Enfoque del compromiso dinámico, Teorías post-modernas

3. Principales conceptos de la
   Administración Estratégica
4. Organizaciones que
   aprenden
5. Administración de la
   Calidad Total
6. Conclusión
7. Bibliografía

INTRODUCCIÓN

El enfoque de las Teorías
Postmodernas, a sido toda una revolución
en el mundo empresarial, cada una de estas ayuda a la
implementación de nuevas estrategias que
permiten a la
organización a lograr eficiente y eficazmente el logro
de los objetivos,
también da una nueva visión del hombre
empresarial que determina la responsabilidad, toma de
decisiones dentro de una organización, la ventajas que ellas traen
son muy buenas sin embargo no todas se pueden emplear si no para
determinadas empresas.

Cada una de estas teorías
serán estudiada ampliamente a lo largo del desarrollo del
trabajo, para un mejor análisis.

PRINCIPALES CONCEPTOS DE LA
ADMINISTRACION ESTRATEGICA

LA
REINGENIERÍA

¿Qué es la Reingeniería?

De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una
hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo
lo que hacíamos antes, como empresas,
parecería estar mal hecho, considerando los resultados
obtenidos.

La reingeniería se plantea repensar y rehacer los
procesos de
una organización en función de
dos argumentos centrales:

• El Argumento Pro Acción, que Hammer
  define como la "cuña" y que consiste en la razón
  fundamental del porqué queremos o debemos cambiar. Si no
  tenemos una razón poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es
  como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar
  de régimen de vida o que se va a morir en un mes.
  Mientras más radical y contundente sea éste
  argumento "pro acción", más convencidos estaremos
  de hacer el cambio.
• El Argumento Pro Visión, que Hammer
  define como el "imán" y que consiste en la visión
  que nos atrae, es decir el objetivo o
  el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras
  más clara sea la visión de lo que buscamos
  más fácilmente nos encaminaremos hacia ello y lo
  lograremos. Esa visión, desde la Teoría del Caos, es un "atractor" y un
  impulsor auto organizador, que permiten alinear a todos los
  miembros de una organización hacia el mismo fin y el
  restablecimiento del "orden".

La Reingeniería, en un primer momento, es un
proceso que
debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser
iniciada por el líder
de una organización o de un país ("líder
transformacional"). Si no existe voluntad política de llevarla
a cabo, si no hay decisión y si no se canalizan recursos a la
misma, esta no prosperará.

Pero, en un segundo momento, la reingeniería
requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir
de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a
todos los miembros de la
organización, entonces fracasará, porque en el
mejor de los casos la gente de abajo trabajará en otro
sentido o dirección, o en el peor saboteará o
boicoteará el cambio.

Sin embargo, la principal advertencia de la
reingeniería es que si uno no está convencido de
llevarla a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera
empezar el cambio, porque entonces podemos quedarnos en el peor
de ambos mundos. Es decir, con todas las fallas e inconvenientes
de los procesos
anteriores, en tanto que las ventajas de los nuevos procesos no
se van a sentir, porque el proceso se
quedará inconcluso.

Lo interesante de la reingeniería es que no hay
un "modelo de
reingeniería". En otras palabras: el modelo es que
no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de
reingeniería, aunque sí hay ciertos principios de
valor
universal que pueden ser aplicados en prácticamente todas
las organizaciones,
asimismo, hay una cierta metodología que se puede rescatar de la
experiencia de casos exitosos. Pues como dice el dicho: es
más fácil copiar que inventar todo desde cero
(Benchmarking).

Pero lo más importante es un cambio de mentalidad
o de enfoque. No debemos pensar ya en tareas aisladas, sino en
procesos integrados. La visión es holística. Este
es quizá el planteamiento más revolucionario de la
reingeniería. En pocas palabras lo que plantea es que los
conceptos de la división del trabajo que fueron la clave
de la revolución
industrial (pensamiento
lineal), hoy día ya son obsoletos. Hoy día, lo que
procede ya no es trabajar en serie, sino de forma integrada y
dinámica. En otras palabras: tenemos que
reintegrar todos los procesos, verlos en forma global.

Otro concepto
importante de la reingeniería es que se trata de cambios
radicales y totales (algunos hablan de cambios "brutales"), es
decir cambios del 100%. No se trata de cambios graduales o
incrementales.

Estos serían algunos de los principales conceptos
de la reingeniería. Es evidente que no podemos describir
en este espacio todo lo que es e implica la reingeniería.
Les recomendamos mejor leer y estudiar el libro de
Hammer, o ir a sus conferencias. Sin embargo, sí es
importante entender los conceptos anotados arriba para saber de
qué estamos hablando y entender lo que vamos a decir a
continuación.

Los 13 Conceptos Fundamentales de la
Reingeniería:

1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en
blanco.

Se considera que prácticamente todo lo que
hacíamos antes como personas, empresas, instituciones
o gobierno
parecería estar mal hecho, considerando los resultados
obtenidos.

2. Consiste en cambios radicales, brutales,
espectaculares.

La reingeniería es enemiga de los cambios
graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de
100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%.

3. Está enfocada a procesos.

No a departamentos o áreas, trabajos, personas o
estructuras.
Los viejos principios de la
administración que fragmentaban el trabajo en
varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se
define un proceso como una colección de actividades que
reciben una o más entradas y generan una salida que es de
valor para el
cliente.

4. Tiene una visión
holística.

Observa todos los procesos desde una perspectiva
integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva
global.

5. La división del trabajo ya no
funciona.

La división de tareas que fue clave para la
revolución
industrial (pensamiento
lineal) ya es obsoleta. Hoy día ya no procede trabajar en
serie, sino en forma integrada y dinámica. Tenemos que reintegrar los
procesos. Los actores de la reingeniería deben ser capaces
de desempeñar más de un rol.

6. Es enemiga de la especialización. Es
multiespecialización (generalista).

La reingeniería es anti-especialización.
La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la
pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que
más requieres es flexibilidad.

7. Se apoya en el principio de la incertidumbre
(Teoría
del Caos).

En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura
intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el
determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido
ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la
incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la
vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es
construir un puente al vacío sin conocer la otra
orilla.

8. Su herramienta principal es la destrucción
creativa.

Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que
destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos
procesos. Se basa en el principio de que en un espacio
sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que
hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que
destruir tu empresa ó
tu viejo "yo" ó tu organización para hacer una
nueva de cero, pero esta destrucción tiene que hacerse de
manera sistemática en base a los principios de la
transformación organizacional.

9. No hay un "modelo de reingeniería". No hay
un plan
preestablecido.

El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que
hacer su propio proyecto de
reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te
quedas en el aire, por eso
debes tener una tolerancia a la
ambigüedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo,
debes tener conciencia de que
para realizar reingeniería necesitarías
asesoría o consultoría externa. Tú sólo
podrás avanzar en la mitad de la reingeniería, la
otra mitad deberá contar con supervización externa,
porque de lo contrario existe el riesgo de caer en
la autocomplacencia, en el autoengaño. Sólo una
auditoria externa evitará que sigas haciendo lo mismo de
antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es
reingeniería, sólo un cambio que cumpla y respete
todos los conceptos y su metodología.

10. Lo más importante es un cambio de
mentalidad o de enfoque. Metanoia.

No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos
integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas
que no hay nada nuevo bajo el sol y que no
debes cambiar tus actitudes, tus
comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás
dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la
reingeniería no es para ti. El día que cambies de
mentalidad, el día que tengas un cambio cultural, una
Metanoia, ese día podrás hacer reingeniería.
Un concepto
fundamental es que no podrás hacer la reingeniería
de una empresa o de
un organismo o de una institución cualquiera si primero no
haces una reingeniería de ti mismo. Si no cambias de
mentalidad no estás listo para entrar al
futuro.

11. En un primer momento debe realizarse de arriba
hacia abajo.

Debe ser iniciado por el líder de la
organización ("líder transformacional"), porque si
no hay voluntad y decisión, si no se canaliza poder y
recursos, no
prosperará.

12. En un segundo momento, la reingeniería
requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia
arriba.

Si no involucra a todos los miembros de la
organización fracasará, porque estos lo
boicotearán, lo sabotearán o lo harán
más lento. El involucramiento debe hacerse por
convencimiento o por "amor a la
camiseta".

13. Si uno no está convencido es mejor no
hacer reingeniería.

Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se
desmantelaría lo que funcionaba en el pasado y no se
acabaría de instalar los nuevos procesos. Nos
quedaríamos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del
pasado sin lo bueno del futuro.

Si estás convencido de las bondades de la
reingeniería, de sus conceptos y de su metodología,
no esperes más, ponla en práctica cuanto antes. El
mundo ya cambió, ahora falta que cambies tú o tu
empresa o tu
organización.

Las principales empresas del mundo ya hicieron o
están haciendo reingeniería, para pasar de la era
de la industrialización a la nueva era de la información-comunicación. El mundo no detendrá
su marcha como no se detuvo en el salto del feudalismo al
capitalismo.
En 20 o 30 años todas las empresas que sobrevivan
habrán hecho reingeniería o se fundarán en
base a sus principios. ¡Adelántate al cambio, antes
que el cambio te cambie a ti o te deje obsoleto!.

EMPOWERMENT

Quiere decir potenciación o empoderamiento, y se
basa en capacitar para delegar poder y
autoridad a
los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son
dueños de su propio trabajo, es a demás una
herramienta utilizada tanto en la calidad total,
como en reingeniería, que provee de elementos para
fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado
desarrollo.

También, se puede decir, que es un proceso por
medio del cual se puede maximizar la utilización de las
diversas capacidades de los recursos
humanos. En este proceso se suele trabajar en grupos que
comparten el liderazgo y
las tareas administrativas que poseen facultades para evaluar,
mejorar la calidad del
desempeño y el proceso de información, además de proporcionar
ideas para las estrategias del
negocio. Así mismo el Empowerment,
ocurre cuando la gerencia
proporciona a los empleados toda la información conocimiento y
recursos requeridos para desempeñarse en sus tareas
asignadas y además les permite ejecutarlas en forma que
sea necesaria para lograr los resultados deseados siempre y
cuando se ajusten a los valores de
la organización.

El Empowerment
requiere de un liderazgo
eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la gente en el
sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con los
valores y la
misión
de la organización y puedan aportar ideas para la
ejecución de los objetivos
trazados. Con esto se obtiene que el líder tenga varias
características muy importantes y
particulares, siendo capaz de motivar a sus subordinados a que se
incorporen a sus labores con entusiasmo.

Como se puede aplicar el Empowerment:

Se necesita de los siguientes elementos:

1. Acondicionar los puestos de trabajo: consiste
en mejorar los puestos de trabajo para que los empleados se
sientan cómodos y puedan tener sentido de
orientación, posesión y responsabilidad, para que desarrolle los
siguientes atributos:

• Autoridad.
• Diversidad.
• Reto.
• Rendimiento significativo.
• Poder para la toma de
  decisiones.
• Cambios en las asignaciones de trabajo.
• Atención de un proyecto hasta que se
  concluya.

2. Equipos de trabajo: Se debe diseñar
planes de capacitación integral para desarrollar las
habilidades técnicas
de cada empleado. Los equipos de
trabajo organizan a las personas en forma tal, que sean
responsables por su rendimiento o áreas de trabajo, los
equipos de
trabajo toman muchas de las responsabilidades que eran
asumidas por los supervisores, esta es una excelente forma de
energetizar al personal, y
motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto
a:

• Planificación.
• Organización interna
• Selección del líder
• Rotación de puestos

3. Entrenamiento: Generalmente se
necesita el entrenamiento
para desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos
asumen mayores responsabilidades, el personal con
Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios
conflictos
sin tener que apelar a una autoridad
más alta.

4. Planes de carrera y desarrollo: Son
los beneficios y facilidades que la organización
proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de
vida y la de su grupo
familiar y de esta manera podrán seguir
formándose académicamente y desarrollar carreras
dentro de la organización.

Principios de Empowerment:

• Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las
  actividades.
• Definir estándares de excelencia.
• Proveer retroalimentación oportuna sobre el
  desempeño de los miembros del
  proceso.
• Reconocer oportunamente los logros.
• Confiar en el equipo.
• Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas
  (mejoramiento continuo).
• Tratar a los colaboradores con dignidad y
  respecto.
• Dar la capacitación necesaria para alcanzar los
  objetivos y metas.
• Proveer la información y herramientas
  necesarias para facilitar y asegurar la toma de decisiones,
  adecuada y oportuna.

