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Enfoque del compromiso dinámico, Teorías post-modernas

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  1. Principales conceptos de la Administración Estratégica
  2. Organizaciones que aprenden
  3. Administración de la Calidad Total
  4. Conclusión
  5. Bibliografía

INTRODUCCIÓN

El enfoque de las Teorías Postmodernas, a sido toda una revolución en el mundo empresarial, cada una de estas ayuda a la implementación de nuevas estrategias que permiten a la organización a lograr eficiente y eficazmente el logro de los objetivos, también da una nueva visión del hombre empresarial que determina la responsabilidad, toma de decisiones dentro de una organización, la ventajas que ellas traen son muy buenas sin embargo no todas se pueden emplear si no para determinadas empresas.

Cada una de estas teorías serán estudiada ampliamente a lo largo del desarrollo del trabajo, para un mejor análisis.

PRINCIPALES CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

LA REINGENIERÍA

¿Qué es la Reingeniería?

De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en función de dos argumentos centrales:

  • El Argumento Pro Acción, que Hammer define como la "cuña" y que consiste en la razón fundamental del porqué queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razón poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de régimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras más radical y contundente sea éste argumento "pro acción", más convencidos estaremos de hacer el cambio.
  • El Argumento Pro Visión, que Hammer define como el "imán" y que consiste en la visión que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras más clara sea la visión de lo que buscamos más fácilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visión, desde la Teoría del Caos, es un "atractor" y un impulsor auto organizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organización hacia el mismo fin y el restablecimiento del "orden".

La Reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el líder de una organización o de un país ("líder transformacional"). Si no existe voluntad política de llevarla a cabo, si no hay decisión y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperará.

Pero, en un segundo momento, la reingeniería requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organización, entonces fracasará, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajará en otro sentido o dirección, o en el peor saboteará o boicoteará el cambio.

Sin embargo, la principal advertencia de la reingeniería es que si uno no está convencido de llevarla a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera empezar el cambio, porque entonces podemos quedarnos en el peor de ambos mundos. Es decir, con todas las fallas e inconvenientes de los procesos anteriores, en tanto que las ventajas de los nuevos procesos no se van a sentir, porque el proceso se quedará inconcluso.

Lo interesante de la reingeniería es que no hay un "modelo de reingeniería". En otras palabras: el modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería, aunque sí hay ciertos principios de valor universal que pueden ser aplicados en prácticamente todas las organizaciones, asimismo, hay una cierta metodología que se puede rescatar de la experiencia de casos exitosos. Pues como dice el dicho: es más fácil copiar que inventar todo desde cero (Benchmarking).

Pero lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. No debemos pensar ya en tareas aisladas, sino en procesos integrados. La visión es holística. Este es quizá el planteamiento más revolucionario de la reingeniería. En pocas palabras lo que plantea es que los conceptos de la división del trabajo que fueron la clave de la revolución industrial (pensamiento lineal), hoy día ya son obsoletos. Hoy día, lo que procede ya no es trabajar en serie, sino de forma integrada y dinámica. En otras palabras: tenemos que reintegrar todos los procesos, verlos en forma global.

Otro concepto importante de la reingeniería es que se trata de cambios radicales y totales (algunos hablan de cambios "brutales"), es decir cambios del 100%. No se trata de cambios graduales o incrementales.

Estos serían algunos de los principales conceptos de la reingeniería. Es evidente que no podemos describir en este espacio todo lo que es e implica la reingeniería. Les recomendamos mejor leer y estudiar el libro de Hammer, o ir a sus conferencias. Sin embargo, sí es importante entender los conceptos anotados arriba para saber de qué estamos hablando y entender lo que vamos a decir a continuación.

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería:

1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.

Se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.

La reingeniería es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%.

3. Está enfocada a procesos.

No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.

4. Tiene una visión holística.

Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.

5. La división del trabajo ya no funciona.

La división de tareas que fue clave para la revolución industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy día ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinámica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniería deben ser capaces de desempeñar más de un rol.

6. Es enemiga de la especialización. Es multiespecialización (generalista).

La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.

7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos).

En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacío sin conocer la otra orilla.

8. Su herramienta principal es la destrucción creativa.

Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo "yo" ó tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios de la transformación organizacional.

9. No hay un "modelo de reingeniería". No hay un plan preestablecido.

El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniería necesitarías asesoría o consultoría externa. Tú sólo podrás avanzar en la mitad de la reingeniería, la otra mitad deberá contar con supervización externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoengaño. Sólo una auditoria externa evitará que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniería, sólo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodología.

10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.

No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti. El día que cambies de mentalidad, el día que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese día podrás hacer reingeniería. Un concepto fundamental es que no podrás hacer la reingeniería de una empresa o de un organismo o de una institución cualquiera si primero no haces una reingeniería de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no estás listo para entrar al futuro.

11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.

Debe ser iniciado por el líder de la organización ("líder transformacional"), porque si no hay voluntad y decisión, si no se canaliza poder y recursos, no prosperará.

12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba.

Si no involucra a todos los miembros de la organización fracasará, porque estos lo boicotearán, lo sabotearán o lo harán más lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por "amor a la camiseta".

13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería.

Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelaría lo que funcionaba en el pasado y no se acabaría de instalar los nuevos procesos. Nos quedaríamos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro.

Si estás convencido de las bondades de la reingeniería, de sus conceptos y de su metodología, no esperes más, ponla en práctica cuanto antes. El mundo ya cambió, ahora falta que cambies tú o tu empresa o tu organización.

Las principales empresas del mundo ya hicieron o están haciendo reingeniería, para pasar de la era de la industrialización a la nueva era de la información-comunicación. El mundo no detendrá su marcha como no se detuvo en el salto del feudalismo al capitalismo. En 20 o 30 años todas las empresas que sobrevivan habrán hecho reingeniería o se fundarán en base a sus principios. ¡Adelántate al cambio, antes que el cambio te cambie a ti o te deje obsoleto!.

EMPOWERMENT

Quiere decir potenciación o empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, es a demás una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo.

También, se puede decir, que es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilización de las diversas capacidades de los recursos humanos. En este proceso se suele trabajar en grupos que comparten el liderazgo y las tareas administrativas que poseen facultades para evaluar, mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información, además de proporcionar ideas para las estrategias del negocio. Así mismo el Empowerment, ocurre cuando la gerencia proporciona a los empleados toda la información conocimiento y recursos requeridos para desempeñarse en sus tareas asignadas y además les permite ejecutarlas en forma que sea necesaria para lograr los resultados deseados siempre y cuando se ajusten a los valores de la organización.

El Empowerment requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la gente en el sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con los valores y la misión de la organización y puedan aportar ideas para la ejecución de los objetivos trazados. Con esto se obtiene que el líder tenga varias características muy importantes y particulares, siendo capaz de motivar a sus subordinados a que se incorporen a sus labores con entusiasmo.

Como se puede aplicar el Empowerment:

Se necesita de los siguientes elementos:

1. Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los empleados se sientan cómodos y puedan tener sentido de orientación, posesión y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos:

  • Autoridad.
  • Diversidad.
  • Reto.
  • Rendimiento significativo.
  • Poder para la toma de decisiones.
  • Cambios en las asignaciones de trabajo.
  • Atención de un proyecto hasta que se concluya.

2. Equipos de trabajo: Se debe diseñar planes de capacitación integral para desarrollar las habilidades técnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo organizan a las personas en forma tal, que sean responsables por su rendimiento o áreas de trabajo, los equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una excelente forma de energetizar al personal, y motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto a:

  • Planificación.
  • Organización interna
  • Selección del líder
  • Rotación de puestos

3. Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades, el personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta.

4. Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la organización proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de su grupo familiar y de esta manera podrán seguir formándose académicamente y desarrollar carreras dentro de la organización.

Principios de Empowerment:

  • Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades.
  • Definir estándares de excelencia.
  • Proveer retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los miembros del proceso.
  • Reconocer oportunamente los logros.
  • Confiar en el equipo.
  • Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo).
  • Tratar a los colaboradores con dignidad y respecto.
  • Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas.
  • Proveer la información y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de decisiones, adecuada y oportuna.

Valores del Empowerment:

  • Orgullo: Sentir Satisfacción por hacer las cosas bien constantemente.
  • Unión y Solidaridad: Esfuerzo conjunto al reconocer que todos son interdependientes.
  • Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir alcanzando las metas más altas.
  • Atención a los detalles: Hábito constante de controlar todos los factores por pequeños que parezcan que inciden en la operación y en el cliente.
  • Credibilidad: Confianza que se desprende al convertir en compromiso personal individual y grupal las promesas realizadas.

Modelo de Liderazgo para el Empowerment:

La mayoría de los líderes está de acuerdo en que la organización jerárquica, rígida y voluminosa ha sobrevivido a su utilidad. Las tareas de liderazgo son demasiado complejas para que una sola persona tenga todas las respuestas. La información y el conocimiento están más fácilmente al alcance de todos que de una sola persona, por suerte que los niveles excesivos de gerencia ya no son necesarios ni apropiados. El antiguo modelo tradicional para líderes que buscaba llegar a la cima, estimulaba el acaparamiento del poder y la influencia; por fortuna, las organizaciones se han estado reestructurado para liberarse de ese modelo y equiparse totalmente para alcanzar el éxito deseado. La estructura jerárquica y tradicional y la cultura burocrática se construyeron sobre un fundamento:

  • Organización Jerárquica.
  • Estructura formal de arriba – abajo.
  • Cultura Burocrática.
  • Impulsada por las políticas y procedimientos.
  • Liderazgo del Poder de la Posición.
  • Autocrático, dominado por el jefe.

