Las Nuevas Herramientas de la Administración Moderna

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Partes: 1, 2

Estas definiciones deben ser
complementadas con la bibliografía
pertinente

BENCHMARKING

Conceptos:

Proceso de comparación y medición las operaciones o
procesos
internos de una organización versus los de un
representante mejor de su clase y de
su sector. Los diferentes grados de eficacia y
eficiencia
registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen
posible la aplicación de procesos de Benchmarking
internos y descubrir así las "mejores prácticas
de la
organización".
Es un proceso
sistemático, continuo de investigación y aprendizaje
para evaluar los productos,
servicios y
procesos de trabajo de
las organizaciones
que son reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales .
Método para el establecimiento de metas y
medidas de productividad
con base en las mejores prácticas de la industria.
Benchmarking es el proceso continuo de medir
productos, servicios y prácticas contra los competidores
más duros o aquellas compañías reconocidas
como líderes en la industria.(David T. Kearns, Xerox
Corporation).

Tipos de Benchmarking

Interno: Parte de la base de que dentro de una
organización existen diferencias entre sus distintos
procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más
eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma
empresa.
Competitivo: Identifica productos, servicios y
procesos de los competidores directos de la empresa y
los compara con los propios.
Funcional: Identificar productos, servicios y
procesos de empresas no
necesariamente de competencia
directa. Generalmente apunta a las funciones de
Marketing,
Producción, Recursos
Humanos o Finanzas.
Genérico: Algunas funciones o procesos en los
negocios son
las mismas con independencia en las disimilitudes de las
industrias,
por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma
de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir
prácticas y métodos
que no se implementan en la industria propia del
investigador.

Fases:

Según Spendolini.

Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking:
definir los clientes, sus
necesidades de información, definición de los
factores críticos de éxito…
Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de
acuerdo a la función
o interfuncionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el
proceso de Benchmarking, definir las funciones y
responsabilidades del equipo, capacitarlos….
Identificación de los socios del Benchmarking:
personas u organizaciones relacionada con la
investigación, búsqueda de las mejores
prácticas…..
Recopilación y análisis de la información:
definición de los métodos como entrevistas,
encuestas,
publicaciones, archivos,
asociaciones…., organizar la información, analizar la
información…
Aplicación.

Obstáculos:

Objetivos de Benchmarking demasiado
amplios
Calendarios poco prácticos
Mala composición del equipo.

Éxito del Benchmarking:

Búsqueda del cambio
Orientación a la acción
Apertura frente a nuevas ideas
Concentración en la mejora de las
prácticas
Disciplina
Adecuada coordinación de recursos y
esfuerzos

Bibliografía:

Michael J. Spendolini: "Benchmarking". Ed. Norma
1994

Harold Konntz & Heinz Weihrich: "Administración". Ed. McGrawHill
1998.

CALIDAD TOTAL

Concepto:

La calidad total
implica la participación continua de todos los
trabajadores de una organización en la mejoría del
desarrollo,
diseño,
fabricación y mantenimiento
de los productos y servicios que ofrece una organización.
De igual manera esta participación debe verse reflejada en
las actividades que se realizan dentro de la misma.

Este concepto va mucho
más allá del enfoque tradicional de la calidad solamente
basada en normas, que
atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos
requisitos y características de los productos o servicios.
Su interés
apunta a una idea estratégica que implica una permanente
atención a las necesidades del cliente y a una
comunicación continua con el mercado para el
desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o
usuarios.

Introductores (Gurúes):

Deming, Ishikawa, Crosby, Juran,
etc…

Algunos elementos de un programa de
Calidad Total:

Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los
cambios.
Visión de largo plazo.
Compromiso total de la Alta Dirección.
Administración participativa y trabajo en
equipo.
Mejora continua de todos los procesos de la
empresa.
Programa de capacitación en todos los niveles de al
empresa.
Adecuado uso de herramientas estadísticas en la toma de
decisiones.

Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad
se necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y
bien ejecutado, que deberá implantarse en todas las
operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo.
Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado
percibido por el cliente.

Al dar una respuesta rápida y eficiente y
proporcionar de manera consistente un valor superior a los
clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el
mercado. Para lograr dichos objetivos, el
proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de
planeación, ejecución y evaluación.

Factores claves en la Calidad Total (Deming):

Atención al cliente. Tanto al cliente interno
como al externo.
Dedicación total. Todos los miembros de la
empresa girando en torno a la
calidad.
Evaluación. Establecer puntos de partida,
formas de evaluar procesos y resultados, puntos
críticos, indicadores
de costos…
Apoyo sistemático. Liderar el proceso,
comunicaciones, sistemas
gerenciales….
Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar
necesidades del cliente, reducción de
ciclos,….

Requerimientos:

Todo integrante de la empresa debe estar informado y
comprometido en el logro de un buen desempeño.
Participación creativa y eficaz en la
consecución de los propósitos
planteados.
Capacitar y entrenar continuamente en
filosofías y técnicas
de calidad.
Comprender y solucionar problemas y
decisiones que afecten a los clientes.
Inmediata respuesta y reducción de los ciclos
en los procesos de trabajo.
Diseño de procesos con calidad.
Reducción de desperdicios, problemas y
costos.

Herramientas Básicas:

K. Ishikawa, estableció siete herramientas
básicas (seis estadísticas y una de
análisis) de la calidad:

El diagrama
causa–efecto.
Las hojas de verificación y
recopilación de datos.
Histograma.
Diagrama de Pareto.
Estratificación.
Diagrama de dispersión.
Gráficas de control.