Valores del Empowerment:

• Orgullo: Sentir Satisfacción por hacer las
  cosas bien constantemente.
• Unión y Solidaridad:
  Esfuerzo conjunto al reconocer que todos son
  interdependientes.
• Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para
  seguir alcanzando las metas más altas.
• Atención a los detalles: Hábito
  constante de controlar todos los factores por pequeños
  que parezcan que inciden en la operación y en el
  cliente.
• Credibilidad: Confianza que se desprende al convertir
  en compromiso personal individual y grupal las promesas
  realizadas.

Modelo de Liderazgo para el
Empowerment:

La mayoría de los líderes está de
acuerdo en que la organización jerárquica,
rígida y voluminosa ha sobrevivido a su utilidad. Las
tareas de liderazgo son demasiado complejas para que una sola
persona tenga
todas las respuestas. La información y el
conocimiento están más fácilmente al
alcance de todos que de una sola persona, por
suerte que los niveles excesivos de gerencia ya no
son necesarios ni apropiados. El antiguo modelo tradicional para
líderes que buscaba llegar a la cima, estimulaba el
acaparamiento del poder y la influencia; por fortuna, las
organizaciones
se han estado
reestructurado para liberarse de ese modelo y equiparse
totalmente para alcanzar el éxito
deseado. La estructura
jerárquica y tradicional y la cultura
burocrática se construyeron sobre un
fundamento:

• Organización Jerárquica.
• Estructura formal de arriba –
  abajo.
• Cultura Burocrática.
• Impulsada por las políticas y procedimientos.
• Liderazgo del Poder de la
  Posición.
• Autocrático, dominado por el jefe.

En los actuales momentos se requiere de un nuevo modelo
para construir una empresa de
clase mundial, alto desempeño, para movilizar el potencial
latente de la gente y para enfrentar los retos de la competencia; Este
modelo de liderazgo para el Empowerment se desplaza del "poder de
la posición" hacia el "poder de la gente", en el cual, a
todas las personas se les dan roles de liderazgo de manera que
puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades.

De esta manera, el liderazgo junto con la
responsabilidad y el cumplimiento se distribuyen por toda la
organización, lo que se traduce en una cultura
más participativa, más creativa y más
sensible. Todo esto va apareado con una estructura
más nueva, más plana y más flexible
constituida por equipos de liderazgo interactuantes ligados por
el
conocimiento y por las redes de comunicación.

Cuando se aplica con efectividad, el Empowerment
moviliza a los individuos y a los equipos autodirigidos no
sólo para ejecutar ordenes, sino también para
innovar y mejorar los productos,
servicios y
programas, a
menudo con resultados que abren nuevos caminos.

El Empowerment permite además a los jefes de las
organizaciones se concentren en necesidades más amplias,
como la formulación de nuevas visiones, la
determinación de estrategias y prioridades y el entrenamiento de
equipos de configuración de una cultura que sustente la
excelencia.

Resultado del nuevo modelo de liderazgo para el
Empowerment:

• Organización Plana y Flexible.
• Equipos informales de colaboración, alta
  tecnología y redes de
  comunicación.
• Cultura Participativa
• Inspirada, creativa, sensible.
• Liderazgo Para El Empowerment
• Responsabilidad descentralizada y
  Participación del poder.

 Pasos para implementar El
Empowerment:

Para llevar a cabo un Empowerment eficaz y a corto
plazo, debemos tener en cuenta los siguientes pasos:

Preparar Bases Sólidas:

• Tener claro lo que significa facultar: Debemos
  tener claro que facultar, significa valorar a las personas y
  comprender las contribuciones que pueden hacer; mediante el
  desempeño del equipo, tanto a nivel individual como en
  su totalidad. También, significa asumir la
  responsabilidad de las decisiones y del trabajo.
• Tener claros los puntos: debemos realizar una lista
  de algunos puntos importantes que es probable que resulten al
  facultar::
• • Información: permite a los equipos
    intercambiar información con libertad; la información es
    importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al
    respecto se basa en una mejora en la
    comunicación. Se descubrirá que las
    personas desean cambiar ideas y sugerencias sobre la
    forma en que se trabaja.
  • Recursos: debemos verificar de lo que se
    dispone y si es necesario obtener algo de dinero como parte del plan
    y también se puede crear un fondo de
    contingencia o un pequeño fondo durante un lapso
    determinado.
  • Oportunidades de capacitación: es
    posible que el equipo necesite
    orientación.
  • Nueva tecnologías: para poder empezar
    a trabajar debe haber un entorno de trabajo
    adecuado.
  • El personal: proceso de descubrir que pueden
    ofrecer, que les gusta y en que son buenos
    después de ayudarlos a enlazar sus talentos con
    los objetivos que se establecen.
  • Más preparación al personal: es
    importante examinar con claridad los motivos,
    esperanzas y miedos propios. Se debe empezar con un
    marco mental positivo ya que es preciso enfrentar
    algunos miedos y tratar de buscar la manera de
    superarlos, debemos conocer los temores y expresarlos,
    hay que dar respuesta a los miedos porque a lo mejor el
    grupo comparte alguno de
    ellos.
  • Buscar ayuda: Se debe determinar el tipo de
    ayuda que se necesita para hacerlo Funcionar, se deben
    identificar los obstáculos. Es necesario saber
    donde podrían surgir de modo que se puedan ser
    superados.
  • Tener muy claro el punto de partida: es muy
    difícil comenzar a valorar a las personas a
    menos que se sepa de donde provienen. Lo primero que se
    observa en la organización es la cultura
    organizacional, que significa en que forma se hacen
    las cosas aquí, si la organización es muy
    jerárquica y se resiste al cambio el
    trabajo de facultar es más
    difícil.

Barreras al Facultar:

Debido a que facultar significa permitir a las
personas asumir responsabilidades, es necesario pensar en los
obstáculos que se encuentran en el camino, es por ello
que se necesitará crear un plan para desmantelar todas
las barreras.

• Hacer una tormenta de ideas personal: es ponerse en
  lugar de los demás o bien buscar la barrera que uno
  enfrenta. La clave es cerciorarse que no se deje ningún
  rincón por explorar y tomar en cuenta toda la
  información.
• Reunir al equipo y probarlo: significa, reunir al
  grupo y comenzar a descubrir cosas de ellos y ver cuales son
  las barreras que creen enfrentar, no se deben descalificar o
  eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las barreras
  que se proponen.
• Desarrollar una lista de actividades para la
  eliminación de barreras: se deben anotar todas las
  barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a mediano
  y largo plazo y luego enumerar en orden de importancia y ver si
  se atacaron con éxito.
• Encontrar una manera de verificar el éxito:
  desarrollar la lista de estrategia y
  encontrar dos o tres formas de llevarlas a cabo.

1. Se debe aprovechar al máximo las habilidades
   y experiencias del equipo y utilizarlo con mayor regularidad
   y eficacia. Se
   debe ayudar a las personas a tener confianza en sus propias
   habilidades.

2. Identificar talentos ocultos:

   Lo principal es la seguridad
   en sí mismo y que si se desarrolla con eficacia no
   debería existir el temor, la herramienta más
   importante son los objetivos sanos y firmes. El resentimiento
   puede desarrollarse en equipo si los integrantes sienten que
   hacen todos los compromisos, realizan todo el trabajo y
   asumen todos los riesgos.

3. Mantener el control:
4. El día de la victoria
   fácil:

Es claro que no se pueden alcanzar de inmediato
ninguno de los objetivos grandes y a largo plazo, la meta es
hacer que las personas se pongan de pie y comiencen a observar
y darse cuenta que las cosas se hacen en forma diferente y
mejor. No se puedes subestimar al poder de la recompensa, pero
se debe tener claro que lo que es una recompensa para una
persona para otra quizás parezca un virtual
castigo.

La comunicación:

Las personas necesitan saber que se espera de ellas y
si se toman en cuenta sus ideas ya que si no se toman en cuenta
se desconectan. La organización tendrá canales de
comunicación para asegurar que se mantiene vivo el
mensaje y tener claro lo que se desea alcanzar. Se debe
mantener buenas relaciones
interpersonales con todos los miembros de la
organización.

Que se aprendió:

Es necesario tener el enfoque mental adecuado, ser
honesto y ser paciente y flexible. Hacer que esto funcione
requiere tiempo y
esfuerzo. Una manera de verificar el avance es realizar algunos
escenarios a nivel mental y pensar como se habría podido
atacar antes de comenzar, se debe analizar cuales son las metas
a alcanzar, el tiempo y
desarrollar un plan de acción. Es necesario establecer
metas a corto, mediano y largo plazo.

Resultados Positivos Del Empowerment:

• La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el
  supervisor, u otro departamento.
• Los puestos generan valor, debido a la persona que
  esta en ellos.
• La gente sabe donde esta parada en cada
  momento.
• La gente tiene el poder sobre la forma en que se
  hacen las cosas.
• La persona tiene el control
  sobre su trabajo.
• El aporte del trabajo de cada individuo es
  significativo
• Cada persona puede desarrollar una diversidad de
  asignaciones.
• Su trabajo significa un reto para cada individuo y no
  una carga.
• El personal de acuerdo a sus responsabilidades tiene
  autoridad de actuar en nombre de la
  empresa.
• Los empleados participan en la toma de
  decisiones.
• Las opiniones del personal son escuchadas y tomadas
  en cuenta.
• Saben participar en equipo.
• Se reconocen sus contribuciones.
• Desarrollan sus conocimientos y
  habilidades.
• Tienen verdadero apoyo.
• Aumenta la satisfacción del cliente
  final.
• Mejora cambio de actitud de
  "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".
• Mayor compromiso de los empleados.
• Mejora comunicación entre empleados y
  gerentes.
• Procesos más eficientes de toma de
  decisiones.
• Costos de operación reducidos.
• Una organización más
  rentable.

Cada uno de los individuos que forman parte del recurso
humano de la organización estará en la capacidad
de:

• Controlar conflictos.
• Resolver Problemas.
• Evaluar Diferencias.
• Apoyar a sus compañeros.
• Ayuda en toma de decisiones.
• Participar en reuniones.
• Comunicar ideas.

 Alcanzar el Éxito con
Empowerment:

• Las inversiones
  deben realizarse tomando en cuenta que se desea
  alcanzar:
• La satisfacción del cliente final.
• Mejorar el acabado y calidad en los
  productos
  terminados.
• Personal más capacitado y consciente de los
  objetivos trazados por la organización.
• Mejorar el clima
  organizacional.
• Las organizaciones deben revisar la cultura
  existente, así como las estructuras
  tanto físicas como organizacionales, para cambiar lo que
  sea inadecuado.
• El personal a todo nivel dentro de la
  organización debe estar consciente que los resultados y
  beneficios que brinda el Empowerment, no se reflejan a corto
  plazo, ya que para alcanzarlos se requieren objetivos
  consistentes, un cambio de conciencia,
  pensamientos, creencias y acciones a
  nivel colectivo. Así como un enfoque adecuado,
  entrenamiento, aceptación de los nuevos valores y
  reconocimiento.
• Todo lo expresado en los puntos anteriores se logra a
  través de la práctica y el deseo de cada uno de
  los miembros de la organización en estar dispuestos a
  aceptar los cambios.

Consecuencias negativas del Empowerment en las
empresas:

• Trabajo repetitivo y sin importancia.
• Confusión en la gente.
• Falta de confianza
• Falta de contribución en las
  decisiones.
• No se sabe si se trabaja bien
• Nadie sabe lo que está sucediendo
• Poco tiempo para resolver los problemas.
• No se da crédito a la gente por sus ideas o
  esfuerzos.
• Falta de recursos, conocimientos y
  entrenamiento.

Factores que impulsan el fracaso de
Empowerment:

Muchas son las organizaciones que fracasan al tratar de
implantar el Empowerment, esto se debe generalmente a que no le
ponen la atención debida y a que no le comunican de
manera concreta y detallada a todo el personal cuales son los
objetivos que se buscan con este cambio tan radical. Y cuales son
los nuevos deberes, responsabilidades, limitaciones, autoridad y
campo de acción que se espera que aporte cada individuo
dentro de la organización.

Si no se incorporan los factores fundamentales que toca
el Empowerment (satisfacción al cliente, mejora en los
resultados financieros, y retener y atraer a los empleados
adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados
mediocres. La mejor solución para evitar esto, seria
delegar responsabilidad tomando en cuenta las siguientes
opciones:

• Encomendarle el trabajo a la persona
  adecuada.
• No delegar la autoridad suficiente para llevar a cabo
  el trabajo encomendado.
• Delegar el trabajo, pero sin establecer limites de
  toma de decisiones que impliquen mucho riesgo,
  estén de por medio una cantidad considerable de
  recursos, o que interfiera con las atribuciones de otra
  dependencia.
• No saber distribuir adecuadamente el trabajo y
  absorber más de lo que le corresponde.

