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Metodología de análisis de la Sala Situacional

Enviado por lfbonilla98



  1. Definiciones básicas
  2. Inteligencia policial y de seguridad de Estado (inteligencia­contrainteligencia policial-militar)
  3. Finalidad empírica asignada al análisis del entorno
  4. Los marcos de referencia
  5. Lugar de enunciación (LOCI) del análisis del entorno
  6. Lenguaje informativo y comunicativo
  7. La realidad
  8. La transformación
  9. El locus de control
  10. El seguimiento
  11. El control
  12. La integración de visión
  13. La perspectiva burocrática como variante contingente
  14. Las fuentes de información para el análisis del entorno
  15. Las tipologías de información para el análisis del entorno
  16. La síntesis de información para el análisis del entorno
  17. El reporte noticioso y su interpretación
  18. Los momentos de microanálisis
  19. El destino de la síntesis noticiosa
  20. Los equipos multidisciplinarios de análisis por niveles
  21. Fortalezas y debilidades de la síntesis noticiosa como insumo de trabajo para el análisis multidisciplinario
  22. Encuentro y desencuentro entre las propuestas teóricas de la sala social situacional y los macroprocesos de análisis del entorno
  23. Los tiempos del reporte noticioso: alerta temprana y noticia editada
  24. La hibridación prospectiva de los decisores
  25. El esquivo centro político
  26. La política institucional establece la centralidad del lenguaje y de las propuestas
  27. Sistematizando la metódica
  28. Los hechos son superiores a las especulaciones.
  29. Los hechos: escenario de encuentro entre micropolítica y macropolítica
  30. Inteligencia social y sala situacional
  31. Las tendencias apuntan a escenarios
  32. Relacionar escenarios, inscribir en una tendencia
  33. Reforzar el análisis con información en profundidad
  34. Los formatos más utilizados para presentar los escenarios de interés
  35. El análisis de segundo cuarto y quinto nivel

 

Definiciones básicas

Recordemos que la inteligencia social resume experiencia y saberes acumulados por las comunidades y los grupos sociales que se expresan en estrategias de sobrevivencia contra lo adverso. La inteli­gencia social agencia la resistencia, el combate y el legado del recorrido histórico insumiso, rebelde y contestatario del pueblo venezolano.

En consecuencia su loci de enunciación es la comunidad, el barrio, la comuna agrícola, la fábrica, la universidad, los lugares ocupados y nunca el Estado. La inteligencia social al relacionarse con una forma de gobierno revolucionario, crea intersticios, espacios de encuentro y comple­mentariedad entre ambas instancias. La imbricación que de ello deriva se le denomina sala social situacional. La inteligencia social situacional también tiene su lugar de enunciación (loci) en las comunidades y a ellas se debe.

Cuando se habla de una inteligencia comunitaria cuyo lugar de formulación es el aparato gubernamental en realidad nos estamos refiriendo a una actividad para-policial. Esta labor puede estar legitimada o no por una necesidad compartida entre aparato burocrático y ciudadanos, pero que no pertenece al recorrido de estrategias de resistencias que agencia la inteligencia social.

Por ello, cuando mencionamos la inteligencia social nos estamos refiriendo a una articulación de las complementariedades entre gobierno bolivariano y pueblo, a una horizontalización de la admi­nistración, al emerger de la democracia informativa en su concepción más acabada y amplia.

Inteligencia policial y de seguridad de Estado (inteligencia­contrainteligencia policial-militar)

En la perspectiva que nos develan Maquiavelo, Sun Tzu y Clausewitz, cualquier Estado dispone de una red de informantes y agentes asalariados que se infiltran en las organizaciones sociales, en el pueblo, en las multitudes para atrapar los significados rebeldes y sus expresiones.

No es nuestro papel ni intención juzgar o pronunciarnos en este momento sobre estas dinámicas. Lo que sí resulta de especial interés para nosotros es tomar distancia de cualquier apelación a la simple utilización de los saberes sociales para la conservación del poder por el poder. Por el contrario, el propósito de la nomenclatura de un gobierno revolucionario debería ser la de devolver ese poder, el aparato gubernamental y las instituciones a sus ciudadanos.

La inteligencia social situacional que resulta de nuestro interés se ubica en la dirección señalada por el presidente Chávez de todo el poder para el pueblo, en este caso el poder de la información y la comunicación y la gestión de los asuntos de interés ciudadano.

Contraloría social: es el conjunto de condiciones y mecanismos a través de los cuales individuos o grupos de ciudadanos en forma organizada e independiente, ejercen la corresponsabilidad en los asuntos públicos, participando en la formulación, elaboración y planificación de políticas, así como en la vigilancia y control del funcionamiento de las instituciones, la ejecución de proyectos o la conducta de funcionarios públicos. La contraloría social busca garantizar:

–El uso eficiente de los recursos públicos.

–El respeto de la legalidad.

–El cumplimiento de los planes y presupuestos públicos y de las especificaciones de obras públicas. –El desempeño diligente y la conducta honesta de los funcionarios y empleados públicos.

–La amplia difusión de información para que los ciudadanos. estén enterados sobre quiénes son los funcionarios y empleados públicos a su servicio, cómo se están desempe­ñando y cómo ocupan los recursos públicos de la comunidad, municipio o nación.

–Divulgación de información para que los ciudadanos estén enterados sobre la obra de gobierno, su ejecución presu­puestaria y financiera, su cobertura y alcances sociales, los beneficiarios, entre otros.

La institucionalidad es el campo donde se afinan las definiciones, formulaciones de políticas públicas y direcciona la ejecución de la acción gubernamental a través de ministerios, institutos autónomos, dependencias, actos jurídicos o decisiones. Está referida al hacer, a la cotidianidad de las instituciones.

El entorno es lo que le da contexto a la labor institucional y/o organizacional. Es la otredad que suele ser silenciada. Sin embargo, no es sólo contexto para actuar, es contexto que determina las propias políticas públicas. En consecuencia dentro de la visión sistémica gubernamental el contexto está presente en el input y el output alimentando y retroalimentando sus procesos.

El análisis del entorno es el conjunto de técnicas para intentar sistematizar la interacción entre las políticas públicas y el entorno institucional, entre la institución y los ciudadanos, mediante una red conceptual, metodológica, operativa para que las decisiones de las organizaciones cuenten con la pertinencia de acción que demanda el contexto.

Esfuerzo que se normaliza en instrumentos, técnicas y proce­dimientos institucionales y se indexa en documentos, archivos y bases de datos.

El análisis de entorno es la denominación genérica asignada a los procesos que adelanta la sala social situacional.

El análisis del entorno, al normalizar e indexar sus procesos y resultados, se constituye en la herramienta organizacional que le provee a los decisores la información necesaria para garantizar políticas públicas eficaces, legítimas, de calidad y pertinentes.

Al análisis del entorno le corresponde explorar tendencias y escenarios de comportamiento social y de encuentro entre políticas y ciudadanos y, en consecuencia, sugerir cursos de acción para viabilizar la acción, disuadir y disolver los puntos de resistencia y conflicto e incorporar las expectativas y necesidades ciudadanas a la gestión.

Los insumos necesarios para el análisis del entorno provienen de la información exógena (inteligencia social y contraloría social) y de la información endógena (que se produce y sistematiza desde los propios referentes institucionales).

La gestión organizacional en un sistema político de democracia participativa y protagónica demanda un profundo, continuo, sistemático y oportuno estudio en torno a la situación (contexto) en la cual se desarrollan sus dinámicas. Premisa que procura alcanzar el desarrollo de una administración eficiente, de calidad, justa y equitativa.

La toma de decisiones viene a ser el proceso mediante el cual se adoptan juicios o se elige entre varias posibilidades una alternativa o un conjunto de ellas, dando respuestas a enunciados tales como: ¿qué hay que decidir?, ¿cuáles son las opciones?, ¿cuáles son las ventajas de la decisión acordes a los objetivos institucionales?, ¿cuál es la mejor opción?, y finalmente, ¿qué medidas hay que tomar? Por su naturaleza existen decisiones de tipo rutinarias, de emergencia, estratégicas y funcionales. El análisis del entorno llevado a cabo por la sala social situacional, alimenta el proceso de toma de decisiones y facilita la selección de las alternativas más favorables para la organización. Los insumos fundamentales para el análisis del entorno son la información, la comunicación y la mediática.

Para nosotros la información es un concepto dual. Por una parte, se refiere a los contenidos (textuales, visuales, sonoros, gráficos, virtuales, gestuales, etc.) que constituyen el insumo para el desarrollo de una comunicación eficiente, eficaz, pertinente, oportuna y de calidad. Por otra, es síntesis al convertirse en el producto acabado de los procesos de análisis, el cual se transfiere mediante una comunicación planeada, coherente y adecuadamente direccionada. Tanto como insumo y como producto, la información puede ser endógena y exógena.

La información endógena es aquella que se genera en la propia organización. A una propuesta emergente de sistema integral de comunicación e información (SICI), le correspondería –entre otras funciones– buscar, capturar, acopiar y procesar de manera consciente la información de planes, programas, proyectos, logros y metas de interés para las comunidades de su área de influencia. La información endógena es insumo generado desde las dinámicas y la realidad institucional. Tiene como fortaleza la posibilidad de controlar su prognosis (transferencia programada).

Por otra parte, la información exógena es aquella que se produce y recibe desde el entorno institucional. Es decir, aquella que recibe la organización por tres vías: a) la inteligencia social, b) la contraloría social y, c) las pesquisas de la inteligencia­contrainteligencia policial-militar.

