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Las Nuevas Herramientas de la Administración Moderna (página 2)

Enviado por egocentrico



Partes: 1, 2

JUST IN TIME

Concepto:

Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado. Filosofía industrial de eliminación de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribución.

Objetivos:

  • Atacar problemas fundamentales.
  • Eliminación de despilfarro.
  • Búsqueda de la simplicidad.
  • Diseño permanente de sistemas de identificación de problemas.

Beneficios:

Funcionamiento:

Para disminuir inventarios y producir el artículo adecuado en el tiempo y cantidad precisos, es necesario contar con toda la información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las etapas. El JIT proporciona esta información por medio de técnicas como el Kanban o control de la producción e inventarios con tarjetas, lo que permite producir sólo cuando se necesita.

Es un cambio de orientación, de la tradicional conocida como push (impulsar ) hacia una de pull (atraer), misma en que los informes de producción provienen del centro de trabajo precedente; se inicia al final de la cadena de ensamble y se va hacia atrás, a todo lo largo de la cadena productiva, inclusive hasta los proveedores y los vendedores. Una orden se origina por el requerimiento de una estación de trabajo posterior y así se evita que los artículos sean innecesariamente producidos.

Se debe contar con un estricto control de calidad para un resultado exitoso en el empleo de esta herramienta, además de un programa adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las fallas y el deterioro de la maquinaria y así maximizar los efectos positivos del JIT en las organizaciones. Además de las ventajas antes mencionadas, se reducen costos por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales, producción en proceso y producto terminado, y elimina espacios físicos innecesarios.

Fases:

  1. Puesta en marcha del sistema: Se requiere la comprensión básica del JIT, un análisis de costos y beneficios, un compromiso total de la organización, preparación de un equipo de proyecto para el JIT y la elección de una planta piloto o de prueba.
  2. Educación y formación: Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal involucrado en el proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios requeridos.
  3. Mejora de los procesos: Existen a lo menos tres formas de cambio en los procesos para conseguir resultados adecuados: reducción del tiempo de preparación de las máquinas, mantenimiento preventivo, cambio en líneas de flujo
  4. Mejoras en el control: Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricación y niveles de servicio al cliente
  5. Relación Proveedor / Cliente: Se amplía el alcance de la reducción de costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad.

El sistema JIT se orienta a la eficiencia de los procesos productivos y a su flexibilización frente a demandas cambiantes de los consumidores. Así, la empresa evita demoras en el tiempo de entrega de los productos y reduce el almacenamiento al mínimo.

Bibliografía:

Taiichi Ohno "El sistema de producción TOYOTA". Ed. Gestión 2000

KANBAN

Concepto:

KANBAN es una herramienta basada en la forma en que funcionan los supermercados. En japonés significa "etiqueta de instrucción".

La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo. Es un dispositivo de dirección automático que proporciona información acerca de lo se va a producir, en que cantidades, con que medios y como transportarlos. Generalmente se le asocia al JIT, pero no es exactamente lo mismo

Funciones del KANBAN:

  • Control de la producción: Integración los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
  • Mejora de procesos: Reducción y eliminación de desperdicios, organización del área de trabajo, reducción de set-up, utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, reducción de los niveles de inventario....
  • Permite: Comenzar cualquier operación estándar en cualquier momento.
  • Permite: Otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.
  • Permite: Prevenir agregación de trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas.
  • Permite: Prevenir el exceso de papeleo.

Como la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material se pueden lograr los siguientes aspectos:

  • Eliminación de la sobreproducción.
  • Prioridad en la producción, el KANBAN con mas importancia se pone primero que los demás.
  • Se facilita el control del material.

Fases de implementación del KANBAN:

  • Entrenamiento de todo el personal en los principios del KANBAN, y sus beneficios.
  • Implementar KANBAN en aquellos componentes más problemáticos para facilitar su producción y para detectar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continua en la línea de producción.
  • Implementar KANBAN en el resto de los componentes. Esto no debe ser problema ya que para esto los operarios ya han sido entrenados en las ventajas del KANBAN. Es preciso tener en cuenta las opiniones de los operadores puesto que ellos son los que mejor conocen la operación.
  • Revisión del sistema KANBAN, los puntos de re-orden y los niveles de re-orden.

Recomendaciones para un adecuado funcionamiento del KANBAN:

  1. Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
  2. Si se detecta algún problema notificar inmediatamente al supervisor.

Algunas reglas del KANBAN:

Regla 1: No se debe despachar ningún producto defectuoso al proceso siguiente.

Regla 2: Los procesos posteriores requerirán sólo lo necesario.

Regla 3: Producción de la cantidad exacta requerida para el proceso siguiente.

Regla 4: Balanceo de la Producción.

Regla 5: Kanban es algo que evita las especulaciones.

Regla 6: Estabilizar y racionalizar procesos.

Contenido de la etiqueta del KANBAN:

1. Número de parte del componente y su descripción.

2. Nombre / Número del producto.

3. Cantidad requerida.

4. Tipo de manejo de material requerido.

5. Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.

6. Punto de re-orden.

7. Secuencia de ensamble / producción del producto.

Algunas ventajas del uso sistemas JIT y KANBAN:

1. Reducción en los costos y niveles de inventario.

2. Reducción Work In Process.

3. Reducción de tiempos muertos.

4. Flexibilidad en la programación y calendarización de la producción y la producción misma.

5. Trabajo en equipo, círculos de calidad y autonomía del trabajador para detener la línea .

6. Limpieza y mantenimiento (housekeeping).

7. Provee información rápida y precisa.

8. Evita sobreproducción.

9 Minimiza desperdicios.

Bibliografía:

Shigeo Shingo "El Sistema de Producción Toyota desde el punto de vista de la Ingeniería" 2da. Edición

Kiyoshi Suzaki "The New Manufacturing Challenge" 10ma. Edición

"Kanban/Just in time at Toyota, Management begins at the workplace" 3ra. edición

FRANCHISING

Concepto:

Acuerdo contractual mediante el cual una compañía matriz (franquiciadora) concede a una pequeña compañía o a una persona (franquiciador) el derecho de hacer negocios en condiciones específicas. Meyer, H

Un convenio con el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricación, la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a cambio de honorarios o regalías. Kothler, Phillips

Así un franquiciador tiene el derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado, conociendo esto como licencia de producto.

Ventajas de la Franquicia:

  • Prestigio:

El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el público.

  • Capital de trabajo:

El franquiciador le da al concesionario sistemas de inventario y otros medios para reducir los gastos. Si es necesario, el franquiciador puede también dar asistencia financiera para los gastos operativos.

  • Experiencia:

El consejo dado por el franquiciador compensa la inexperiencia del nuevo propietario.

  • Asistencia gerencial:

En aspectos tales como: finanzas, estadísticas, marketing y promoción de ventas.

  • Utilidades:

Al asumir unos costos razonables de franquicia y convenios sobre suministros, el concesionario puede esperar un razonable margen de ganancias, porque el negocio se maneja con la eficiencia de una cadenas.

  • Motivación:

Debido a que el concesionario y el franquiciador se benefician del éxito de la operación, ambos trabajan adecuadamente para lograrlo.