EL
BENCHMARKING

El Benchmarking:

El conocimiento
de las últimas tendencias en estrategia
empresarial constituye siempre un camino para alcanzar una mejora
en la eficacia y competitividad
de las empresas. Este conocimiento es aún más
necesario en la actualidad dado que tanto los diferentes factores
que afectan el comportamiento
de los negocios como
la internacionalización de los mercados, la
aceleración del cambio tecnológico, la
dinamización del ciclo de vida
de los productos y el cambio en los hábitos de consumo de la
demanda,
pueden originar un relativo desconcierto en las
empresas.

Objetivo:

El objetivo en el
proceso de Benchmarking es aportar útiles elementos de
juicio y conocimiento a las empresas que les permita identificar
cuáles son los mejores enfoques de los mejores ejemplos
que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de
sus procesos productivos. De este modo, no es de extrañar
la reacción de las empresas más dinámicas
esforzándose por identificar cuáles son los mejores
enfoques y las mejores prácticas que conduzcan a la
optimización de sus estrategias y de sus procesos en el
más amplio sentido. Para lograr este propósito, es
preciso el enfoque de la vigilancia del entorno que permita
observar si, en algún otro lugar, alguien está
utilizando prácticas y procedimientos
con unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes
y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia
en la propia organización.

El Benchmarking es un proceso sistemático que
permite:

• Medir los resultados de los competidores con respecto
  a los factores clave de éxito de la industria.
• Determinar cómo se consiguen esos
  resultados.
• Utilizar esa información como base para
  establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la propia
  empresa.

En pocas palabras, Benchmarking es el proceso de obtener
información útil que ayude a una
organización a mejorar sus procesos. Benchmarking no
significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a
conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender
de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno está,
hacia donde quiere estar.

Benchmarking como instrumento para la mejora
continuada de las Políticas
y Estrategias de RR.HH.

A medio plazo la excelencia y competitividad
de las empresas vendrá dada a través del eficaz
desarrollo
personal y profesional de sus RR.HH. Por ello es necesario
investigar, evaluar y comprender las mejores prácticas de
nuestros competidores, así como las de otros que sin ser
competidores destacan en ámbitos de esta función,
para mejorar, marcar nuevos objetivos y conseguir una
posición de liderazgo frente al resto.

La aplicación de una herramientas
como el Benchmarking puede facilitarnos el camino; sin embargo
conviene considerar que Benchmarking no es una actividad o
práctica que pueda adoptarse aisladamente, sino que
deberá estar unida al resto de actividades y objetivos de
RR.HH., así como al resto de procesos orientados a la
mejora de la calidad en las empresas y en particular a
TQM.

Benchmark es el punto de referencia sobre el cual hemos
de compararnos y medirnos.

Tenemos que comprender las fortalezas de nuestros
competidores, como funcionan y cuando sea el caso, adaptar y
construir sobre sus prácticas excelentes las nuestras para
lograr ser líderes.

No podemos olvidar que Benchmarking significa investigar
acerca de las ventajas competitivas de nuestros competidores pero
de una forma pacífica.

La aplicación de un proyecto en materia de
Benchmarking requiere puntualizar con carácter
previo una serie de aspectos:

• Benchmarking implica medición:

Benchmark es un punto de referencia respecto del cual
podemos realizar un tipo de medición. Necesitamos para ello disponer
de ratios e indicadores de
gestión, tanto internos como del resto de
competidores. A través de Benchmarking podemos
determinar la eficacia de nuestros competidores midiendo sus
resultados. Los mejores resultados se convierten entonces en el
benchmark de referencia para nosotros. Con ello estableceremos
la diferencia que nos separa y a continuación los
objetivos que debemos perseguir para alcanzarla. La
medición nos servirá también para
comprobar nuestro avance.

• Benchmarking requiere
  sistematización:

En el sentido de incorporar Benchmarking como
herramienta previa para el desarrollo e implantación de
nuevas políticas, estrategias, sistemas y
procesos de gestión de RR.HH. El desarrollo de nuevos
proyectos
deberá ir precedido del correspondiente benchmark para
una mejor planificación y desarrollo de los
mismos.

• Benchmarking nos ayuda a integrar nuevas
  ideas:

Benchmarking nos obliga a mirar afuera de nuestros
procesos y de nuestra organización para identificar a
los mejores. Nos da una perspectiva más amplia, alejada
del egocentrismo y no sirve para comprender que existen formas
distintas de hacer y que estas pueden ser mejores que las
nuestras.

• Benchmarking es una herramienta que garantiza la
  mejora continuada:

El Benchmarking es un proceso continuo de gestión y de automejora. No es una
moda o un
proyecto puntual; es la herramienta clave para mejorar
continuamente, y para ayudar al desarrollo e
implantación de nuevas políticas y estrategias de
RR.HH. en nuestra Compañía, así como para
el establecimiento de nuevos objetivos.

• Benchmarking requiere trabajo en
  equipo:

Supone trabajar en equipo con el resto de los miembros
encargados de desarrollar e implantar nuevos proyectos en
materia de
RR.HH. en la
empresa.

PRINCIPIOS BÁSICOS DEL
BENCHMARKING DE RR.HH:

1. "Incrementar la capacidad de mejora y competitividad
   de los RR.HH. en relación con el resto de
   Compañías del sector".
2. "Estandarizar y mejorar los procesos internos y la
   calidad de los indicadores
   de gestión."
3. "Ayudar al desarrollo e impulsión de nuevas
   políticas y estrategias en materia de
   RR.HH."

Desarrollo de un Benchmarking:

Planificación de las acciones:

Fase Inicial de Planificación de las Acciones de
Benchmarking:

• Planificar acciones de Benchmarking: En
  relación a los objetivos determinados para el periodo
  que se trate deben determinarse los ámbitos de estudio
  objeto de Benchmarking, a continuación determinar los
  contenidos objeto del Benchmarking.
• Identificar fuentes de
  información, bases de
  datos de consulta y contactos con homólogos de
  otras empresas.
• Ya que el Benchmaking persigue averiguar sobre la
  práctica excelente, es decir la mejor práctica,
  no tenemos que fijarnos única y exclusivamente en la
  empresas del sector al que pertenezca nuestra empresa, aunque
  si con preferencia.
• Elaborar cuestionarios para la realización
  del Benchmarking y de información interna para su
  intercambio. Trabajo en
  equipo con técnicos y responsables clientes
  del Benchmarking.
• Puesta en común y toma de acuerdos con el
  resto de los participantes en los temas de Benchmarking e
  inicio de los mismos.

El éxito de un buen Benchmarking radica en
involucrar a la alta dirección de las empresas participantes
desde la primera fase del proyecto, conseguir la
aceptación de toda la organización y saber
comunicar los resultados del benchmark, incorporándolos
como objetivos de futuro y para el establecimiento de nuevas
políticas e instrumentos de gestión en
próximos ejercicios.

Fase de Estudio, Participación y
Realización de los Benchmarking:

• Determinados los contactos y acuerdos sobre los temas
  objeto de Benchmarking debemos confeccionar un cronograma para
  la realización de los mismos y poner en marcha el
  proceso.
• • Proceso de realización de los
    Benchmarking:

Recogida indirecta y directa de información de
acuerdo con los factores de tiempo, recursos, complejidad y
confidencialidad de los datos.

Utilización de diferentes métodos
de recogida de información: participación en
encuestas,
entrevista
telefónica, intercambios y visitas in situ a las
empresas.

Determinación de los puntos fuertes y
débiles: Qué datos son los
mejores y porqué y determinación del benchmark o
mejor práctica para su estudio en
profundidad.

Fase de Benchmark y Desarrollo y Elaboración
de nuevas propuestas y objetivos de mejora.

• Realizado el Benchmarking estamos en condiciones de
  determinar el benchmark o mejor práctica sobre la cual
  debemos fijarnos y compararnos a fin de mejorar y proponer
  nuevos objetivos.
• Estudiaremos in situ los sistemas y
  políticas empleadas en la empresa seleccionada para
  hacer el benchmark: Esto conlleva no tan solo el intercambio
  de información estrictu sensu, sino un estudio
  pormenorizado del Benchmark a pie de línea. Esto
  supone el intercambio de políticas e instrumentos de
  gestión, así como la valoración de los
  mismos; determinar ¿porqué son mejores?;
  cuánto mejor son otros instrumentos de gestión
  de ellos respecto de los nuestros, ¿porqué
  razones?, ¿qué podemos aprender y como podemos
  aplicarlos en nuestra organización?
• A continuación realizaremos el informe de
  Benchmarking en el que se sugerirán los ámbitos
  de mejora internos, y se plantearán nuevos caminos y
  propuestas de objetivos y estrategias a la D.RR.HH. para
  próximos ejercicios. Con ello culminaríamos el
  ciclo PRCA.

Ciclo PRCA del Benchmarking:

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seleccione la opción "Descargar" del menú
superior

ESTRATEGIA COMPETITIVA

¿En qué consiste la formulación
de una estrategia competitiva?

Esencialmente, la definición de una estrategia
competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de
cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus
objetivos y que políticas serán necesarias para
alcanzar tales objetivos.
La estrategia competitiva es una combinación de los fines
(metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los
medios
(políticas) con las cuales está buscando llegar a
ellos. Esquematizaremos el contexto en el cual se Formula la
Estrategia Competitiva:

El Proceso para la Formulación de una Estrategia
Competitiva es el siguiente:

1. 1. Identificación.

   ¿Cuál es la estrategia actual
   implícita o explícita?

   2. Suposiciones implícitas:

   ¿Qué suposiciones respecto a la
   posición relativa de la empresa, fuerzas y
   debilidades, competidores y tendencia del sector industrial
   deben hacerse para que tenga sentido la estrategia
   actual?

   b. ¿Qué está sucediendo en el
   entorno?

   1. Análisis de la industria :

   ¿Cuáles son los factores clave para
   el éxito competitivo y las oportunidades y amenazas
   de importancia en el sector?

   2. Análisis del competidor

   ¿Cuáles son las capacidades y
   limitaciones de la competencia existente y potencial, y sus
   acciones futuras probables?

   3. Análisis Social

   ¿Qué factores gubernamentales,
   sociales y políticos presentarán
   oportunidades o amenazas?

   4. Fuerzas y Debilidades

   Dado un análisis del sector y de la
   competencia. ¿Cuáles son los puntos fuertes y
   débiles de la empresa, con relación a los
   competidores presentes y futuros?

   c. ¿Qué es lo que debería
   estar haciendo la Empresa?

   1. Análisis de los supuestos y de la
   estrategia.

   ¿Cómo encajan los supuestos en la
   estrategia presente con relación al análisis
   precedente?

   2. Alternativas estratégicas

   ¿Cuáles son las alternativas
   estratégicas factibles, dado el análisis
   anterior (¿es actual la estrategia?)?

   3. Elección Estratégica

   ¿Cuál alternativa se relaciona mejor
   con la posición de la compañía ante
   las oportunidades y peligros externos?.

   Las Cinco Fuerzas
   Competitivas:

2. ¿En qué Sector del Mercado se
   encuentra posicionada actualmente la competencia?
1. Nuevos Ingresos.
0. Amenaza de
   sustitución.
0. Poder negociador de los
   compradores.
0. Poder negociador de los proveedores.
0. Rivalidad entre los actuales
   competidores

1. Amenaza de ingreso:

La formulación de nuevas empresas aportan
capacidad adicional, el deseo de obtener una
participación en el mercado y
con frecuencia recursos sustanciales. Esto puede obligar a
bajar los precios o
inflar los costos de los
fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. La amenaza de ingreso en un sector
depende de las Barreras para el ingreso que estén
presentes, aunadas a la reacción de los competidores
existentes que debe esperar el que ingresa.

2. Amenaza de sustituto:

También pueden enfrentarse a distintos niveles
de exposición con la competencia de
productos sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro
de la línea de productos, sirven a clientes
distintos, operan a diferentes niveles de calidad o de
refinanciamiento tecnológico, tienen disímiles
posiciones de costo, etc.
Tales diferencias pueden hacerlos más o menos
vulnerables a los sustitutos, aun cuando todos los grupos
estratégicos se encuentren en el mismo sector. En
consecuencia, debemos de evaluar la posición relativa de
cada grupo estratégico contra productos
sustitutos.