La comunicación agencia los flujos de la información dotándola de sentido mediante las órdenes que transmite. La comunicación es el nombre genérico que agrupa los procesos posteriores al input y previos al output informativo en las dinámicas institucionales.

La comunicación es el proceso holístico de captura de la infor­mación geocultural, de agrupación temática para su posterior selección en un campo de interés de la administración, de decons­trucción sistémica para develar el sentido y direccionalidad de sus significantes y significados, las frecuencias en las repeticiones respecto a los códigos que se están trabajando en una coyuntura dada para luego reconstruirlos en función de que faciliten informa­ción relevante sobre las tendencias y escenarios sociales, económicos, políticos, culturales, militares y de diversa índole, a partir de los cuales es posible construir proyecciones de tendencias y escenarios posibles de comportamiento de los actores, las situaciones y las políticas en la realidad.

Develamiento que posibilita la elaboración de estrategias prin­cipales y alternativas para consolidar el curso positivo de los aconte­cimientos y revertir las contradicciones, resistencias y cursos de choque que se vislumbren.

La mediática se refiere a los medios por los cuales se trasmite la información (televisivos, electrónicos-informáticos, radiales, impresos, murales, etc.). El conjunto de medios de comunicación es conocido como mass media.

El apogeo de los mass media ha provocado un cambio en las relaciones entre los ciudadanos y las instituciones, en la manera de hacer política y en el nivel de participación en la cosa pública. La comunicación mediatizada por los mass media readecúa el concepto althusseriano del aparato ideológico del Estado (escuela, medios, familia), redefiniéndolo en lo que llamaremos aparato ideológico del mercado, o bien, aparato ideológico del entorno.

Los mass media, cuyo principal exponente es la televisión, han establecido un nuevo terreno social y político caracterizado por una creciente accesibilidad a las imágenes. Accesibilidad que ha derivado comunicacional y psicosocialmente en la metamorfosis del ciudadano en telespectador y del político en producto comercial.

Desde la perspectiva analizada, los mass media pueden cons­tituir instrumentos integradores y portadores de cultura o meros aparatos regidos por intereses de lucro y control social del biopoder.

Finalidad empírica asignada al análisis del entorno

Es finalidad de la sala social situacional y el análisis del entorno la promoción y garantía de respuestas oportunas, pertinentes y de calidad a los ataques que vienen del contexto a la gestión, anticipar su desarrollo y la localización previa de los conflictos. Asimismo garantizar un análisis a las instituciones que le permitan desarrollar una labor proactiva que derrote definitivamente la cultura reactiva improvisadora. La finalidad está referida a los objetivos y funciones de la sala social situacional.

Lo reactivo expresa acciones reflejo desarrolladas por la institución en procura de dar respuesta en el muy corto plazo a una ofensiva de los agentes exógenos adversos.

Desde lo reactivo se planifica bajo presión y se emplean todos los medios disponibles para sortear exitosamente la coyuntura que ocupa el interés organizacional.

Lo proactivo (programático) está asociado a la determinación anticipada de agendas de gestión. Se diseñan, planifican, ejecutan y evalúan actividades de acuerdo a una direccionalidad estratégica previamente delimitada desde la perspectiva de los actores claves.

Diseño programático que procura posicionar temas, difundir noticias, divulgar pensamientos e ideologías, publicitar logros, generar vocerías y comunicar planes.

Las respuestas proactivas posibilitan mover el centro de atención a contextos, diversos que favorecen a quien ejecuta el programa de acciones.

Los marcos de referencia

Los marcos de referencia nos permiten establecer los límites y alcances del análisis del entorno para evitar extravíos en la "imaginería" de futuribles sin sentido práctico o utilidad para la gestión. Estos marcos son normativo, ontológico, epistemológico, axiológico, teleológico y conceptual-procedimental.

El marco normativo está referido al conjunto de definiciones consensuadas entre los distintos niveles de la organización a partir de los cuales se establece el norte del proceso de transformaciones. Tanto la estructura organizativa de la sala social situacional, como sus procesos y resultados tienen como marco normativo:

a. La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999).

b. Las leyes orgánicas, ordinarias, especiales, decretos y resoluciones vigentes que se vinculan a la actividad de comunicación e información en Venezuela (fundamen­talmente las producidas después del proceso constituyente: 1999-2003).

c. El Plan Nacional de Desarrollo 2001-2007, especialmente en lo referido a la comunicación y la información enun­ciado en el equilibrio social.

d. La Agenda Latinoamericana Bolivariana Alternativa (ALBA).

e. Los decretos de creación de los ministerios y órganos de la APN.

f. Los ejes políticos de cada institución de interés.

g. La concepción holística de la inteligencia social.

h. El Manual de definiciones, operativo y metodológico para el análisis de entorno.

i. El manual de protocolos, formas y procedimientos para el análisis del entorno.

j. El manual de manejo de los ciclos de gestión .

El marco ontológico nos permite entender que el análisis del entorno no es una actividad autónoma, es decir no tiene justificación en sí misma. Por el contrario, su génesis, desarrollo y prospectiva apuntan a la utilidad de sus procesos y resultados para los actos administrativos y de orientación estratégica de las organizaciones.

Como actividad que se expande en la perspectiva de gestión institucional desde 1999 el análisis del entorno, es un campo en construcción, no acabado, que se adapta y evoluciona conforme la realidad nacional lo exige.

Es decir, el análisis del entorno es una dinámica que va de lo real a lo ideal, lo cual ontológicamente implica que se está en el período de su definición.

Su deber ser es un horizonte abierto en continua construcción. En esa perspectiva, las dinámicas gubernamentales en las cuales aparece inscrito el análisis del entorno, le dotan de unas finalidades y objetivos que deben ser valorados como propósitos para una etapa y no como protocolos, procedimientos, técnicas y formatos acabados. Por el contrario, requieren ser asumidos como constructos en evaluación y retroalimentación continua.

El marco epistemológico se refiere a cómo la organización entiende, comprende, valora y describe el proceso de construcción de realidad y su imbricación con la política. El análisis de la sala social situacional exige una aproximación a la realidad como proceso en permanente transformación, creación y recreación, como espiral que conjuga diversas y difusas dinámicas e imaginarios sociales, políticos y económicos. En consecuencia su temporalidad es amplia, diversa y conformada por el devenir histórico-social de cada momento. Una episteme centrada en productos, en resultados limitados temporalmente conflictúa con la racionalidad abierta del análisis del entorno.

El marco axiológico d*el análisis del entorno le genera a las organizaciones que lo utilizan un empoderamiento con la realidad toda vez que les dota de una mejora sustantiva en su poder de negociación, direccionamiento y liderazgo. Desarrollo que puede pervertirse si el uso de sus procesos y productos se limita al utilitarismo del triunfo institucional sin ningún marco de referencia.

Dos mecanismos pueden contribuir a evitar esta desviación: uno, establecer con antelación y claridad los límites y alcances que se plantean con el análisis del entorno y, dos, asumir la ética de los sujetos, de los simples, del pueblo (estable) por encima de la moral de gobierno (coyuntural). En todo caso, el gobierno y el Estado no son un fin en sí mismos sino representaciones aceptadas que se justifican por su relación y utilidad con los ciudadanos.

Éticamente, el análisis del entorno toma distancia respecto a la valoración instrumental del facto, del hecho, para manipularlo más allá de los límites de la moral ciudadana. En consecuencia, se resiste a la ponderación maniquea de lo bueno y lo malo, lo válido y lo negado, para enfatizar en el diseño y formulación de propuestas que contribuyan a crear espacios de encuentro, de gobernabilidad, de progreso.

Más que una axiología de la gente nos estaríamos refiriéndo a la ecología humana como ética bolivariana, para la cual toda intervención social procura que todos ganen y nadie pierda, mediante la superación de las lógicas de valoración dicotómicas que no permiten comprender al ser humano como sujeto en permanente aprendizaje.

La holística para la eficiencia institucional y no en función del aprovechamiento de la información exógena para fines puramente institucionales sin valorar el entorno, soporta la relación ganar-ganar que postula el análisis del entorno producido desde las salas sociales situacionales.

El presidente Chávez mostró la validez holográmica de esta ética en el año 2002 a raíz de los sucesos del 11, 12 y 13 de abril negándose a continuar con las rutinas burocráticas de persecución y exterminio a la disidencia. Al enemigo se le enfrenta cuando no es posible una solución consensuada o cuando no enfrentarlo pueda dañar al cuerpo social.

El marco teleológico está referido a la necesidad de precisar el norte del trabajo del análisis del entorno. Futuro que se refiere a la gestión, uso, procesamiento y redistribución de la información mediante dinámicas y canales de comunicación adecuados que permitan presentar escenarios y posibles cursos de acción para los hechos, así como sugerir alternativas de intervención en materia de políticas. Nunca a la gestión de las políticas como tales, pues si bien su formulación, diseño y ejecución se apoya en el análisis social situacional, también es cierto que queda a elección del decisor la posición que adopte en torno a los estudios de la sala social situacional y sus propuestas. En consecuencia, el análisis del entorno es una técnica que apoya los procesos de toma de decisiones.

Volviendo sobre las ideas anteriores, tenemos que la presen­tación de escenarios posibles, el apoyo en la definición y gestión de política y el mejoramiento en toma de decisiones son los fines últimos derivados de las dinámicas de análisis del entorno de la sala social situacional.

Lugar de enunciación (loci) del análisis del entorno

Mientras la política institucional va de la macropolítica a la micro­política, el análisis del entorno tiene un loci de enunciación social que valora la realidad desde la micropolítica.