14 principios de
Deming:

Crear constancia en el propósito de mejorar
el producto y
el servicio.
Adaptar la nueva filosofía (de administración).
No depender más de la inspección
masiva (integrar la calidad al producto desde el primer
momento).
Terminar con los contratos de
compra basados sólo en el precio
(relación de largo plazo con los proveedores).
Mejora continua y por siempre del sistema de
producción y servicios.
Instituir la capacitación en el
trabajo.
Instituir el liderazgo.
Desterrar el temor (lograr clima de
confianza).
Derribar barreras existentes entre las áreas
de staff (trabajar en equipo más que
funcionalmente).
Eliminación de slogans, exhortaciones y
metas para la fuerza
laboral
(evitar relaciones adversarias).
Eliminación de cuotas numéricas (para
evitar sólo tomar en cuenta los números y no
los métodos y la calidad).
Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer
bien el trabajo.
Instituir un programa riguroso de educación y re-entrenamiento.
Tomar medidas para lograr la transformación
(compromiso de la Alta Dirección).
La filosofía de la calidad total tiene una
visión a largo plazo. Asimismo, es indispensable
retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con
resultados a corto plazo.

La calidad total debe fortalecerse con otras actividades
de carácter estratégico como el
Benchmarking para obtener información comparativa de las
mejores prácticas de trabajo.

Ciclo Shewhart (P: H: V: A:) = Planificar, Hacer,
Verificar, Actuar.

Planificar: Visión de futuro, compromiso
gerencial actual y futuro….
Hacer: Conocer los procesos, rediseñarlos,
aprender de los errores, ponerse las pilas….
Verificar: Detección de los puntos fuera de
los límites
prefijados y correcciones.
Actuar: Acción participativa y trabajo en equipo
tanto al interior (gerencia,
empleados, trabajadores…) como al exterior de la empresa
(clientes, proveedores, distribuidores…)

Ideas sustentadoras de la Administración de la
Calidad Total:

Enfoque de sistemas.
Herramientas de la Administración de Calidad
Total.
Dirigida al cliente.
Compromiso de la Dirección.
Participación de empleados.

Bibliografía:

Rubén Rico. "Calidad Estratégica Total".
Editorial Macchi.1992.Argentina

Mary Walton."Como Administrar con el Método
Deming". Editorial Norma. Colombia.1992

EMPOWERMENT

Concepto:

Empowerment significa crear un ambiente en el
cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una
influencia real sobre los estándares de calidad, servicio
y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento
por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la
organización con un sentido de compromiso y autocontrol y
por otra parte, los administradores están dispuestos a
renunciar a parte de su autoridad
decisional y entregarla a trabajadores y equipos.

Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen
el poder para la
toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto
implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y
tareas.

Fundamento:

Según Koontz y Weichrich, funciona
así:

Poder = Responsabilidad (P=R)

Si Poder > Responsabilidad (P >R).
El resultado sería una conducta
autocrática por parte del superior, a quien no se hace
responsable pos sus acciones.

Si Responsabilidad > Poder (R >P).
El resultado sería la frustración por parte de los
subordinados, ya que carecen del poder necesario para
desempeñar las actividades de las que son
responsable.

Características:

Los trabajadores se sienten responsables no
sólo por su tarea, sino por hacer que la
organización funcione mejor.
El individuo se
transforma en un agente activo de solución de sus
problemas.
El trabajador toma decisiones en lugar de ser un
simple duplicador de órdenes.
Las organizaciones se diseñan y
rediseñan para facilitar la tarea de sus
integrantes.

Acciones a seguir:

Definir los elementos claves de cada
trabajo.
Establecer y revisar periódicamente los
indicadores.
Describir claramente los objetivos y resultados
esperados.
Potenciar, enseñar,
retro-alimentar.

Resultados:

Mejora el desempeño de los equipos de
trabajo.
Genera mayor nivel de productividad y
producción de iniciativas sobre hechos
concretos.
Incrementa la satisfacción de los
clientes.
Se logra un mejor desempeño frente a la
competencia.
Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las
empresas.
Promueve la colaboración y
participación activa de los integrantes de la
empresa.
Potencia el trabajo en
equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en
el medio
ambiente de a empresa.
Favorece la rápida toma de
decisiones.
Involucra al personal para
ofrecer calidad al cliente.
Mejora los servicios.
Faculta al empleado para tomar
decisiones.
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y
que es parte importante en las actividades.

Desarrollando una actitud de
Empowerment:

De los errores se aprende.
Las personas son personas. Tienen autoestima,
quieren ser escuchados, tienen opinión, quieren ser
responsables.
La delegación exitosa. Establezca misiones y
confíe.
Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia,
empatía, jerarquía, etc…..
Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe,
refuerce.

Bibliografía:

Harold Koontz y Heinz Weichrich.
"Administración". Ed. McGrawHill.1998

DOWNSIZING

Concepto:

Forma de reorganización o reestructuración
de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una
mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño
organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de
personal para mantener la competitividad. En strictu sensu
significa una reducción de la planta de personal, pero, en
general expresa una serie de estrategias
orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional
óptimo) y/o al rethinking (repensar la
organización).

Tipos de downsizing:

Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin
un estudio acucioso de la situación. Los problemas que
se derivan de esta posición suelen ser predecibles:
reducción de la planta de personal sólo por
respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima
laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto
negativo en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de
anticipación y preparación para eventuales
cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita
resultados y efectos más rápidamente y requiere
de criterios estratégicos basados en la idea de repensar
la empresa.

Condiciones para un downsizing
estratégico:

Utilización de un marco sistemático de
trabajo y una metodología adecuada.
Determinación acerca de si el downsizing va a
dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de
los objetivos de la empresa.
Definición del marco y condiciones en las que
se va a llevar a cabo el downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se
emplearán.
Desarrollo de un plan de
administración del cambio.
Definición de un plan para mantener y mejorar
el desempeño durante y después del
downsizing.
Considerar a quienes afectará el proceso de
downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo
disponible para ello.
Determinación de los puestos y tareas a
eliminar, fusionar o redefinir.
Etc…

Ventajas:

1. Disminución de costos al reducir algunos
departamentos que integraban la empresa y que ya no son
necesarios.

2. Organizaciones más flexibles y
ligeras.

Conceptos Relacionados:

Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se
podría decir que surge a consecuencia de una política de downsizing que ha producido
un déficit de productividad o incremento de resultados
negativos. Aparece como un gran avance pero mejora
sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad
y la eficiencia de las organizaciones.
Rightsizing: "Medición correcta", es
un enfoque que privilegia la calidad estratégica
total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a
partir de una organización flexible. Implica la
creación e innovación en nuevos productos, nuevos
servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del
cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se
plantea como básico un proceso comunicacional desde y
hacia el cliente.

