con algún bloqueo que les impide realizar los cambios que necesita para alcanzar niveles de liderazgo más elevados.

El "coach" es sobre todo un gran escuchador que interviene para clarificar las situaciones planteadas por los clientes. Nunca hará el trabajo que le corresponde al directivo. Como dice el "British Journal of Administrative Management", "la actividad de "coaching" asume una visión holística (total, completa) del directivo, integrando el trabajo, los valores de la empresa, las necesidades personales y las del desarrollo de la carrera profesional."

 Algunos ejemplos de acompañantes (coaches):

El "coaching" está muy de moda en los Estados Unidos y en el Reino Unido. Incluso existe una variedad que podríamos llamar "glamorosa" que denominan "coaching de la vida".

"George Cook (no es su nombre verdadero),  ejecutivo de un banco de inversiones, estaba acostumbrado a motivar equipos y personas de nivel ejecutivo. Había trabajado en algunos de los bancos más grandes del sector y había llegado a la cima de su carrera profesional; pero no estaba seguro acerca de lo que quería hacer en el futuro. Lo que no quería es entrar en la complacencia. Cuando contrató sus sesiones con Fiona Harrold (fue la esposa de George quien se la recomendó), descubrió que estaba curiosamente motivado. "Es patético -dice Cook riéndose- cómo anotar en mi agenda las sesiones de 45 minutos con Fiona me dieron un sentido, una dirección, que no me proporcionaban ni la familia ni los amigos."

Los clientes de Fiona Harrold provienen de la Administración, de los medios de comunicación y del mundo empresarial. Dice Fiona: "El coaching de la vida es muy directo; tiene los pies en la tierra y de ahí su atractivo. Es para personas que están sanas emocionalmente y por eso quieren lograr el máximo en su vida y maximizar su potencial. Está centrado en los resultados. En una terapia, uno descarga y habla. El coaching de la vida trata del presente y del futuro, aborda lo que uno quiere hacer, planificarlo y lograrlo".

El artículo cita a otro "coach" de primera línea Humphrey Walters que lleva 20 años acompañando a líderes quien afirma: "El liderazgo consiste en tener el valor de tomar decisiones basadas en informaciones incompletas, insuficientes. Nuestro trabajo consiste en acompañar a los clientes en la búsqueda de ese coraje". Walters está de acuerdo en que uno de los temas comunes entre las personas que dirigen empresas es la necesidad de hablar.  

• LOS PROBLEMAS DE HOY DERIVAN DE LAS SOLUCIONES DE AYER. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas en el pasado. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas
• CUANTO MAS SE PRESIONA, MÁS PRESIONA EL SISTEMA. El fenómeno de "