Ventajas para el franquiciador:

  • Acceso a nuevos capitales.
  • Evitar los gastos fijos elevados que implica un sistema de distribución propio.
  • Cooperar con los emprendedores motivados.
  • Cooperar con los hombres de negocios locales conocedores de su entorno.
  • Crear una nueva fuente de ingresos basada en el know how que se posee.
  • Realizar un aumento rápido de las ventas, teniendo el éxito un efecto bola de nieve.
  • Beneficiarse en economías de escala.

Ventajas para el franquiciado:

  • Poder acceder a la puesta en marcha una empresa con poco capital.
  • Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto que se trata de un proyecto de éxito probado.
  • Beneficiarse de un mejor poder de compra ante los proveedores de la cadena franquiciada.
  • Recibir una formación y una asistencia continua proporcionadas por el del franquiciador.
  • Tener el acceso a los mejores emplazamientos, gracias al renombre y al poder financiero del franquiciador.
  • Recibir una ayuda a la gestión del marketing y a la gestión financiera y contable de la franquicia.
  • Tener locales y decoración interior bien concebidos.
  • Beneficiarse de la investigación y desarrollo constantes de nuevos productos o servicios.
  • Tener la posibilidad de crear su propio negocio como independiente perteneciendo a una gran organización.

Relación continua:

En estudios de mercado, de localización, de la decoración interior, de la formación del personal, de modelos de gestión, de lo operacional, de lo promocional, de la calidad, de las compras, del mercado, etc.

Desventajas de la Franquicia:

  • Los derechos, precios y otros gastos que cobra el franquiciador cobra pueden ser demasiado altos.
  • El franquiciado, al seguir los patrones y estándares del franquiciador, puede perder su autonomía.
  • Los cambios aportados por los franquiciados pueden tardar mucho en ser incorporados.
  • El franquiciador posee menos control sobre el concesionario frente a la opción de montar su propio negocio.
  • Creación de un potencial competidor en caso de que al franquiciado le vaya muy bien.

Viabilidad de la Franquicia:

  • Marca conocida y estable.
  • Productos y/o servicios que satisfagan una necesidad real.
  • Experiencia.
  • Todo debe girar en torno al franquiciatario.
  • Conocimiento del mercado local y de los segmentos a atender.
  • Recursos económicos necesarios.
  • Recursos administrativos necesarios.
  • Experiencia de negocios en el país del franquiciante.

Formas de Franquicias:

  • Concesión al detallista patrocinado por el fabricante,. Ej. automóviles.
  • Concesión al mayorista patrocinado por el fabricante. Ej: Coca- Cola
  • Concesión al detallista patrocinado por la firma de servicios. Una empresa de servicios organiza un sistema para llevar su servicio en forma eficiente a los consumidores. Ej: Comida rápida

Bibliografía:

Jean Jacques Lambin. (1995). "Marketing Estratégico". Ed. McGrawHill 3º Edición.

Kotler, Phillips. (1995). "Dirección de la Mercadotecnia". Ed. McGrawHill 7º edición.

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Concepto:

IE sería el uso inteligente de las emociones; de forma intencional hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados. Cuando la persona tiene un conocimiento eficaz sobre su inteligencia emocional puede encauzar, dirigir y aplicar sus emociones, permitiendo así que las mismas trabajen a favor, y no en contra de la personalidad.

Daniel Goleman en su libro Emotional Intelligence (La Inteligencia Emocional), sostiene que tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los demás, manejar las presiones y frustraciones laborales y acentuar el trabajo en equipo, son habilidades simples pero cruciales para desenvolverse con propiedad en la sociedad actual.

Componentes:

La IE deriva de cuatro elementos esenciales. Cada uno de ellos representa ciertas capacidades que, se integran y dan lugar a la IE. Los cuatro componentes básicos son:

  • Capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.
  • Capacidad de poder experimentar, o de generar la voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona.
  • Capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se derivan.
  • Capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual .

Uno de los secretos a voces de la sicología es la relativa incapacidad de las notas, el coeficiente intelectual (CI) o las pruebas de aptitud académica para predecir de manera infalible si alguien tendrá éxito en la vida. Según Goleman, el CI aporta sólo un 20 % a los factores que determinan el éxito en la vida en tanto que el 80 % restante, caben elementos tan dispares como la clase social o la suerte. Pero, sobre todo, juegan un papel relevante las habilidades emocionales, tales como:

1. Habilidad para conocer nuestras propias emociones:

La conciencia de uno mismo es la clave de la inteligencia emocional para ser nuestro propio guía en la vida. La incapacidad de advertir nuestras auténticas emociones nos deja a merced de las mismas.

2. Habilidad para manejar las emociones:

Quienes tienen desarrollada esta capacidad se recuperan más rápidamente de reveses y trastornos de la vida. El objetivo de esto es el equilibrio, no la supresión emocional: cada sentimiento tiene su valor y su significado, cuando las emociones son demasiado apagadas crean aburrimiento y distancia. Pero lo que se requiere es la emoción adecuada, el sentir de manera proporcionada a las circunstancias, ya que cuando están fuera de control y son persistentes, las emociones se vuelven patológicas, como en la depresión inmovilizante, la ansiedad abrumadora, la furia ardiente y la agitación maníaca.

3. Habilidad para automotivarse:

Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atención a la automotivación y la creatividad.

4. Habilidad para manejar las relaciones:

El arte de las relaciones es, en gran medida, la habilidad de manejar emociones en los demás.

5. Habilidad para reconocer emociones en los demás:

La empatía, otra capacidad que se basa en la autoconciencia emocional, es la "habilidad" fundamental de las personas emocionalmente aptas. Las personas que tienen empatía están mucho más adaptadas a las sutiles señales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esta capacidad para detectar señales provenientes de otra persona y entender su verdadero estado de ánimo, de "sentir como el otro" y ponerse en su lugar, es una habilidad que facilita en gran medida las relaciones interpersonales. Los resultados de pruebas que miden el grado de empatía, apuntan a que las personas más empáticas tienden a ser más exitosas en su trabajo y relaciones. Los niños con buenos puntajes son más populares y exitosos en el colegio, incluso aunque su CI sea promedio.

6. Optimismo:

Evita que la gente caiga en la apatía, la desesperanza o la depresión ante la adversidad y reporta importantes beneficios en la vida (por supuesto, siempre y cuando sea un optimismo realista; el optimismo demasiado ingenuo puede resultar catastrófico).

Según Hendrie Weisinger, el desarrollo de la inteligencia emocional cuenta de los siguientes pasos:

Internos:

a. Desarrollo de la autoconciencia: Si poseemos un alto grado de conciencia de nosotros mismos, podemos observarnos mientras actuamos e influir sobre nuestras acciones para que resulten beneficiosas.

b. El control de las emociones: Contrariamente a lo que se supone, suprimir las emociones, nos priva de la valiosa información que nuestras emociones pueden aportarnos, el control de las propias emociones nos permite comprenderlas y utilizar esa compresión para enfrentarse productivamente a las situaciones..

c. La automotivación: Cuando estamos motivados, podemos empezar una tarea, perseverar en ella y llevarla a término y afrontar todos los problemas que surjan en el proceso.

Externos,

Relaciones con los demás:

a. El desarrollo de una capacidad de comunicación eficaz: La base de cualquier relación es la comunicación. La comunicación establece conexiones y las conexiones forjan relaciones.

b. El desarrollo de la experiencia interpersonal: Relacionarse bien con los demás significa conectar con ellos para intercambiar información de forma adecuada y significativa.

c. Ayudar a los demás a ayudarse a si mismos: Una organización laboral es un sistema orgánico que depende de la interrelación de los individuos que forman parte de ella..