En los actuales momentos se requiere de un nuevo modelo para construir una empresa de clase mundial, alto desempeño, para movilizar el potencial latente de la gente y para enfrentar los retos de la competencia; Este modelo de liderazgo para el Empowerment se desplaza del "poder de la posición" hacia el "poder de la gente", en el cual, a todas las personas se les dan roles de liderazgo de manera que puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades.

De esta manera, el liderazgo junto con la responsabilidad y el cumplimiento se distribuyen por toda la organización, lo que se traduce en una cultura más participativa, más creativa y más sensible. Todo esto va apareado con una estructura más nueva, más plana y más flexible constituida por equipos de liderazgo interactuantes ligados por el conocimiento y por las redes de comunicación.

Cuando se aplica con efectividad, el Empowerment moviliza a los individuos y a los equipos autodirigidos no sólo para ejecutar ordenes, sino también para innovar y mejorar los productos, servicios y programas, a menudo con resultados que abren nuevos caminos.

El Empowerment permite además a los jefes de las organizaciones se concentren en necesidades más amplias, como la formulación de nuevas visiones, la determinación de estrategias y prioridades y el entrenamiento de equipos de configuración de una cultura que sustente la excelencia.

Resultado del nuevo modelo de liderazgo para el Empowerment:

  • Organización Plana y Flexible.
  • Equipos informales de colaboración, alta tecnología y redes de comunicación.
  • Cultura Participativa
  • Inspirada, creativa, sensible.
  • Liderazgo Para El Empowerment
  • Responsabilidad descentralizada y Participación del poder.

 Pasos para implementar El Empowerment:

Para llevar a cabo un Empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en cuenta los siguientes pasos:

Preparar Bases Sólidas:

  • Tener claro lo que significa facultar: Debemos tener claro que facultar, significa valorar a las personas y comprender las contribuciones que pueden hacer; mediante el desempeño del equipo, tanto a nivel individual como en su totalidad. También, significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del trabajo.
  • Tener claros los puntos: debemos realizar una lista de algunos puntos importantes que es probable que resulten al facultar::
    • Información: permite a los equipos intercambiar información con libertad; la información es importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una mejora en la comunicación. Se descubrirá que las personas desean cambiar ideas y sugerencias sobre la forma en que se trabaja.
    • Recursos: debemos verificar de lo que se dispone y si es necesario obtener algo de dinero como parte del plan y también se puede crear un fondo de contingencia o un pequeño fondo durante un lapso determinado.
    • Oportunidades de capacitación: es posible que el equipo necesite orientación.
    • Nueva tecnologías: para poder empezar a trabajar debe haber un entorno de trabajo adecuado.
    • El personal: proceso de descubrir que pueden ofrecer, que les gusta y en que son buenos después de ayudarlos a enlazar sus talentos con los objetivos que se establecen.
    • Más preparación al personal: es importante examinar con claridad los motivos, esperanzas y miedos propios. Se debe empezar con un marco mental positivo ya que es preciso enfrentar algunos miedos y tratar de buscar la manera de superarlos, debemos conocer los temores y expresarlos, hay que dar respuesta a los miedos porque a lo mejor el grupo comparte alguno de ellos.
    • Buscar ayuda: Se debe determinar el tipo de ayuda que se necesita para hacerlo Funcionar, se deben identificar los obstáculos. Es necesario saber donde podrían surgir de modo que se puedan ser superados.
    • Tener muy claro el punto de partida: es muy difícil comenzar a valorar a las personas a menos que se sepa de donde provienen. Lo primero que se observa en la organización es la cultura organizacional, que significa en que forma se hacen las cosas aquí, si la organización es muy jerárquica y se resiste al cambio el trabajo de facultar es más difícil.

Barreras al Facultar:

Debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades, es necesario pensar en los obstáculos que se encuentran en el camino, es por ello que se necesitará crear un plan para desmantelar todas las barreras.

  • Hacer una tormenta de ideas personal: es ponerse en lugar de los demás o bien buscar la barrera que uno enfrenta. La clave es cerciorarse que no se deje ningún rincón por explorar y tomar en cuenta toda la información.
  • Reunir al equipo y probarlo: significa, reunir al grupo y comenzar a descubrir cosas de ellos y ver cuales son las barreras que creen enfrentar, no se deben descalificar o eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las barreras que se proponen.
  • Desarrollar una lista de actividades para la eliminación de barreras: se deben anotar todas las barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a mediano y largo plazo y luego enumerar en orden de importancia y ver si se atacaron con éxito.
  • Encontrar una manera de verificar el éxito: desarrollar la lista de estrategia y encontrar dos o tres formas de llevarlas a cabo.
  1. Se debe aprovechar al máximo las habilidades y experiencias del equipo y utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Se debe ayudar a las personas a tener confianza en sus propias habilidades.

  2. Identificar talentos ocultos:

    Lo principal es la seguridad en sí mismo y que si se desarrolla con eficacia no debería existir el temor, la herramienta más importante son los objetivos sanos y firmes. El resentimiento puede desarrollarse en equipo si los integrantes sienten que hacen todos los compromisos, realizan todo el trabajo y asumen todos los riesgos.

  3. Mantener el control:
  4. El día de la victoria fácil:

Es claro que no se pueden alcanzar de inmediato ninguno de los objetivos grandes y a largo plazo, la meta es hacer que las personas se pongan de pie y comiencen a observar y darse cuenta que las cosas se hacen en forma diferente y mejor. No se puedes subestimar al poder de la recompensa, pero se debe tener claro que lo que es una recompensa para una persona para otra quizás parezca un virtual castigo.

La comunicación:

Las personas necesitan saber que se espera de ellas y si se toman en cuenta sus ideas ya que si no se toman en cuenta se desconectan. La organización tendrá canales de comunicación para asegurar que se mantiene vivo el mensaje y tener claro lo que se desea alcanzar. Se debe mantener buenas relaciones interpersonales con todos los miembros de la organización.

Que se aprendió:

Es necesario tener el enfoque mental adecuado, ser honesto y ser paciente y flexible. Hacer que esto funcione requiere tiempo y esfuerzo. Una manera de verificar el avance es realizar algunos escenarios a nivel mental y pensar como se habría podido atacar antes de comenzar, se debe analizar cuales son las metas a alcanzar, el tiempo y desarrollar un plan de acción. Es necesario establecer metas a corto, mediano y largo plazo.

Resultados Positivos Del Empowerment:

  • La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
  • Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
  • La gente sabe donde esta parada en cada momento.
  • La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
  • La persona tiene el control sobre su trabajo.
  • El aporte del trabajo de cada individuo es significativo
  • Cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones.
  • Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga.
  • El personal de acuerdo a sus responsabilidades tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
  • Los empleados participan en la toma de decisiones.
  • Las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta.
  • Saben participar en equipo.
  • Se reconocen sus contribuciones.
  • Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
  • Tienen verdadero apoyo.
  • Aumenta la satisfacción del cliente final.
  • Mejora cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".
  • Mayor compromiso de los empleados.
  • Mejora comunicación entre empleados y gerentes.
  • Procesos más eficientes de toma de decisiones.
  • Costos de operación reducidos.
  • Una organización más rentable.

Cada uno de los individuos que forman parte del recurso humano de la organización estará en la capacidad de:

  • Controlar conflictos.
  • Resolver Problemas.
  • Evaluar Diferencias.
  • Apoyar a sus compañeros.
  • Ayuda en toma de decisiones.
  • Participar en reuniones.
  • Comunicar ideas.

 Alcanzar el Éxito con Empowerment:

  • Las inversiones deben realizarse tomando en cuenta que se desea alcanzar:
  • La satisfacción del cliente final.
  • Mejorar el acabado y calidad en los productos terminados.
  • Personal más capacitado y consciente de los objetivos trazados por la organización.
  • Mejorar el clima organizacional.
  • Las organizaciones deben revisar la cultura existente, así como las estructuras tanto físicas como organizacionales, para cambiar lo que sea inadecuado.
  • El personal a todo nivel dentro de la organización debe estar consciente que los resultados y beneficios que brinda el Empowerment, no se reflejan a corto plazo, ya que para alcanzarlos se requieren objetivos consistentes, un cambio de conciencia, pensamientos, creencias y acciones a nivel colectivo. Así como un enfoque adecuado, entrenamiento, aceptación de los nuevos valores y reconocimiento.
  • Todo lo expresado en los puntos anteriores se logra a través de la práctica y el deseo de cada uno de los miembros de la organización en estar dispuestos a aceptar los cambios.

Consecuencias negativas del Empowerment en las empresas:

  • Trabajo repetitivo y sin importancia.
  • Confusión en la gente.
  • Falta de confianza
  • Falta de contribución en las decisiones.
  • No se sabe si se trabaja bien
  • Nadie sabe lo que está sucediendo
  • Poco tiempo para resolver los problemas.
  • No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
  • Falta de recursos, conocimientos y entrenamiento.

Factores que impulsan el fracaso de Empowerment:

Muchas son las organizaciones que fracasan al tratar de implantar el Empowerment, esto se debe generalmente a que no le ponen la atención debida y a que no le comunican de manera concreta y detallada a todo el personal cuales son los objetivos que se buscan con este cambio tan radical. Y cuales son los nuevos deberes, responsabilidades, limitaciones, autoridad y campo de acción que se espera que aporte cada individuo dentro de la organización.

Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfacción al cliente, mejora en los resultados financieros, y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados mediocres. La mejor solución para evitar esto, seria delegar responsabilidad tomando en cuenta las siguientes opciones:

  • Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.
  • No delegar la autoridad suficiente para llevar a cabo el trabajo encomendado.
  • Delegar el trabajo, pero sin establecer limites de toma de decisiones que impliquen mucho riesgo, estén de por medio una cantidad considerable de recursos, o que interfiera con las atribuciones de otra dependencia.
  • No saber distribuir adecuadamente el trabajo y absorber más de lo que le corresponde.

EL BENCHMARKING

El Benchmarking:

El conocimiento de las últimas tendencias en estrategia empresarial constituye siempre un camino para alcanzar una mejora en la eficacia y competitividad de las empresas. Este conocimiento es aún más necesario en la actualidad dado que tanto los diferentes factores que afectan el comportamiento de los negocios como la internacionalización de los mercados, la aceleración del cambio tecnológico, la dinamización del ciclo de vida de los productos y el cambio en los hábitos de consumo de la demanda, pueden originar un relativo desconcierto en las empresas.

Objetivo:

El objetivo en el proceso de Benchmarking es aportar útiles elementos de juicio y conocimiento a las empresas que les permita identificar cuáles son los mejores enfoques de los mejores ejemplos que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos productivos. De este modo, no es de extrañar la reacción de las empresas más dinámicas esforzándose por identificar cuáles son los mejores enfoques y las mejores prácticas que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos en el más amplio sentido. Para lograr este propósito, es preciso el enfoque de la vigilancia del entorno que permita observar si, en algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la propia organización.

El Benchmarking es un proceso sistemático que permite:

  • Medir los resultados de los competidores con respecto a los factores clave de éxito de la industria.
  • Determinar cómo se consiguen esos resultados.
  • Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la propia empresa.

En pocas palabras, Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno está, hacia donde quiere estar.

Benchmarking como instrumento para la mejora continuada de las Políticas y Estrategias de RR.HH.

A medio plazo la excelencia y competitividad de las empresas vendrá dada a través del eficaz desarrollo personal y profesional de sus RR.HH. Por ello es necesario investigar, evaluar y comprender las mejores prácticas de nuestros competidores, así como las de otros que sin ser competidores destacan en ámbitos de esta función, para mejorar, marcar nuevos objetivos y conseguir una posición de liderazgo frente al resto.

La aplicación de una herramientas como el Benchmarking puede facilitarnos el camino; sin embargo conviene considerar que Benchmarking no es una actividad o práctica que pueda adoptarse aisladamente, sino que deberá estar unida al resto de actividades y objetivos de RR.HH., así como al resto de procesos orientados a la mejora de la calidad en las empresas y en particular a TQM.

Benchmark es el punto de referencia sobre el cual hemos de compararnos y medirnos.

Tenemos que comprender las fortalezas de nuestros competidores, como funcionan y cuando sea el caso, adaptar y construir sobre sus prácticas excelentes las nuestras para lograr ser líderes.

No podemos olvidar que Benchmarking significa investigar acerca de las ventajas competitivas de nuestros competidores pero de una forma pacífica.

La aplicación de un proyecto en materia de Benchmarking requiere puntualizar con carácter previo una serie de aspectos:

  • Benchmarking implica medición:

Benchmark es un punto de referencia respecto del cual podemos realizar un tipo de medición. Necesitamos para ello disponer de ratios e indicadores de gestión, tanto internos como del resto de competidores. A través de Benchmarking podemos determinar la eficacia de nuestros competidores midiendo sus resultados. Los mejores resultados se convierten entonces en el benchmark de referencia para nosotros. Con ello estableceremos la diferencia que nos separa y a continuación los objetivos que debemos perseguir para alcanzarla. La medición nos servirá también para comprobar nuestro avance.

  • Benchmarking requiere sistematización:

En el sentido de incorporar Benchmarking como herramienta previa para el desarrollo e implantación de nuevas políticas, estrategias, sistemas y procesos de gestión de RR.HH. El desarrollo de nuevos proyectos deberá ir precedido del correspondiente benchmark para una mejor planificación y desarrollo de los mismos.

  • Benchmarking nos ayuda a integrar nuevas ideas:

Benchmarking nos obliga a mirar afuera de nuestros procesos y de nuestra organización para identificar a los mejores. Nos da una perspectiva más amplia, alejada del egocentrismo y no sirve para comprender que existen formas distintas de hacer y que estas pueden ser mejores que las nuestras.

  • Benchmarking es una herramienta que garantiza la mejora continuada:

El Benchmarking es un proceso continuo de gestión y de automejora. No es una moda o un proyecto puntual; es la herramienta clave para mejorar continuamente, y para ayudar al desarrollo e implantación de nuevas políticas y estrategias de RR.HH. en nuestra Compañía, así como para el establecimiento de nuevos objetivos.

  • Benchmarking requiere trabajo en equipo:

Supone trabajar en equipo con el resto de los miembros encargados de desarrollar e implantar nuevos proyectos en materia de RR.HH. en la empresa.

PRINCIPIOS BÁSICOS DEL BENCHMARKING DE RR.HH:

  1. "Incrementar la capacidad de mejora y competitividad de los RR.HH. en relación con el resto de Compañías del sector".
  2. "Estandarizar y mejorar los procesos internos y la calidad de los indicadores de gestión."
  3. "Ayudar al desarrollo e impulsión de nuevas políticas y estrategias en materia de RR.HH."

Desarrollo de un Benchmarking:

Planificación de las acciones:

Fase Inicial de Planificación de las Acciones de Benchmarking:

  • Planificar acciones de Benchmarking: En relación a los objetivos determinados para el periodo que se trate deben determinarse los ámbitos de estudio objeto de Benchmarking, a continuación determinar los contenidos objeto del Benchmarking.
  • Identificar fuentes de información, bases de datos de consulta y contactos con homólogos de otras empresas.
  • Ya que el Benchmaking persigue averiguar sobre la práctica excelente, es decir la mejor práctica, no tenemos que fijarnos única y exclusivamente en la empresas del sector al que pertenezca nuestra empresa, aunque si con preferencia.
  • Elaborar cuestionarios para la realización del Benchmarking y de información interna para su intercambio. Trabajo en equipo con técnicos y responsables clientes del Benchmarking.
  • Puesta en común y toma de acuerdos con el resto de los participantes en los temas de Benchmarking e inicio de los mismos.

El éxito de un buen Benchmarking radica en involucrar a la alta dirección de las empresas participantes desde la primera fase del proyecto, conseguir la aceptación de toda la organización y saber comunicar los resultados del benchmark, incorporándolos como objetivos de futuro y para el establecimiento de nuevas políticas e instrumentos de gestión en próximos ejercicios.

Fase de Estudio, Participación y Realización de los Benchmarking:

  • Determinados los contactos y acuerdos sobre los temas objeto de Benchmarking debemos confeccionar un cronograma para la realización de los mismos y poner en marcha el proceso.
    • Proceso de realización de los Benchmarking:

Recogida indirecta y directa de información de acuerdo con los factores de tiempo, recursos, complejidad y confidencialidad de los datos.

Utilización de diferentes métodos de recogida de información: participación en encuestas, entrevista telefónica, intercambios y visitas in situ a las empresas.

Determinación de los puntos fuertes y débiles: Qué datos son los mejores y porqué y determinación del benchmark o mejor práctica para su estudio en profundidad.

Fase de Benchmark y Desarrollo y Elaboración de nuevas propuestas y objetivos de mejora.

  • Realizado el Benchmarking estamos en condiciones de determinar el benchmark o mejor práctica sobre la cual debemos fijarnos y compararnos a fin de mejorar y proponer nuevos objetivos.
  • Estudiaremos in situ los sistemas y políticas empleadas en la empresa seleccionada para hacer el benchmark: Esto conlleva no tan solo el intercambio de información estrictu sensu, sino un estudio pormenorizado del Benchmark a pie de línea. Esto supone el intercambio de políticas e instrumentos de gestión, así como la valoración de los mismos; determinar ¿porqué son mejores?; cuánto mejor son otros instrumentos de gestión de ellos respecto de los nuestros, ¿porqué razones?, ¿qué podemos aprender y como podemos aplicarlos en nuestra organización?
  • A continuación realizaremos el informe de Benchmarking en el que se sugerirán los ámbitos de mejora internos, y se plantearán nuevos caminos y propuestas de objetivos y estrategias a la D.RR.HH. para próximos ejercicios. Con ello culminaríamos el ciclo PRCA.

Ciclo PRCA del Benchmarking:

 Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

ESTRATEGIA COMPETITIVA

¿En qué consiste la formulación de una estrategia competitiva?

Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.
La estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos. Esquematizaremos el contexto en el cual se Formula la Estrategia Competitiva:

El Proceso para la Formulación de una Estrategia Competitiva es el siguiente:

  1. 1. Identificación.

    ¿Cuál es la estrategia actual implícita o explícita?

    2. Suposiciones implícitas:

    ¿Qué suposiciones respecto a la posición relativa de la empresa, fuerzas y debilidades, competidores y tendencia del sector industrial deben hacerse para que tenga sentido la estrategia actual?

    b. ¿Qué está sucediendo en el entorno?

    1. Análisis de la industria :

    ¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo y las oportunidades y amenazas de importancia en el sector?

    2. Análisis del competidor

    ¿Cuáles son las capacidades y limitaciones de la competencia existente y potencial, y sus acciones futuras probables?

    3. Análisis Social

    ¿Qué factores gubernamentales, sociales y políticos presentarán oportunidades o amenazas?