Principios básicos del
Rightsizing:

Analizar y eliminar toda actividad, proceso o
área que no agregue valor
Reducir los procesos, haciéndolos más
cortos, simples y productivos

Promueve la descentralización de las decisiones,
cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero
ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de
un compromiso por parte de las persona y de una
administración estratégica al
respecto. Los resultados serán el reflejo de una
administración estratégica de los cambios,
aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas
de la administración.

Bibliografía:

Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K.
"Downsizing and redesining organizations" New York: Oxford
University Press, 1995.

COACHING

Concepto:

Es una formación individualizada. Algunos
expertos lo definen como un proceso de orientación y
entrenamiento que muchas compañías prestan a
directivos que están consolidados en sus puestos y que son
valiosos para las propias empresas. A través de este modo
de ser y hacer del coaching se ayuda
a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus puestos. No
sólo se benefician los empleados de ellos, sino
también las empresas.

La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el
entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero
también tiene un fuerte componente de liderazgo y motivación. Marca la estrategia a
seguir y la táctica pero además debe estimular
psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y
sean ordenados en sus pensamientos.

Para algunos, el coaching es una especie de premio ya
que está dirigido a personas o profesionales más
valiosos y de más interés para la empresa. Por
ello, las empresas utilizan esta técnica para los
directivos en los que quieren invertir, en los que asumen
responsabilidades y en los que sus decisiones tendrán gran
importancia para la empresa..

Diferencia entre Coach y Consultor:

El coach ofrece un servicio personalizado llamado
coaching, que además de ayudar a aclarar ideas de negocios
también enseña a identificar los puntos fuertes y
débiles y cómo superarlos. Ayuda a cumplir
objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un
trato humano y un trabajo psicológico
importante.

El consultor posee una connotación más
corporativa y básicamente apunta a establece las pautas de
lo que se debe hacer, pero no hay , necesariamente, un
ningún tipo de motivación ni de ayuda personal para quien
recibe el servicio.

Más que nada orienta en la teoría
y recomienda las acciones a realizar.

Metodología del Coaching (John Seidler,
Director Asociado de la Consultora Manchester Partners
USA.):

Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con
el participante; se analiza el contexto y se definen los
objetivos.
Coaching: Reuniones estructuradas del participante
con el consultor para explorar la situación actual, para
detectar una serie de opciones que lleven al participante a
alcanzar los objetivos, y más adelante se lleva a cabo
una planificación, un lanzamiento y una
validación de las acciones.
Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los
objetivos por parte del participante, las mejoras conseguidas y
se planifican futuras acciones.

Coaching Interno:

Los ejecutivos, en tanto líderes, saben que
tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus colaboradores.,
W. Byham en el libro "Zapp!
The Lightning of Empowerment", establece siete etapas para lograr
la sinergia
adecuada en los equipos de
trabajo:

1. Explicar el propósito y la importancia de lo
que se está tratando de enseñar a la
persona.

2. Explicar los procesos y las técnicas que las
personas deberían usar.

3 Mostrar a la persona cómo se hace.

4. Observar mientras las personas practican el
proceso.

5. Proveer retroalimentación inmediata y
específica, ya sea para corregir errores o reforzar
éxitos.

6. Expresar confianza en la habilidad de la persona
para ser exitosa.

7. Poseer la necesaria empatía para establecer
una relación de igual a igual con sus colaboradores y
sin perder de vista el logro de un objetivo
común.

El Coach:

El coach ha de ser un profesional en el mundo de la
empresa y con experiencia demostrada.
El coach, junto al participante deben debatir y
preparan el plan
estratégico a cumplir.
Desde el punto de vista personal, crecen los niveles
de confianza y autoestima y se recupera el grado de
satisfacción personal.

Bibliografía:

Ken Blanchard. "Administración por Valores" Ed.
McGrawHill 2000

Marshall Cook "Coaching Efectivo" Ed. McGrawHill
2002

BALANCED SCORECARD

Concepto:

Según Robert Kaplan y David Norton, el BSC
es la representación en una estructura
coherente, de la estrategia del negocio a través de
objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los
indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos
compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de
iniciativas o proyectos. Un
buen Balanced Scocerard debe "contar la historia de sus
estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del
negocio.

Con ello se quiere destacar que el BSC es mas que una
lista de indicadores de cualquier índole.

Componentes básicos de un BSC (Kaplan y
Norton):

Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que
expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a
través de objetivos estratégicos y su logro
mediante indicadores de desempeño.
Enlace a los Resultados Financieros: Los
objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben
reflejar la composición sistémica de la
estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera,
Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los
resultados deben traducirse finalmente en logros financieros
que conlleven a la maximización del valor creado por el
negocio para sus accionistas.
Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores
Guías: Fuera de los indicadores que reflejan el
desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de
indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer bien"
para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las
acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El
propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados
hacia la estrategia del negocio.
Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio:
La medición motiva determinados comportamientos,
asociados tanto al logro como a la
comunicación de los resultados organizacionales, de
equipo e individuales. De allí que un componente
fundamental es el de definir indicadores que generen los
comportamientos esperados, particularmente aquellos que
orienten a la organización a la adaptabilidad ante un
entorno en permanente y acelerado cambio.
Alineación de Iniciativas o Proyectos con
la Estrategia a través de los Objetivos
Estratégicos: Cada proyecto que
exista en la empresa debe relacionarse directamente con el
apalancamiento de los logros esperados para los diversos
objetivos expresado a través de sus
indicadores.
Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u
Organización: El BSC, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo
directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de
un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante
para el logro de dicha estrategia.

Implantación del BSC: (Kaplan y Norton).
Modelo de las
4 fases:

Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye
misión,
visión, desafíos, oportunidades, orientación
estratégica, cadena del valor, plan del
proyecto.