Conclusión:

Lograr una organización emocionalmente inteligente, es algo por lo que todos deberíamos luchar, en la cual, los empleados crean un sistema en el que se emplean las técnicas y herramientas de la inteligencia emocional.

En una empresa de éstas características, los empleados tienen como responsabilidad el aumentar su propia inteligencia emocional mediante el desarrollo de su autoconciencia, el control de las emociones y la automotivación; también responden del uso que hacen de la inteligencia emocional en las relaciones con los demás, desarrollando técnicas de comunicación eficaces, un buen conocimiento interpersonal y ayudando a los demás a ayudarse a si mismos; además, todos se sirven de esta inteligencia para aplicar todas las mejoras a la organización.

Imaginemos lo que sería trabajar en una empresa donde, por ejemplo, todos se comunicarán con comprensión y respeto donde se establecerán objetivos de grupo y se ayudara a los demás a cumplirlos, y donde abundaran el entusiasmo y la confianza. La inteligencia emocional en nuestra organización empieza por nosotros mismos. Al usar nuestras emociones para reforzar nuestro rendimiento y nuestras relaciones laborales tenemos no sólo el reto de fomentar, sino de inspirar el desarrollo de la inteligencia emocional entre los empleados de la empresa: El mensaje es claro : Las posibilidades de éxito para el individuo y la empresa son considerables y, además, el éxito está al alcance de nuestra mano.

 Bibliografía:

Daniel Goleman, "Inteligencia Emocional".

Weisinger, Hendiré, "La inteligencia Emocional en el Trabajo". Edición 1998

 KAISEN

Concepto:

Equivale a la idea de "mejoramiento continuo" y es equivalente a una filosofía difundida ampliamente entre las empresas niponas.

"Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso" Harrington.

Preceptos:

  • Enfocada en los procesos en lugar de los resultados.
  • Ser rápido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado.
  • Las soluciones tiene valor cuando están implantadas.
  • Fomentar muchas ideas en la organización.
  • Enfoque en las causas principales de un problema.
  • Resolución de las principales causas de un problema.
  • Preguntarse siempre ¿Por qué?.

Tipos frecuentes de problemas:

Descubiertos.

Aparecen porque algo está fallando. Se requiere de inspección.

Desenterrados:

Son aquellos que la empresa busca en forma proactiva para que no ocurran inesperadamente en el futuro.

Creados:

Al evaluar sistemáticamente los productos, servicios y procesos de trabajo de otras empresas líderes para incorporarlos como suyos.

Implementación del Kaisen:

1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa.

  • Definición clara de metas y objetivos.
  • Involucramiento y compromiso de las personas.
  • Premios a los esfuerzos.

2. Establecimiento de incentivos.

  • No necesariamente en dinero. Si lo es, debe ser al grupo.
  • Reconocimiento.
  • Otros incentivos.

3. Trabajo en equipo.

  • El Kaisen privilegia la participación y el trabajo en equipo.
  • Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo metas claras.
  • El comportamiento del equipo se basa en una buena selección de miembros del equipo.

4. Liderazgo.

  • El líder debe poner atención y considerar los problemas. Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas, tales como: que el mejoramiento continuo no se relaciona directamente con las ventas, las ganancias o la participación en el mercado, o que la organización nunca llegará a la perfección, pero que trabajará como si fuera posible o que la filosofía del Kaisen es a largo plazo.

5. Medición.

  • Se realiza preferentemente a través de gráficos, planes de acción y predicciones de futuro.

6. Estandarización.

  • Definir claramente los estándares para poder comparar.

7. Entrenamiento.

  • Desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere de una adecuada inversión en recursos humanos.

8. Administración.

Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrático (reglas y criterios) y lo moral (resistencia al cambio)

Las 10 actividades de Harrington:

  1. Obtener el compromiso de la alta dirección.

6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas.

2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.

7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.

3. Conseguir la participación total de la administración.

8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.

4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.

9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.

5. Conseguir la participación individual.

10. Establecer un sistema de reconocimientos.

 

Las cinco "s" de Kaizen:

Seiri (disposición metódica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible)

Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo del trabajo deberán eliminarse.

Seiton (orden).

Todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea localizado y empleado lo más rápida y eficazmente.

Seiso (limpieza).

Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de conservación óptimo y mantener limpias y ordenadas las áreas de trabajo.

Seiketsu (estandarizar).

Desarrollar estándares y procedimientos en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso.

Shitsuke (disciplina).

Asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprenda y emplee los estándares y procedimientos establecidos.

Ventajas:

  • Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
  • Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
  • Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
  • Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
  • Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
  • Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas:

  • Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
  • Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
  • En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
  • Hay que hacer inversiones importantes.

Bibliografia:

Beer, Michael. "La Renovación de las Empresas a través del Camino Crítico". Mc. Graw Hill. Harvard.1992

Harrington, H. James. "Administración Total del Mejoramiento Continuo". Mc, Graw Hill 1997.

IMAGEN CORPORATIVA

Introducción:

Hoy, ya resulta innecesario hablar de los cambios que han afectado, que afectan y que seguirán afectando la dinámica de nuestro mundo empresarial. Sólo baste recordar lo que alguien señalaba acerca de la actitud de las personas frente al tren del cambio: algunos lo ven venir pero indecisos y tímidos esperan que alguien suba primero, otros son los primeros en subir y por lo tanto toman los mejores asientos y los últimos que se pararon delante de la locomotora tratando en vano de detenerla, pensando en sus pasados poderes, fueron arrollados por el tren. Esta fábula anónima refleja una realidad empresarial muy nítida: ya no es aconsejable seguir utilizando añejas fórmulas de gestión, las cuales tal vez fueron válidas en el pasado, pero que no son garantía de éxito en el entorno dinámico actual.

Los formatos de gestión modernas plantean, entre otras, las siguientes áreas de desarrollo: nuevos entornos ambientales y tecnológicos, globalización e internacionalización, predominio del libre mercado, reinvención organizacional, calidad, responsabilidad social, ética y pluriculturalismo. De este modo, el principal demandante de la empresa ha dejado de ser sólo el consumidor o usuario directo de los productos o servicios de ella y ha dado paso a un sinnúmero de interlocutores a los cuales es preciso atender en razón de sus demandas, mediante la utilización de la más variada batería de herramientas de gestión empresarial. Una de ellas es la Imagen Corporativa.

Imagen Corporativa:

Un Banco que cuente con un hermoso jingle, vehículos con los mismos colores del edificio y del vestuario del personal, un logo atractivo y una bonita frase publicitaria, luce sin lugar a dudas, muy hermoso, pero ha sido asaltado un par de veces en el mes. Los elementos citados no constituyen sino que la parte cosmética de la Imagen Corporativa y los interlocutores podrían pensar que en lugar de gastar tanto dinero en eso deberían preocuparse más por la seguridad.