    4. Fuerzas y Debilidades

    Dado un análisis del sector y de la competencia. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa, con relación a los competidores presentes y futuros?

    c. ¿Qué es lo que debería estar haciendo la Empresa?

    1. Análisis de los supuestos y de la estrategia.

    ¿Cómo encajan los supuestos en la estrategia presente con relación al análisis precedente?

    2. Alternativas estratégicas

    ¿Cuáles son las alternativas estratégicas factibles, dado el análisis anterior (¿es actual la estrategia?)?

    3. Elección Estratégica

    ¿Cuál alternativa se relaciona mejor con la posición de la compañía ante las oportunidades y peligros externos?.

    Las Cinco Fuerzas Competitivas:

  2. ¿En qué Sector del Mercado se encuentra posicionada actualmente la competencia?
  3. Nuevos Ingresos.
  4. Amenaza de sustitución.
  5. Poder negociador de los compradores.
  6. Poder negociador de los proveedores.
  7. Rivalidad entre los actuales competidores

1. Amenaza de ingreso:

La formulación de nuevas empresas aportan capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y con frecuencia recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. La amenaza de ingreso en un sector depende de las Barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa.

2. Amenaza de sustituto:

También pueden enfrentarse a distintos niveles de exposición con la competencia de productos sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro de la línea de productos, sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles de calidad o de refinanciamiento tecnológico, tienen disímiles posiciones de costo, etc. Tales diferencias pueden hacerlos más o menos vulnerables a los sustitutos, aun cuando todos los grupos estratégicos se encuentren en el mismo sector. En consecuencia, debemos de evaluar la posición relativa de cada grupo estratégico contra productos sustitutos.

3. Poder de negociación de los compradores:

Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores, depende de varias características de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el total de ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias.

  • Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor.
  • Los productos que se compran son estándar o no diferenciados
  • Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor
  • Devenga bajas utilidades.
  • El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador
  • El comprador tiene información total

4. Poder negociador con los proveedores:

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios.

Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas a cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situación mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás, puede buscar la eliminación de los costos de cambio de proveedor, etc.

5. Rivalidad entre los competidores existentes:

Esto da origen a manipular su posición. –utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La rivalidad se presente porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento. Es decir, las empresas son mutuamente dependientes.

La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan:

  • Gran número de competidores
  • Competidores igualmente equilibrados
  • Crecimiento lento en el sector.
  • Costos fijos elevados
  • Falta de diferenciación
  • Costos cambiantes
  • Incrementos importantes de la capacidad
  • Competidores diversos.
  • Intereses estratégicos elevados
  • Fuertes barreras de salida.

Barreras contra la entrada de la competencia y las composiciones de cada una de estas:

Existen seis factores que actúan como barreras para el ingreso de la competencia:

  • Economías de escala: Reducción de los costos unitarios en tanto que aumenta el volumen absoluto.
  • Diferenciación del producto: Las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector.
  • Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigación y desarrollo. El capital puede ser necesario no sólo para las instalaciones de producción sino también para cosas como crédito al cliente, inventarios o para cubrir las pérdidas iniciales.
  • Costos cambiantes: Los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Pueden incluir los costos de reentrenamiento del empleado, de nuevo equipo auxiliar, el tiempo para probar y calificar una nueva fuente, necesidad de ayuda técnica y el rediseño del producto.
  • Acceso a los canales de distribución. La nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para publicidades compartidas y similares, lo cual reduce las utilidades. Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto, es obvio que será más difícil el ingreso al sector industrial

Estrategia Competitiva Genérica:

Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa. Las empresas han descubierto muchos métodos distintos para este fin y la mejor estrategia para una empresa dada es, en última instancia una construcción única que refleja sus circunstancias particulares. Sin embargo, a un nivel amplio, podemos identificar tres estrategias genéricas, internamente consistentes para crear dicha posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector.
En ocasiones la empresa puede seguir con éxito más de una estrategia como su objetivo principal, aunque rara vez esto es posible. La implantación efectiva de estas estrategias genéricas por lo general requieren de un compromiso total y del apoyo con todos los elementos organizacionales que estarían diluidos si existe más de un objetivo primario. Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector; en algunas estructuras significará que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que otras, el éxito al implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto.

Tipos Estrategias Genéricas:

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en un sector determinado:

Liderazgo total en costos:

Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costos tales como Investigación y desarrollo, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. El bajo costo con calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas. Teniendo una posición de costos bajos, se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa competencia.

Diferenciación:

Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño de imagen o marca; en tecnología, características muy particulares, en servicio al cliente, cadena de distribución o en otras dimensiones. Debe subrayarse que la estrategia de diferenciación no permite que la empresa ignore los costos, sino más bien estos no son el objetivo estratégico primordial. La diferenciación, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta al liderazgo en costos. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva. También aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posición de costo bajo.

La diferenciación produce márgenes mas elevados para tratar con el poder del proveedor y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio.

Enfoque o alta segmentación:

Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea del producto o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, el enfoque puede tomar varias formas. Está construida para servir muy bien a un objetivo en particular y cada política funcional está formulada teniendo esto en mente. Aun cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación, desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado.

EL OUTSOURCING

 Outsourcing:

Outsourcing es una mega tendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio.

El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas.

Razones para adoptar Outsourcing:

    • Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %.
    • Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón de ser de la compañía.
    • Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
  • Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema.

¿Que Busca un Servicio de Outsourcing?:

Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo.

¿Como es el Sistema de Contratación de Outsourcing?

La subcontratación tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos específicos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegación de la administración de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 años; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero también pueden llegar a ser una asociación donde se comparte el riego y utilidades.

¿Que logra la Compañía contratante con el Outsourcing?:

La compañía contratante logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías con su contratista.

¿Cuales son los alcances de Outsourcing?

  • Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
  • Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.

¿Cuales son los servicios de Outsourcing?

  • Infraestructura computacional.
  • Operación de telecomunicaciones.
  • Diseño.
  • Implantación y administración de redes.
  • Administración y atención de contingencias de centros de cómputo. Administración de datos y bases de datos.
  • Recursos humanos.
  • Aplicaciones.
  • consultoría.

Beneficios del Outsourcing:

  • La empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológicos, manejo de proyecto, implantación, administración y operación de la infraestructura.
  • Poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar y entrenar personal de la organización para manejarla.
  • Disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.
  • A través de soluciones de Outsourcing se logra la contratación de servicios con idéntica funcionalidad y disminución de costos.
  • Aplicar el talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
  • Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

Riesgos que Presenta el Outsourcing:

  • No negociar el contrato adecuado.
  • Elección del contratista.
  • Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.
  • Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
  • Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
  • Inexistente control sobre el personal del contratista.

TASK FORCE

El análisis del impacto de la reorganización de un área o una reducción de personal, la implantación de un sistema y el rediseño de un producto o de un proceso, hasta la creación de una nueva unidad de negocios: ¿Cuál es el departamento o función de la empresa u organización que puede proveer las habilidades para enfrentar la situación? La respuesta es: ninguno por sí solo.

La solución es la constitución de un task force (grupo de tareas por su traducción del inglés) integrado por los mejores candidatos para enfrentar esa situación, tomados de las diferentes áreas y departamentos y posiblemente con la participación de consultores externos.

La organización tradicional no está preparada para manejar una gran variedad de problemas y situaciones complejas excepcionales, producto de los cambios en el entorno, los cuales si bien son importantes, se presentan pocas veces en la vida de una empresa, y por lo tanto no requieren de un componente organizacional fijo. 

Para compensar, cada vez mas se integran equipos multidepartamento, multifunción y multiespecialidad para maximizar las habilidades de sus miembros en beneficio de la organización.

El task force (o equipo de proyecto, o denominación similar), se constituye por un tiempo determinado para alcanzar un objetivo muy específico; luego de ese tiempo y de haber logrado su cometido, el grupo se disuelve y cada miembro vuelve a su origen. 

En la medida que el tiempo de vida del task force se alarga y los objetivos se amplían, comienza a perder eficacia el concepto, dando pié o bien a mas de lo mismo (organización tradicional departamental, pero ahora con un nuevo departamento llamado el task force), o bien a un nuevo tipo de organización mas orientada a resultados y al aprovechamiento máximo de los recursos humanos de la empresa. 

El concepto de estructuras de proyecto, es un paso importante hacia la flexibilizaron de la organización, dándole un vuelco a aquellas actividades que ocurren con poca frecuencia, y a aquellas que si bien son frecuentes, tienen la característica de ser conjuntos discretos a los cuales puede asignarse objetivos diferenciados en el tiempo.

La combinación de la estructura tradicional (funcional y procesos), con una organización matricial orientada a proyectos, es la respuesta a la mezcla de necesidades que un proceso de cambio (mundial, regional, local) deja en evidencia. Esta situación, cuando se enfrenta en forma reactiva, tiende a distorsionar las estructuras vigentes y a trastocar los canales de comunicación y autoridad.

Cuando se enfrenta en forma proactiva, se le reconoce el espacio correspondiente a las situaciones típicas de proyecto o task force, dotándolas de estructuras especializadas capaces de responder tanto a situaciones de transición, como a aquellas permanentes pero con características de proyecto.