Fase 2: Objetivos, Vectores y
Medidas Estratégicas: Incluye objetivos
estratégicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores
estratégicos, vectores estratégicos y palancas de
valor.

Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye
objetivos estratégicos detallados, modelo causa-efecto con
vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por
indicador, iniciativas estratégicas.

Fase 4: Comunicación, Implantación
y Sistematización: Incluye divulgación, automatización, agenda gerencial con BSC,
planes de acción para detalles, plan de alineación
de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de
despliegue a toda la empresa.

El Balanced
Scorecard en Perspectiva:

Perspectiva Estratégica:

El BSC parte de la visión y estrategias de la
empresa. Luego se determinan los objetivos financieros requeridos
para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el
resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros
resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican
para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes,
es un instrumento para expresar la estrategia.

Perspectiva del Accionista:

Respondiendo a las expectativas del accionista. La
perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las
expectativas de los accionistas. Se centra en la creación
de valor para el accionista. Esto requerirá definir
objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas
del accionista en cuanto a los parámetros financieros de:
Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso
del Capital. La arquitectura
típica de la perspectiva financiera incluye objetivos
estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar
los Ingresos y
diversificar las fuentes,
Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del
Capital.

Perspectiva de Clientes:

En esta perspectiva se responde a las expectativas de
los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta
perspectiva dependerá en gran medida la generación
de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya
reflejada en la Perspectiva Financiera.

Esta propuesta de valor cubre básicamente, el
espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio,
relaciones, imagen que
reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los
indicadores típicos de este segmento incluyen:
Satisfacción de Clientes ,Desviaciones en Acuerdos de
Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos,
Incorporación y retención de clientes,
Mercado.

Perspectiva de Procesos Internos:

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e
indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de
la organización o empresa, de cuyo éxito depende la
satisfacción de las expectativas de clientes y
accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se
han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas
Financiera y de Clientes .Es recomendable que, como punto de
partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la
cadena de
valor o modelo del negocio asociado a la organización
o empresa.

Luego se establecerán los objetivos, indicadores,
palancas de valor e iniciativas relacionados.

Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la
naturaleza
misma de los procesos propios de la empresa u
organización. Algunos indicadores de carácter
genérico asociados a procesos: Tiempo de Ciclo del Proceso
(cycle time), Costo Unitario
por Actividad, Niveles de Producción, Costos de Falla,
Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios
Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniería, Eficiencia en Uso de los
Activos.

Perspectiva de Aprendizaje
Organizacional:

Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del
desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad
para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Estas capacidades están fundamentadas en las
competencias
medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente,
el uso de la tecnología como
impulsor de valor, la disponibilidad de información
estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y
la creación de un clima cultural propio para afianzar las
acciones transformadoras del negocio..

La consideración de esta perspectiva dentro del
BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro,
y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de
nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son
importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no
dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva
incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de
Competencias clave, Retención de personal clave, Captura y
Aplicación de Tecnologías y Valor Generado, Ciclo
de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de
Información Estratégica, Progreso en Sistemas de
Información Estratégica, Satisfacción
del Personal, Clima Organizacional

Bibliografía:

Kaplan Robert, Norton David. "Balanced Score Card"
Editorial Gestión
2000.

CAPITAL INTELECTUAL

Hoy, la creación de riqueza es un hecho mental.
RICHARD KARLGAARD, Director de Forbes

Llegó la nueva economía………….Y nos tomó por
sorpresa. Llegó con todo su empuje, sus nuevos
negocios, sus nuevos mercados y
clientes, sus nuevos productos y sobre todo, llegó con sus
nuevas reglas, normas, procedimientos y
demás, los mismos que rompen todo género
preestablecido.

Las empresas ya no valen lo que dicen los libros
contables; de hecho, "…los gerentes se esfuerzan aquí y
ahora por adaptarse al desplazamiento del centro de gravedad
económico, de administrar y medir los activos materiales y
financieros, a cultivar y multiplicar el
conocimiento como los actos más significativos de
creación de valor".

El valor de las organizaciones sigue estando en los
activos, pero la clasificación de este concepto ha
cambiado totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de
activos tradicionalmente aceptados (fijo, circulante), no miden
realmente el verdadero valor de una organización lo que da
una diferencia significativa entre lo que arrojan los libros
contables y el valor que pudiera tener dicha empresa en el
mercado.

Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como
se entiende en la contabilidad
tradicional; el capital social y el capital de
trabajo ya no son suficientes para reflejar el verdadero
valor de una compañía.

Surgen los activos intangibles …. y el enfoque al
conocimiento

Los activos intangibles surgieron como una
reacción al hecho de reconocer que había una serie
de factores, distintos a los que la contabilidad tradicional
tomaba, que pueden llegar a jugar un papel significativo para
determinar el valor real de una
empresa.

En principio se empezó a hablar de derechos de
autor, patentes, marcas de
fábrica, etc., como ejemplos de este concepto; sin
embargo, al irse perfilando el enfoque de las empresas hacia el
conocimiento
como ventaja competitiva, el concepto de activo intangible
empezó a desarrollarse de una forma más completa,
profunda….y complicada. Fue así como los 90’s se
caracterizaron por la introducción de este nuevo enfoque, lo que
motivó que diversos gurus de la administración
expusieran declaraciones como las siguientes:

La innovación es la competencia central de la
empresa moderna competitiva; Peter Druker.

En un mundo de cambio rápido y aun explosivo, las
empresas tienen que construir una organización
comparativamente dinámica que reúna a los clientes,
empleados y socios estratégicos en busca de relaciones,
productos y ambientes de trabajo que creen gran entusiasmo,
creatividad y
satisfacción; Tom Peters.

La prosperidad competitiva de una empresa es
función de la combinación de fuerza, energía
y competencia de sus proveedores, clientes, competidores actuales
y competidores en potencia,
incluyendo entre estos últimos, muy peligrosamente, a
competidores que no se esperaban, provenientes de un campo
enteramente distinto, que ofrecen una nueva categoría
sustitutiva de productos; Michael Porter.