El análisis del entorno prioriza en la comprensión de la realidad desde sus encuentros y desencuentros, fugas y fusiones con la institucionalidad. El loci de enunciación de la inteligencia social situacional es el barrio, la localidad, el lugar y a partir de él se establecen premisas para comprender la lógica de la relación entre multitudes y gobierno.

Relación complementaria, biunívoca, asociativa, que no se limita a la compresión de las masas como agente social y el tratamiento de los problemas sociales como simple dato estadístico.

Eso sí esta relación trata de entender el Estado como una unidad que intenta estar más allá de los individuos y lo reconoce como realidad distinta a la multitud.

El análisis del entorno desde la perspectiva de la institucionalidad gubernamental, según Lourau, siempre será un análisis político, un análisis en relación con la estructura y el funcionamiento del poder.

Para Deleuze y Guattari el análisis de la institucionalidad es una investigación de carácter difuso. El análisis real surge de la cotidianidad del grupo, de la toma de posición de un sujeto colectivo, del proceso de constitución de una nueva subjetividad. El análisis institucional tiende a hacer que la institución hable por sí misma y debe implicar posibilidades de cambio. Guattari dice que el análisis es un proceso molecular. Se trata de una intervención política, que a través de un dispositivo analítico de enunciación, revela aristas de una constelación social.

Saidón postula que hacer análisis es cuestionar el lugar, el espacio del especialista, y atravesarlo por otras prácticas que la especialización y la disciplina intentan recortar o dejar fuera de su campo. Analizar, transversalizar, es pasar una línea que no se segmentariza o que por lo menos produce una segmentarización que no está prefijada.

Lenguaje informativo y comunicativo

Deleuze y Guattari agregan al ciclo de la comunicación la noción de orden y mando dentro del lenguaje. Es decir, se hace necesario encontrar en los insumos de entrada (input) y de salida (output) del ciclo de comunicación, además de los significados, las órdenes, los mandatos que encierra la información.

Significados, órdenes y mandatos que se expresan tanto en el espacio social liso como en el estriado. Develarlos permite encontrar las pistas de direccionalidad oculta o difusa que contiene toda información.

En consecuencia, el lenguaje no está hecho para que se crea en él, sino para obedecer y hacer que se obedezca, para rebelar y generar rebelión adquiriendo una utilidad estructurante del contexto, transformadora de la realidad. El lenguaje es comunicación que funciona como consigna, definición que amplía el horizonte del mismo más allá de la transmisión de un significado mediante información.

La pragmática es desarrollo de la lingüística y la semántica. La lingüística es la ciencia que estudia el lenguaje. Se concentra en el estudio de los sonidos, las palabras y la sintaxis de una lengua concreta, en las relaciones existentes entre las lenguas, o en las características comunes a todas ellas. También estudia los aspectos psicológicos y sociológicos de la comunicación lingüística.

Los enfoques de estudio de las lenguas y los cambios habidos en ellas se refieren a la fonética y a la fonología (los sonidos o fonemas de la lengua), a la morfología (forma de las palabras) y a la sintaxis (relaciones de las palabras en la oración y la frase), además del léxico, la lexicografía y la semántica (significado de las palabras de una lengua).

Desde Panini, pasando por Elio Antonio Lebrija, Alejandro von Humboldt, Leibinz, Francisco Sánchez de las Brozas hasta Ferdinand de Saussure, Fiedrich von Schlegel, Franzz Bopp, Edgar Sapir, Ramón Menéndez Pidal hasta Noam Chomsky, la lingüística ha evolucionado permanentemente.

La semántica estudia el significado de los signos lingüísticos, es decir, de las palabras y expresiones y oraciones. La finalidad de la semántica es establecer el significado de los signos –lo que significan– dentro del proceso que asigna tales significados. La semántica puede dedicarse al análisis filosófico de los signos, palabras y oraciones (conductismo); la lingüística teórica y descriptiva (sistémica) y general al abordar la influencia de los significados en lo que hace y dice la gente (sociológica estructuralista). Más recientemente Deleuze y Guattari exploran la semántica de la máquina abstracta (multiplicidades).

Van Dijk desarrolla la visión transdisciplinaria y/o multi­disciplinaria, como él prefiere denominarla, del análisis del discurso, a partir del cruce de la lingüística y la semántica con la perspectiva sociológica.

El discurso en su interacción social es valorado no sólo como discurso, sino como acción. En consecuencia, Van Dijk ubica al discurso en el marco de una teoría general de la acción humana, en el cual las nociones pragmáticas y sociológicas se coordinan con los aspectos lingüísticos y semánticos. Evolución conceptual, paradig­mática y operacional que incide en el desarrollo de las salas sociales situacionales y la inteligencia social.

Desarrollo que es posible gracias a los múltiples procesos de estudio que venga ocurriendo en el área. A finales de los años sesenta del siglo XX Noam Chomsky generó las reglas que permi­tieran describir estructuralmente los textos literarios, técnica que fue conocida como gramática generativa transformacional (GGT).

El énfasis de la GGT en lo literario limitó su uso para otras topologías discursivas. A partir de este momento, gran parte del esfuerzo de los estudiosos en el tema se concentró en los desarrollos de la gramática generativa del texto.

Ello posibilitó la introducción de las macroestructuras en la gramática de la oración. Para Van Dijk esto permitió expandir la idea en torno a que "los textos no tienen sólo relaciones locales o microestructuras entre oraciones subsecuentes, sino que también tienen estructuras globales de significado y estructuras globales de forma".

En 1977 Van Dijk y otros estudiosos llegaron a la conclusión de que la coherencia local entre oraciones se fundaba en las relaciones referenciales entre hechos en un mundo posible.

Este último enunciado fue posteriormente definido por Walter Kintsch y Van Dijk como modelo mental.

Posteriormente, Van Dijk aborda la preeminencia de la ideología en el análisis del discurso, especialmente del texto y la acción. Las salas sociales situacionales no sólo deberán conocer, manejar apropiadamente y evaluar de manera permanente estos trabajos, sino incorporar sus contenidos a la cotidianidad del trabajo de inteli­gencia social.

Sin embargo, Van Dijk no logra superar las limitaciones del estructuralismo en su análisis, tarea que inician Deleuze, Guattari y los sociolingüistas postestructuralistas.

Veamos ahora a qué nos referimos cuando hacemos mención al discurso y el acceso. La noción de acceso establece, según Van Dijk, que en los grupos dominados el acceso a gran variedad de discursos es limitado. Los discursos a los que tienen acceso las personas de las capas más bajas de la sociedad se limita a la conver­sación cotidiana de la familia, a la conversación con amigos, a la conversación con sus clientes. Su inserción en los discursos activos y controlados, en donde él puede iniciar el discurso y cerrarlo cuando lo considere pertinente, es pobre.

Las capas más excluidas de la sociedad tienen acceso también al discurso pasivo, al de la radio y la televisión, tal vez al del periódico, pero en estos casos él no puede interrumpir, o esperar su turno para dar su punto de vista; en suma, no puede participar activamente.

Las élites tienen acceso activo controlado a muchos elementos del evento de la comunicación: establecen las limitaciones de los tópicos determinando quién debe hablar, sobre qué y en qué momento. Los otros, los grupos dominados, tienen acceso activo solamente a conversaciones privadas, acceso pasivo a los medios de comunicación y un acceso parcialmente controlado a los diálogos institucionales.

En conclusión, las instituciones o grupos élites pueden ser exacta-mente definidos por sus gamas de acceso al discurso público o a otros discursos importantes y eventos comunicativos. En algunos grupos y en algunos países el acceso libre a la selección de la lengua no existe.

Es menester de las salas sociales situacionales alimentar el análisis del entorno de todos los discursos disponibles de acuerdo a su lugar de enunciación, teniendo en cuenta las limitaciones que impone el control del acceso al discurso público por parte de los sectores dominantes y hegemónicos.

Precisemos los límites de lo que nos referimos cuando mencionamos el análisis del discurso. El análisis del entorno que se realiza en la sala social situacional es más que el análisis del discurso. Gran parte del esfuerzo de las salas sociales situacionales se concentra en el análisis del discurso (AD) y/o el análisis crítico del discurso (ACD).

El análisis crítico del discurso no sólo se centra en un análisis descriptivo y analítico, es también un análisis social y político. En consecuencia, las salas sociales situacionales tienen la importante tarea de dilucidar y comprender los problemas de la sociedad en su conjunto. El ACD se ocupa más de problemas que de teorías particulares.

El objetivo central del ACD, a decir de Van Dijk es saber cómo el discurso contribuye a la reproducción de la desigualdad y la injusticia social determinando quiénes tienen acceso a estructuras discursivas y de comunicación aceptables y legitimadas por la sociedad.

Según Van Dijk, el análisis crítico del discurso trata sobre todo de la dimensión discursiva del abuso del poder, de la injusticia y la desigualdad que resultan de éste. Para ello, toma en cuenta los siguientes pasos:

a) Búsqueda de crítica generalizada de actos repetidos inaceptables, no aislados. b) Búsqueda de crítica estructural de instituciones y de grupos más que de personas, tomadas como miembros de grupo (racial, político, fuerza armada, etc.). c) Focalización en actos y actitudes inaceptables que indiquen un abuso del poder y evidencien la dominación. d) El análisis crítico del discurso se sitúa en una perspectiva de disentimiento, de contra-poder; es resistencia y al mismo tiempo de solidaridad.

En resumen, el campo del análisis crítico se centra en la gente que tiene poder y el abuso que se hace de dicho poder. Es un análisis desde arriba, un análisis de los discursos de la gente que tiene poder, ya que los grupos dominantes son los que tienen acceso a la manipulación y al uso de estructuras discursivas de dominación, de desigualdad y de limitaciones de la libertad.