Los grupos mencionados, en general están constituidos por personas de una variedad de especialidades y habilidades, las cuales buscan un objetivo común, siendo la experiencia de cada uno necesaria para lograrlo. Si bien los equipos deben ser ad hoc, dependiendo de las circunstancias, pueden convertirse en permanentes. Incluyen gente de diferentes niveles y jerarquías en la organización, siendo una mezcla típica, incluir gente de planificación, finanzas, sistemas, manufactura u operaciones y mercadeo; los equipos permiten formar combinaciones óptimas y únicas de habilidades, con ilimitada capacidad de obtener éxito en lo que se proponen. En general, su capacidad de aprendizaje es muy grande y se potencia con la incorporación de consultores externos.

Los task forces se mueven fuera de la organización tradicional, aprovechando la informalidad de su esencia (extradepartamental) y facilitando la obtención de resultados en el tiempo. En ese mismo sentido, la estrategia del task force amplía sustancialmente la capacidad de una empresa o institución para enfrentar la complejidad, pues le permite focalizarse en objetivos específicos, contando con un aumento en la creatividad por la interacción con personas "frescas". 

El nivel de reporte es importante a los efectos del éxito de la misión. Debe reportar, según el tipo de problema a resolver, al máximo nivel de autoridad involucrada, para facilitar la "negociación" con los estamentos de la organización formal. 

El peso y la lentitud de la organización formal es en general reconocida, hasta por sus mismos líderes y gerentes. Es también reconocido que los "caminos verdes" de una organización se convierten en mas efectivos a la hora de buscar verdaderas soluciones. 

El tamaño del task force es importante. La experiencia me ha mostrado que cuanto mas grande, es menos efectivo. El número adecuado es cinco, con un máximo de ocho y un mínimo de tres (el número tres, si bien representa la oportunidad del desempate, puede estar afectado por el dos contra uno).

El líder y los miembros del equipo deben tener una cierta característica de credibilidad en el seno de la organización, y en especial el líder debe ser alguien reconocido y con acceso a las llaves del poder. Debe contar con un estilo de liderazgo mas basado en las habilidades para el manejo interpersonal, que en las habilidades técnicas. Este último (el liderazgo técnico), tiende a ser conflictivo; el técnico debe ser parte del equipo, pero no liderarlo a menos que sus habilidades interpersonales superen sus habilidades técnicas. Un líder de ese tipo debe:

  • Hacer las preguntas adecuadas que desarrollen y estimulen ideas y discusiones.
  • Constituirse en la vía de comunicación entre los miembros del grupo, y con el exterior.
  • Crear un clima tal que haga que sus miembros se sientan confortables.
  • Ayudar a llegar a decisiones (vía consenso).
  • Incorporar a todos los miembros en el proceso de planificación.
  • Asegurar respeto entre los miembros.
  • Celebrar los logros y aprender de las fallas.

El éxito no puede apoyarse solo en el carisma del líder; debe además crearse un mecanismo de retribución por lograr buenos resultados. Este mecanismo no solo mantiene el interés y la motivación, sino que además debe reforzar la estrategia. Por ejemplo: 

  1. Establecer premios por resultados al grupo completo, pero solo si el grupo completo obtiene resultados.
  2. Establecer premios en bases individuales por el "costo de oportunidad" de pertenecer al task force, reforzando los conceptos de cooperación interdepartamental/funcional por encima del trabajo normal.
  3. Establecer el esquema de retribución lo mas cercano posible al motivo del task force; esto es relacionar sus resultados con los de la empresa.
  4. Tratar que los premios, bonos o recompensas no sean en dinero, de forma tal de que signifique un valor mas duradero en el tiempo (vacación, placa, certificado, viaje, otros).

Para lograr que los equipos trabajen bien, sugiero fijar objetivos claros y posibles, tener un enfoque flexible y estar orientado a la resolución de conflictos.

La estrategia del task force como solución organizacional, se sustenta, entre otros factores, en la credibilidad de los miembros y del grupo en si mismo. Esto es que el grupo no requiera de la empresa mas de lo que realmente se necesita; que no prometa mas de lo que se pueda lograr; que no fije objetivos de tiempo que no se puedan alcanzar; y que no exagere los beneficios de los resultados.

La situación actual del país en la cual tanto las empresas públicas y privadas, como el gobierno, descansan en estructuras de organización que necesitan ser modernizadas y orientadas a la competitividad y la eficacia, está requiriendo de soluciones que al mismo tiempo ataquen problemas inmediatos y se preparen para darle un nuevo perfil a las organizaciones. 

El enfoque que debe subyacer es el de contar con el máximo profesionalismo y la aplicación de técnicas probadas para llevar a cabo estrategias como la propuesta. El no hacerlo así, y pensar que se puede improvisar, puede traer como consecuencia, además de confusión y anarquía, el no atacar el problema verdadero, o no conseguir los resultados que se buscan. 

La estrategia del task force es la mejor manera de manejar una transición positiva que permita la adecuación de los niveles de personal a los verdaderos requerimientos, así como que permita adecuar los procesos y la tecnología sin tener que pasar por traumáticas experiencias de shock. 

Está en manos de cada gerente o presidente de empresa o ministro del gabinete, el saber reconocer cuando es necesaria una estrategia de este tipo, y con quien manejarla para lograr resultados en un tiempo razonable.

COUCOACHING

El trabajo de coaching con ejecutivos está muy relacionado con la estrategia y con el cambio de las organizaciones. No porque los profesionales del coaching tengan forzosamente que ser expertos en estrategia (aunque ese conocimiento nunca estorbe); sino porque el diseño y la ejecución de la estrategia son las tareas principales de los directivos con los que trabajamos. Con respecto al cambio no hace falta explicar al lector su relación con la estrategia ;una y otro son casi hermanos siameses. 

Declaraba anteriormente mi convicción de que no es necesario que el coach sea un experto en estrategia. En lo que tiene que ser experto es en acompañar al directivo en el auto-descubrimiento de los factores, condicionantes, revisión de experiencias, traumáticas o no, historia personal, etc. que influencian las capacidades cognitivas y perceptivas, porque el objetivo desde el punto de vista estratégico consiste en que el trabajo de coaching le permita ensanchar y ampliar esas capacidades. Así, el mismo ejecutivo, sin la ayuda de nadie, dispondrá de más herramientas para no tener que depender de asesores externos.

Todo el coaching consiste en eso, en lograr que el directivo pueda ser el diseñador y el arquitecto de su propio destino y del de la empresa. Ningún asesor externo podrá sustituirle en la planificación estratégica. Habrá dejado de ser dependiente. Los coach trabajamos para que no se nos necesite en el futuro.

 ¿Qué  es un acompañante (coach) de directivos?

Una persona que  comprende la complejidad de las organizaciones empresariales y la de los entornos en los que operan, siendo sensible al impacto que produce en los demás el propio comportamiento.

Trabaja únicamente uno-a-uno con directivos para lograr lo que ningún curso, seminario, programa MBA, etc. puede proveer: mejorar la capacidad de liderazgo en el entorno empresarial específico del cliente.

El trabajo de acompañamiento se realiza en el lugar de trabajo del cliente en horarios convenidos que pueden durar desde una sesión de ocho horas hasta varias más cortas a lo largo de varios meses, uno o dos días por semana. Este proceso puede ser especialmente indicado para  directivos con un alto nivel desempeño y que se encuentran con algún bloqueo que les impide realizar los cambios que necesita para alcanzar niveles de liderazgo más elevados.

El "coach" es sobre todo un gran escuchador que interviene para clarificar las situaciones planteadas por los clientes. Nunca hará el trabajo que le corresponde al directivo. Como dice el "British Journal of Administrative Management", "la actividad de "coaching" asume una visión holística (total, completa) del directivo, integrando el trabajo, los valores de la empresa, las necesidades personales y las del desarrollo de la carrera profesional."

 Algunos ejemplos de acompañantes (coaches):

El "coaching" está muy de moda en los Estados Unidos y en el Reino Unido. Incluso existe una variedad que podríamos llamar "glamorosa" que denominan "coaching de la vida".

"George Cook (no es su nombre verdadero),  ejecutivo de un banco de inversiones, estaba acostumbrado a motivar equipos y personas de nivel ejecutivo. Había trabajado en algunos de los bancos más grandes del sector y había llegado a la cima de su carrera profesional; pero no estaba seguro acerca de lo que quería hacer en el futuro. Lo que no quería es entrar en la complacencia. Cuando contrató sus sesiones con Fiona Harrold (fue la esposa de George quien se la recomendó), descubrió que estaba curiosamente motivado. "Es patético -dice Cook riéndose- cómo anotar en mi agenda las sesiones de 45 minutos con Fiona me dieron un sentido, una dirección, que no me proporcionaban ni la familia ni los amigos."

Los clientes de Fiona Harrold provienen de la Administración, de los medios de comunicación y del mundo empresarial. Dice Fiona: "El coaching de la vida es muy directo; tiene los pies en la tierra y de ahí su atractivo. Es para personas que están sanas emocionalmente y por eso quieren lograr el máximo en su vida y maximizar su potencial. Está centrado en los resultados. En una terapia, uno descarga y habla. El coaching de la vida trata del presente y del futuro, aborda lo que uno quiere hacer, planificarlo y lograrlo".

El artículo cita a otro "coach" de primera línea Humphrey Walters que lleva 20 años acompañando a líderes quien afirma: "El liderazgo consiste en tener el valor de tomar decisiones basadas en informaciones incompletas, insuficientes. Nuestro trabajo consiste en acompañar a los clientes en la búsqueda de ese coraje". Walters está de acuerdo en que uno de los temas comunes entre las personas que dirigen empresas es la necesidad de hablar.  

ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

LA QUINTA DISCIPLINA

Leyes de la Quinta Disciplina:

  • LOS PROBLEMAS DE HOY DERIVAN DE LAS SOLUCIONES DE AYER. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas en el pasado. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas
  • CUANTO MAS SE PRESIONA, MÁS PRESIONA EL SISTEMA. El fenómeno de "retroalimentación compensadora" es cuanto más se trabaja, más trabajo hay y con la manipulación de unos cuantos para su propio provecho, pero una diligencia no permita que vieran lo que ocurre, cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención. Ejercer más presión ya sea mediante la intervención agresiva o mediante una tensa contención de los instintos naturales, es agotador. Individuos y organizaciones no sólo son arrastrados a la retroalimentación compensadora sino que a menudo glorificamos el sufrimiento resultante, el mayor empeño superará todos los obstáculos, sin ver que se están contribuyendo por los integrantes a crear más obstáculos.
  • LA CONDUCTA MEJORA ANTES QUE EMPEORAR. La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones, los sistemas humanos complejos siempre existe una manera de lograr que la cosas luzcan bien a corto plazo, los efectos de la retroalimentación compensadora llegan inevitablemente más tarde. La demora en un circulo de piezas de dominó explica por que los problema sistémicos son tan difíciles de reconocer, una solución cura los síntomas pueden pasar dos, tres o cuatro años para que regrese el problema o surja uno peor.
  • EL CAMINO FÁCIL LLEVA AL MISMO LUGAR. El sentimiento de comodidad al aplicar una solución típica pero en ocasiones si la solución fuera obvia y visible se encontraría rápido. La insistencia el las soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador del pensamiento a sistémico.
  • LA CURA PUEDE SER PEOR QUE LA ENFERMEDAD. La solución más fácil no es la eficaz, sino adictiva y peligrosa. La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones sistémicas es que estas soluciones se necesitan cada vez más. El fenómeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencias de largo plazo se denominan "desplazamiento de la carga", la carga recae en la intervención que puede consistir en asistencia, las soluciones a largo plazo deben fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar las propias cargas.
  • LO MÁS RÁPIDO ES LO MÁS LENTO. Las implicaciones de la perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de acción arraigada en el nuevo modo de pensar. Le pensamiento sistémico es más desafiante y auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.
  • LA CAUSA Y EL EFECTO NO ESTÁN PRÓXIMOS EN EL TIEMPO Y EL ESPACIO. Efectos son los síntomas más obvios que indican la existencia de problemas, las causas es la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la generación de los síntomas, y la cual, a su vez identificada, podría conducir las modificaciones que producirían mejorar duraderas. Hay un disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y los modos predominantes de pensar sobre esa realidad el primer paso en corregir esta disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio.
  • LOS CAMBIOS PEQUEÑOS PUEDEN PRODUCIR RESUSLTADOS GRANDES, PERO LAS ZONAS DE MAYOR APALANCAMIENTO A MENUDO SON LAS MENOS OBVIAS. El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado "principio de palanca", afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver donde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevará a una mejora significativa y duradera. Ver estructuras subyacentes en vez de hechos cada uno de los arquetipos sistémicos.
  • SE PUEDE ALCANZAR DOS METAS APERANTEMENTE CONTRADICTORIAS. Loa dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son productos de un pensamiento por instantáneas y no por procesos y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa concientemente en el cambio a través del tiempo.
  • DIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NO GENERA DOS ELEFANTES PEQUEÑOS. Los sistemas vivientes poseen integridad su carácter depende de la totalidad. El principio clave del "limite del sistema" es que las interacciones a examinar son las más relevantes para el problema en cuestión, el margen de los límites organizacionales locales. Un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un fragmento.
  • NO HAY CULPA. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo la organización y la causa de los problemas forman parte de un sistema la cura radica en la relación con el "enemigo".

Un Cambio de Enfoque:

La Quinta Disciplina es una disciplina para ver totalidades, un marco para ver interrelaciones en vez de cosas para ver patrones de cambio en vez de "instantáneas" estáticas, conjunto de principios generales destilados en el siglo veinte que abarca campos diversos es también un conjunto de herramientas y técnicas específicas que se originan en dos ramificaciones: el concepto de la realimentación "cibernética" y la teoría del servomecanismo procede de la ingeniería y es una sensibilidad hacia las interconexiones sutiles que confieren los sistemas vivientes su carácter singular. La practica de la Quinta Disciplina comienza con la comprensión del concepto "retroalimentación" que muestra como los actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre si. Se trata de reconocer tipos de estructuras recurrentes. La Quinta Disciplina ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de cambio lo cual ayuda a ver los patrones más profundos que subyacen a los acontecimientos y los detalles.

Círculos de causalidad forman la realidad y el querer ver las cosas en líneas es una de las razones de esta fragmentación, el lenguaje modela la percepción lo que se ve depende que como este preparado para verlo, en la Quinta Disciplina el concepto de retroalimentación alude a todo el flujo reciproco de influencia, es un axioma de toda influencia es "causa" y "efecto" nunca hay influencia en una sola dirección por último el concepto de retroalimentación ilumina las limitaciones del nuevo lenguaje cuando se trata de describir un sistema se convierte torpe por el uso de este lenguaje.

Hay dos tipos de retroalimentación: de refuerzo y de equilibrio (compensadora) el primero es un motor de crecimiento cuando se encuentra en una situación de crecimiento pero también puede presentarse un crecimiento en decadencia. La retroalimentación compensadora opera cuando hay una conducta hacia las metas, si la meta es no moverse la retroalimentación controladora actúa con un paro total, si la meta es moverse la retroalimentación se mueve de acuerdo alas necesidades de la meta la cual es un objetivo explicito.

Las demoras pueden tener un efecto positivo si se reconocen y trabajan con ellas, las demoras no reconocidas también pueden a la inestabilidad y al colapso, especialmente cuando son prolongadas.

ORGANIZACIONES VIRTUALES

La revolución de la información y el Internet han permitido que se lleven cambios en la forma en que las organizaciones e individuos se relacionan. Sin embargo muchas veces los medios o las herramientas se confunden con los objetivos. El Internet y todas la tecnología de la información son herramientas no son el objetivo en si. Mucha gente envuelta en la fiebre de la Internet ha perdido vista de los cambios más grandes que están sucediendo a nuestro alrededor. La forma en que los individuos y las organizaciones se relacionan esta cambiando. Esto cambios son forzados por fenómenos como la globalización, le economía del conocimiento y la competencia. A estos factores les llamaremos fenómenos estructurales. Los individuos y las organizaciones responden a estos fenómenos estructurales implementando estrategias que les permitan competir en el nuevo entorno. Las estrategias que se pueden implementar están limitadas a la tecnología disponible. Aquí es donde entra la tecnología de la información. Todas estas tecnologías nos permiten comunicarnos y relacionarnos de manera distinta lo que potencializa nuevas estrategias.

Organizaciones Virtuales:

Las organizaciones de negocios son básicamente en esencia mecanismos para la coordinación. Existen para guiar el flujo del trabajo, materiales, ideas y dinero. La forma en que se organizan esta determinada en gran parte por las tecnologías de coordinación disponibles. Cuando es mas barato realizar transacciones internamente dentro de las fronteras de la organización, las organizaciones crecen pero cuando es mas barato realizar estas transacciones externamente en el mercado, con organizaciones independientes, entonces las organizaciones permanecen pequeñas o reducen su tamaño.

Las tecnologías de coordinación de la era industrial el tren, el telégrafo, el carro, el teléfono, la computadora tipo mainframe, la fotocopiadora y el fax hacían que las transacciones internas fueran posibles y ventajosas. Las compañías eran capaces de administrar grandes organizaciones centralmente, logrando economías de escala en la manufactura, mercadeo, distribución y administración. En esta situación era lógico y aconsejable controlar gran cantidad de funciones y operaciones directamente. Las empresas centralizaban la mayoría de las operaciones realizaban el mayor numero de tareas posibles y contrataban a grandes cantidades de gente para realizarlas. Ser grande es bueno.

La llegada de poderosas computadoras personales, amplias redes electrónicas y nuevas aplicaciones de software son las nuevas tecnologías de coordinación. Esto cambia el paradigma de las organizaciones. Debido a que la información puede ser compartida instantáneamente a un bajo costo por mucha gente en ubicaciones distantes el valor de la centralización y la burocracia disminuye. Los individuos se pueden administrar a si mismos, coordinando su trabajo por medios electrónicos con otros individuos. Ahora se pequeño es bueno.

Las tecnologías de coordinación permiten de una forma regresar a las organizaciones previas a la era industrial. Organizaciones pequeñas autónomas realizando transacciones con otras organizaciones pequeñas en el mercado. Pero hay un diferencia crucial entre, ahora gracias a las redes electrónicas las micro organizaciones pueden conectarse a grandes bancos de información, tecnología y mercados financieros antes solo disponibles para las grandes organizaciones. Las organizaciones pequeñas gozan de muchos de los beneficios de las grandes sin perder la flexibilidad, enfoque y creatividad.