Otra institución, que pregona su eficiencia y rapidez en la atención de público posee varios metros de "corrales" para que circulen los clientes que están en la fila desvirtuando la imagen pretendida de ser una "organización de personas"; un empresario que declara que el mayor capital de su empresa son las personas, tiene huelgas en cada negociación colectiva; una institución de educación superior que por sobre todo destaca su tradición se enfrenta a un público que asocia dicho factor con antigüedad y estancamiento y un parlamentario que piensa que su labor es estar en todas, es percibido como un figurón. Todos estos ejemplos muestran que estas acciones son sólo publicitarias y disgregadas de un concepto global de Imagen Corporativa y por ende carentes de una sistematización lógica.

En la actualidad uno de los conceptos principales y recurrentes en la Administración Moderna es el de Imagen Corporativa que transmite una serie de información al medio donde se desempeña e interactúa la empresa, frente a clientes, proveedores, competidores, etc., Este concepto, importado de la bibliografía estadounidense, y propio de grandes organizaciones comerciales estructuradas como corporaciones. Hoy en día su utilización se ha expandido hacia todo tipo de empresas las cuales consideran y captan los resultados que pueden significarle contar con una excelente imagen. Equivale en la práctica al concepto de imagen empresarial, la cual se estructura a medida que la empresa va generando mensajes significativos, los cuales son sintetizados mentalmente por los receptores. Esta síntesis se elabora en base a mensajes directos o indirectos, explícitos o implícitos, voluntarios o involuntarios asociados a percepciones, situaciones, experiencias y vivencias las que van conformando esta Imagen Corporativa.

Sobre esas bases, el receptor, a modo de estereotipo, opinará, decidirá y actuará con respecto a la empresa. En resumen la Imagen Corporativa será la síntesis de creencias, sentimientos, conocimientos, impresiones y experiencias que las personas tienen respecto de una empresa o institución.

Lo anterior implicará que al momento de analizar y decidir sobre la estrategia empresarial, el diseño, construcción y definición de los elementos de imagen corporativa resultan de fundamental importancia para la formulación e implementación de la estrategia de una organización determinada.

Contenido de la Imagen Corporativa:

La imagen corporativa está conformada por una serie de elementos de distinta naturaleza y de compleja integración, pero siempre orientados a un mismo fin: causar la mejor impresión posible en el medio empresarial en general, a las instituciones con las cuales se relaciona, a las personas y clientes actuales y potenciales y a toda la comunidad y sociedad en las cuales se inserta el quehacer de la empresa. Los elementos que utiliza la imagen corporativa son elementos reales, concretos, como son la calidad de productos, las tecnologías, las marcas, etc. y elementos abstractos, intangibles tales como las comunicaciones, relaciones con los medios, mensajes, responsabilidades, etc.

La imagen corporativa intenta transmitir un determinado posicionamiento a fijar en la mente y en la conciencia de las personas que deben tomar decisiones asociadas a realizar o no realizar transacciones con la empresa que ha definido y comunicado su imagen a través de una serie de hechos comerciales o institucionales.

Uno de los principales elementos a considerar, instaurar y transmitir es la responsabilidad, proyectándola frente a la comunidad en que tiene su base, y esto se justifica mediante el nexo que tiene con la sociedad mediante el compromiso que ella adquiere al considerar beneficios justos, eficiencia y bienestar social, Por ello, este concepto no debe ser producto de vagas definiciones sino una tarea prioritaria que deben desarrollar todos los componentes de una organización que acuerdan compartir esfuerzos destinados a construir y mantener una determinada imagen de empresa, cuyo reflejo deje lo más esclarecido posible esta proyección.

Por lo tanto, elementos como los principios, valores y ética, deben estar muy bien definidos internamente y ejercidos convenientemente frente al medio, para que la percepción de la comunidad empresarial y de la sociedad, en lo posible, corresponda a las expectativas que la empresa se ha esmerado en comunicar.

Es posible identificar muchos elementos, los cuales, en forma integrada y sinérgica son parte constituyente de la imagen corporativa. Estos varían de acuerdo al tipo de sector económico o de personas, sin embargo, es posible homogeneizarlos de alguna manera.

Por ejemplo, para el caso de una empresa, se deben tener en cuenta, a lo menos los siguientes aspectos: imagen de su Gestión / Administración, la cual abarca desde la alta dirección hasta el personal subcontratado; imagen de la calidad de los productos o servicios ofrecidos, habitualmente amparada por la imagen de una marca; imagen de su contribución al País, región o comunidad; imagen en cuanto a su responsabilidad con los interlocutores, imagen de empresa bien comunicada con sus públicos, imagen de sus procedimientos y relaciones internas, etc.

La identificación de las percepciones de cada uno de los públicos o interlocutores y de los efectos, en ellos, de las acciones / decisiones de la empresa, permitirán determinar las estrategias a seguir para reafirmar o redefinir los atributos más relevantes de la imagen corporativa actual. No se puede dejar de mencionar que el asunto de la Imagen Corporativa, no es un elemento aislado, sino que una parte de un circuito más amplio que incluye, entre otros aspectos, los que se relacionan con la Cultura y la Identidad Corporativa. Todas estas consideraciones, correctamente identificadas y ensambladas, requieren de constantes esfuerzos de implementación de sistemas de gestión de imagen corporativa

Importancia de una buena gestión de Imagen Corporativa:

Interesante resulta para cualquier empresa, institución, grupo de personas, personas individuales personalidades públicas, piases, sectores económicos, etc., determinar cómo es percibido su accionar por parte de sus interlocutores.

Como resultado de la exposición frente a sus públicos, descubrirán, a lo menos, las siguientes situaciones:

1. En primer lugar puede ocurrir que la imagen que se cree irradiar, sea absolutamente contraria a la que perciben los interlocutores y en este caso "el emisor" se verá en problemas para determinar porqué las cosas no se le están dando. Aquí, los esfuerzos de gestión deberán tender a descubrir las variables y elementos, tanto al interior como al exterior de la empresa y que producen esa disociación frente al público.

2. En segundo lugar puede suceder que la imagen que se proyecta sea incompleta o parcial, y quizás bastará con reforzar las acciones frente a los interlocutores detectados o realizar averiguaciones sobre las necesidades de otros interlocutores que no fueron considerados.

3. En tercer lugar, puede suceder que la imagen proyectada sea percibida en forma neutral y corresponderá un accionar investigativo para determinar las causas de esta indiferencia.

4. En último término y en el mejor de los casos, puede ocurrir que exista una perfecta correspondencia entre la imagen que se pretende proyectar y la realmente percibida. En este caso, a todas luces el más favorable, la empresa, organización o persona puede darse por satisfecha, pero teniendo el particular cuidado de mantener el adecuado dinamismo que la habilite para enfrentar los cambios que a diario se van produciendo en el entorno.

En el ideal debería existir una correspondencia exacta entre el mensaje, que por intermedio de su imagen corporativa envía una empresa, con la percepción y captación de aquel, por parte del medio comercial con el que interactúa una organización, sin dejar de precisar que lo determinante, en todo caso, es la percepción recibida antes que la proyección emitida.

En consecuencia, es muy conveniente para una institución o persona, invertir en el proceso de detectar el grado de conocimiento que se tiene sobre ella y el grado de afectividad que se percibe en sus interlocutores, ya que habitualmente la conjunción de estos dos aspectos es la que determina una conducta favorable, neutra o desfavorable hacia el quehacer de las empresas.