La alta dirección debe de crear una visión
del conocimiento y difundirla a través de la
organización; esto ayuda a disparar un alto grado de
compromiso en los gerentes, mandos intermedios y personal de
contacto y provee un propósito a las tareas del día
a día y un sentido de dirección hacia el
conocimiento que deben de buscar; Ikujiro Nonaka &
Hirotaka Takeuchi.

La capacidad de aprender con mayor rapidez que los
competidores quizá sea la única ventaja competitiva
sostenible; Arie de Geuss.

Para permanecer competitivos, y aun para sobrevivir- las
empresas tendrán que autoconvertirse en
organización de especialistas del conocimiento……Una
organización será un conjunto de especialistas que
buscarán la mejor manera de hacer productivo el
conocimiento; Peter Drucker.

El cuestionar la forma de razonar de alguien no es un
signo de desconfianza sino una valiosa oportunidad para aprender;
Chris Argyris.

Y surgen otros tipos de capital:

……..Que se abocan a medir una serie de valores de la
organización ocultos, hasta ahora y que toman tres formas
básicas, a saber: capital humano,
capital estructural y capital clientela.

Capital Humano:

Las competencias del personal, compuestas por los
conocimientos, las habilidades y el expertise de todos y cada uno
de los participantes dentro de la organización, así
como su capacidad de actualizarlas, adaptarlas, compartirlas y
hacerlas productivas.

Capital Estructural:

La infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el
capital humano, además de la capacidad organizacional que
incluye los sistemas físicos usados para transmitir y
almacenar el material intelectual. Expresado coloquialmente, es
lo que se queda en la organización cuando el capital
humano "se va a su casa".

Estos, a su vez se puede subdividir en tres
tipos:

Capital Organizacional: Inversión de la compañía en
sistemas, herramientas y filosofía operativa que acelera
la corriente de conocimientos a través de la
organización, lo mismo que hacia afuera, a los canales
de abastecimiento y distribución.
Capital Innovación: Capacidad de
renovación más los resultados de la
innovación en forma de derechos comerciales
protegidos, propiedad
intelectual y otros activos intangibles y talentos usados
para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos
productos y servicios.
Capital Proceso: Los procesos, programas y
técnicas de trabajo que incrementan y fortalecen la
eficiencia de operación o de la prestación de
servicios; es el conocimiento práctico que se utiliza en
la creación continua de valor.

Capital Clientela:

El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y
de parte de los clientes de la organización, reconociendo
que es en este punto donde se inicia el flujo de caja.
Este concepto lo están introduciendo en algunas empresas
que están incorporando lo que es CI.

Algunas puntualizaciones:

Mientras que la Administración del Conocimiento
(KM, por sus siglas en inglés), se enfoca en la conversión
del conocimiento tácito de los individuos a conocimiento
explícito creando así el conocimiento
organizacional, el Capital
Intelectual (IC, por sus siglas en inglés), se enfoca
en la conversión del conocimiento organizacional a
beneficios monetarios mensurables.

KM es más la creación, sustento,
despliegue y transformación del conocimiento
organizacional e IC es más la explotación del
conocimiento organizacional. Mientras que KM intenta comprender
de dónde y cómo se crea el conocimiento, IC intenta
comprender cómo medir el producto final del
conocimiento y transferirlo a utilidades mensurables. Los dos
van de la mano porque el capital intelectual necesita de la
continua generación y sostenimiento de los activos del
conocimiento organizacional para derivarlos en un
desempeño mensurable.

El caso Skandia:

Desde 1980, la empresa sueca Skandia se
estableció el reto de investigar y medir su verdadero
valor y desempeño, tomando en cuenta que era un negocio de
servicios, basado en el uso intensivo de conocimientos, que a la
fecha no encontraba satisfactorio las medidas administrativas
tradicionales. En septiembre de 1991 fue creado el departamento
de Capital Intelectual al mismo nivel que los departamentos
principales de la organización como eran Finanzas y
Mercadotecnia.
Lo ocupó Leif Edvinsson.

El propósito de esta nueva posición era
desarrollar el capital intelectual de la compañía
como un valor visible y perdurable que sirviera como complemento
en el balance general. La operación debía
también tomar en cuenta a otras áreas tales como
desarrollo de negocios, RRHH y TI.

Los primeros conceptos que Edvinsson y su equipo
definieron fueron:

El capital intelectual es información
complementaria de la información financiera, no
información subordinada.
El capital intelectual es capital no financiero y
representa la brecha escondida entre valor de mercado y valor
en libros.
El capital intelectual es una partida del pasivo, no
del activo; en otras palabras, es una cuestión de deuda
que se debe tratar de la misma manera que el capital accionario
y que se toma prestado de los interesados, es decir, de los
clientes, los trabajadores, los proveedores y
demás.

Posteriormente desarrollaron una definición
tradicional de CI:

Capital Intelectual es la posesión de
conocimientos, experiencia aplicada, tecnología
organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales
que dan a Skandia una ventaja competitiva en el
mercado.

La división de Skandia donde se inició la
aplicación de este concepto fue Assurance and Financial
Services (AFS) cuyos fondos eran manejados por alianzas con 50
gerentes de empresas importantes distribuidas por todo el mundo,
a través de 26,000 corredores y 10,000 oficinas bancarias
y servían a más de 500,000 contratos; la
división empleaba, en 1998, a 2,000 personas y
había experimentado un notable crecimiento, desde cero a
fines de 1980 a más de 4,000 millones de dólares
ocho años después.

Las ventas de AFS
constituían el 39% de las ventas totales de Skandia. Su
operación es una combinación de personas de
talento, productos y servicios novedosos y una
organización cada vez más virtual. Después
de varios análisis llegaron a la siguiente
definición simplificada:

Capital Humano + Capital Estructural =
Capital Intelectual

Recuérdese que hemos analizado otros conceptos
tales como despliegue de la función de RRHH en la
organización, liderazgo para el desarrollo, talento o
capital humano, organizaciones que aprenden,
administración para el conocimiento y ahora, capital
intelectual.