3. Poder de negociación de los
compradores:

Los compradores compiten forzando a la baja de
precios,
negociando por una calidad superior o más servicios y
haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder de
cada uno de los grupos importantes de compradores, depende de
varias características de su situación de
mercado y de la importancia relativa de sus compras al
sector en comparación con el total de ventas. Un
grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes
circunstancias.

• Está concentrado o compra grandes
  volúmenes con relación a las ventas del
  proveedor.
• Los productos que se compran son estándar o no
  diferenciados
• Se enfrenta con costos bajos
  por cambiar de proveedor
• Devenga bajas utilidades.
• El producto no
  es importante para la calidad de los productos o servicios del
  comprador
• El comprador tiene información
  total

4. Poder negociador con los proveedores:

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en
un sector amenazando con elevar los precios o reducir la
calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos
pueden así exprimir los beneficios de un sector incapaz
de repercutir los aumentos de costos con sus propios
precios.

Las condiciones que determinan el poder de los
proveedores no sólo están sujetas a cambio, sino
a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con
el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones
mejorar su situación mediante la estrategia. Puede
intensificar su amenaza de integración hacia atrás, puede
buscar la eliminación de los costos de cambio de
proveedor, etc.

5. Rivalidad entre los competidores
existentes:

Esto da origen a manipular su posición.
–utilizando tácticas como la competencia en
precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e
incrementos en el servicio al
cliente o de la garantía. La rivalidad se presente
porque uno o más de los competidores sienten la presión
o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor
parte de los sectores, los movimientos competitivos de una
empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y
así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos
para contrarrestar el movimiento.
Es decir, las empresas son mutuamente dependientes.

La rivalidad intensa es el resultado de diferentes
factores estructurales que interactúan:

• Gran número de competidores
• Competidores igualmente equilibrados
• Crecimiento lento en el sector.
• Costos fijos elevados
• Falta de diferenciación
• Costos cambiantes
• Incrementos importantes de la capacidad
• Competidores diversos.
• Intereses estratégicos elevados
• Fuertes barreras de salida.

Barreras contra la entrada
de la competencia y las composiciones de cada una de
estas:

Existen seis factores que actúan como barreras
para el ingreso de la competencia:

• Economías de escala:
  Reducción de los costos unitarios en tanto que aumenta
  el volumen
  absoluto.
• Diferenciación del producto:
  Las empresas establecidas tienen identificación de
  marca y lealtad
  entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del
  pasado, servicio al
  cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el
  primero en el sector.
• Requisitos de capital: La
  necesidad de invertir grandes recursos financieros para
  competir crea una barrera de ingreso, en particular si se
  requiere el capital para
  publicidad
  riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigación y desarrollo. El capital
  puede ser necesario no sólo para las instalaciones de
  producción sino también para cosas
  como crédito al cliente, inventarios o
  para cubrir las pérdidas iniciales.
• Costos cambiantes: Los costos que tiene que hacer el
  comprador al cambiar de un proveedor a otro. Pueden incluir los
  costos de reentrenamiento del empleado, de nuevo equipo
  auxiliar, el tiempo para probar y calificar una nueva fuente,
  necesidad de ayuda técnica y el rediseño del
  producto.
• Acceso a los canales de
  distribución. La nueva empresa debe persuadir a los
  canales de que acepten su producto mediante reducción de
  precios, asignaciones para publicidades compartidas y
  similares, lo cual reduce las utilidades. Cuanto más
  limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un
  producto, es obvio que será más difícil el
  ingreso al sector industrial

Estrategia Competitiva
Genérica:

Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas
para crear una posición defendible en un sector, para
enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y
obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa. Las empresas han
descubierto muchos métodos
distintos para este fin y la mejor estrategia para una empresa
dada es, en última instancia una construcción única que refleja sus
circunstancias particulares. Sin embargo, a un nivel amplio,
podemos identificar tres estrategias genéricas,
internamente consistentes para crear dicha posición
defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los
competidores en el sector.
En ocasiones la empresa puede seguir con éxito más
de una estrategia como su objetivo principal, aunque rara vez
esto es posible. La implantación efectiva de estas
estrategias genéricas por lo general requieren de un
compromiso total y del apoyo con todos los elementos
organizacionales que estarían diluidos si existe
más de un objetivo primario. Las estrategias
genéricas son tácticas para superar el
desempeño de los competidores en un sector; en algunas
estructuras significará que todas las empresas pueden
obtener elevados rendimientos, en tanto que otras, el
éxito al implantar una de las estrategias genéricas
puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos
aceptables en un sentido absoluto.

Tipos Estrategias
Genéricas:

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay
tres estrategias genéricas de éxito potencial para
desempeñarse mejor que otras empresas en un sector
determinado:

Liderazgo total en costos:

Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un
sector industrial mediante un conjunto de políticas
orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en
costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones
capaces de producir grandes volúmenes en forma
eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de
costos basados en la experiencia, de rígidos controles
de costo y de
los gastos
indirectos, evitar las cuentas
marginales, y la minimización de los costos tales como
Investigación y desarrollo, servicio,
fuerza de
ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control de
costos para alcanzar estos fines. El bajo costo con calidad, el
servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas. Teniendo
una posición de costos bajos, se logra que la empresa
obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector
industrial, a pesar de la presencia de una intensa
competencia.

Diferenciación:

Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado
como único. Los métodos para la
diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño de imagen o
marca; en
tecnología, características muy
particulares, en servicio al
cliente, cadena de distribución o en otras dimensiones. Debe
subrayarse que la estrategia de diferenciación no
permite que la empresa ignore los costos, sino más bien
estos no son el objetivo estratégico primordial. La
diferenciación, es una estrategia viable para devengar
rendimientos mayores al promedio, ya que crea una
posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas
competitivas, aunque en una forma distinta al liderazgo en
costos. La diferenciación proporciona un aislamiento
contra la rivalidad competitiva. También aumenta
utilidades, lo que evita la necesidad de una posición de
costo bajo.

La diferenciación produce márgenes mas
elevados para tratar con el poder del proveedor y claramente
mitiga el poder del comprador, ya que los compradores carecen
de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles
al precio.

Enfoque o alta segmentación:

Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en
particular, en un segmento de la línea del producto o en
un mercado geográfico; igual que la
diferenciación, el enfoque puede tomar varias formas.
Está construida para servir muy bien a un objetivo en
particular y cada política funcional
está formulada teniendo esto en mente. Aun cuando la
estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la
diferenciación, desde la perspectiva del mercado en su
totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al
objetivo de su mercado limitado.

EL
OUTSOURCING

 Outsourcing:

Outsourcing es una mega tendencia que se está
imponiendo en la comunidad
empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la
contratación externa de recursos anexos, mientras la
organización se dedica exclusivamente a la razón de
su negocio.

El Outsourcing hasta
hace tiempo era considerado simplemente como un medio para
reducir significativamente los costos; sin embargo en los
últimos años ha demostrado ser una herramienta
útil para el crecimiento de las empresas.

Razones para adoptar Outsourcing:

• • Reducir o controlar el gasto de operación.
    En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se
    encontró que las compañías redujeron
    costos en un 90 %.
  • Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing
    reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital
    de funciones
    que no tienen que ver con al razón de ser de la
    compañía.
  • Tener acceso al dinero
    efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos
    del cliente al proveedor.
• Manejar más fácilmente las funciones
  difíciles o que están fuera de control. El
  Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para
  tratar esta clase de problema.

¿Que Busca un Servicio de
Outsourcing?:

Un servicio de estos busca resolver problemas
funcionales y/o financieros a través de un enfoque que
combina infraestructura, tecnológica y física, recursos
humanos y estructura financiera en un contrato definido
a largo plazo.

¿Como es el Sistema de
Contratación de Outsourcing?

La subcontratación tiende a usarse para proyectos
o componentes de proyectos específicos, normalmente para
ser ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcing tiene
mayor alcance puestos que son las delegación de la
administración de actividades que tienden a firmarse
por periodos entre 3 y 10 años; no se orientan solo a
labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no
esenciales y repetitivas, pero también pueden llegar a ser
una asociación donde se comparte el riego y
utilidades.

¿Que logra la Compañía
contratante con el Outsourcing?:

La compañía contratante logrará en
términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que
tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría
de los casos, en virtud de la economía de escala que
obtienen las compañías con su
contratista.

¿Cuales son los alcances de
Outsourcing?

• Outsourcing total: Implica la transferencia de
  equipos, personal, redes, operaciones y
  responsabilidades administrativas al contratista.
• Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de
  los elementos anteriores.

¿Cuales son los servicios de
Outsourcing?

• Infraestructura computacional.
• Operación de telecomunicaciones.
• Diseño.
• Implantación y administración de redes.
• Administración y atención de
  contingencias de centros de
  cómputo. Administración de datos y bases de
  datos.
• Recursos humanos.
• Aplicaciones.
• consultoría.

Beneficios del Outsourcing:

• La empresa se preocupa exclusivamente por definir la
  funcionalidad de las diferentes áreas de su
  organización, dejando que la empresa de Outsourcing se
  ocupe de decisiones de tipo tecnológicos, manejo de
  proyecto, implantación, administración y
  operación de la infraestructura.
• Poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar
  y entrenar personal de la organización para
  manejarla.
• Disponer de servicios de información en forma
  rápida considerando las presiones
  competitivas.
• A través de soluciones
  de Outsourcing se logra la contratación de servicios con
  idéntica funcionalidad y disminución de
  costos.
• Aplicar el talento y los recursos de la
  organización a las áreas claves.
• Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los
  negocios.

Riesgos que Presenta el Outsourcing:

• No negociar el contrato
  adecuado.
• Elección del contratista.
• Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla
  el contratista.
• Incrementa el nivel de dependencia de entes
  externos.
• Incrementa en el costo de la negociación y
  monitoreo del contrato.
• Inexistente control sobre el personal del
  contratista.

TASK
FORCE

El análisis del impacto de la
reorganización de un área o una reducción de
personal, la implantación de un sistema y el
rediseño de un producto o de un proceso, hasta la
creación de una nueva unidad de negocios:
¿Cuál es el departamento o función de la
empresa u organización que puede proveer las habilidades
para enfrentar la situación? La respuesta es: ninguno por
sí solo.

La solución es la constitución de un task force (grupo de
tareas por su traducción del inglés)
integrado por los mejores candidatos para enfrentar esa
situación, tomados de las diferentes áreas y
departamentos y posiblemente con la participación de
consultores externos.

La organización tradicional no está
preparada para manejar una gran variedad de problemas y
situaciones complejas excepcionales, producto de los cambios en
el entorno, los cuales si bien son importantes, se presentan
pocas veces en la vida de una empresa, y por lo tanto no
requieren de un componente organizacional fijo. 

Para compensar, cada vez mas se integran equipos
multidepartamento, multifunción y multiespecialidad para
maximizar las habilidades de sus miembros en beneficio de la
organización.

El task force (o equipo de proyecto, o
denominación similar), se constituye por un tiempo
determinado para alcanzar un objetivo muy específico;
luego de ese tiempo y de haber logrado su cometido, el grupo se
disuelve y cada miembro vuelve a su origen. 

En la medida que el tiempo de vida del task force se
alarga y los objetivos se amplían, comienza a perder
eficacia el concepto, dando pié o bien a mas de lo mismo
(organización tradicional departamental, pero ahora con un
nuevo departamento llamado el task force), o bien a un nuevo tipo
de organización mas orientada a resultados y al
aprovechamiento máximo de los recursos humanos de la
empresa. 

El concepto de estructuras de proyecto, es un paso
importante hacia la flexibilizaron de la organización,
dándole un vuelco a aquellas actividades que ocurren con
poca frecuencia, y a aquellas que si bien son frecuentes, tienen
la característica de ser conjuntos
discretos a los cuales puede asignarse objetivos diferenciados en
el tiempo.

La combinación de la estructura tradicional
(funcional y procesos), con una organización matricial
orientada a proyectos, es la respuesta a la mezcla de necesidades
que un proceso de cambio (mundial, regional, local) deja en
evidencia. Esta situación, cuando se enfrenta en forma
reactiva, tiende a distorsionar las estructuras vigentes y a
trastocar los canales de comunicación y
autoridad.

Cuando se enfrenta en forma proactiva, se le reconoce el
espacio correspondiente a las situaciones típicas de
proyecto o task force, dotándolas de estructuras
especializadas capaces de responder tanto a situaciones de
transición, como a aquellas permanentes pero con
características de proyecto.