Con dichos conocimientos se podrán emprender las acciones específicas de cambios conductuales efectivos y favorables para ella. De ello, surgirán las diferentes estrategias y tácticas que la institución o persona va a desarrollar para enfrentar a cada uno de los "target group" involucrados y también descubrirá que el cliente final es sólo parte de su objetivo básico. Resulta entonces fundamental conocer e identificar a cada uno de los públicos ante los cuales la empresa se expone, y con ello lograr procesos decisionales más acertados.

A modo de ejemplo se pueden citar otros interlocutores como: gobiernos y sus instituciones, proveedores, trabajadores, sus familias y sus organismos, comunidad aledaña, instituciones financieras, el mundo, propietarios, en fin, todos aquellos a los que las empresas y/o personas deban atender en razón de sus demandas.

Lógicamente es muy probable que la institución deba también desarrollar sus propios cambios comportamentales para afectar de esa manera los aspectos cognitivos y afectivos de sus clientes. Al respecto un parlamentario comentaba que en su primera candidatura, nadie apostaba un peso por él y aparecía último en todas las encuestas. Realizó un estudio de imagen, transformó todas sus debilidades en fortalezas y arrasó en las elecciones. De no hacerlo nunca hubiese sabido porqué estaba en último lugar.

Otro aspecto muy importante es la dinámica de la Imagen Corporativa. Así las acciones positivas o negativas del quehacer de la institución, pueden hacer cambiar rápidamente la percepción que sus interlocutores tengan de ella.

Por lo anterior, la verificación de la exposición al público debe ser un proceso constante de retroalimentación para la Gestión, que permita lograr un armónico equilibrio entre la imagen percibida por los interlocutores y la proyectada por la empresa, persona o institución. Habitualmente en nuestro país, casi sin proponérnoslo, destacamos y generalizamos de sobremanera los aspectos negativos de las cosas y "etiquetamos" a personas o instituciones, provocando un cambio en la imagen pública que se tiene de ellas. Esta variación en las percepciones, la mayor parte de las veces, es muy complicada de revertir.

Ejemplos abundan: que tal o cual empresa es evasora al fisco, que en tal o cual clínica hay estafilococos, que tal o cual medio de comunicación responde a un determinado color político, que tal o cual personaje es corrupto, que en tal o cual oficina pública nada funciona si no se da una coima, etc. Como resultado de esto, los afectados deberán realizar costosas inversiones en la recreación de una imagen corporativa o personal aceptable.

LAS SIETE "S" DE McKINSEY

La empresa de Consultores McKinsey & Co, desarrolla el enfoque de las 7´s, para el análisis administrativo. Es una verdadera lista de verificación para poner exitosamente en práctica la estrategia de la empresa. Señala a través de siete palabras que comienzan con "ese", los factores vitales a tener en cuenta y que actúan en forma integrada.

Strategy. (Estrategia).

Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y en especial de la competencia. Se plantea como una adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa.

Superordinate goals: (Metas Superiores).

Equivalen a una traducción del concepto de Misión. Valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes.

Skills: (Habilidades).

Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor, así, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas habilidades.

Structure: (Estructura).

Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan, obviamente la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional, será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos.

Así, si la estrategia cambia, la estructura cambia, no constituyendo un escollo para la primera.

Systems: (Sistemas).

Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Deben alinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.

Style: (Estilo).

La forma en que la alta dirección se comporta es el modelo a seguir. Las acciones relevantes, incluso las simbólicas comunican a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso de la empresa para con la estrategia.

Staff: (Personal).

Son las personas que ejecutan la estrategia. La administración de personal contribuye enormemente en los procesos de obtención, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos en su orientación hacia la estrategia.

Bibliografía:

Lessem, R. "Gestión de la cultura corporativa" Ed. Díaz Santos 1992

LAS 5 "S" DEL KAIZEN (Ver Kaizen)

Corresponde a cinco palabras japonesas que constituyen el "housekeeping" de la fábrica, la oficina o la casa y todas las palabras  tienen como letra inicial la "S"; estas son:

Seiri: (Clasificar):

Verificar los elementos verdaderamente necesarios y los verdaderamente innecesarios en el trabajo y eliminar los últimos. Se incluyen por ejemplo: herramientas, maquinaria, productos con defectos, papeles y documentos que no aportan nada y en general todo tipo de cachureo, que se encuentre molestando y que satisface el dicho "lo voy a guardar por si acaso".

El objetivo básico es mantener sólo lo necesario, ordenando y separando por categorías, clases, tipos, tamaños, rotación, etc. Entre las acciones a realizar destacan: la revisión del área de trabajo, separar lo que sirve de lo que no sirve, separar lo necesario de lo innecesario. determinar un lugar donde poner temporalmente lo que no necesito pero puede servir a alguien , decidir que se hará con las cosas, arreglar o componer los pequeños desperfectos.

Seiton: (Organizar):

Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando
se necesiten. Cada artículo debe tener una ubicación, un nombre y un volumen (cantidad)  designado (especificado claramente). El objetivo básico es mantener el orden de las cosas. "Cada cosa en su lugar".

Entre las acciones a realizar destacan: definición de un nombre para cada clase de artículos, determinar una ubicación para cada cosa, decidir donde guardar las cosas, en razón de la frecuencia de uso y requerimientos de seguridad, calidad y eficiencia, definición de sistemas que todos entiendan, definición de las formas para acomodar las cosas tomando en cuenta su localización, sacar y devolver a su lugar de origen, detección de faltantes, reposición, etc. Los beneficios esperados se relacionan con la disminución de los tiempos de búsqueda, prevención de faltantes, mayor seguridad , minimización de los errores , velocidad en las respuestas y rapidez en las mejoras.

Seiso: (Limpieza):

Mantener limpio todo el lugar de trabajo. Entre las acciones a realizar se incluyen: limpieza de todo lo que se use, aseo después de cada uso, limpieza de cualquier mancha o suciedad de las máquinas, herramientas, instrumentos, computadoras, aparatos, pizarrones, baños, etc., antes y después de cada uso y verificar su funcionalidad, si durante el proceso de limpieza encuentra cualquier desorden, o desarrollo anormal, o condiciones indeseables, identifique las causas principales y establezca acciones preventivas recurrentes, establecer un programa de limpieza, lleve una bitácora de registro de actividades, ordenar y limpiar como se quiere encontrar al día siguiente. Tirar y separar desperdicios tales como envases, papeles, retirar lo innecesario del puesto de trabajo para facilitar la limpieza general, colocar cada cosa en su sitio, utilizar los sitios y recipientes indicados para tirar los desperdicios, envases, colillas, etc., recoger y colocar en su lugar las cosas tiradas.

Entre los beneficios se encuentra el evitar accidentes, disminución de reparaciones costosas, tomar acciones correctivas inmediatas, un lugar impecable de trabajo, mejorar el clima laboral, mejorar la calidad.

Seishoo Seido: (Coordinar y estandarizar).

Trabajar en equipo y lograr la unificación a través de normas. Se logra mediante la participación de todos en las acciones para mejorar la satisfacción de clientes internos y externos

Dentro de las acciones necesarias se destacan: congruencia entre el pensar, decir y actuar, vincular a todo el personal en las tareas de mejoramiento, constancia, coordinar los esfuerzos, comunicar metodologías, lograr el compromiso, etc.

Shitsuke: (Disciplina y Autodisciplina)

Formar él hábito de comprometerse en las 5´s mediante el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el lugar de trabajo.