Esto le puede parecer una historia de ciencia ficción o fantasía pero el mundo de los negocios nos muestra varios ejemplos donde se ve que esta tendencia ya esta aquí y llego para quedarse. Durante los años 1920´s y 1940´s la industria del cine era controlada por grandes estudios como MGM y Columbia. Estos estudios empleaban actores, directores, escritores, publicistas e infinidad de otro personal. Los estudios cinematográficos eran el modelo de la gran organización industrial. Pero para los años 1950´s el este modelo se empezó a desintegrar y el poder cambio gradualmente de los grandes estudios a los individuos. Actores, directores y escritores se volvieron independientes "freelancers", ellos decidían en que proyecto trabajar, la duración del proyecto y su remuneración. En la actualidad productores independientes inician proyectos cinematográficos, contratan, financian y forman equipos de "freelancers" para trabajar juntos temporalmente. Una ves el proyecto se finaliza la organización desaparece, pero sus miembros se vuelven a unir en otros proyectos. El cambio en la industria del cine de organizaciones grandes y permanentes a organizaciones pequeñas y temporales demuestra como toda una industria puede cambiar de un paradigma de organizaciones jerárquicas, grandes y centralizadas a uno de redes, pequeñas y ágiles. Estos cambios no se limitan a Hollywood, grandes organizaciones manufactureras están implementando estrategias radicales de "outsourcing" y dejando que agentes externos realicen muchas de sus actividades tradicionales. (Zillur Arman, S K Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002).

El entorno competitivo esta forzando a que cada día más empresas dejen atrás el viejo paradigma de tratar de dominar todas las disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y servicios, en su lugar están contratando agentes externos que pueden realizar estas tareas de una manera mejor. Administrar esta intrincada red de socios, contratistas y "freelancers" se esta volviendo tan importante como administrar las operaciones internas. El viejo modelo de negocio que se apoyaba en activos fijos, capital financiero y economías de escala es vulnerable a organizaciones más pequeñas que utilizan nuevas tecnologías de coordinación para ser más ágiles, reducir costos y ser expertos en sus "core competences".

A este nuevo modelo de negocio, la organización del nuevo siglo se le llama Organización Virtual. Virtual se define como algo que no existe en la realidad. Así que una definición típica de organización virtual es "una red temporal de agentes independientes enlazados por tecnología para compartir conocimientos, costos y acceso a los mercados". Otras definiciones se enfocan hacia organizaciones que no posee un lugar físico fijo "una organización distribuida geográficamente y cuyo trabajo es coordinado por medio de comunicación electrónica.

Características de una Organizaciones Virtual:

  • Los individuos tienen una visión o meta compartida y un protocolo para la colaboración.
  • Agrupan actividades de acuerdo a sus "core competences".
  • Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus "core competences" a la cadena de valor.
  • Procesan y distribuyen la información en tiempo real a través de toda la red. Lo que les permite tomar decisiones y coordinar acciones de manera rápida.
  • Se agregan miembros a la red, según sean necesarias nuevas "core competences".

Beneficios de las Organizaciones Virtuales

Los principales beneficiados de esta nueva tendencia son los individuos y organizaciones que se enfoquen en ser sobresalientes en sus áreas de conocimiento o "core competence". Las organizaciones o individuos que no se pueden distinguir o posean habilidades sobresalientes serán los mayores perjudicados.

Estas nuevas tendencias impulsara a las empresas a buscar nichos de mercado donde puedan sobresalir, concentraran su esfuerzos en explotar sus mejores habilidades y se especializaran en algunas de las actividades del proceso productivo. Las empresas que mayores beneficios económicos obtendrán serán aquellas que puedan crear marcas, las demás actividades como manufactura, control de calidad y distribución será delegada a agentes externos. Como ejemplo de lo anterior tenemos a la unidad de negocio de pantallas para PC de la empresa Nokia. Myyar Moragjhi logro desarrollar esta nueva unidad de negocio contra fuerte competencia de empresas de USA. En 1992 Moragihi invirtió los US$ 100,000 con los que contaba en mercadeo y brochures de información. En la actualidad la empresa tiene el 6% del mercado de pantallas de 17 pulgadas en USA con ventas de US$ 160 millones. Todo esto con un personal de cinco personas. Moraihi y un asistente controlan la marca y las actividades de mercadeo mientras Moraihi y dos especialistas financieros administran los asuntos financieros. Socios locales con amplio conocimiento del mercado se encargan de atender a los clientes en USA, servicio al cliente es realizado por técnicos independientes en Raleigh, Carolina del Norte, la logística la realiza una empresa subcontratada en Charleston, Carolina del Sur, la promoción y publicidad son llevadas a cabo por otra empresa en Montanview, California y la manufactura se lleva a cabo en Salo, Finlandia (Fulk, J and DeSanctics, G, Electronic groups at work, Organizational Science, 1995).

El proceso de ser una organización multinacional consistía en establecer oficinas con personal de la empresa en distintos países. Esto usualmente requería trabajo legal, supervisión financiera y movilización de personal. Para poder administrar estas operaciones era necesario coordinar y consolidar información lo cual requería de personal calificado en las oficinas centrales y usualmente llevaba tiempo. Este costo representaba una barrera de entrada para nuevos participantes. El Internet y la comunicación electrónica permite tener acceso a comunicaciones a bajo costo. Un portal de Internet puede recibir visitas de personas de todo el mundo y tomar pedidos directamente del consumidor. Se pueden hacer contactos globales y ser multinacional en pocas semanas. Las tecnologías emergentes de comercio electrónico están democratizando las oportunidades de negocio. Individuos y pequeñas organizaciones pueden operar internacionalmente por medio de una computadora personal desde su propia casa.

Actitudes y Comportamiento:

Esta nueva de estructura de negocio y nueva manera de interacción y coordinación llamada Organización Virtual requiere de cambios por parte de los empleados y administradores. La tecnología con todos sus avances no puede remplazar la necesidad básica de tener metas claras, un liderazgo efectivo y relacione humanas adecuadas. La tecnología es una herramienta, un facilitador que nos permite realizar actividades de manera distinta y más rápidamente, pero el contenido y la dirección, los que hacen la diferencia entre el éxito y el fracaso, todavía esta determinado por los seres humanos. Por esta razón son necesarias ciertas actitudes y comportamientos para garantizar el éxito de las organizaciones virtuales. Zillur Arman, S K Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002). La confianza es esencial para lograr un trabajo colaborativo y cooperativo. También son necesarios un espíritu emprendedor y tolerancia al riesgo y un compromiso con la excelencia.

Otros temas que se deben abordar por las Organizaciones Virtuales son: identificar las "core competences" actuales de la empresa y las "core competences" deseadas, proveer de la infraestructura tecnológica que permita la colaboración y comunicación de equipos geográficamente dispersos, medir las mejoras del servicio al cliente, estimular el aprendizaje, cambiar el antiguo sistema de remuneración basado en el tiempo de la era industrial a un nuevo sistema de remuneración basado en desempeño acorde a la era de la información.

El concepto de Organización Virtual esta estrechamente relacionado con otros cuatro conceptos: groupware, equipos virtuales, teletrabajo y oficina virtual. A continuación exploraremos cada uno de ellos.

Groupware se utiliza para englobar la tecnología electrónica, tecnología de información y procesos de grupos que soportan a las organizaciones y equipos (O´hara Devereaux and Johansen, 1994, p.78). Se pueden subdividir en tres rubros: cara a cara, convencionales y basados en Internet. Aunque la comunicación cara a cara no sea a través de un medio electrónico, los expertos citan que es la manera mas eficiente de establecer relaciones personales las cuales son esenciales para el trabajo de equipos virtuales. Según los expertos la comunicación cara a cara da la oportunidad de comprender las motivaciones y estilos de comunicación del individuo haciendo más fácil posteriormente la comunicación electrónica. Por lo tanto se le considera parte del groupware. Los medios convencionales de groupware son el fax, el teléfono o la carta. Los expertos resaltan el uso del teléfono como un medio para facilitar las relaciones personales. Usualmente las llamadas telefónicas se utilizan cuando se forman los equipos para conocer a los demás participantes o "romper el hielo". Algunas personas argumentan que el alto costo de las llamadas hacen del teléfono un medio de comunicación obsoleto. Sin embargo la experiencia señala que el alto costo inicial de establecer relaciones personales evita malos entendidos posteriormente que pueden ser mucho mas caros. El groupware basado en Internet es: el correo electrónico, el mensaje instantáneo o chat, los grupos de discusión, portales de Internet y la tele conferencia. Los estudios han demostrado que el correo electrónico es el canal de comunicación.

JUST IN TIME

Reseña Histórica:

El sistema Justo a Tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota.

Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70, ya que alrededor del año 1976 los japoneses específicamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 25 años; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.

Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japón.

Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos japoneses.

Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el éxito que estaban teniendo las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 más enfocados a la parte técnica, en la que se señalaba la "eliminación de desperdicio".

En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo"

Conocido con el nombre de producción japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de "JUSTO A TIEMPO" porque muchos de los principios o elementos en los .que se fundamentaban tuvieron su origen en los Estados Unidos,

Concepto:

"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio".

El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".

Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado.

Elementos de la filosofía del Just in Time:

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.

  1. La filosofía JAT en sí misma.
  2. Calidad en la fuente.
  3. Carga fabril uniforme.
  4. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo).
  5. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas.
  6. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.

    El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JAT.

    Los seis elementos restantes son técnicas o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.

    Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.

    Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano.

    Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.

    Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.

    El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ahí que su aplicación requiere del compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la línea de producción

    Beneficios o Ventajas:

    Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.

  7. Compras JAT.
  8. Reduce el tiempo de producción.
  9. Aumenta la productividad.
  10. Reduce el costo de calidad.
  11. Reduce los precios de material comprado.
  12. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).
  13. Reduce tiempo de alistamiento.
  14. Reducción de espacios.
  15. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
  16. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.
  17. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.

    Niveles de inventario reducidos:

    Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.

    Mejoramiento del control de calidad:

    Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.
    b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.

    Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad:

    Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.

    Flexibilidad del producto:

    La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.

    Responsabilidad en la distribución:

    Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.