Los grupos mencionados, en general están
constituidos por personas de una variedad de especialidades y
habilidades, las cuales buscan un objetivo común, siendo
la experiencia de cada uno necesaria para lograrlo. Si bien los
equipos deben ser ad hoc, dependiendo de las circunstancias,
pueden convertirse en permanentes. Incluyen gente de diferentes
niveles y jerarquías en la organización, siendo una
mezcla típica, incluir gente de planificación,
finanzas,
sistemas, manufactura u
operaciones y
mercadeo; los
equipos permiten formar combinaciones óptimas y
únicas de habilidades, con ilimitada capacidad de obtener
éxito en lo que se proponen. En general, su capacidad de
aprendizaje es
muy grande y se potencia con la
incorporación de consultores externos.

Los task forces se mueven fuera de la
organización tradicional, aprovechando la informalidad de
su esencia (extradepartamental) y facilitando la obtención
de resultados en el tiempo. En ese mismo sentido, la estrategia
del task force amplía sustancialmente la capacidad de una
empresa o institución para enfrentar la complejidad, pues
le permite focalizarse en objetivos específicos, contando
con un aumento en la creatividad
por la interacción con personas
"frescas". 

El nivel de reporte es importante a los efectos del
éxito de la misión.
Debe reportar, según el tipo de problema a resolver, al
máximo nivel de autoridad involucrada, para facilitar la
"negociación" con los estamentos de la organización
formal. 

El peso y la lentitud de la organización formal
es en general reconocida, hasta por sus mismos líderes y
gerentes. Es también reconocido que los "caminos verdes"
de una organización se convierten en mas efectivos a la
hora de buscar verdaderas soluciones. 

El tamaño del task force es importante. La
experiencia me ha mostrado que cuanto mas grande, es menos
efectivo. El número adecuado es cinco, con un
máximo de ocho y un mínimo de tres (el
número tres, si bien representa la oportunidad del
desempate, puede estar afectado por el dos contra
uno).

El líder y los miembros del equipo deben tener
una cierta característica de credibilidad en el seno de la
organización, y en especial el líder debe ser
alguien reconocido y con acceso a las llaves del poder. Debe
contar con un estilo de liderazgo mas basado en las habilidades
para el manejo interpersonal, que en las habilidades técnicas.
Este último (el liderazgo técnico), tiende a ser
conflictivo; el técnico debe ser parte del equipo, pero no
liderarlo a menos que sus habilidades interpersonales superen sus
habilidades técnicas. Un líder de ese tipo
debe:

• Hacer las preguntas adecuadas que desarrollen y
  estimulen ideas y discusiones.
• Constituirse en la vía de comunicación
  entre los miembros del grupo, y con el exterior.
• Crear un clima tal que
  haga que sus miembros se sientan confortables.
• Ayudar a llegar a decisiones (vía
  consenso).
• Incorporar a todos los miembros en el proceso de
  planificación.
• Asegurar respeto
  entre los miembros.
• Celebrar los logros y aprender de las
  fallas.

El éxito no puede apoyarse solo en el carisma del
líder; debe además crearse un mecanismo de
retribución por lograr buenos resultados. Este mecanismo
no solo mantiene el interés y
la
motivación, sino que además debe reforzar la
estrategia. Por ejemplo: 

1. Establecer premios por resultados al grupo
   completo, pero solo si el grupo completo obtiene
   resultados.
2. Establecer premios en bases individuales por el
   "costo de oportunidad" de pertenecer al task force,
   reforzando los conceptos de cooperación
   interdepartamental/funcional por encima del trabajo
   normal.
3. Establecer el esquema de retribución lo mas
   cercano posible al motivo del task force; esto es relacionar
   sus resultados con los de la empresa.
4. Tratar que los premios, bonos o
   recompensas no sean en dinero, de forma tal de que signifique
   un valor mas duradero en el tiempo (vacación, placa,
   certificado, viaje, otros).

Para lograr que los equipos trabajen bien, sugiero fijar
objetivos claros y posibles, tener un enfoque flexible y estar
orientado a la resolución de conflictos.

La estrategia del task force como solución
organizacional, se sustenta, entre otros factores, en la
credibilidad de los miembros y del grupo en si mismo. Esto es que
el grupo no requiera de la empresa mas de lo que realmente se
necesita; que no prometa mas de lo que se pueda lograr; que no
fije objetivos de tiempo que no se puedan alcanzar; y que no
exagere los beneficios de los resultados.

La situación actual del país en la cual
tanto las empresas públicas y privadas, como el gobierno,
descansan en estructuras de organización que necesitan ser
modernizadas y orientadas a la competitividad y la eficacia,
está requiriendo de soluciones que al mismo tiempo ataquen
problemas inmediatos y se preparen para darle un nuevo perfil a
las organizaciones. 

El enfoque que debe subyacer es el de contar con el
máximo profesionalismo y la aplicación de
técnicas probadas para llevar a cabo estrategias como la
propuesta. El no hacerlo así, y pensar que se puede
improvisar, puede traer como consecuencia, además de
confusión y anarquía, el no atacar el problema
verdadero, o no conseguir los resultados que se
buscan. 

La estrategia del task force es la mejor manera de
manejar una transición positiva que permita la
adecuación de los niveles de personal a los verdaderos
requerimientos, así como que permita adecuar los procesos
y la tecnología sin tener que pasar por traumáticas
experiencias de shock. 

Está en manos de cada gerente o
presidente de empresa o ministro del gabinete, el saber reconocer
cuando es necesaria una estrategia de este tipo, y con quien
manejarla para lograr resultados en un tiempo
razonable.

COUCOACHING

El trabajo de coaching con
ejecutivos está muy relacionado con la estrategia y con el
cambio de las organizaciones. No porque los profesionales del
coaching
tengan forzosamente que ser expertos en estrategia (aunque ese
conocimiento nunca estorbe); sino porque el diseño
y la ejecución de la estrategia son las tareas principales
de los directivos con los que trabajamos. Con respecto al cambio
no hace falta explicar al lector su relación con la
estrategia ;una y otro son casi hermanos
siameses. 

Declaraba anteriormente mi convicción de que no
es necesario que el coach sea un experto en estrategia. En lo que
tiene que ser experto es en acompañar al directivo en el
auto-descubrimiento de los factores, condicionantes,
revisión de experiencias, traumáticas o no,
historia
personal, etc. que influencian las capacidades cognitivas y
perceptivas, porque el objetivo desde el punto de vista
estratégico consiste en que el trabajo de coaching le
permita ensanchar y ampliar esas capacidades. Así, el
mismo ejecutivo, sin la ayuda de nadie, dispondrá de
más herramientas para no tener que depender de asesores
externos.

Todo el coaching consiste en eso, en lograr que el
directivo pueda ser el diseñador y el arquitecto de su
propio destino y del de la empresa. Ningún asesor externo
podrá sustituirle en la planificación
estratégica. Habrá dejado de ser dependiente.
Los coach trabajamos para que no se nos necesite en el
futuro.

 ¿Qué  es un
acompañante (coach) de directivos?

Una persona que  comprende la complejidad de las
organizaciones empresariales y la de los entornos en los que
operan, siendo sensible al impacto que produce en los
demás el propio comportamiento.

Trabaja únicamente uno-a-uno con directivos para
lograr lo que ningún curso, seminario,
programa MBA,
etc. puede proveer: mejorar la capacidad de liderazgo en el
entorno empresarial específico del cliente.

El trabajo de acompañamiento se realiza en el
lugar de trabajo del cliente en horarios convenidos que pueden
durar desde una sesión de ocho horas hasta varias
más cortas a lo largo de varios meses, uno o dos
días por semana. Este proceso puede ser especialmente
indicado para  directivos con un alto nivel desempeño
y que se encuentran con algún bloqueo que les impide
realizar los cambios que necesita para alcanzar niveles de
liderazgo más elevados.

El "coach" es sobre todo un gran escuchador que
interviene para clarificar las situaciones planteadas por los
clientes. Nunca hará el trabajo que le corresponde al
directivo. Como dice el "British Journal of Administrative
Management", "la actividad de "coaching" asume una visión
holística (total, completa) del directivo, integrando el
trabajo, los valores de
la empresa, las necesidades personales y las del desarrollo de la
carrera profesional."

 Algunos ejemplos de acompañantes
(coaches):

El "coaching" está muy de moda en los
Estados Unidos
y en el Reino Unido. Incluso existe una variedad que
podríamos llamar "glamorosa" que denominan "coaching de la
vida".

"George Cook (no es su nombre verdadero), 
ejecutivo de un banco de inversiones,
estaba acostumbrado a motivar equipos y personas de nivel
ejecutivo. Había trabajado en algunos de los bancos más
grandes del sector y había llegado a la cima de su carrera
profesional; pero no estaba seguro acerca de
lo que quería hacer en el futuro. Lo que no quería
es entrar en la complacencia. Cuando contrató sus sesiones
con Fiona Harrold (fue la esposa de George quien se la
recomendó), descubrió que estaba curiosamente
motivado. "Es patético -dice Cook riéndose-
cómo anotar en mi agenda las sesiones de 45 minutos con
Fiona me dieron un sentido, una dirección, que no me
proporcionaban ni la familia ni
los amigos."

Los clientes de Fiona Harrold provienen de la
Administración, de los medios de
comunicación y del mundo empresarial. Dice Fiona: "El
coaching de la vida es muy directo; tiene los pies en la tierra y de
ahí su atractivo. Es para personas que están sanas
emocionalmente y por eso quieren lograr el máximo en su
vida y maximizar su potencial. Está centrado en los
resultados. En una terapia, uno descarga y habla. El coaching de
la vida trata del presente y del futuro, aborda lo que uno quiere
hacer, planificarlo y lograrlo".

El artículo cita a otro "coach" de primera
línea Humphrey Walters que lleva 20 años
acompañando a líderes quien afirma: "El liderazgo
consiste en tener el valor de tomar decisiones basadas en
informaciones incompletas, insuficientes. Nuestro trabajo
consiste en acompañar a los clientes en la búsqueda
de ese coraje". Walters está de acuerdo en que uno de los
temas comunes entre las personas que dirigen empresas es la
necesidad de hablar.  

ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

LA QUINTA
DISCIPLINA

Leyes de la Quinta Disciplina:

• LOS PROBLEMAS DE HOY DERIVAN DE LAS SOLUCIONES DE
  AYER. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas
  en el pasado. Las soluciones que simplemente desplazan los
  problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan
  inadvertidas
• CUANTO MAS SE PRESIONA, MÁS PRESIONA EL
  SISTEMA. El fenómeno de "retroalimentación compensadora" es cuanto
  más se trabaja, más trabajo hay y con la
  manipulación de unos cuantos para su propio provecho,
  pero una diligencia no permita que vieran lo que ocurre, cuando
  las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del
  sistema que compensan los frutos de la intervención.
  Ejercer más presión
  ya sea mediante la intervención agresiva o mediante una
  tensa contención de los instintos naturales, es
  agotador. Individuos y organizaciones no sólo son
  arrastrados a la retroalimentación compensadora sino que
  a menudo glorificamos el sufrimiento resultante, el mayor
  empeño superará todos los obstáculos, sin
  ver que se están contribuyendo por los integrantes a
  crear más obstáculos.
• LA CONDUCTA
  MEJORA ANTES QUE EMPEORAR. La respuesta donde las cosas mejoran
  antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las
  decisiones, los sistemas humanos complejos siempre existe una
  manera de lograr que la cosas luzcan bien a corto plazo, los
  efectos de la retroalimentación compensadora llegan
  inevitablemente más tarde. La demora en un circulo de
  piezas de dominó explica por que los problema
  sistémicos son tan difíciles de reconocer, una
  solución cura los síntomas pueden pasar dos, tres
  o cuatro años para que regrese el problema o surja uno
  peor.
• EL CAMINO FÁCIL LLEVA AL MISMO LUGAR. El
  sentimiento de comodidad al aplicar una solución
  típica pero en ocasiones si la solución fuera
  obvia y visible se encontraría rápido. La
  insistencia el las soluciones conocidas mientras los problemas
  fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador del
  pensamiento a sistémico.
• LA CURA PUEDE SER PEOR QUE LA ENFERMEDAD. La
  solución más fácil no es la eficaz, sino
  adictiva y peligrosa. La consecuencia más insidiosa de
  la aplicación de soluciones sistémicas es que
  estas soluciones se necesitan cada vez más. El
  fenómeno de las mejoras de corto plazo que conducen a
  una dependencias de largo plazo se denominan "desplazamiento de
  la carga", la carga recae en la intervención que puede
  consistir en asistencia, las soluciones a largo plazo deben
  fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar las propias
  cargas.
• LO MÁS RÁPIDO ES LO MÁS LENTO.
  Las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan
  a la inacción sino a un nuevo tipo de acción
  arraigada en el nuevo modo de pensar. Le pensamiento
  sistémico es más desafiante y auspicioso que
  nuestra manera habitual de abordar los problemas.
• LA CAUSA Y EL EFECTO NO ESTÁN PRÓXIMOS
  EN EL TIEMPO Y EL ESPACIO. Efectos son los síntomas
  más obvios que indican la existencia de problemas, las
  causas es la interacción del sistema subyacente que es
  la más responsable por la generación de los
  síntomas, y la cual, a su vez identificada,
  podría conducir las modificaciones que
  producirían mejorar duraderas. Hay un disparidad
  fundamental entre la naturaleza de
  la realidad de los sistemas complejos y los modos predominantes
  de pensar sobre esa realidad el primer paso en corregir esta
  disparidad consiste en abandonar la noción de que causa
  y efecto están próximos en el tiempo y el
  espacio.
• LOS CAMBIOS PEQUEÑOS PUEDEN PRODUCIR
  RESUSLTADOS GRANDES, PERO LAS ZONAS DE MAYOR APALANCAMIENTO A
  MENUDO SON LAS MENOS OBVIAS. El pensamiento sistémico
  también enseña que los actos pequeños y
  bien focalizados a veces producen mejoras significativas y
  duraderas, si se realizan en el sitio apropiado "principio de
  palanca", afrontar un problema dificultoso a menudo requiere
  ver donde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio
  que con mínimo esfuerzo llevará a una mejora
  significativa y duradera. Ver estructuras subyacentes en vez de
  hechos cada uno de los arquetipos
  sistémicos.
• SE PUEDE ALCANZAR DOS METAS APERANTEMENTE
  CONTRADICTORIAS. Loa dilemas más enredados dejan de ser
  dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica.
  Son productos de un pensamiento por instantáneas y no
  por procesos y aparecen bajo una nueva luz cuando se
  piensa concientemente en el cambio a través del
  tiempo.
• DIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NO GENERA DOS
  ELEFANTES PEQUEÑOS. Los sistemas vivientes poseen
  integridad su carácter
  depende de la totalidad. El principio clave del "limite del
  sistema" es que las interacciones a examinar son las más
  relevantes para el problema en cuestión, el margen de
  los límites
  organizacionales locales. Un problema arrevesado donde no hay
  apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se
  halla en interacciones que no se pueden ver examinando
  sólo un fragmento.
• NO HAY CULPA. El pensamiento sistémico
  muestra que
  no hay nada externo la organización y la causa de los
  problemas forman parte de un sistema la cura radica en la
  relación con el "enemigo".

Un Cambio de Enfoque:

La Quinta Disciplina es
una disciplina para ver totalidades, un marco para ver
interrelaciones en vez de cosas para ver patrones de cambio en
vez de "instantáneas" estáticas, conjunto de
principios generales destilados en el siglo veinte que abarca
campos diversos es también un conjunto de herramientas y
técnicas específicas que se originan en dos
ramificaciones: el concepto de la realimentación "cibernética" y la teoría del
servomecanismo procede de la ingeniería y es una sensibilidad hacia las
interconexiones sutiles que confieren los sistemas vivientes su
carácter singular. La practica de la Quinta Disciplina
comienza con la comprensión del concepto
"retroalimentación" que muestra como los
actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre si. Se trata de
reconocer tipos de estructuras recurrentes. La Quinta Disciplina
ofrece un rico lenguaje para
describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de cambio
lo cual ayuda a ver los patrones más profundos que
subyacen a los acontecimientos y los detalles.

Círculos de causalidad forman la realidad y el
querer ver las cosas en líneas es una de las razones de
esta fragmentación, el lenguaje
modela la percepción
lo que se ve depende que como este preparado para verlo, en la
Quinta Disciplina el concepto de retroalimentación alude a
todo el flujo reciproco de influencia, es un axioma de toda
influencia es "causa" y "efecto" nunca hay influencia en una sola
dirección por último el concepto de
retroalimentación ilumina las limitaciones del nuevo
lenguaje
cuando se trata de describir un sistema se convierte torpe por el
uso de este lenguaje.

Hay dos tipos de retroalimentación: de refuerzo y
de equilibrio
(compensadora) el primero es un motor de
crecimiento cuando se encuentra en una situación de
crecimiento pero también puede presentarse un crecimiento
en decadencia. La retroalimentación compensadora opera
cuando hay una conducta hacia
las metas, si la meta es no
moverse la retroalimentación controladora actúa con
un paro total, si la meta es moverse la retroalimentación
se mueve de acuerdo alas necesidades de la meta la cual es un
objetivo explicito.

Las demoras pueden tener un efecto positivo si se
reconocen y trabajan con ellas, las demoras no reconocidas
también pueden a la inestabilidad y al colapso,
especialmente cuando son prolongadas.

ORGANIZACIONES
VIRTUALES

La revolución
de la información y el Internet han permitido que
se lleven cambios en la forma en que las organizaciones e
individuos se relacionan. Sin embargo muchas veces los medios o las
herramientas se confunden con los objetivos. El Internet y todas la tecnología
de la información son herramientas no son el objetivo
en si. Mucha gente envuelta en la fiebre de la Internet ha
perdido vista de los cambios más grandes que están
sucediendo a nuestro alrededor. La forma en que los individuos y
las organizaciones se relacionan esta cambiando. Esto cambios son
forzados por fenómenos como la
globalización, le economía del
conocimiento y la competencia. A estos factores les llamaremos
fenómenos estructurales. Los individuos y las
organizaciones responden a estos fenómenos estructurales
implementando estrategias que les permitan competir en el nuevo
entorno. Las estrategias que se pueden implementar están
limitadas a la tecnología disponible. Aquí es donde
entra la tecnología
de la información. Todas estas tecnologías nos
permiten comunicarnos y relacionarnos de manera distinta lo que
potencializa nuevas estrategias.

Organizaciones
Virtuales:

Las organizaciones de negocios son básicamente en
esencia mecanismos para la coordinación. Existen para guiar el flujo
del trabajo, materiales,
ideas y dinero. La forma en que se organizan esta determinada en
gran parte por las tecnologías de coordinación disponibles. Cuando es mas
barato realizar transacciones internamente dentro de las
fronteras de la organización, las organizaciones crecen
pero cuando es mas barato realizar estas transacciones
externamente en el mercado, con organizaciones independientes,
entonces las organizaciones permanecen pequeñas o reducen
su tamaño.

Las tecnologías de coordinación de la era
industrial el tren, el telégrafo, el carro, el teléfono, la computadora
tipo mainframe, la fotocopiadora y el fax
hacían que las transacciones internas fueran posibles y
ventajosas. Las compañías eran capaces de
administrar grandes organizaciones centralmente, logrando
economías de escala en la manufactura,
mercadeo,
distribución y administración. En
esta situación era lógico y aconsejable controlar
gran cantidad de funciones y operaciones directamente. Las
empresas centralizaban la mayoría de las operaciones
realizaban el mayor numero de tareas posibles y contrataban a
grandes cantidades de gente para realizarlas. Ser grande es
bueno.

La llegada de poderosas computadoras
personales, amplias redes electrónicas y nuevas
aplicaciones de software son las nuevas
tecnologías de coordinación. Esto cambia el
paradigma de
las organizaciones. Debido a que la información puede ser
compartida instantáneamente a un bajo costo por mucha
gente en ubicaciones distantes el valor de la centralización y la burocracia
disminuye. Los individuos se pueden administrar a si mismos,
coordinando su trabajo por medios electrónicos con otros
individuos. Ahora se pequeño es bueno.

Las tecnologías de coordinación permiten
de una forma regresar a las organizaciones previas a la era
industrial. Organizaciones pequeñas autónomas
realizando transacciones con otras organizaciones pequeñas
en el mercado. Pero hay un diferencia crucial entre, ahora
gracias a las redes electrónicas las micro organizaciones
pueden conectarse a grandes bancos de
información, tecnología y mercados
financieros antes solo disponibles para las grandes
organizaciones. Las organizaciones pequeñas gozan de
muchos de los beneficios de las grandes sin perder la
flexibilidad, enfoque y creatividad.

Esto le puede parecer una historia de ciencia
ficción o fantasía pero el mundo de los negocios
nos muestra varios ejemplos donde se ve que esta tendencia ya
esta aquí y llego para quedarse. Durante los años
1920´s y 1940´s la industria del cine era
controlada por grandes estudios como MGM y Columbia. Estos
estudios empleaban actores, directores, escritores, publicistas e
infinidad de otro personal. Los estudios cinematográficos
eran el modelo de la gran organización industrial. Pero
para los años 1950´s el este modelo se empezó
a desintegrar y el poder cambio gradualmente de los grandes
estudios a los individuos. Actores, directores y escritores se
volvieron independientes "freelancers", ellos decidían en
que proyecto trabajar, la duración del proyecto y su
remuneración. En la actualidad productores independientes
inician proyectos cinematográficos, contratan, financian y
forman equipos de "freelancers" para trabajar juntos
temporalmente. Una ves el proyecto se finaliza la
organización desaparece, pero sus miembros se vuelven a
unir en otros proyectos. El cambio en la industria del cine de
organizaciones grandes y permanentes a organizaciones
pequeñas y temporales demuestra como toda una industria
puede cambiar de un paradigma de
organizaciones jerárquicas, grandes y centralizadas a uno
de redes, pequeñas y ágiles. Estos cambios no se
limitan a Hollywood, grandes organizaciones manufactureras
están implementando estrategias radicales de "outsourcing"
y dejando que agentes externos realicen muchas de sus actividades
tradicionales. (Zillur Arman, S K Bhattachryya, Singapore
Managment Review, 2002).

El entorno competitivo esta forzando a que cada
día más empresas dejen atrás el viejo
paradigma de tratar de dominar todas las disciplinas necesarias
para producir y mercadear bienes y
servicios, en su lugar están contratando agentes externos
que pueden realizar estas tareas de una manera mejor. Administrar
esta intrincada red de socios, contratistas
y "freelancers" se esta volviendo tan importante como administrar
las operaciones internas. El viejo modelo de negocio que se
apoyaba en activos fijos,
capital financiero y economías de escala es vulnerable a
organizaciones más pequeñas que utilizan nuevas
tecnologías de coordinación para ser más
ágiles, reducir costos y ser expertos en sus "core
competences".

A este nuevo modelo de negocio, la organización
del nuevo siglo se le llama Organización Virtual. Virtual
se define como algo que no existe en la realidad. Así que
una definición típica de organización
virtual es "una red temporal de agentes
independientes enlazados por tecnología para compartir
conocimientos, costos y acceso a los mercados".
Otras definiciones se enfocan hacia organizaciones que no posee
un lugar físico fijo "una organización distribuida
geográficamente y cuyo trabajo es coordinado por medio de
comunicación electrónica.

Características de una Organizaciones
Virtual:

• Los individuos tienen una visión o meta
  compartida y un protocolo
  para la colaboración.
• Agrupan actividades de acuerdo a sus "core
  competences".
• Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus
  "core competences" a la cadena de
  valor.
• Procesan y distribuyen la información en
  tiempo real a través de toda la red. Lo que les permite
  tomar decisiones y coordinar acciones de manera
  rápida.
• Se agregan miembros a la red, según sean
  necesarias nuevas "core competences".

Beneficios de las Organizaciones
Virtuales

Los principales beneficiados de esta nueva tendencia son
los individuos y organizaciones que se enfoquen en ser
sobresalientes en sus áreas de conocimiento o "core
competence". Las organizaciones o individuos que no se pueden
distinguir o posean habilidades sobresalientes serán los
mayores perjudicados.