Dentro de la metodología de las 5´s ,el concepto de disciplina, autodisciplina y autocontrol, se refiere al hecho de que cada empleado mantenga como hábito y costumbre normal, la puesta en práctica de los procedimientos correctos.

Entre las acciones a realizar se cuentan: procedimientos estándares de trabajo., entendimiento de los estándares, comprensión total y adquisición del hábito., aprender haciendo, predicar con el ejemplo, disciplinarse para respetar y seguir las normas, compromiso con los objetivos, espíritu de equipo, facilitar las condiciones para que cada empleado ponga en práctica lo aprendido, corrección porque no se hace así.

MENTORING

Conceptos:

Odiseo encomendó al sabio Mentor que durante su ausencia, cuidara de su hijo Telémaco y se ocupara de su educación. De ahí que el término Mentor comenzara entonces a aplicarse a todas aquellas personas instruidas, maestros responsables y consejeros, de alguien con mucha experiencia.

El mentoring en el sentido empresarial u organizacional será una relación de asesoría entre un mentor y su pupilo.

El mentor ofrecerá sus conocimientos y experiencias como guía frente a las dificultades que atraviese el pupilo aspectos centrales que constituyen una relación de mentoring.

Ideas claves:

  • Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro.
  • Es una relación habitual entre superior y subordinado y que puede ir más allá de la relación meramente laboral.
  • Es una relación en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta en marcha.
  • Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar así el potencial individual del mentee (protegido).
  • Pretende optimizar los desempeños del mentee mediante el aprovechamiento de la experiencia del mentor y las propias.
  • Permite incidir en el resto de la organización a través de las sugerencias y tutelaje que el mentor realiza sobre el desarrollo global de su pupilo.
  • Al diseñar un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuación de la pertinencia con la realidad de la administración empresarial.

Funciones del Mentoring:

Coaching.

El Mentor como entrenador es un líder activo, y estimula al mentee para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro.

Consejo.

El Mentor ayuda al mentee en la solución de problemas y toma de decisiones .

Ayuda.

El Mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mentee a alcanzar sus metas.

Establecimiento de redes.

El Mentor le enseña a aprovecharse de los contactos informales fuera de su entorno profesional.

Un Proceso Básico de Mentoring:

El proceso de Mentoring es una herramienta básica y fundamental para los procesos de cambio, especialmente si se trata de pasar desde una estructura altamente jerarquizada a una liviana, matricial y fluida.

Primera Etapa:

Se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo). Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partícipes.

Segunda Etapa:

Se centra en la formación del mentor como del pupilo. Se busca sacar un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su preparación para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona la información acerca de los objetivos del programa y las actitudes que deberá desarrollar.

Tercera Etapa:

Se trata de la planificación y ejecución. Se diseñan las distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los vínculos y redes de trabajo.

Cuarta Etapa:

Se establece una fase de análisis de los resultados. En todo caso no hay que olvidar que el proceso de retroalimentación ha de ser permanente.

Bibliografía:

Soler, María Rosa "Mentoring" Editorial Gestión 2000

NEGOCIACIÓN

A diario vemos personas o grupos peleándose... según ellos están negociando. Cuando termina este proceso la gente pregunta ¿Quién ganó y quién perdió?. Pienso que la Negociación Verdadera se da cuando todos ganan.

Roger Fisher y William Ury, autores del libro "Si...¡de acuerdo! " (1992), plantean un esquema de negociación basada en "méritos" (intereses), en contraposición con la negociación tradicional basada en "posiciones" (izquierda-derecha, trabajador-empleador, cliente-vendedor, etc).

De acuerdo con estos autores son 4 las consideraciones a tener en cuenta:

1. Las Personas.

Los Negociadores son personas, son seres humanos con emociones, percepciones diferentes, intereses a veces contrapuestos, etc. y están tratando de solucionar un problema. Así se recomienda separar a las personas del problema y no personalizar el problema como si persona y problema fueran la misma cosa. Se establece además que todo negociador tiene dos tipos de intereses: la sustancia y la relación, por un lado quiere solucionar el problema , pero por otro sabe que debe cuidar su relación con la otra parte.

Considere que el conflicto no está en la realidad objetiva, sino en la mente de las personas, cada uno tiene una percepción diferente de una realidad. Hay que tratar de ponerse en el lugar del otro y observar la realidad desde su punto de vista. Haga explícitas sus percepciones y coméntelas con la otra parte y viceversa. Reconozca, comprenda, explicite y legitime las emociones suyas y las de la otra parte , trate de no reaccionar ante estallidos emocionales y utilice gestos simbólicos. La negociación es un proceso de comunicación que busca una decisión conjunta. Escuche con atención, hable claramente para que no se le malentienda, trate de hablar sobre Ud. mismo y no sobre ellos, hable con algún propósito. Separe a las personas del problema.

2. Los Intereses.

Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. El problema básico en una negociación no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre necesidades, deseos, expectativas, preocupaciones, temores, etc., estos son los intereses. La posición es algo que Ud. asumió sobre la base de sus intereses, por lo tanto: los intereses son los que definen el problema.

Puede considerar el hecho de que incluso tras posiciones opuestas pueden haber intereses compatibles y compartidos además de los conflictivos, explórelos. Trate de identificar los intereses preguntando porque si y porque no, poniéndose en el lugar del otro, etc. En la discusión acerca de los intereses, haga que sus intereses sean activos, reconozca que los intereses de la contraparte son parte del problema, explique sus intereses, sea proactivo. Sea duro con el problema y suave con las personas.

3. Las Opciones.

Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. Invente opciones de mutuo beneficio y haga la diferencia entre un obstáculo y un acuerdo. Los juicios prematuros, la búsqueda de una sola respuesta, el supuesto del pastel de tamaño fijo y la creencia de que la solución del problema es problema de ellos son los principales obstáculos para la invención de ideas creativas. Como el juicio inhibe la imaginación, trate de separar el acto creativo del acto crítico y separe el proceso de imaginar posibles decisiones del proceso de selección de ellas.

Primero Invente, después decida. Amplíe sus opciones, multiplíquelas yendo de lo particular a lo general o viceversa, utilice expertos, intente acuerdos de diferente intensidad. Los acuerdos pueden ser totales o parciales y por lo tanto de diferente alcance. Busque el beneficio mutuo, identificando los intereses comunes los cuales han de ser vistos como oportunidades y no como milagros, concrételos y oriéntelos al futuro y sobre todo considere que es posible complementar intereses diferentes en creencias, en el valor del tiempo, en la visión de futuro y en la aversión al riesgo.

4. Los Criterios.

Insista en criterios objetivos identificando y utilizando criterios equitativos independientes de la voluntad de las partes, legítimos y prácticos, también trate de que los procedimientos sean equitativos. Para la discusión respecto de la objetividad de los criterios y procedimientos formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos, sea razonable y escuche razones y nunca ceda ante la presión sino ante principios.

Comparación entre el Esquema Tradicional de Negociación y el Esquema Según Méritos.

NEGOCIACIÓN TRADICIONAL (SEGÚN POSICIÓN)

SEGÚN MÉRITOS

Suave

Duro

 

Somos amigos.

Somos adversarios.

Estamos solucionando un problema.

Lograremos un acuerdo.

Ganaremos.

Lograremos un resultado sensato, eficiente y amistoso.