Todos son parte de lo mismo: un cuerpo integrado de
competencias clave que, aplicadas en forma interrelacionada y con
base en el momento que esté viviendo la
organización y su entorno, nos trae como resultado una
gestión de alto desempeño que forzosamente debe de
impactar en los resultados que se desean obtener en la
organización.

Bibliografía:

Leif Edvinsson y Michael Malone "El Capital Intelectual"
Grupo
Editorial Norma. 1998.

ABC COSTING

Antecedentes:

El avance tecnológico ha dado lugar a un mayor
interés en el desarrollo de sistemas de Costos Basados en
la Actividad (ABC), mediante la identificación de tres
factores, independientes pero simultáneos:

1. Cambio de la estructura de costos. Antes la mano
de obra, representaba más o menos el 50% de los costos
del producto, los materiales un 35% y los gastos
generales un 15%. Ahora, estos últimos,
prácticamente representan un 60% del costo total, los
materiales un 30 % y los de mano de obra directa sólo un
10%.

2. El nivel de competencia que enfrenta la
mayoría de las empresas hace sumamente importante el
conocer los costos reales de los productos.

3. El costo de las mediciones ha disminuido
notablemente mediante el uso de las tecnologías
disponibles.

Consideraciones del sistema ABC:

Un básico principio es que no son los
productos la causa inmediata de los costos sino que las
actividades exigidas para su fabricación. Las
actividades consumen recursos y por ende son generadoras de
costos.
Una adecuada gestión de costos actúa
sobre las actividades que originan los costos.
Existe una relación de causa-efecto entre
actividades y productos. A mayor consumo de
actividades por producto habrá una mayor
asignación de costos.
El sistema ABC asigna en forma más objetiva y
precisa los costos. Así, si se calcula el costo de una
actividad concreta, sus respectivos costos serán
asignados a los productos en función del uso o consumo
que de cada uno de ellos haya realizado la
actividad.

Conceptos:

Actividad: Es aquella actuación o conjunto de
actuaciones que se realizan en una empresa, para la
obtención de un bien o servicio. En cada una de ella se
realizan tareas que consumen tiempo y recursos, las cuales a su
vez originan costos. Estas actividades son generalmente
repetitivas, consumen recursos de costo y tiempo, etc.

Estas actividades se pueden clasificar, ya sea por
funciones (ej: recepción de compras o visitas
al cliente), por su naturaleza (ej: concepción de
productos o servicios, realización de las tareas
operacionales, mantenimiento, o discrecionales), por su
conexión con el objetivo de costos (ej: volumen de
producción, organización de los procesos
productivos, sostenimiento de un producto o infraestructura), por
su aporte a la generación de valor (ej: actividades con
valor agregado o sin valor agregado), o de acuerdo a su nivel de
actuación con respecto al producto (ej: a nivel unitario,
a nivel de lote, a nivel de línea, a nivel de
empresa).

Asignación de los costos a las
actividades:

En general, se pueden crear grupos de costos
para conocer los más relevantes de una actividad y
asignarlos en función del consumo de cada uno de los
factores, otra forma podría ser que a partir de los
departamentos o centros de costos se podría tener un
análisis de los costos antes de asignarlos por
actividades.

Generadores de costos:

Cost-Driver variables que
permiten cuantificar las realizaciones de las distintas
actividades. Para su selección
se pueden usar variables de cuantificación de una
situación( ej: N° de clientes), volumen de trabajo de
una unidad, volumen y complejidad del trabajo de una actividad.
Deben expresar claramente la causalidad entre los costos,
actividades y productos o servicios, ser fáciles de
detectar , observar y medir y ser representativos de la actividad
habitual de la empresa.

Los costos se pueden clasificar de acuerdo a su
vinculación con las actividades atendiendo al volumen de
producción (mano de obra directa, consumo de materiales,
energía…), tipos de organizaciones de la
producción o de logística comercial (lotes de
producción, órdenes de trabajo,…) y costos que no
se relacionan con los objetivos del costo
(infraestructura…)

Etapas del sistema ABC:

Asignar costos indirectos a los centros de costos:
Una apropiada división de la empresa en centros de
actividad facilita la aplicación del sistema ABC y de la
ejecución contable.
Identificar las actividades por centros de costos: La
identificación de las actividades en los diferentes
centros es fundamental.
Determinar los generadores de costos de las
actividades: Elección del cost-driver representativo de
la mejor causa-efecto entre consumo de
recursos-actividad-producto.
Reclasificar las actividades: Agrupación de
actividades comunes para obtener los costos totales por
actividad
Distribuir los costos del centro entre las
actividades: Distribución de los costos localizados en
los centros entre las distintas actividades que lo han
generado.
Calcular el costo unitario del generador de costos:
Se determina dividiendo los costos totales de cada actividad
entre el número de generadores de costos.
Asignar los costos de las actividades a los
productos: Con los costos producidos por cada cost-driver, y de
acuerdo a su relación directa con los productos, es
posible determinar el costo asociado a las
actividades.
Asignar los costos directos a los productos:
Conocidos los costos originados por las compras y repartidos
los costos indirectos entre los productos, culmina el proceso
trasladando los costos directos respecto del producto a cada
uno de ellos.

Aplicabilidad:

Empresa con una gran diversidad de productos o servicios
y altos volúmenes de producción cuentan con un
ambiente propicio para la aplicación de un sistema de este
tipo. También es aplicable a aquellas empresas altamente
competitivas en donde resulta relevante detectar y controlar
aquellas actividades que agregan valor, también hay que
tener en consideración en aquellas empresas cuyos costos
indirectos de fabricación sean altamente significativos y
en aquellas que tengan una alta tasa de productos defectuosos.
Requiere, en todo caso, una buena base
tecnológica.

Bibliografía:

Salas, Rodolfo "ABC Costing" Editorial
Deusto.