Estas nuevas tendencias impulsara a las empresas a
buscar nichos de mercado donde puedan sobresalir, concentraran su
esfuerzos en explotar sus mejores habilidades y se especializaran
en algunas de las actividades del proceso productivo. Las
empresas que mayores beneficios económicos
obtendrán serán aquellas que puedan crear marcas, las
demás actividades como manufactura, control de
calidad y distribución será delegada a agentes
externos. Como ejemplo de lo anterior tenemos a la unidad de
negocio de pantallas para PC de la empresa Nokia. Myyar Moragjhi
logro desarrollar esta nueva unidad de negocio contra fuerte
competencia de empresas de USA. En 1992 Moragihi invirtió
los US$ 100,000 con los que contaba en mercadeo y brochures de
información. En la actualidad la empresa tiene el 6% del
mercado de pantallas de 17 pulgadas en USA con ventas de US$ 160
millones. Todo esto con un personal de cinco personas. Moraihi y
un asistente controlan la marca y las actividades de mercadeo
mientras Moraihi y dos especialistas financieros administran los
asuntos financieros. Socios locales con amplio conocimiento del
mercado se encargan de atender a los clientes en USA, servicio al
cliente es realizado por técnicos independientes en
Raleigh, Carolina del Norte, la logística la realiza una empresa
subcontratada en Charleston, Carolina del Sur, la promoción y publicidad son llevadas a cabo
por otra empresa en Montanview, California y la manufactura se
lleva a cabo en Salo, Finlandia (Fulk, J and DeSanctics, G,
Electronic groups at work, Organizational Science,
1995).

El proceso de ser una organización multinacional
consistía en establecer oficinas con personal de la
empresa en distintos países. Esto usualmente
requería trabajo legal, supervisión financiera y
movilización de personal. Para poder administrar estas
operaciones era necesario coordinar y consolidar
información lo cual requería de personal calificado
en las oficinas centrales y usualmente llevaba tiempo. Este costo
representaba una barrera de entrada para nuevos participantes. El
Internet y la
comunicación electrónica permite tener acceso a comunicaciones
a bajo costo. Un portal de Internet puede recibir visitas de
personas de todo el mundo y tomar pedidos directamente del
consumidor. Se
pueden hacer contactos globales y ser multinacional en pocas
semanas. Las tecnologías emergentes de comercio
electrónico están democratizando las
oportunidades de negocio. Individuos y pequeñas
organizaciones pueden operar internacionalmente por medio de una
computadora
personal desde su propia casa.

Actitudes y
Comportamiento:

Esta nueva de estructura de negocio y nueva manera de
interacción y coordinación llamada
Organización Virtual requiere de cambios por parte de los
empleados y administradores. La tecnología con todos sus
avances no puede remplazar la necesidad básica de tener
metas claras, un liderazgo efectivo y relacione humanas
adecuadas. La tecnología es una herramienta, un
facilitador que nos permite realizar actividades de manera
distinta y más rápidamente, pero el contenido y la
dirección, los que hacen la diferencia entre el
éxito y el fracaso, todavía esta determinado por
los seres humanos. Por esta razón son necesarias ciertas
actitudes y
comportamientos para garantizar el éxito de las
organizaciones virtuales. Zillur Arman, S K Bhattachryya,
Singapore Managment Review, 2002). La confianza es esencial para
lograr un trabajo colaborativo y cooperativo. También son
necesarios un espíritu emprendedor y tolerancia al riesgo
y un compromiso con la excelencia.

Otros temas que se deben abordar por las Organizaciones
Virtuales son: identificar las "core competences" actuales de la
empresa y las "core competences" deseadas, proveer de la
infraestructura tecnológica que permita la
colaboración y comunicación de equipos
geográficamente dispersos, medir las mejoras del servicio
al cliente, estimular el aprendizaje,
cambiar el antiguo sistema de remuneración basado en el
tiempo de la era industrial a un nuevo sistema de
remuneración basado en desempeño acorde a la era de
la información.

El concepto de Organización Virtual esta
estrechamente relacionado con otros cuatro conceptos: groupware,
equipos virtuales, teletrabajo y
oficina
virtual. A continuación exploraremos cada uno de
ellos.

Groupware se utiliza para englobar la tecnología
electrónica, tecnología
de información y procesos de grupos que soportan a las
organizaciones y equipos (O´hara Devereaux and Johansen,
1994, p.78). Se pueden subdividir en tres rubros: cara a cara,
convencionales y basados en Internet. Aunque la
comunicación cara a cara no sea a través de un
medio electrónico, los expertos citan que es la manera mas
eficiente de establecer relaciones personales las cuales son
esenciales para el trabajo de equipos virtuales. Según los
expertos la comunicación cara a cara da la oportunidad de
comprender las motivaciones y estilos de comunicación del
individuo haciendo más fácil posteriormente la
comunicación electrónica. Por lo tanto se le
considera parte del groupware. Los medios convencionales de
groupware son el fax, el
teléfono o la carta. Los
expertos resaltan el uso del teléfono como un medio para
facilitar las relaciones personales. Usualmente las llamadas
telefónicas se utilizan cuando se forman los equipos para
conocer a los demás participantes o "romper el hielo".
Algunas personas argumentan que el alto costo de las llamadas
hacen del teléfono un medio de comunicación
obsoleto. Sin embargo la experiencia señala que el alto
costo inicial de establecer relaciones personales evita malos
entendidos posteriormente que pueden ser mucho mas caros. El
groupware basado en Internet es: el correo
electrónico, el mensaje instantáneo o chat, los
grupos de discusión, portales de Internet y la tele
conferencia.
Los estudios han demostrado que el correo
electrónico es el canal de
comunicación.

JUST IN
TIME

Reseña Histórica:

El sistema Justo a Tiempo,
comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota.

Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta
finales de los años 70, ya que alrededor del año
1976 los japoneses específicamente los dirigentes de
negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad
de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a
sufrir la curva de crecimiento
económico e industrial, que venía en ascenso
desde hacía más de 25 años; pero que fue
afectada profundamente por la segunda crisis mundial
del petróleo
en 1976.

Fue así como los japoneses en su búsqueda
por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por
la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir
por las diferentes empresas manufactureras de Japón.

Se considera que el "JAT" no es algo japonés en
sí mismo sino que se compone de una serie de principios
universales de fabricación que han sido bien administrados
por algunos japoneses.

Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el
éxito que estaban teniendo las principales empresas
japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se
relacionaban directamente con el respeto por las
personas y los otros 7 más enfocados a la parte
técnica, en la que se señalaba la
"eliminación de desperdicio".

En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como
los más apropiados para aplicar en el medio occidental.
Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a
tiempo"

Conocido con el nombre de producción japonesa en
un inicio y posteriormente con el nombre de "JUSTO A TIEMPO"
porque muchos de los principios o elementos en los .que se
fundamentaban tuvieron su origen en los Estados
Unidos,

Concepto:

"Es una filosofía industrial, que considera la
reducción o eliminación de todo lo que implique
desperdicio en las actividades de compras,
fabricación, distribución y apoyo a la
fabricación (actividades de oficina) en un
negocio".

El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea
distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales,
máquinas y mano de obra necesarios para
agregar valor al producto".

Justo a tiempo implica producir sólo exactamente
lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es
decir producir el mínimo número de unidades en las
menores cantidades posibles y en el último momento
posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las
existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo
para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación
de el inventario de
producto terminado.

Elementos de la
filosofía del Just in
Time:

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel
interno de la empresa y el último es a nivel externo. El
tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la
ingeniería de producción.

1. La filosofía JAT en sí
   misma.
2. Calidad en la fuente.
3. Carga fabril uniforme.
4. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria
   o tecnología de grupo).
5. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas.
6. Sistema de control conocido como sistema de halar o
   kamban.

   El primer elemento considera la eliminación
   del desperdicio, considerado este como el punto medular de
   todo el fenómeno JAT.

   Los seis elementos restantes son técnicas o
   modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo
   no todos tienen igual importancia, pues se considera a la
   calidad como el segundo elemento de importancia, que se
   constituye en un componente básico para el
   JAT.

   Los cinco elementos restantes se clasifican como
   técnicas de flujo, es decir la manera como el
   proceso fabril avanza de una operación a la
   siguiente.

   Existe otro elemento fundamental que
   debería estar presente en todos y cada uno de los
   elementos antes mencionados la intervención de las
   personas, el recurso humano.

   Para ello es necesario desarrollar una cultura de
   intervención de las personas, de trabajo en equipo,
   de involucramiento de las personas con las tareas que
   realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con
   los objetivos de la empresa, para que el JAT
   funcione.

   Es así como la técnica denominada
   "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un sistema
   que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que
   rige las operaciones de una organización. Su fin es
   el mejoramiento continuo, para así obtener la
   máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto
   excesivo de cualquier forma en todas y cada una de
   áreas de la organización, sus proveedores y
   clientes.

   El "gasto" se considera como toda aquella
   actividad que no agrega valor al producto o servicio. De
   ahí que su aplicación requiere del compromiso
   total de la dirección y de los empleados en todos
   los niveles, particularmente del operario de la
   línea de producción

   Beneficios o
   Ventajas:

   Estos beneficios se derivan de la experiencia de
   diversas industrias, que han aplicado esta
   técnica.

7. Compras JAT.
1. Reduce el tiempo de
   producción.
2. Aumenta la productividad.
3. Reduce el costo de calidad.
4. Reduce los precios de material
   comprado.
5. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en
   proceso, productos terminados).
6. Reduce tiempo de alistamiento.
7. Reducción de espacios.
8. Reduce la trayectoria del producto entre el
   fabricante, el almacén y el cliente.
9. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que
   reciba o despache mercancías.
10. Se basa en el principio de que el nivel idóneo
    de inventario es el mínimo que sea
    viable.

    Niveles de inventario reducidos:

    Utilizar un sistema para hacer que los materiales
    fluyan de acuerdo con los requerimientos de
    producción / trabajo, conocido también como
    sistema de afluencia antes de un sistema de
    almacenado.

    Mejoramiento del control de
    calidad:

    Insistir en los detalles de calidad de los
    proveedores o fuentes.
    b. Adoptar un sistema de control de calidad
    total, comenzando con la calidad de los
    artículos suministrados por el proveedor, poniendo
    énfasis en la calidad en la línea de
    producción de los artículos manufacturados y
    en la calidad del servicio que presta el
    colaborador.

    Mejoramiento de la calidad y la
    fiabilidad:

    Diseñar calidad y fiabilidad en el
    producto. Utilizar técnicas de ingeniería del
    valor, diseño para la fabricación y
    diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el
    descarte y todos los defectos, para que los clientes
    reciban una calidad superior con menos reparaciones de
    garantía.

    Flexibilidad del producto:

    La menor cantidad de trabajo en proceso permite
    una mayor capacidad para responder rápido a los
    cambios en las demandas del consumidor para diferentes
    artículos.

    Responsabilidad en la
    distribución:

    Al utilizar el sistema de afluencia y el control
    de calidad total permite dar una mejor respuesta a los
    clientes, en cuanto a una distribución puntual de
    productos y de servicios de calidad.

    Utilización de los activos:

    Reducir la inversión de capital. Al reducir los
    inventarios y contar con un manejo más eficiente, se
    requieren menos activos para los procesos actuales. Esto
    permite reducir los gastos
    operativos de las instalaciones actuales o brinda
    más espacio para la expansión del
    negocio.

    Utilización del personal:

    Promover la capacitación cruzada del
    personal para trabajar en diferentes áreas de
    producción. Los empleados familiarizados con el
    proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen
    más sentido de propiedad con respecto al producto o
    servicio.

    Minimización de los
    costes:

11. Es una metodología más que una
    tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin
    embargo pocas empresas han creado la disciplina y los
    sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.
1. Reducir el inventario.
2. Reducir el desperdicio de material y el
   desaprovechamiento de la mano de obra debido a los
   defectos.
3. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que
   significan menores costes por primas.
4. Reducir los costes mediante el mejoramiento del
   mantenimiento
   preventivo.

   CAPITULO
   II

   ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
   TOTAL

   CALIDAD TOTAL

   ¿Qué es Calidad
   Total?

   La calidad total es un concepto, una
   filosofía, una estrategia, un modelo de hacer
   negocios y está localizado hacia el
   cliente.

   La calidad total no solo se refiere al producto o
   servicio en sí, sino que es la mejoría
   permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando
   una empresa como una máquina gigantesca, donde cada
   trabajador, desde el gerente,
   hasta el funcionario del más bajo nivel
   jerárquico están comprometidos con los
   objetivos empresariales.

   Para que la calidad total se logre a plenitud, es
   necesario que se rescaten los valores
   morales básicos de la sociedad y
   es aquí, donde el empresario juega un papel
   fundamental, empezando por la
   educación previa de sus trabajadores para
   conseguir una población laboral
   más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar
   los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir
   cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de
   análisis y observación del proceso de
   manufactura en caso de productos y poder enmendar
   errores.