Haremos concesiones para no enemistarnos.

Exigiremos concesiones como condición para relacionarnos.

Separemos a las personas del problema.

Trataremos suavemente a las personas y al problema.

Trataremos duramente a las personas y al problema.

Seremos suaves con las personas y duros con el problema.

Confiaremos en los otros.

Desconfiaremos de los otros.

Procederemos independiente de la confianza.

Cambiaremos fácilmente de posición.

Mantendremos nuestra posición.

Nos concentraremos en los intereses, no en las posiciones.

Haremos ofertas.

Amenazaremos.

Exploraremos intereses.

Daremos a conocer nuestra última posición.

Engañaremos respecto de nuestra última posición.

Evitaremos forzar una última posición.

Aceptaremos perder algo para lograr un acuerdo.

Exigiremos ventajas unilaterales como precio del acuerdo.

Inventaremos opciones de mutuo beneficio.

Buscaremos la única respuesta, la que ellos aceptarán.

Buscaremos la única respuesta, la que nosotros aceptaremos.

Desarrollaremos múltiples opciones entre las cuales elegir.

Insistiremos en lograr un acuerdo.

Insistiremos en nuestra posición.

Insistiremos en criterios objetivos.

Trataremos de evitar un enfrentamiento de voluntades.

Trataremos de ganar en un enfrentamiento de voluntades.

Trataremos de lograr un resultado basado en criterios.

Cederemos ante las presiones.

Aplicaremos presión.

Cederemos ante principios, no ante presiones.

Bibliografía:

Fisher, Roger; Ury, William; Patton, Bruce "Si de acuerdo (como negociar sin ceder)" Editorial Norma (Colombia) 2002

NUEVA "EMPLEABILIDAD"

 En ciertos periodos, especialmente en épocas de crisis, muchas empresas emprenden un proceso de decrecimiento para poder enfrentar las turbulencias del cambiante entorno. Uno de los elementos más susceptibles frente a estos efectos es el personal con que cuenta la empresa. Así el capital humano que se ha incrementado durante muchos años comienza a reducirse y a descapitalizarse, a veces más rápidamente que otros activos de la empresa, siendo traspasado, en el mejor de los casos a empresas competidoras y la mayoría de las veces, a incrementar indicadores económicos desfavorables.

Las prácticas más recurridas y cómodas para desafectar de su trabajo a las personas son: reducciones de jornada, cuando se perciben esperanzas de recuperación de la normalidad; suspensión de la jornada de trabajo, cuando se produce una interrupción temporal, vacaciones colectivas por ejemplo y término del contrato de trabajo, obviamente la forma más traumática, porque priva al trabajador de su fuente laboral. Otras formas o prácticas socorridas son no completar los cargos que resulten vacantes o recurrir a retiros indemnizados o jubilaciones pactadas.

Sin embargo, muchas organizaciones que valoran al Recurso (capacidad de hacer) Humano (capacidad de ser), han pensado en formas creativas frente a la necesidad de desvincularlos. Así, han surgido prácticas relativas a convertir parte de los ex empleados en proveedores externos de la empresa, especialmente cuando es preciso y necesario externalizar alguna actividad que habitualmente era propia. Los mismos empleados de dicha actividad, con apoyo de la empresa, pueden formar una organización que proporcione suministros tanto para ella como para otros clientes.

También es posible recurrir al trabajo part-time, donde uno o varios empleados asumen una labor que no abarca una jornada laboral completa. Ello significa que podría trabajar algunas horas cada día de la semana, o trabajar continuado sólo algunos días o una combinación entre ambas. Una modalidad muy utilizada en este campo es cuando las empresas tienen períodos estacionales en su producción o ventas, pero también se aplica cuando ocurre algún fenómeno o actividad eventual.

Por otra parte hay instituciones que utilizan prácticas de outplacement, las que apuntan a la readaptación y recolocación de personas, ejecutivos y grupos que están prontas a abandonar la organización. Consiste básicamente en preparaciones tanto sicológicas como de desarrollo de nuevas habilidades para enfrentar labores conexas con la empresa o relacionadas con actividades absolutamente diferentes a las que realiza actualmente el trabajador. Este tipo de desvinculación programada es en el fondo un proceso de reconversión bastante más amplio que el señalado en el párrafo precedente, por cuanto apunta también a permitir la incursión en campos que van más allá de lo que fue su quehacer habitual.

Las formas básicas de outplacement más utilizadas se orientan a Outplacement Individual, para Ejecutivos, para grupos, para intraempresarios e incluso para esposas de ellos. De igual manera se puede optar por una modalidad de trabajo compartido (job-sharing), que en síntesis es una modalidad a tiempo parcial, en que trabajadores con igual calificación se reparten las horas de trabajo a tiempo completo. Las responsabilidades del puesto deben estar claramente especificadas para cada uno de ellos. Un adecuado éxito de este arreglo pasa por establecer un clima de excelente relación laboral entre los involucrados.

Las alternativas de trabajo a compartir van desde las orientadas a proyectos como las orientadas a las personas de las áreas de ventas, contabilidad, investigación y planeamiento, entre otras.

Algunas empresas han implementado el trabajo en pareja (job- pairing), modalidad que busca repartir un puesto de trabajo entre personas, cada una de las cuales se hace responsable de la totalidad de las tareas asignadas al puesto.

Es, en síntesis, un primitivo acercamiento al trabajo en equipo y si la naturaleza de las actividades de la empresa lo permiten se puede recurrir al trabajo partido (job-spliting) donde dos o más trabajadores se reparten un trabajo a tiempo completo en función de las distintas competencias y conocimientos que poseen. Conviene tener presente la preocupación de no caer en excesos burocráticos que a la postre pueden redundar en ineficiencias no deseadas.

No obstante, las prácticas de desafectación elegidas por la Organización están a su vez condicionadas por la percepción que tienen los Directivos de la magnitud, continuidad (o discontinuidad) de los cambios en el entorno, de las características de los componentes humanos (edades, nivel y calificación), las características organizacionales (organización, cultura, valores), de su visión acerca de las personas y características del entorno global.

A la luz de estas modalidades, resulta entonces una aparente paradoja, que algunas de las formas presentadas en este artículo, concebidas inicialmente para reducir el empleo, pueden producir un efecto absolutamente contrario y sinérgico, la creación de empleo. Sin embargo, dada la velocidad de los cambios en el entorno, muchas veces resulta menos costoso recurrir al despido reactivo y tradicional más que dedicar tiempo a búsquedas creativas y proactivas para reducir el trauma del adiós.

Bibliografía:

Herman, Roger. "Turbulencia. Retos y oportunidades en el mundo del trabajo" McGrawHill. Bogotá. 1996.

OUTPLACEMENT

Concepto:

Desvinculación programada o asistida. Proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a las personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupación, en el menor tiempo posible.

Importancia del Outplacement:

Al ser el trabajo una vinculación personal, social y económica de carácter vital, su pérdida acarrea una serie de trastornos emocionales, entre otros. Algunas empresas utilizan la técnica del Outplacement para aminorar estos trastornos y constituyen una moderna herramienta inserta en la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos.