    Utilización de los activos:

    Reducir la inversión de capital. Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.

    Utilización del personal:

    Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.

    Minimización de los costes:

  18. Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.
  19. Reducir el inventario.
  20. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos.
  21. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.
  22. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.

    CAPITULO II

    ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL

    CALIDAD TOTAL

    ¿Qué es Calidad Total?

    La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.

    La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.

    Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

    El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:

  23. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.
  24. Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel.
  25. Mejora la relación del recurso humano con la dirección.
  26. Reduce los costos aumentando la productividad.

La reingeniería junto con la calidad total pueden llevar a la empresa a vincularse electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada. Una de las estructuras más interesantes que se están presentando hoy en día son la formación de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que está demostrando su potencial con creces.

La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en la mejora continua.

  Origen de la técnica de la Calidad Total:

Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial dejó la economía nipona en una situación catastrófica, con unos productos poco competitivos que no tenían cabida en los mercados internacionales.

Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopción de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japón registró un espectacular crecimiento.

La iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas del planeta. Europa tardó algo más, pero también fueron los años 80 los del impulso definitivo.

En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organización que apuesta por los modelos de gestión de calidad total (GTC o TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el proceso productivo.

La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus responsables; se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde esté fallando la empresa.

Importancia de la Calidad Total:

La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en estas dos palabras.

El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre sí:

  • Los Trabajadores.
  • Los Proveedores; y,
  • Los Clientes.
  • Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:
  • El objetivo básico: la competitividad
  • El trabajo bien hecho.
  • La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y compromiso individual por la calidad.
  • El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
  • Comunicación, información, participación y reconocimiento.
  • Prevención del error y eliminación temprana del defecto.
  • Fijación de objetivos de mejora.
  • Seguimiento de resultados.
  • Indicadores de gestión.
  • Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

  • El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad.
  • No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y esté satisfecho.
  • Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican.

 El Control de la Calidad Total:

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios.

Es un concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general.

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.

Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo.

La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si está haciendo estas cosas correctamente.

La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a lograr la satisfacción de sus clientes (internos o externos).

Es el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Para el efecto, se deberán desarrollar los siguientes pasos:

  1. Elegir qué controlar.
  2. Determinar las unidades de medición.
  3. Establecer el sistema de medición.
  4. Establecer los estándares de performance.
  5. Medir la performance actual.
  6. Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar.
  7. Tomar acción sobre la diferencia.

El término calidad se ha convertido en una de las palabras clave de nuestra sociedad, alcanzando tal grado de relevancia que iguala e incluso supera en ocasiones al factor precio, en cuanto a la importancia otorgada por el posible comprador de un producto o servicio.

Las necesidades de quienes compran nuestros productos o servicios no son estáticas, sino que evolucionan de forma continua.

Esto supone la permanente adaptación de todos nuestros procesos productivos y comerciales a dichas necesidades, si queremos seguir contando con su fidelidad.

Gestión de la calidad es el conjunto de actividades llevadas a cabo por la empresa para obtener beneficios mediante la utilización de la calidad como herramienta estratégica.

Tipos de acción de Calidad Total:

Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para así poder alcanzar niveles de performance sin precedentes.

Los pasos de este proceso pueden resumirse así:

  • Probar la necesidad de mejoramiento.
  • Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.
  • Organizarse para la conducción de los proyectos.
  • Prepararse para el diagnóstico o descubrimiento de las causas.
  • Diagnosticar las causas.
  • Proveer las soluciones.
  • Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.
  • Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.

Además se habla del Despliegue de la Función de Calidad (DFC), concepto complejo que provee los medios para traducir los requerimientos de los clientes en los apropiados requerimientos técnicos para cada etapa del desarrollo y manufactura del producto. Es decir, las actividades necesarias para traducir la voz del cliente en las características del producto final.

Para lograr esto, existen los siguientes principios:

  1. La calidad comienza con deleitar a los clientes.
  2. Una organización de calidad debe aprender como escuchar a sus clientes y ayudarlos a identificar y articular sus necesidades.
  3. Una organización de calidad conduce a sus clientes al futuro.
  4. Productos y servicios sin mácula y que satisfacen al cliente provienen de sistemas bien planificados y que funcionen sin fallas.
  5. En una organización de calidad, la visión, los valores, sistemas y procesos deben ser consistentes y complementarios entre sí.
  6. Todos en una organización de calidad, administradores, supervisores y operarios, deben trabajar en concierto.
  7. El trabajo en equipo en una organización de calidad debe estar comprometido con el cliente y el mejoramiento continuo.
  8. En una organización de calidad cada uno debe conocer su trabajo.
  9. La organización de la calidad usa el método científico para planear el trabajo, resolver problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento.
  10. La organización de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores.
  11. La cultura de una organización de calidad sostiene y nutre los esfuerzos de mejoramiento de cada grupo e individuo.

Para que tengan éxito, los productos o servicios de una empresa se debe:

  • Cubrir una necesidad concreta.
  • Satisfacer las expectativas de los clientes.
  • Cumplir especificaciones y normas.
  • Cumplir los requisitos legales aplicables.
  • Tener precios competitivos.
  • Su coste debe proporcionar beneficio.

ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Las Soluciones de Administración de Información es proporcionar a las organizaciones financieras las herramientas para reunir, manipular y analizar información acerca de sus negocios. Proporcionan la recuperación de información y un sistema de procesamiento que facilita accesos creativos a los análisis.

Las Soluciones de Administración de Información es preparar al personal de la organización con la información precisa en el momento preciso, de acuerdo a sus necesidades inmediatas. Con estas herramientas, las organizaciones pueden visualizar por completo (todos los datos) de sus clientes, productos y operaciones. El resultado es una combinación de los recursos más poderosos disponibles: tecnología y la imaginación humana.

La importancia de la Información en la Empresa:

Con los adelantos tecnológicos actuales, sobre todo en las tecnologías de información, es casi imposible que una empresa no haga uso de la información para el desarrollo de sus actividades cotidianas tan solo tener la información adecuada de un estado financiero no necesariamente en computadoras demuestra que es necesaria la información para todo tipo de actividades y si ha esto le agregamos el uso de computadoras como herramientas junto con sistemas capaces de ofrecernos la información en forma rápida, ordenada, y concreta, además que la Internet se ha vuelto tan importante y popular para cualquier tipo de persona como para cualquier tipo de empresa sabiendo de antemano que la información es vital en todos los aspectos, muchas empresas emplean internet como medio de información con sus posibles consumidores, proveedores, socios.

Solo queda decir que la información es la parte fundamental de toda empresa para tener un alto nivel de competitividad y posibilidades de desarrollo.

Por que como dice el dueño de la empresa que domina el mercado del software a nivel mundial, quién tiene la información, tiene el poder. "Los avances tecnológicos nos sitúan en las puertas de una tercera revolución industrial donde dominar la información significa dominar el mundo".

¿Qué es Información?

La información es todos aquellos datos transformados o modificados que tienen valor para aquellos usuarios que hacen uso de ellos.

"Los datos están constituidos por los registros de los hechos, acontecimientos, transacciones, etc. Por el contrario, la información implica que los datos estén procesados de tal manera que resulten útiles o significativos para el receptor de los mismos, por lo que en cierto modo, los datos se pueden considerar la materia prima para obtener información" llegamos a la conclusión que la información son datos procesados con un valor para aquel usuario que la necesita, aunque para otro solo sean datos que después de procesarlos obtenga otra información.

¿Qué es un Sistema de Información?

"Un conjunto formal de procesos que, operando sobre una colección de datos estructurada según las necesidades de la empresa, recopilan elaboran y distribuyen la información (o parte de ella) necesaria para las operaciones de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes (decisiones) desempeñar su actividad de acuerdo a su estrategia de negocio".

Por lo tanto podemos definir un sistema de información como un conjunto de subsistemas que incluyen hardware, software, medios de almacenamiento de datos ya sea primarios, secundarios y bases de datos relacionadas entre si con el fin de procesar entradas para realizar transformaciones a esas entradas y convertirlas en salidas de información importantes en la toma de decisiones.

El objetivo de un sistema de información es ayudar al desempeño de las actividades que desarrolla la empresa, suministrando la información adecuada, con la calidad requerida, a la persona o departamento que lo solicita, en el momento y lugar especificados con el formato más útil para el receptor.

El sistema de información esta al servicio de los objetivos de la empresa para lograr dichos objetivos la empresa y sus individuos adoptan procedimientos y practicas de trabajo que resultan mas útiles y eficaces.

CONCLUSIÓN

En la actualidad uno de los objetivos mas buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estándares de calidad y servicio al cliente.

También podemos concluir que debido a las diferentes posibilidades de las Teorías Postmodernas de servicios o productos, las empresas deben elegir la que mas se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades.

Dentro de unos pocos años aquellas empresas que no cambien sus viejos sistemas por nuevas y modernos avances, que sean capaces de desarrollar dentro de las organizaciones una muy buena calidad con la ayuda de una buena administración, hagan uso adecuado de la información y tengan una apertura hacia nuevas ideas y uso de nuevas tecnologías simplemente serán aplastadas por la tecnologías y por su misma ignorancia al cambio.

BIBLIOGRAFÍA

Internet:

Documentos:

  • Scout, Cynthia Scout y Denis T. Jaffe. (1994) Empowerment. México: Iberoamérica.
  • Porter Michael E., 1991, Estrategia Competitiva, Cía Editorial Continental, México.
  • Gustavo Morales. Gerente de Proyectos. Cargo Expreso, S.A. Guatemala, C.A.

 

 


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