   El uso de la calidad total conlleva ventajas,
   pudiendo citar como ejemplos las siguientes:

5. Simplificar los procesos
   administrativos para reducir el trabajo por
   empleado.
1. Potencialmente alcanzable si hay
   decisión del más alto nivel.
0. Mejora la relación del
   recurso humano con la dirección.
0. Reduce los costos aumentando la
   productividad.

La reingeniería junto con la calidad total pueden
llevar a la empresa a vincularse electrónicamente con sus
clientes y así convertirse en una empresa ampliada. Una de
las estructuras más interesantes que se están
presentando hoy en día son la formación de redes,
que es una forma de organizar a una empresa y que está
demostrando su potencial con creces.

La calidad total es un sistema de gestión de
calidad que abarca a todas las actividades y a todas las
realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en
el cliente interno y en la mejora continua.

  Origen
de la técnica de la Calidad Total:

Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los
pioneros. La II Guerra Mundial
dejó la economía nipona en una situación
catastrófica, con unos productos poco competitivos que no
tenían cabida en los mercados internacionales.

Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al
mercado gracias a la adopción
de los sistemas de
calidad. Los resultados fueron que Japón
registró un espectacular crecimiento.

La iniciativa nipona pronto se transmitió a otras
zonas del planeta. Europa
tardó algo más, pero también fueron los
años 80 los del impulso definitivo.

En 1988 nace la European Foundation for Quality
Managment (EFQM), organización que apuesta por los
modelos de
gestión de
calidad total (GTC o TQM), estrategias encaminadas a
optimizar los recursos, reducir costes y mejorar los resultados,
con el objetivo de perfeccionar constantemente el proceso
productivo.

La implantación de la calidad total es un proceso
largo y complicado, supone cambiar la filosofía de la
empresa y los modos de gestión de sus responsables; se
debe elegir un problema concreto, y
analizar el punto en donde esté fallando la
empresa.

Importancia de la Calidad
Total:

La calidad total en la organización de una
empresa, debe ser el nervio y motor de la
misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito
debe cimentarse en estas dos palabras.

El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a
tres audiencias que son complementarias entre
sí:

• Los Trabajadores.
• Los Proveedores; y,
• Los Clientes.
• Los fundamentos de la calidad total son los
  siguientes:
• El objetivo básico: la
  competitividad
• El trabajo bien hecho.
• La Mejora continuada con la colaboración de
  todos: responsabilidad y compromiso individual por la
  calidad.
• El trabajo en equipo es fundamental para la mejora
  permanente
• Comunicación, información,
  participación y reconocimiento.
• Prevención del error y eliminación
  temprana del defecto.
• Fijación de objetivos de mejora.
• Seguimiento de resultados.
• Indicadores de gestión.
• Satisfacer las necesidades del cliente: calidad,
  precio,
  plazo.

Los obstáculos que impiden el avance de la
calidad pueden ser:

• El hecho de que la dirección no defina lo que
  entiende por calidad.
• No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el
  cliente opine igual y esté satisfecho.
• Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y
  son menos los que la practican.

 El Control
de la Calidad Total:

El Control de la Calidad se posesiona como una
estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad.
Es un programa para
asegurar la continua satisfacción de los clientes externos
e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del
producto y sus servicios.

Es un concepto que involucra la orientación de la
organización a la calidad manifestada en sus productos,
servicios, desarrollo de su personal y contribución al
bienestar general.

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la
actualidad es fundamental para todas las empresas porque les
permite renovar los procesos
administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las
empresas estén en constante actualización;
además, permite que las organizaciones sean más
eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a
permanecer en el mercado.

Para la aplicación del mejoramiento es necesario
que en la organización exista una buena
comunicación entre todos los órganos que la
conforman, y también los empleados deben estar bien
compenetrados con la organización, porque ellos pueden
ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de
forma óptima el proceso de mejoramiento
continuo.

La definición de una estrategia asegura que la
organización está haciendo las cosas que debe hacer
para lograr sus objetivos. La definición de su sistema
determina si está haciendo estas cosas
correctamente.

La calidad de los procesos se mide por el grado de
adecuación de estos a lograr la satisfacción de sus
clientes (internos o externos).

Es el proceso de alcanzar los objetivos de calidad
durante las operaciones. Para el efecto, se deberán
desarrollar los siguientes pasos:

2. Elegir qué controlar.
3. Determinar las unidades de
   medición.
4. Establecer el sistema de
   medición.
5. Establecer los estándares de
   performance.
6. Medir la performance actual.
7. Interpretar la diferencia entre lo real y el
   estándar.
8. Tomar acción sobre la
   diferencia.

El término calidad se ha convertido en una de las
palabras clave de nuestra sociedad,
alcanzando tal grado de relevancia que iguala e incluso supera en
ocasiones al factor precio, en cuanto a la importancia otorgada
por el posible comprador de un producto o servicio.

Las necesidades de quienes compran nuestros productos o
servicios no son estáticas, sino que evolucionan de forma
continua.

Esto supone la permanente adaptación de todos
nuestros procesos productivos y comerciales a dichas necesidades,
si queremos seguir contando con su fidelidad.

Gestión de la calidad es el conjunto de
actividades llevadas a cabo por la empresa para obtener
beneficios mediante la utilización de la calidad como
herramienta estratégica.

Tipos de acción
de Calidad Total:

Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar
por un proceso, para así poder alcanzar niveles de
performance sin precedentes.

Los pasos de este proceso pueden resumirse
así:

• Probar la necesidad de mejoramiento.
• Identificar los proyectos concretos de
  mejoramiento.
• Organizarse para la conducción de los
  proyectos.
• Prepararse para el diagnóstico o descubrimiento de las
  causas.
• Diagnosticar las causas.
• Proveer las soluciones.
• Probar que la solución es efectiva bajo
  condiciones de operación.
• Proveer un sistema de control para mantener lo
  ganado.

Además se habla del Despliegue de la
Función de Calidad (DFC), concepto complejo que provee los
medios para traducir los requerimientos de los clientes en los
apropiados requerimientos técnicos para cada etapa del
desarrollo y manufactura del producto. Es decir, las actividades
necesarias para traducir la voz del cliente en las
características del producto final.

Para lograr esto, existen los siguientes
principios:

2. La calidad comienza con deleitar a los
   clientes.
3. Una organización de calidad debe aprender
   como escuchar a sus clientes y ayudarlos a identificar y
   articular sus necesidades.
4. Una organización de calidad conduce a sus
   clientes al futuro.
5. Productos y servicios sin mácula y que
   satisfacen al cliente provienen de sistemas bien planificados
   y que funcionen sin fallas.
6. En una organización de calidad, la
   visión, los valores, sistemas y procesos deben ser
   consistentes y complementarios entre sí.
7. Todos en una organización de calidad,
   administradores, supervisores y operarios, deben trabajar en
   concierto.
8. El trabajo en equipo en una organización de
   calidad debe estar comprometido con el cliente y el
   mejoramiento continuo.
9. En una organización de calidad cada uno debe
   conocer su trabajo.
10. La organización de la calidad usa el
    método científico para planear
    el trabajo, resolver problemas, hacer decisiones y lograr el
    mejoramiento.
11. La organización de calidad desarrolla una
    sociedad con sus proveedores.
12. La cultura de una organización de calidad
    sostiene y nutre los esfuerzos de mejoramiento de cada grupo
    e individuo.

Para que tengan éxito, los productos o servicios
de una empresa se debe:

• Cubrir una necesidad concreta.
• Satisfacer las expectativas de los
  clientes.
• Cumplir especificaciones y normas.
• Cumplir los requisitos legales
  aplicables.
• Tener precios competitivos.
• Su coste debe proporcionar beneficio.

ADMINISTRACIÓN DE LA
INFORMACIÓN

Las Soluciones de Administración de
Información es proporcionar a las organizaciones
financieras las herramientas para reunir, manipular y analizar
información acerca de sus negocios. Proporcionan la
recuperación de información y un sistema de
procesamiento que facilita accesos creativos a los
análisis.

Las Soluciones de Administración de
Información es preparar al personal de la
organización con la información precisa en el
momento preciso, de acuerdo a sus necesidades inmediatas. Con
estas herramientas, las organizaciones pueden visualizar por
completo (todos los datos) de sus clientes, productos y
operaciones. El resultado es una combinación de los
recursos más poderosos disponibles: tecnología y la
imaginación humana.

La importancia de la Información en la
Empresa:

Con los adelantos tecnológicos actuales, sobre
todo en las tecnologías de información, es casi
imposible que una empresa no haga uso de la información
para el desarrollo de sus actividades cotidianas tan solo tener
la información adecuada de un estado
financiero no necesariamente en computadoras
demuestra que es necesaria la información para todo tipo
de actividades y si ha esto le agregamos el uso de computadoras
como herramientas junto con sistemas capaces de ofrecernos la
información en forma rápida, ordenada, y concreta,
además que la Internet se ha vuelto tan importante y
popular para cualquier tipo de persona como para cualquier tipo
de empresa sabiendo de antemano que la información es
vital en todos los aspectos, muchas empresas emplean internet
como medio de información con sus posibles consumidores,
proveedores, socios.

Solo queda decir que la información es la parte
fundamental de toda empresa para tener un alto nivel de
competitividad y posibilidades de desarrollo.

Por que como dice el dueño de la empresa que
domina el mercado del software a nivel mundial,
quién tiene la información, tiene el poder. "Los
avances
tecnológicos nos sitúan en las puertas de una
tercera revolución industrial donde dominar la
información significa dominar el mundo".

¿Qué es
Información?

La información es todos aquellos datos
transformados o modificados que tienen valor para aquellos
usuarios que hacen uso de ellos.

"Los datos están constituidos por los registros de los
hechos, acontecimientos, transacciones, etc. Por el contrario, la
información implica que los datos estén procesados
de tal manera que resulten útiles o significativos para el
receptor de los mismos, por lo que en cierto modo, los datos se
pueden considerar la materia prima
para obtener información" llegamos a la conclusión
que la información son datos procesados con un valor para
aquel usuario que la necesita, aunque para otro solo sean datos
que después de procesarlos obtenga otra
información.

¿Qué es un Sistema de
Información?

"Un conjunto formal de procesos que, operando sobre una
colección de datos estructurada según las
necesidades de la empresa, recopilan elaboran y distribuyen la
información (o parte de ella) necesaria para las
operaciones de dicha empresa y para las actividades de
dirección y control correspondientes (decisiones)
desempeñar su actividad de acuerdo a su estrategia de
negocio".

Por lo tanto podemos definir un sistema de
información como un conjunto de subsistemas que
incluyen hardware, software, medios
de almacenamiento de
datos ya sea primarios, secundarios y bases de datos relacionadas
entre si con el fin de procesar entradas para realizar
transformaciones a esas entradas y convertirlas en salidas de
información importantes en la toma de
decisiones.

El objetivo de un sistema de información es
ayudar al desempeño de las actividades que desarrolla la
empresa, suministrando la información adecuada, con la
calidad requerida, a la persona o departamento que lo solicita,
en el momento y lugar especificados con el formato más
útil para el receptor.

El sistema de información esta al servicio de los
objetivos de la empresa para lograr dichos objetivos la empresa y
sus individuos adoptan procedimientos y practicas de trabajo que
resultan mas útiles y eficaces.

CONCLUSIÓN

En la actualidad uno de los objetivos mas buscados por
todas las empresas es la mayor eficiencia al
menor costo, sin dejar por un lado los estándares de
calidad y servicio al cliente.

También podemos concluir que debido a las
diferentes posibilidades de las Teorías Postmodernas de
servicios o productos, las empresas deben elegir la que mas se
acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades.

Dentro de unos pocos años aquellas empresas que
no cambien sus viejos sistemas por nuevas y modernos avances, que
sean capaces de desarrollar dentro de las organizaciones una muy
buena calidad con la ayuda de una buena administración,
hagan uso adecuado de la información y tengan una apertura
hacia nuevas ideas y uso de nuevas tecnologías simplemente
serán aplastadas por la tecnologías y por su misma
ignorancia al cambio.

BIBLIOGRAFÍA

Internet:

• www.google.com
• www.monografías.com
• www.altherweb.com
• www.yahoo.com
• www.administraciónyfinanzas.com
• www.administraciónmoderna.com

Documentos:

• Scout, Cynthia Scout y Denis T. Jaffe. (1994)
  Empowerment. México: Iberoamérica.
• Porter Michael E., 1991, Estrategia Competitiva,
  Cía Editorial Continental, México.
• Gustavo Morales. Gerente de Proyectos. Cargo Expreso,
  S.A. Guatemala,
  C.A.