Componentes básicos de una política de Outplacement :

  • Desbloquear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo que significa su postergación
  • Establecer un consenso entre los actores organizacionales, evitando un deterioro en el clima laboral y la productividad.
  • Constituir parte de las políticas sobre Recursos Humanos de una empresa.
  • Debe ser transparente y difundida a través de la organización.
  • Involucramiento total de la Dirección Superior.
  • Debe evitar descapitalización de los recursos humanos, considerando el interés de la empresa.
  • Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinserción de los trabajadores que deben abandonar la organización.
  • De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales con mayores dificultades en el mercado del empleo.

Objetivos del Outplacement:

  • Disminuir el periodo de cesantía del personal desvinculado.
  • Proporcionar respaldo técnico y profesional al desvinculado.
  • Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional.
  • Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros.
  • Disminuir el impacto psicológico de la desvinculación.
  • Facilitar la reconversión laboral, la reinserción o el autoempleo.

Beneficios del Outplacement para el empleado:

  • Asesoramiento y redefinición de su plan de carrera.
  • Análisis y desarrollo de técnicas afectivas de búsqueda y selección de empleo.
  • Reducción del tiempo de desempleo.
  • Proporciona cierto control sobre el futuro.
  • Reduce los niveles de ansiedad y stress.

Beneficios del Outplacement para la Empresa:

  • Imagen Corporativa.
  • Responsabilidad Social con sus empleados.
  • Sentimientos de culpa minimizados.
  • Mínima perturbación del Cima Organizacional.

Bibliografía:

Rodríguez-Kábana, L. "Apuntes de Trabajos sobre El Outplacement, ventajas para el empleado cesado y la empresa". Ed. Negocios. Madrid 1987

OUTSOURCING

Concepto:

También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía. El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administración. Es una alternativa que permite lograr un alto desempeño en áreas específicas obteniendo con ello una organización ligera y flexible. En síntesis permite una dedicación y observación de la empresa hacia sus actividades centrales.

Algunas razones para utilizar el Outsourcing:

  • Reducción y control de los gastos operacionales.
  • Evitar la destinación de recursos en funciones nada que ver con al razón de ser de la empresa.
  • Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.
  • Enfocar mejor la empresa.
  • Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales.
  • Acelerar los beneficios de reingeniería al concentrase en proceso más concentrados.
  • Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.
  • Destinar recursos para otros propósitos.
  • Busca una cooperación intensa y directa entre el cliente y el proveedor,

Etapas (Según Brian Rothery):

Inicio del proyecto:

En esta etapa se identifica el alcance de lo que está considerado para el outsourcing, establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales, además se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Se decide examinar los beneficios estratégicos.

Evaluación:

En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los límites del mismo e informa en qué grado el proyecto puede satisfacer los criterios establecidos. Participa por en esta etapa un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una función que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto.

Planeación detallada:

Se establecen los criterios para la licitación, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de licitación, incluyendo toda la documentación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.

Contratación del servicio:

Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitación, se identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En la contratación se incluye a los asesores externos que participarán con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duración y los criterios de evaluación de desempeño.

Transición:

Se establecen los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa área, el personal y activos según el acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de función que previamente se encargaba de la actividad subcontratada, además de los recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor.

Evaluación periódica y administración del proyecto:

En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparándolo con los niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el representante del contratista, el responsable de la función del usuario, el encargado de la administración del contrato y del proveedor.

Beneficios:

  • Minimización de inversiones y la reducción de riesgos financieros.
  • Mayor flexibilidad en la organización.
  • Operaciones más eficientes.
  • Mejor control y mayor seguridad.
  • Incremento en la competitividad.
  • Disminución de costos.
  • Manejo de nuevas tecnologías.
  • Despliegue más rápido de nuevos desarrollos , aplicaciones, y mejores procesos.

Algunos riesgos:

  • Negociación de un contrato poco adecuado.
  • Difícil elección del proveedor.
  • Riesgos debido a fallos en los proveedores.
  • Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas.
  • Fallas en los sistemas de control contractuales.
  • Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del contratista y que pueden afectar indirecta o indirectamente a la empresa.
  • Puede verse amenazada la confidencialidad.

Bibliografia:

Moss Kanter, Rosabeth, "When Giants Learn to Dance". 1989

Rothery, Brian y Ian Robertson, "Outsourcing. La subcontratación" Editora Limusa, 2da edición, 1997.

REINGENIERÍA

Concepto:

Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visión de procesos, personal y tecnología para lograr mejorar el desempeño de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo. También se puede definir como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad.

Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia sin importar la ubicación de ésta, ya sea en el interior del país o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, más rápidos y más económicos los procesos esenciales de la empresa.

El objeto de la reingeniería es el proceso y no la empresa.

Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo:

Se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el cliente. Un proceso eficaz satisface las necesidades de nuestros clientes.

  • La confiabilidad:

Significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir: que el nivel de calidad del rendimiento sea siempre el mismo.

  • La eficiencia:

Se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesario para realizar la transformación de los insumos en rendimientos.

  • El factor económico:

Que implica la transformación del conjunto de insumos en rendimientos y en obtener el costo más bajo posible.

Elementos dinámicos de la Reingeniería:

  • Cambio de las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos de procesos.
  • Cambio en el trabajo: De tareas simples a polifuncionales.
  • Cambios en los roles del trabajador: Desde controlados a pensadores y decisores.
  • Cambios en la formación: Desde entrenados a educados.
  • Cambios en la evaluación del desempeño: De compensación por actividades a compensación por logros.
  • Cambios en el Desarrollo Profesional: Desde desempeño a desarrollo de capacidades.
  • Cambios en el valor: Desde el "jefe paga" a "el cliente es el que paga".
  • Cambios en el rol del administrador: De supervisor a entrenador.
  • Cambios en la estructura organizacional: De jerarquizada a plana.
  • Cambios en los roles de la Dirección: De jefe a líder.

7 pasos para la mejora de procesos:

  • Definir los límites del proceso.
  • Observar los pasos del proceso.
  • Recolectar los datos relativos al proceso.
  • Analizar los datos recolectados.
  • Identificar las áreas de mejora.
  • Desarrollar mejoras.
  • Implantar y vigilar las mejoras.

Participantes en la Reingeniería:

  • Líder.
  • Comité Directivo.
  • Equipo Multidisciplinario de Reingeniería.
  • Equipo de Administración del Cambio.
  • Dueño del proceso.
  • Equipo de Mejoramiento de Procesos.
  • Las Personas.

Algunos errores comunes en los procesos de Reingeniería:

  • Pensar en aplicar la reingeniería a la empresa y no a sus procesos.
  • Conformarse con resultados sub-óptimos.
  • Abandonar el esfuerzo de reingeniería.
  • Limitar de antemano la definición del problema y su alcance.
  • Dejarse llevar por las prácticas culturales existentes.
  • Implementar la reingeniería de abajo hacia arriba.
  • No distinguir la Reingeniería de otros programas de mejoras.
  • Concentrarse sólo en el diseño.

Bibliografia:

 

Carlos Baquedano V.
Director Departamento de Administración
Universidad de Concepción - Chile
www.udec.cl/~cbaqueda

 

Michael Hammer & James Champy. "Reingeniería". Ed. Norma.1994.

Daniel Morris & Joel Brandon. "Reingeniería". Ed. McGrawHill. 1994.

TRABAJO EN EQUIPO (1)

COMPETITIVIDAD (1)

DESARROLLO ORGANIZACIONAL (1)

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Luis Pavisich

Partes: 1, 2


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