Subsecuentemente, las salas sociales situacionales han de objetivar un tipo de investigación desde el análisis crítico del discurso en función de contribuir a la resistencia y a la solidaridad, el contrapoder.

En el lenguaje, la información y la comunicación en permanente movimiento: fundan el concepto. Sin embargo, el concepto es una entidad en permanente mutación, con significado contingente. La única forma de atrapar la real direccionalidad y significado de la comunicación está en su comprensión como entidad nómada.

La realidad

La valoración de la realidad, la forma como los analistas se apropian de ella es un aspecto sensible del análisis del entorno. La realidad por lo general es vista como dinámica en permanente construcción (realidad como proceso) y como espacio social estructurado (realidad como producto).

La posición que al respecto tenga el analista influirá en la proyección de tendencias que realice, el estudio de escenarios que efectúe y la formulación de respuestas que diseñe.

Para quienes se aproximan a la realidad considerándola un producto acabado, las resistencias, zonas de conflicto y problemas constituyen anormalidades generadas por individuos o colectividades que se niegan a integrarse al conjunto social ordenado.

Quienes parten de la consideración de la realidad como un pro­ceso permanente, los nudos y conflictos con los cuales se encuentra la gestión en el entorno, no son otra cosa que limitaciones en el proceso de transferencia-transformación (políticas) y ocurren por las debilidades y amenazas no solucionadas, así como por los ele­mentos contingentes y/o el precario fortalecimiento que se ha hecho respecto a las oportunidades y fortalezas contenidas en las mismas; admitiendo a la par la posibilidad de corregir aspectos de la política cuyo comportamiento en la realidad no permite cumplir adecua­damente los objetivos propuestos.

La transformación

Si la realidad es vista como proceso, es admisible concebir escenarios y tendencias cambiantes, diseñar propuestas de intervención y gestionar políticas públicas que garanticen su mutación, cambio positivo o transformación ecológica integral (todos ganan y nadie pierde).

En materia de análisis del entorno, la transformación, tanto del espacio social estriado como del espacio social liso, constituyen tema de interés por su impacto en la gestión pública y comunitaria, en todo momento y lugar.

Para los equipos de las salas sociales situacionales, la comprensión de las dinámicas cambiantes del entorno constituye un elemento fundamental para la efectividad de los análisis. Dialéctica que encuentra su centro de acción en el proceso constituyente venezolano, iniciado a partir de la instalación de la Asamblea Nacional Constituyente (1999) y proyectado a la fecha, en un tránsito de refundación institucional y social de la V República.

La democracia participativa y protagónica, paradigma de transformación, reivindica el protagonismo ciudadano en la toma de decisiones públicas como referente axiológico, político y organizacional en la gestión de los órganos de la administración pública. El proceso de transformación de las instituciones político­administrativas está signado por la aplicabilidad operativa de los postulados de la democracia participativa, la cual se fundamenta en la intervención activa y efectiva de los actores sociales y/o ciuda­danos en los procesos de toma de decisiones y gestión de los asuntos públicos. Desde esta perspectiva, la información transparente constituye un insumo fundamental para el ejercicio pleno de la democracia participativa y protagónica.

La República Bolivariana de Venezuela transita la senda del nuevo paradigma de la participación; sin embargo, persiste aún un precario nivel de desarrollo de la cultura de la participación en la gestión pública, debido a la desinformación, el desconocimiento de los procesos globales y la ignorancia funcional.

Decía Karl Marx, "el secreto es el espíritu de la burguesía". En la actualidad, el concepto es trabajado por el filósofo alemán Jürgen Habermas, quien sostiene que la información presupone una relación de dominación; en consecuencia, el ejercicio de la participación en la democracia necesita la liberación de la sociedad civil de los monopolios del saber, la comunicación y la información.

Existen argumentos que sostienen que la democracia partici­pativa degenera inevitablemente en la manipulación de los ciuda­danos a través de la propaganda y la disuasión publicitaria de los medios, debido a que la ciudadanía carece de una educación pública óptima o de conocimientos técnicos sobre las materias de discusión; de esta manera, los ciudadanos terminan arropados por los criterios expuestos por los tecnócratas u oradores más aventajados del foro.

Afirmación que confirma la importancia de la socialización de las metódicas de análisis informativo.

Sumado a esto, los sistemas educativos actuales están diseñados para la "preparación" desde el currículum oficial, del currículum básico nacional y no desde la autoconstitución de los proyectos éticos de los distintos actores, ha contribuido a generar una masa acrítica de sujetos. Al desarrollar un modelo educativo centrado en los asuntos privados, pero sin ninguna motivación por la participación en los asuntos públicos, se promueve la castración de la ciudadanía, auspiciando una especie de idiota de la polis griega. Recordemos que en el modelo de sociedad espartana y ateniense aquel que no participaba en la actividad pública, en la política social era considerado un "idiota". Desde nuestra perspectiva la tecnología de sala social situacional y de análisis del entorno contribuye a la creación de una auténtica cultura de la participación ciudadana en los asuntos públicos.

El paso del esquema democrático de la representatividad por el de la participación impone la incorporación de la práctica de la cultura del debate; así como de canales de comunicación fluidos y transparentes, la búsqueda de identidad social y el incentivo del interés por los asuntos públicos.

El locus de control

Consecuentes con la valoración de las multitudes como epicentro del análisis del entorno, se hace necesario precisar que las singularidades concentran gran parte de la atención para entender a la gente.

En este sentido, emergen dos grandes campos de compor­tamiento humano respecto a la gestión, conforme esté ubicado el campo motivacional de los individuos: ciudadanos con locus de control interno y ciudadanos con locus de control externo.

Mientras para el grupo social de control interno lo importante es la satisfacción que ante el logro de la meta propuesta se produce al interior de sí mismo. La persona tiene un control sobre sí misma y por lo tanto tiene una personalidad proactiva. Para el grupo social de control externo lo importante es la recompensa que desde afuera se otorga al individuo por el logro de la meta, la persona no cree tener control de lo que sucede y ante la ausencia del estímulo de otros se torna pesimista.

Para Luis Ugalde, sj., la gente, en su comprensión cultural, implícita o explícitamente, atribuye al trabajo propio mayor o menor papel en la transformación de las realidades y en la causalidad de lo que pasa o de lo que les pasa. Para este jesuita prevalece el "locus de control externo" cuando las personas consideran que la propia responsabilidad y capacidad de cambiar las cosas es escasa, pues en su opinión predominan factores externos que no dependen de ellos: la naturaleza, Dios, los gobiernos, el capitalismo, los ricos, los pobres... En definitiva los otros.

En cambio en una visión cultural en la que prevalece el "locus de control interno" el actor da alta valoración y posibilidades a lo que él hace. Cree que los cambios, los éxitos y los fracasos, en buena parte dependen de él. Este factor de "locus de control interno" es necesario para lograr la cultura productiva moderna, tanto en los recorridos de la vida individual como en la "cultura nacional".

Los cambios culturales son lentos, pero a veces se dan con mucha rapidez y colectivamente, a causa de instituciones abarcantes cuya transformación induce con fuerza nuevos supuestos culturales en los individuos. Pueden ser instituciones englobantes de todo el país como ocurre con el funcionamiento del Estado, u otras más especiales y restringidas como son la cultura de una empresa, de una iglesia, de una comunidad, de una dependencia pública, de redes sociocomunitarias entre otros.

Los estudios empíricos al respecto, realizados en Venezuela dan cuenta de resultados alarmantemente altos de locus de control externo en todos los niveles socioeconómicos. Desde la perspectiva de la sala social situacional y el análisis del entorno, la variante en la localización de la satisfacción, las lecturas del locus de control que impera en la información recibida, la valoración del campo emocio­nal de los proveedores de información, entre otros, constituyen elementos importantes al momento de ponderar las tendencias y escenarios, y fundamentalmente cuando se diseñan, construyen, las propuestas de cursos de acción alternativa.

El seguimiento

En virtud de los niveles de incertidumbre que se producen en la proyección de escenarios, tendencias y espacios de cruce social entre políticas públicas y ciudadanía se hace necesario establecer canales, mecanismos, instrumentos y tecnología para el seguimiento de los escenarios que emergen del estudio del entorno en razón de ajustar y optimizar los procesos de reflexión y generación de inferencias.

Una vez que se ha planificado la agenda del análisis del entorno, hay que comprobar que se está siguiendo el plan previsto, en atención a los objetivos fijados, el logro de las metas establecidas y calidad esperada. Se deben incluir listas de tareas, reuniones e informes sobre el Estado, revisiones de hitos, de presupuestos, etc. Este seguimiento debe ser constante, y a su vez, es recomendable incluirlo como parte de las tareas del análisis.

El seguimiento sobre la marcha permite la elaboración de propuestas de adecuación que posibiliten realizar correctivos y solución de los problemas que se van encontrando en el desarrollo de las políticas y la contrastación de los efectos (deseados o no deseados), siempre y donde la gente.

Es recomendable realizar de manera permanente análisis sobre los informes periódicos que realizan las salas sociales situacionales y sus incidencias en la toma de decisiones orga­nizacionales.

El control

Se recomienda la técnica de control expostfacto para las políticas públicas cruzadas por el análisis del entorno. Dunham (1980) refiere que en los diseños expostfacto, los sujetos y los contextos son elegidos por sus características después del cruce entre políticas y realidades.

El analista no asigna aleatoriamente al objeto de estudio los valores de la variable independiente sino que los selecciona por poseer ya un determinado valor en dicha variable. El análisis se centra en variables del organismo (diseño de grupos naturales: sexo, edad, característica de la personalidad, inteligencia etc.).