ESPIRITU
EMPRENDEDOR

Conceptos:

Un emprendedor es alguien que se ocupa de llevar
adelante un emprendimiento, o sea realizar un proceso de iniciar
una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y el
asumir los riesgos y
recompensas asociados. Su ámbito de acción puede
ser externo cuando se trata de iniciar una nueva empresa o una
organización nueva para una empresa ya
existente.

El espíritu emprendedor se hace presente en una
persona cuando esta busca la excelencia de su desempeño,
trata de innovar y establecer metas a largo plazo. Se puede decir
que es una actitud que se traduce en creatividad y una
disposición para asumir riesgos para iniciar o administrar
un nuevo emprendimiento o negocio.

El ámbito de acción del emprendedor es
amplio y no necesariamente se limita a crear un nuevo negocio
(empresario)
sino que además puede utilizar sus talentos y habilidades
para desarrollar nuevas formas de hacer en una empresa ya
establecida.

Algunas características y atributos de los
emprendedores:

Mucho se ha tratado de modelar respecto de lo que define
a algún emprendedor y a un no emprendedor; la eterna
pregunta de si nace o se hace ha tratado de ser respondida de
diferentes maneras, pero se ha llegado a establecer algunas
características básicas que definirían o
distinguirían a una persona emprendedora.

Estas serían:

Una buena dosis de autodisciplina que le permita ser
su propio jefe, poseer un alto dinamismo que permita enfrentar
el trabajo duro.
Una capacidad de liderazgo para trabajar con su
equipo, confianza en si mismo, entusiasmo,
convicción.
Una alta sensibilidad frente a los cambios del
entorno y además de ser creativo y
soñador.
Nunca dejar de estar orientado a la
acción.

Que se resume en:

Nivel de autorrealización alto.
Búsqueda constante de la "mejor
forma".
Características humanas integrales.
Creatividad e innovación.
Visión de futuro.
Pasión.
Voluntad.
Confianza en sus fortalezas.
Mentalidad positiva.
Ganador.
Determinado.
Soñador.

Algunos obstáculos para emprender (Karl
Vesper. Entrepreneurship an National Policy):

Carencia de un proyecto viable.
Escaso conocimiento del mercado.
Falta de habilidades técnicas.
Falta de capital inicial.
Carencia de conocimientos empresariales.
Estigma social. Tendencia a percibir socialmente al
empresario como alguien no profesional.
Complacencia, falta de motivación.
Candados en el empleo.
Tendencia a quedarse seguro en el
empleo y no asumir un riesgo de
emprender.
Presiones de tiempo, distracciones.
Limitantes jurídicas, burocracia.
Proteccionismos, monopolios, barreras de
entrada.
Patentes.

Características importantes:

Esfuerzo y persistencia.
Ven oportunidades donde otros no las ven.
Capacidad de trabajar en varios frentes.
Temprana aparición del deseo de
logro.
Aceptación del riesgo.
Con iniciativa.
Visión positiva y proactiva del
cambio.
Aprende y saca ventaja de sus errores.

Desarrollo del espíritu
emprendedor:

Para dar inicio a una carrera emprendedora, diversos
autores, coinciden en que la elección del negocio a asumir
debe tener reales posibilidades de éxito. Asimismo, el
plan de
negocios a redactar también ha de ser realista. Hay
que permanecer atento a las condiciones del mercado y por sobre
todo tener una orientación al cliente. Aún cuando
puedas idear algo nuevo, la posibilidad de aplicar Benchmarking
puede también ser un buen punto de partida.

Se recomienda además una adecuada
identificación de los propios puntos fuertes y
débiles, de la generación de una credibilidad a
toda prueba, de un atributo que diferencie, de un adecuado
aprendizaje de los errores, de dejar de mirar hacia atrás
y mirar más hacia adelante, etc.

Demás está señalar que la
acción del emprendedor debe contar con un adecuado "clima
para emprender", es decir un marco de referencia en el que
emprendedores, empresas, instituciones
educacionales y estado son
parte de un sistema, en el que todos interactúan
integrados entre sí y resultan mutuamente dependientes y
mutuamente beneficiados.

Otro actor importante dentro de este esquema viene dado
por la existencia de incubadoras de empresas, en las cuales una
nueva idea de empresa puede alojarse y tener acceso a
herramientas, relaciones y recursos necesarios para fortalecer su
crecimiento y desarrollar su capacidad para sobrevivir en
mercados competitivos.

Emprendedores exitosos:

A raíz de varios estudios relativos al
emprendimiento, se concluyó que en la mayoría de
los emprendedores exitosos se hacen presentes las siguientes
ideas:

Producían estados de ánimo positivos en
sus seguidores e interlocutores favoreciendo el alcance de las
metas.
La personalidad
de los emprendedores (factores del perfil psicológico),
los impulsa a iniciar procesos creadores aún con
riesgos.
Es posible entrenar ciertas conductas asociadas al
perfil psicológico, de tal manera de influenciar los
niveles de eficacia y eficiencia.
Es posible además desarrollar y reforzar
habilidades relacionadas con el saber, la emoción y lo
social.

El adecuado mix de atributos, características,
habilidades, conocimientos y otros de los señalados pueden
desarrollar la destreza emprendedora, entendida como la sumatoria
sinérgica de habilidades naturales, conocimientos,
técnicas y entrenamientos sistemáticos.

Bibliografía:

Vesper K.H. , "Entrepreneurship Education". Editorial
Deusto 1980

Drucker, Peter "La innovación y el empresariado
innovador". Ed. Sudamericana. 3ª edición. Buenos Aires.
1992.

e-commerce

Concepto:

El término "comercio
electrónico" ha evolucionado desde su significado original
de compra electrónica al significado actual que
abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y empresa
habilitados por Internet y las
tecnologías de la World Wide Web. Comercio
electrónico entendido como venta online.
Escuetamente, comercio electrónico significa hacer
negocios online o vender y comprar productos y servicios a
través de escaparates Web.

Los productos comercializados pueden ser productos
físicos como coches usados o servicios (por ejemplo,
viajes,
consultas médicas online, y educación a
distancia).