La integración de visión

Como política de las salas sociales situacionales asociadas se recomienda la integración de la visión en lo relacionado al uso y tratamiento de la información, comunicación, publicidad, lugar de enunciación, locus de control, lenguaje, etc.

La unificación consensual del modelo de análisis diseñado pone en movimiento todos los engranajes de la inteligencia social de forma acompasada y armónica.

A partir de la integración de la visión son múltiples los diseños tácticos operacionales que pueden alcanzar las salas sociales situacionales. Éstas se refieren a:

–La implementación de la inteligencia social como sentido y contenido de la SSS.

–El intercambio permanente de información.

–La conformación de mesas técnicas, sectoriales, regionales, estadales, entre otros.

–La coordinación efectiva entre los órganos de la adminis­tración pública, los entes descentralizados, los medios alter­nativos y comunitarios, los medios comerciales y el pueblo soberano agenciado desde sus autónomos lugares de enun­ciación.

–La implementación de sistemas de información interre lacionados. –La creación de entidades únicas de acción comunicativa e informativa.

–La constitución de formas autónomas de gobierno elec­trónico, como expresión de empoderamiento de las mul­titudes, develamiento del Estado y la generación de espacios para la contraloría social.

La perspectiva burocrática como variante contingente

En el marco institucional, los productos del análisis del entorno que se generan desde las salas sociales situacionales están condicionados por las necesidades del aparato burocrático. Es decir, no constituyen un esfuerzo vacío ni un esnobismo intelectual, mucho menos, pueden responder a intereses individuales o grupales.

La misión institucional configura el norte del análisis del entorno que se realiza en los espacios de gobierno. La misión de la institución debe encajar en la visión de país, de sociedad, como esfuerzo teleológico del Ejecutivo, con el cual se espera que esté comprometida toda la organización.

La brecha entre la misión institucional y la visión del gobierno en su conjunto, determina las metas a cumplir por cada órgano de la administración.

Las metas institucionales procuran subsanar el abismo entre la situación ideal y el estado actual de impacto-logro de las políticas públicas en la realidad objetivo. Tema que debe preocupar a los decisores pero también a todos los funcionarios públicos encargados de la ejecución de las políticas públicas.

En consecuencia, que la institución logre promover niveles elevados de sinergia institucional alrededor de la calificación del análisis para la toma de decisión es un tema de agenda, de preocu­pación permanente de los equipos de sala social situacional.

La variante contingente y la normalidad en el curso de la gestión burocrática, constituyen los parámetros que determinan los análisis que realizan las salas sociales situacionales.

Lo contingente refiere a lo circunstancial, lo eventual. Es lo que ocurre de manera inesperada en determinadas coyunturas.

La normalidad configura el flujo esperado en las dinámicas organizacionales. El trabajo de la sala social situacional debe priorizar las respuestas urgentes a las importantes, lo concreto a las generalidades. En consecuencia, las estrategias que emanen de los análisis producirán sugerencias y propuestas que procurarán aproximarse a los tiempos burocráticos y a las necesidades institucionales de dar respuesta oportuna a las demandas sociales que desde el entorno presionan a la administración. Esfuerzo que se comprende dentro de los parámetros de competencia institucional enmarcada en su misión y visión.

Las fuentes de información para el análisis del entorno

Las fuentes de información utilizadas con mayor frecuencia para el análisis del entorno, provienen de:

1. Los medios de comunicación (prensa escrita, televisoras nacionales y extranjeras y en menor medida de la red de radios AM y FM).

2. Información de inteligencia policial y/o militar.

3. Las denuncias y demandas de calidad de los servicios que llegan del público.

4. Otras informaciones que capturan quienes gestionan las salas sociales situacionales son:

a) Libros, revistas y publicaciones especializadas diversas, editadas recientemente.

b) Documentos de trabajo de los sectores hostiles cuya circulación es limitada.

c) Muestreos rápidos de audiencia y opinión.

d) Sondeos estadísticos diversos.

e) La contraloría social expresada en instancias ya reconocidas como los consejos comunales y los consejos locales de planificación.

f) Equipos ad hoc.

g) Otras salas situacionales.

h) Alertas tempranas.

i) Alarmas sectoriales.

El uso limitado de información originada desde este tipo de fuentes se debe en gran medida a limitaciones institucionales res­pecto a los requerimientos en materia de recursos (humanos y materiales), pero también al precario desarrollo de la cultura institucional de análisis estratégico como insumo para la toma de decisiones en los espacios burocráticos.

Respecto al factor humano, es evidente que existen grandes vacíos en las políticas de formación permanente, así como en las estrategias para localizar y ubicar personal calificado que realice estas tareas.

El personal que trabaje en la sala social situacional deberá contar con capacidades, actitudes y aptitudes para combinar la especificidad técnica con la generalidad temática y, de éstas con la complejidad transdiciplinaria.

Los recursos materiales asociados a las actividades de la sala social situacional, por su diversidad (computadores, fax, teléfonos, hemerotecas, bibliotecas temáticas, impresoras, escáners, etc.), constituyen un factor determinante para la efectiva y eficiente actividad adelantada por los gestores de las salas, en tanto permiten procesar y dar un flujo oportuno a la información capturada.

Otro factor de incidencia lo constituyen los costos operacionales de una actividad tan compleja. Costos que se justifican por las enormes potencialidades de anticipación que pueden alcanzar las organizaciones.

Todas estas limitantes nos vuelven a remitir al eje de la situación problemática: la falta de cultura organizacional de análisis del entorno, que se evidencia con mayor fuerza en la gestión guber­namental y el desarrollo de las políticas públicas.

El ejercicio sugerido para determinar la brecha existente entre la capacidad de análisis del entorno actual instalado en la organización y las necesidades reales de la misma consiste en elaborar un listado de insumos ideales frente a las fuentes de información reales, que nutren estos procesos de interpretación estratégica.

Las tipologías de información para el análisis del entorno

Las tipologías de información están referidas al formato de almacenamiento, lectura y visualización que suelen contener la data útil para el análisis. En consecuencia, al mencionar las tipologías se está haciendo referencia a:

a) Escritas

b) Iconográficas

c) Sonoras

d) Visuales

e) Multimedia

Los equipos de captura de la información suelen ser distintos a aquellos que realizan el análisis. Ello plantea una odiosa división del trabajo que puede devenir en ruidos o limitaciones para transmitir con precisión y de manera clara la data sintética que contiene información relevante para el análisis del entorno.

Para evitar este riesgo es aconsejable normalizar e indexar un conjunto de modelos de informe escrito o de protocolos que minimicen los riesgos de incomprensión de la información útil para el análisis, elevando el potencial de los colectivos de la sala social situacional.

Los parámetros de un buen informe para la sala social situacional están caracterizados por:

1. Síntesis

2. Coherencia

3. Propósito

4. Temporalidad

5. Identificación de actores

6. Precisión sobre las fuentes

7. Presentación de los datos de interés

La síntesis de información para el análisis del entorno

A la forma más abreviada posible de presentar una información se le denomina síntesis informativa. La síntesis es una técnica que exige a los analistas competencias y habilidades de lectura rápida, comprensión, redacción y manejo de por lo menos un software de procesamiento de palabras, presentación de diapositivas y procesamiento estadístico.

Una buena síntesis informativa no debería superar las dos pági­nas como límite máximo y en términos ideales una página. Una buena síntesis contiene:

a) La idea principal. El mensaje central de la información que se resume.

b) Información complementaria que la amplíe y contenga todos los datos relevantes. Todas las ideas secundarias deben relacionarse con la idea principal y nunca abordar temas adicionales.

c) Identificación clara y precisa del vocero que comunicó la información.

d) Precisión sobre los medios en los cuales apareció referida la información que se resume. En el caso de libros y revistas especializadas la editorial y la fecha de copyright.

e) A modo de conclusión, una frase que encierre el propósito encubierto o explícito de la información que se resume. f) Fecha y hora de transmisión y de captura de la información.

g) Adicionalmente puede incluir mención a las respuestas que al respecto se han generado que puedan resultar de interés para los decisores.

Es necesario precisar que los analistas de primer nivel, quienes capturan la información, por lo general no participan de las dinámicas de análisis profundo dado el permanente accionar de sus responsabilidades. Queremos dejar claramente establecido que no consideramos conveniente ni prudente que quienes participen en el análisis se comprometan en la situación operativa.

Esta última precisión, que a simple vista pareciera una reafir­mación de la división del trabajo, debe ser interpretada como exigen­cia propia de la compartimentación de la información, así como de proteger, de los sesgos personales, los resultados del análisis que fundamentan decisiones de los niveles gerenciales de una institución u organización.

El reporte noticioso y su interpretación

Todo reporte o síntesis informativa tiene un nivel básico de análisis de los datos que contiene la noticia estudiada. Este análisis de primer nivel debe expresar:

1. Precisión sobre los datos que se sintetizan evitando la contaminación propia de la perspectiva del analista.

2. Análisis objetivo de las potenciales consecuencias de la información que se resume evitando los sesgos especu­lativos derivados de conexiones no comprobadas.

3. Categorías relacionales, tanto conceptuales como opera­cionales que contiene la información que se resume res­pecto a las políticas públicas.

4. Utilidad para usarla en ejercicios de temporalidad y secuencia.

5. Frecuencias comunicacionales.

Los momentos de microanálisis

Los momentos del microanálisis son:

a) Momento del análisis de primer nivel (formulado por el analista. Se identifican tendencias, escenarios y sugiere cursos de acción).

b) Momento del análisis de segundo nivel (sala de consenso).

c) Momento del tercer nivel de análisis (diseño de la situación operativa bajo la responsabilidad de la dirección general de análisis del entorno y la coordinación de la sala social situacional).

d) Momento del cuarto nivel de análisis (viceministerio o instancia de decisión en materia de políticas).

e)Momento del quinto nivel de análisis (ministros, funcionarios de la más alta jerarquía, mandos superiores de la organización).

f) Momento del sexto nivel de análisis (la síntesis de varias salas situacionales de distintos ministerios y sectores).

El destino de la síntesis noticiosa

La síntesis informativa es un insumo, tanto para el colectivo de análisis de primer nivel (analistas) como el de segundo nivel (sala de consenso).

En el análisis de primer nivel de manera individual (el agente, analista o especialista asignado) o compartida (colectivo transdicipli­nario de primer nivel), realizan una primera aproximación interpretativa de la información capturada. Es conveniente incluir sugerencias operativas que puedan ser trabajadas en los siguientes niveles de análisis.

Los equipos multidisciplinarios de análisis por niveles

El equipo de primer nivel de microanálisis está conformado por:

a) Los agentes que reúnen datos de la calle. b) Los analistas que capturan información proveniente de los medios de comunicación. c) El coordinador de equipo o turno de trabajo.

El equipo de segundo nivel de microanálisis está conformado por:

a) El colectivo de analistas que el coordinador de la sala social situacional considere pertinente. b) Los especialistas ad hoc que considere necesario convocar el coordinador de la sala social situacional. c) Los técnicos que se requieran para profundizar en el conocimiento de áreas temáticas abordadas en cada análisis.

El equipo de análisis de tercer nivel de microanálisis está conformado por:

a) El director general de análisis del entorno o análisis estra­tégico, según sea el caso. b) El coordinador de la sala social situacional.

El cuarto nivel de microanálisis es desarrollado por el vicemi­nistro del despacho o el decisor a que esté adscrita la sala social situacional o de análisis del entorno. En el caso de los movimientos sociales corresponde a los equipos de dirección sectorial.

El quinto nivel de microanálisis lo realiza el Ministro del despa­cho o máxima autoridad del ente al cual pertenezca la sala social situacional o de análisis del entorno. En el caso de los movimientos sociales corresponde a los equipos de más alta dirección.

El sexto nivel de microanálisis es contingente y extraordinario y corresponde a aquel que realiza de manera conjunta equipos de varias salas sociales situacionales. Este microanálisis se realiza cuando la complejidad de la temática lo requiera o cuando los decisores de gabinetes sectoriales lo demanden.

Fortalezas y debilidades de la síntesis noticiosa como insumo de trabajo para el análisis multidisciplinario

Una de las perversiones más generalizadas de las salas sociales situacionales y del análisis estratégico es la de trabajar fundamen­talmente con información que aparece en los medios de comuni­cación, en internet o aquella que llega de los órganos de inteligencia, descuidándose la riqueza de la multiplicidad de fuentes que contienen información relevante.

Es recomendable incorporar los estudios sectoriales, los libros, los vídeos, las películas, los documentales, las letras de las canciones e imágenes de calle, entre otras formas alternas que en la actualidad se utilizan para hacer circular información.

El uso de un número cada vez más creciente de fuentes de información y la diversidad de contenidos debe ser una preocupación permanente del personal que labora en el microanálisis.

Encuentro y desencuentro entre las propuestas teóricas de la sala social situacional y los macroprocesos de análisis del entorno

Mientras los macroprocesos siempre estarán definidos por los decisores, por los altos niveles de toma de decisión, los procesos y productos de las salas sociales situacionales no pueden ser controlados por los decisores y muchas veces las propuestas que de estos espacios se generan pueden no resultar del agrado de la nomenclatura.

Ello plantea la posibilidad de ruidos y brechas entre los macro y microprocesos que deben irse limando o disipando en la medida que las dinámicas se institucionalicen.

Sin embargo, es necesario alertar contra el riesgo de que se imponga la óptica de los decisores en detrimento de la calidad y confiabilidad de los análisis. Así mismo, contra el riego de que en el trabajo inicial de análisis prive la especulación o la perspectiva arbitraria de algunos de sus miembros, lo cual le restaría confia­bilidad y seriedad al trabajo que realizan.

Los tiempos del reporte noticioso: alerta temprana y noticia editada

A los informes que emanan de la sala social situacional se le denomina reporte. Los reportes pueden referirse a segmentos noti­ciosos, alertas tempranas o análisis de coyuntura.

Los reportes noticiosos se concentran en destacar aspectos de una información que no fueron valorados por los decisores y que se consideran pueden tener incidencia en el curso de la gestión.

Las alertas tempranas se refieren a los análisis de informaciones que por su impacto inmediato en la gestión se consideren de emer­gencia o de alarma.

Los análisis de coyuntura son los estudios que interpretan las informaciones correspondientes a un período determinado. Por lo general el lapso de tiempo utilizado entre análisis de coyuntura es de una semana. Los análisis de coyuntura reportan respecto a una tendencia de interés y registran el modo como comienzan a incidir en el escenario asociado.

La hibridación prospectiva de los decisores

La realidad es posible transformarla positivamente. Ésta debería ser la episteme ideal de todo decisor.

Quien ocupe un cargo de alta gerencia y sólo se ocupe de surfear las situaciones políticas adversas, contingentes o inesperadas para garantizar el máximo tiempo de sobrevivencia en el cargo, podrá ser considerado como un alto burócrata, pero jamás se le podrá calificar como un decisor.

Un decisor que cree en las enormes posibilidades de transformar la realidad mediante la acción estratégica se compromete en el esfuerzo mediante un accionar sostenido que se expresa en la planificación participativa estratégica situacional (PPES).

La PPES se funda en las políticas públicas y el análisis del entorno. Por ello, todo análisis realizado por el equipo de la sala social situacional siempre deberá ser revisado, valorado y ponderado por quienes fungen de decisores. La lectura de los análisis por parte de los decisores cualifica el producto y le garantiza viabilidad a las propuestas que estos estudios concluyan.

El esquivo centro político

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (CRBV, 1999), el Plan de Desarrollo de la Nación 2001–2007, los decretos de creación de cada ministerio u órgano de la administración, las instancias de planificación participativa, así como las políticas públicas establecen la centralidad normativa esperada por el gobierno.

Centralidad que es denominada equilibrio. Para cada equilibrio establece un centro de acción, que es el nivel mínimo de goberna­bilidad esperado para una temporalidad definida y debidamente delimitada. En la medida que la administración logre estar más cerca del centro político de interés es esperable mayores niveles de gobernabilidad. En consecuencia, garantizar el control y posicio­namiento en el centro político constituye un aspecto de especial interés para los decisores.

Como el análisis que emana de la sala social situacional procura garantizar respuestas oportunas, eficientes y pertinentes para que la administración mantenga el control del centro político de su interés, el seguimiento y estudio permanente de este centro político es una arista de especial interés para los analistas.

La política institucional establece la centralidad del lenguaje y de las propuestas

Centro político y políticas públicas para el sector, en plena correspon­dencia con la misión-visión institucional, delinean y delimitan la forma, el tono y contenidos de las comunicaciones que partan de cada órgano de la administración.

Si a ello le adicionamos el estudio del impacto de la comunicación y ejecución de políticas públicas transformadoras que realizan los equipos de sala social situacional, tendremos un producto comuni­cacional coherente y con altas posibilidades de impactar positiva­mente la gestión pública de cara a las comunidades.

Los códigos señalan el énfasis a estudiar en la información para alimentar las tendencias y jerarquizar los escenarios en desarrollo. Siempre alertas ante lo imprevisto

Antes de comenzar a realizar cualquier análisis, el equipo de la sala social situacional debe tener claridad sobre la misión institucional y las políticas de interés coyuntural para la administración.

El énfasis de interés e intervención para un momento histórico concreto se expresa en códigos síntesis que utiliza la administración. Estos códigos síntesis junto a la misión institucional constituyen los rieles que guían los ejercicios de análisis evitando que los equipos encargados de realizarlo pierdan el norte en el trabajo que realizan.

Sistematizando la metódica

Un déficit de las salas sociales situacionales es la precaria sistematización de sus procesos y la escasa capacidad de generación de teoría proveniente de las mismas, respecto a la metodología de microanálisis.

Deficiencia que hace aparecer el microanálisis como una actividad de genios y/o enigmática, lo cual conspira contra la demo­cratización del saber, uno de los principios que históricamente ha reivindicado la corriente histórica social por el cambio en nuestro país.

El esfuerzo que realizamos en este libro constituye una iniciativa por descubrir la "caja negra" del análisis estratégico. Estamos conscientes de que como esfuerzo pionero en el país, serán muchas las lagunas y vacíos que al final quedarán por cubrir, los cuales esperamos sean abordados por los equipos que continúen nuestra labor.

A continuación expondremos de manera sintética nuestra metódica de análisis de información, en el marco de la sala social situacional.

Agrupar

Los equipos de análisis estratégico del entorno que forman parte de las salas sociales situacionales suelen recibir los reportes noticiosos conforme con la temporalidad y relevancia que los medios de comunicación le dan.

Agruparla para utilizarla constituye el primer esfuerzo que se realiza. La información contenida en estos reportes noticiosos suele referirse a diversas temáticas, cuyo análisis en detalle absorbería un volumen de tiempo impresionante, que haría imposible la realización del trabajo. En consecuencia, la decisión sobre los temas y aspectos a incluir en los reportes noticiosos, es siempre un trabajo de los analistas de primer nivel.