También pueden ser productos digitales como
noticias,
imagen y sonido, bases de datos,
software y todos
los tipos de productos relativos a la información.
Entendido así, el comercio electrónico se parece a
la venta por catalogo o la tele-tienda.

Tienda Virtual:

Es igual que una tienda física… pero sin
estructura: local, personal de ventas, cuentas de
luz o agua, etc. Por
lo tanto, queda la información de los productos, la
facilidad de acceso desde cualquier parte del mundo sin tener que
ir físicamente a la tienda, y precios
generalmente inferiores a los de las tiendas
físicas.

Realidad y futuro:

Menor preocupación por temas de seguridad. Es uno
de los más controversiales temas en comercio
electrónico.

La mayoría de los problemas de seguridad en
Internet se deben a errores o negligencia humana; las violaciones
de seguridad ocurren por una deficiente construcción de un sitio web, y no porque
Internet sea poco segura.

Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama
de productos que pueden ser vendidos en Internet es
extraordinariamente grande. Para los consumidores ya no es tan
importante acudir a la tienda y ver los productos antes de
comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en la red en lo que respecta a
calidad.
Las Compañías están siendo
amenazadas por Internet. Las Empresas de Internet están
quitando presencia de mercado a las Compañías
basadas en comercio físico. El mercado virtual puede
eventualmente tornar obsoletas las ventas del canal de
distribución tradicional.
Comercio entre empresas será mayor. El valor
de transacciones entre empresas es actualmente mayor que entre
las empresas y los consumidores.
Escépticos son ahora creyentes . Muchas
compañías desecharon Internet en sus comienzos y
pensaron que sería una moda
pasajera; hoy están convencidos que la tecnología
revolucionará por completo la calidad de
vida y las relaciones
interpersonales.
No es suficiente con estar en Internet. El Comercio
Electrónico aún depende de aspectos de la venta
tradicional. Canales de
distribución. Servicios al cliente. Facilidad de
devolución de productos. Marca reconocida
No puede confiarse sólo en los precios. Puede
que los precios sean más convenientes, sin embargo, el
consumidor
espera más cosas de Internet como políticas de devoluciones, servicios al
consumidor de excelencia, respaldo de la Empresa al
Producto.

Cambio en la forma de hacer negocios:

Competencia Global: El desafío del Comercio-E
es claro: Competir globalmente. Es en verdad un medio
electrónico global que ha permitido a las empresas
medianas competir en las grandes ligas y con el cual, la
rapidez en las transacciones, las comunicaciones y la toma de
decisiones adquiere un nuevo sentido.
Compañías diversificadas: Internet
está rompiendo todas las barreras entre
Empresas.
Infomediarios: Nuevos mercados están
emergiendo para vender productos y servicios.
Internet está redefiniendo el servicio al
consumidor. Rapidez en los servicios y entrega de productos,
con mercados abiertos las 24 horas.
Los modelos de
negocios cambiarán: Internet forzará a las
Empresas a repensar en sus modelos de negocios.
Los consumidores son más conocedores:
Averiguan sobre distintos productos en Internet y no necesitan
confiar en un vendedor para obtener información y
orientación.
Precios que son manejados por el consumidor: Las
empresas usan Internet para vender el exceso de inventario.
Personalización de los mercados
masivos:
Fábricas compitiendo con sus proveedores: Los
beneficios que aporta Internet como nuevos clientes, mayor
participación del mercado, menores costos de ventas, son
también motivo de preocupación para los
intermediarios ya que temen que el mercado virtual deje
obsoleto su rol.

Beneficios del Internet:

Comunicaciones:

Internet es un gran facilitador de las comunicaciones
diarias de los negocios. Por ejemplo el correo
electrónico ayuda a mantener las líneas de
comunicación abiertas entre empresas y entre los empleados
a todos los niveles.

Las negociaciones de contratos pueden facilitarse cuando
se usa Internet para el intercambio de borradores. A diferencia
del fax, la
información es editada fácilmente por ambas partes.
Internet también es de gran ayuda para la
administración de proyectos especiales, ya que puede
transmitir la información de los tiempos y las agendas de
y a todos los participantes.

Servicio al cliente:

Mantener un alto grado de satisfacción de los
clientes es un elemento clave en todas las industrias. El soporte
al producto y el servicio al
cliente son funciones críticas para la empresa.
Internet puede reducir la carga en los teléfonos de
soporte a la vez que incrementar la satisfacción de los
clientes. Además de que puede reducir notablemente el
personal de servicio al cliente

Marketing:

En términos de las actividades de marketing
tradicional, Internet es una herramienta poderosa. A
través del Web, una compañía puede producir
fácilmente gráficos de alta calidad para su
página principal, también llamada ‘home
page’, la primera página de su sitio web. Este sitio
web puede ser accesible por clientes y socios de negocios para
publicidad,
promoción, distribución de
colaterales, información del producto y de la
compañía, ventas locales y foráneas,
así como soporte al mayorista / distribuidor /
cliente.

Desde el punto de vista del marketing, las ventajas
de usar el web son:

Información al Minuto:

Las descripciones de producto, los precios, etc.
pueden ser enviados a los clientes en su forma más
actual. Las correcciones a la información son casi al
instante.

Reducción de Costos para
Difusión:

Se reducen los costos de
producción y distribución
drásticamente.

Acceso a la Información:
Resultados Medibles:
Facilidad de Navegación:

Los clientes pueden encontrarlo fácilmente en
Internet a través de índices, guías y
buscadores.

Reducción de Costos de Procesamiento de
Pedidos:
Disminución de Costos:

Comparado con otras alternativas tecnológicas
de redes, los
costos de Internet son sorprendentemente bajos.

Ventas en Línea:

La Internet como herramienta de negocios ofrece
grandes oportunidades, ya que la comodidad de comprar
en-línea está haciéndose popular entre los
consumidores y se espera que las ventas a través de la
Red tengan un crecimiento explosivo en los próximos
cinco años.

Partes: 1, 2

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