Si esta selección se realiza de manera improvisada se corre el riesgo de que:

–Algunos equipos escojan arbitrariamente informaciones que se consideran de mayor interés, dejando a un lado el grueso de los contenidos que se reciben.

–En otros casos, se seleccionen arbitrariamente las infor­maciones vinculadas con un área de interés (militar, económico, etc.) y se escoja para el análisis toda la información que se considera asociada a esa área, descartando la restante.

¿Cómo subsanar esta problemática? Consideramos que el riesgo de incurrir en estos errores se puede subsanar trabajando de manera sistemática con una matriz integral, la cual permita visualizar, direccionar y ponderar los flujos informativos.

Esta matriz orientada por los códigos de interés semanal que determinen los decisores (electoral, conflictividad social, campaña desinformativa en curso, etc.) a partir de la cual se construiría una matriz de 7 por m, con los siguientes elementos, a decir:

a) Los equilibrios de desarrollo nacional: político, económico, social, territorial e internacional.

b) Las alertas, dada la potencialidad de incidencia en el curso de las políticas públicas, que muestren la información analizada (segmentada en colores verde, amarillo y rojo) donde m es igual al número de alertas). Las alertas se jerarquizarían por prioridad eminente (roja), a corto plazo (amarilla) y a mediano plazo (verde).

En consecuencia, el primer esfuerzo de los analistas en cual­quiera de los niveles está en agrupar la información que se recibe de acuerdo con esta matriz.

Descripción de la alerta Nivel de alerta Equilibrio del Plan de la Nación

Alerta 1 Verde

Alerta 2 Roja

Alerta3 Amarilla

Jerarquizar

Una vez que se agrupan las informaciones en cada celda de la matriz, se procede a establecer el rango de importancia de cada una de ellas.

Se colocan en la matriz tanto las informaciones fuerza o centrales como las informaciones secundarias que la apoyan y procuran fortalecer esta tendencia. Las informaciones son valoradas como tips o frases claves.

La jerarquización es el proceso de otorgar un rango a cada grupo de informaciones. La jerarquización es considerada un proceso lógico central para el análisis y su redacción, así como para la formulación de sugerencias.

Secuenciar

Secuenciar es el proceso mediante el cual los tips o informaciones se ordenan en forma de secuencias que permiten anticipar un conjunto de hechos probables o que es posible esperar.

Secuenciación que cobra especial importancia en la medida que la información nos permite anticipar hechos que se pueden constituir en ataques enemigos, problemas para la gobernabilidad u obstáculos para la ejecución de una política pública determinada.

En oportunidades, esta etapa del microanálisis permite corregir un déficit en la jerarquización y reordenar datos al mostrarnos cómo una información que considerábamos ubicada en una celda en realidad pertenece a otra.

Una adecuada secuenciación elevará la calidad de las pro­puestas, sugerencias y situaciones operativas que se generen como producto del análisis.

Temporalidad

Cada actividad tiene su momento para realizarse y su oportunidad para causar un efecto. Las informaciones y datos a los cuales se le precisa su tiempo de elaboración y vigencia, permiten predecir, con alto grado de acierto, el curso de las dinámicas favorables y adversas.

La temporalidad está relacionada con:

a) Una adecuada contextualización de la información. b) La vigencia de los datos o informaciones. c) Su posterior relacionamiento con estrategias. d) El estudio de los indicadores de efecto–impacto. e) La pertinencia de las políticas públicas. f) La eficacia de la acción gubernamental. g) El abordaje de las situaciones contingentes. h) La superación rápida de catástrofes.

La secuencia y temporalidad de las acciones determinan el escenario de mayor activación para un momento dado

En conjunto, secuencia y temporalidad permiten:

a) Determinar el escenario de mayor importancia para la administración.

b) Prever posibles consecuencias de las acciones favorables y adversas que genere la implementación de políticas públicas delimitadas.

c) Establecer la definición de alternativas que se le abren a los niveles gerenciales.

d) Delinear los posibles cursos de acción preventiva, reactiva, proactiva y disuasiva que emprenda la administración para alcanzar las metas propuestas en su planificación estratégica situacional.

e) Realizar los ajustes pertinentes a las políticas públicas de cara al ruido, distorsión o efecto no esperado por la administración.

Los hechos son superiores a las especulaciones. Prospectiva basada en antecedentes y evidencia del presente

Referida al futuro, la prospectiva asocia los análisis y estudios realizados a partir de la información disponible con la finalidad de pronosticar o prever situaciones que pueden ocurrir a corto, mediano y largo plazo. La posibilidad de anticipación es el atractivo del análisis del entorno y las salas sociales situacionales.

La veracidad de la información constituye el soporte clave para alcanzar análisis confiables a partir de los cuales la administración formule estrategias que le posibiliten alcanzar las metas previstas y reducir la resistencia de los factores adversos.

La veracidad de un dato, de una información, depende en gran medida de su auténtica relación con un hecho, fenómeno, realidad y de la objetividad de quien la registre.

La información o dato que no está relacionado con un hecho, realidad concreta o comportamiento histórico es sólo especulación y altera significativamente la calidad de los productos que de ello se deriven.

Los hechos, los comportamientos que emanan de la realidad tienen un valor cuali-cuantitativo superior a cualquier supuesto o especulación que se formule. Incluso la perspectiva subjetiva o íntersubjetiva que escapa a los cánones de la objetividad clásica debe tener una relación directa con la realidad o constituye un simple ejercicio de imaginería.

Los hechos: escenario de encuentro entre micropolítica y macropolítica

No existe teoría válida aislada de la realidad. Desde una perspectiva holística, sistémica, entre los marcos generales y la especificidad de los hechos existe siempre una relación, por muy tenue que ésta sea. La teoría de mayor interés para el análisis es aquella que emerge de la hibridación entre datos y hechos.

Igualmente, entre las dinámicas macropolíticas y su desarrollo en la cotidianidad, la especificidad es cercana (micropolítica), siempre existen nexos. Conexiones que se requiere explorar y conocer si se quiere producir un análisis significativo.

Los hechos, la realidad concreta siempre nos mostrarán con­flictos y encuentros, desencuentros y aproximaciones que no pueden ser valorados como simples comportamientos cotidianos, sino por el contrario en una profunda dinámica relacional entre la totalidad política (macro) y su especificidad operativa (micro).

Es necesario aprender a conocer de manera permanente la relación intrínseca en cada conflicto (macro-micropolítica), para entender la direccionalidad y alcance de los datos e informaciones que se procesan.

Relacionar

Relacionar es la capacidad de entender los vínculos entre categorías que aparentan ser autónomas, inconexas. Es entender los hechos en permanente fecundización con fenómenos diversos y difusos.

Relacionar exige poner en marcha la capacidad de comparar. La realidad es rica y difícilmente admite repeticiones mecánicas. Entre dos objetos, dos sucesos que parecen idénticos siempre será posible encontrar similitudes y diferencias. Igualmente, entre eventos y datos aparentemente disímiles se tiene que aprender a buscar aspectos comunes.

Las similitudes y diferencias deben ser vistas más allá de las apariencias, de las formas, para encontrarlas en el contenido, en los procesos, en aquello que de manera común apunta en un mismo sentido o busca un propósito compartido.

Los datos agrupados, jerarquizados, secuenciados y tempo­ralizados adquieren una importancia superior en la medida en que podemos establecer a partir de ellos conexiones, relaciones con fenó­menos y datos que a simple vista se presentan o aparecen disociados.

Es decir, no basta con agrupar las letras en un alfabeto, de secuenciarlas de manera adecuada en un alfabeto pertinente para los actos de habla de un momento histórico dado, sino que tenemos que ejercitar la capacidad de relacionar (similitudes y diferencias) de A con B, de C con A y de A-B con D para captar la complejidad de los fenómenos sociales.

Inteligencia social y sala situacional

Los hechos y sus antecedentes prefiguran una tendencia

Los hechos, los datos, las informaciones vistas sólo en sí mismas, como fotografías de un momento determinado no representan nada diferente a una noticia.

Cuando es posible asociar de manera coherente y lógica dos o más hechos, con referentes temporales próximos pero distintos, las informaciones cobran importancia y valor especial.

Estos hechos se unen imaginariamente a través de una recta, de la cual cada uno de ellos es un segmento, un punto que la conforma.

La recta que une dos o más hechos establece la existencia de un esfuerzo sostenido por parte de algún nivel de mando u organiza­ción y una direccionalidad de estas iniciativas.

La direccionalidad prefigura un esfuerzo por modelar la realidad futura. A este esfuerzo sostenido lo denominamos tendencia.

En la realidad siempre será posible y esperable encontrar varias tendencias que se relacionan con una o varias políticas públicas.

Las tendencias se pueden cruzar para fortalecer las acciones complementarias que realizan o por simple azar. Este cruce cons­tituye un espacio de especial interés para los decisores, ya que algunos de ellos potencian o disparan un escenario en el cual es posible prever una dislocación del centro político, hecho que para la administración se traduciría en ingobernabilidad.

Las tendencias apuntan a escenarios

El escenario es la realidad que a) se presenta; b) se aspira construir mediante el esfuerzo sostenido de un sector organizado; c) se prefigura a partir del análisis de las informaciones y, d) sus imprevistos, la contingencia que altera sensiblemente el curso de los hechos conformando una nueva realidad.

Énfasis y direccionalidad que son valorados en el micro análisis del entorno como tendencia. Las tendencias están formadas por una cadena de hechos relacionados.

Un escenario también expresa el máximo nivel de intensidad­impacto que puede alcanzar una tendencia o el cruce de varias de ellas.

En ocasiones no es posible detener el curso de una tendencia detectada y, por el contrario, la administración puede plantearse realizar esfuerzos para desviar su punto focal o potenciar su clímax antes de lo previsto con la intención de abortar el efecto esperado.

Las tendencias y escenarios se relacionan con ejes de actividades que se prevén y emergen

Las tendencias apuntan a escenarios, es decir, a momentos de eclosión, de crisis.

Hallar las pistas de esta relación no es un acto de superchería, por el contrario, resulta muy racional.

Una tendencia está conformada por actividades, hechos, eventos, que inciden en la relación de las organizaciones con su entorno. Las tendencias procuran incidir en la construcción de la realidad futura.

En la medida en que se puedan estudiar con mayor detalle los sucesos del presente y predecir con más precisión los hechos que ocurrirán a partir del conocimiento en detalle de las actividades, estaremos avanzando en la delimitación del escenario de interés.

Los hechos que conforman una tendencia y apuntan a unos escenarios de crisis, se asocian o vinculan a uno o varios equilibrios de interés para la administración (político, económico, social, territorial y/o internacional).

En consecuencia, las propuestas que se formulen para derrotar o disminuir su impacto deberán concentrarse en el equilibrio o ejes que se le relacionen y plantearse estrategias que se concreten en hechos.

Relacionar escenarios, inscribir en una tendencia

Recapitulando, tenemos que para los analistas todo hecho o informa­ción no tiene interés aislado, sino contextualizado e inscrito dentro de tendencias que alimentan escenarios.

En consecuencia, constituye exigencia para el trabajo de los analistas de primer nivel asociar el hecho (presente) a una tendencia (actividades que posiblemente se concretarán en la realidad) que intenta moldear un escenario (futuro).

En ningún caso los analistas podrán presentar información que no es inscriban en un esfuerzo teleológico de utilidad para los decisores u opositores.

En muchos casos, los hechos muestran cómo una tendencia alimenta varios escenarios alternos, situación que suele ocurrir con frecuencia en la medida en que se capta una intencionalidad de largo plazo.

En estos casos las fronteras de la tendencia aparecen difusas y pueden relacionarse con varios escenarios.

Al disminuir el tiempo previsto para la eclosión del escenario que se construye (corto y mediano plazo), las tendencias aparecen más claras y perfectamente delimitadas.

Asimismo, es necesario dar la debida importancia a los momentos de cruce de varias tendencias, pues ello acelera el desencadenamiento de un escenario.

Reforzar el análisis con información en profundidad

Los analistas y los colectivos de análisis no son simplemente funcio­narios y equipos de burócratas que procesan información.

Deben ser profesionales comprometidos con la gestión, con criterio político y conocimiento de la perspectiva de los decisores, así como también con capacidad transdisciplinaria para estudiar situaciones problemáticas.

Esto se debe a que a la simple referencia al hecho y la determi­nación de sus relaciones y orientación, se le deberá añadir elementos de estudio en profundidad del caso, con base en la experiencia y la información asociada que posea el analista, esfuerzo que evitará al máximo el sesgo personal y el tremendismo político. Las sugerencias de actuación, enfatizando en lo proactivo sin descuidar la respuesta a lo contingente. La información procesada, analizada y enriquecida con la perspec­tiva transdisciplinaria concluye con un conjunto de propuestas que fundamentan la definición de una situación operativa.

Estas propuestas privilegian la continuidad y el curso de las políticas públicas de interés. En consecuencia, suelen tener los siguientes niveles:

a) Reactivas: para disminuir el efecto inmediato de un ataque opositor o situación contingente que afecta el desarrollo de esas políticas. En este caso, lo urgente es superior a lo importante.

b) Defensivas: para disminuir, neutralizar o eliminar a corto y mediano plazo los elementos y prácticas que potencian la situación adversa.

c) Ofensivas: para retomar la iniciativa en el desarrollo de las políticas. d) Proactivas: se generan antes de surgir la crisis para evitar que la política de interés se vea afectada para las resistencias o posiciones adversas.

La respuesta a lo urgente no puede justificar el olvido del largo plazo, del horizonte, de la visión–misión institucional; pero tampoco puede servir de pretexto el fin último de la institucionalidad para no dar respuesta a lo contingente.

Los formatos más utilizados para presentar los escenarios de interés

Una vez que se ha procesado la información, surge el problema para el analista en torno a cómo comunicar los resultados del análisis del primer nivel, para que su contenido tenga el mayor uso posible y constituyan elementos de alta utilidad para los decisores.

Si bien en este campo es necesaria una permanente actuali­zación y esfuerzo creativo, se considera que la presentación de los resultados del análisis estratégico o del entorno debe contar con:

a) Formato que evidencie que es una síntesis.

b) Brevedad del informe que deberá garantizar la comprensión por los decisores y la elaboración de imágenes por parte de quienes conforman los restantes niveles de análisis.

c) Referencia clara a las fuentes de la información que funda­

menta el análisis.

d) Tiempo de validez máximo de las propuestas.

e) Criterios para la verificación de la información no comprobada que se incluya en el análisis. Ésta se incluye sólo si es relevante incluir datos no confirmados.

El análisis de segundo nivel: inteligencia social y su encuentro con las otras formas de inteligencia

Como ya lo señalamos en este documento, el equipo de segundo nivel de microanálisis está conformado por el colectivo de analistas que el coordinador de la sala social situacional considere pertinente (provenientes todos del equipo que realiza análisis de primer nivel), los especialistas ad hoc que considere necesario convocar el coordinador de la sala social situacional y los técnicos que se requieran para profundizar en el conocimiento de áreas temáticas abordadas en cada análisis.

A este nivel le interesa aclarar dudas sobre el contenido del reporte y profundizar en las sugerencias propuestas por los analistas.

Los responsables de la gestión de la sala social situacional conducen el debate pero no expresan en él su opinión para limitar los sesgos derivados de la subordinación a la autoridad.

Recordemos que son precisamente el coordinador de la sala social situacional y/o el director general del entorno a quienes corresponde explicar, defender y argumentar frente a los decisores respecto a las sugerencias que emanen de esta instancia.

Estos responsables de gestión de la información estratégica tienen facultad para relacionar información proveniente de la inteli­gencia policial, artificial y social, que debe permanecer compar­timentada para los analistas del primer nivel.

En consecuencia, la información que sirva de fundamento para el análisis de segundo nivel debe provenir de fuentes con las cuales se tiene relación estructural y entrar por las instancias, canales y conforme a los protocolos establecidos por la administración.

Cuadrangulación analítica de la información

En el segundo nivel de análisis se produce la cuadrangulación de la siguiente información:

1. Análisis de primer nivel.

2. Teoría(s) relacionada(s).

3. Información policial, de contraloría social y artificial.

4. Comportamiento histórico del equilibrio, sector, política pública, la institucionalidad y los sectores adversos.

La cuadrangulación permite descartar la información irrele­vante, las interpretaciones equivocadas, detectar imprecisiones y aspectos sobre los cuales es necesario profundizar. Cuando las dudas o vacíos lo exigen se pueden convocar a especialistas o grupos ad hoc. También se pueden realizar sesiones en la sala de consenso para precisar elementos del análisis.

El análisis de tercer nivel: valorar y ponderar para iniciar el diseño de la situación operativa

El tercer nivel de análisis es el del diseño de la situación operativa. Éste es realizado de manera estricta por el director general de análisis estratégico y el coordinador de la sala social situacional.

Disposición que procura garantizar la discrecionalidad y ase­guramiento de la debida reserva en torno a lo que se va a hacer.

Recordemos que la situación operativa está referida al diseño y planificación de las sugerencias y recomendaciones que se le hacen llegar a los decisores, la cual contiene definiciones básicas, focali­zación, ubicación, cronograma, actividades y actores a desarrollarla. El decisor tiene libertad para modificar o enriquecer los contenidos y alcances de la situación operativa.

Para abordar la construcción de la situación operativa el respon­sable de su diseño deberá valorar y ponderar los efectos, impacto y posibles reacciones que genere la ejecución de la situación operativa, tanto en los aliados como en los adversarios, así como sus costos e incidencia en la gobernabilidad. Éstas se presentarán como alertas a tomar en cuenta.

Tener presente que todo análisis y situación operativa debe garantizar las respuestas que requieren los decisores

Toda situación operativa deberá dar respuestas a interrogantes y problemas concretos que preocupen a los decisores y para cuya solución tengan competencias y se refieran a su ámbito de actuación.

Eventualmente, los decisores pueden recibir facultades extraor­dinarias para actuar en la solución de problemas precisos que se le presenten a la administración en un momento dado y que de manera ordinaria no constituyan aspectos de su interés. En estos casos el análisis adquiere el estatus de extraordinario y obliga a la sinergia interinstitucional.

Las respuestas no pueden ser sólo enunciativas sino que deben exponer la ruta sugerida para garantizar su viabilidad y eficacia.

El reto: minimizar el margen de error

El mayor reto que deben superar los responsables del diseño de la situación operativa está referido a la disminución del margen de error que contiene todo diseño prospectivo.

La incertidumbre contingente del futuro exige a la situación operativa un esfuerzo de anticipación que siempre se confrontará con la realidad. Para disminuir la incidencia de los imprevistos se sugiere:

1. Verificar la autenticidad del grueso de la información que fundamenta el diseño.

2. Realizar una evaluación expostfacto a todo diseño operativo.

3. Conocer las evaluaciones recientes y el estatus operativo del personal que se sugiere intervenga en la ejecución de la situación operativa.

4. Desarrollar un archivo que contenga las evaluaciones de las situaciones operativas (SO) similares, parecidas o que más se le aproximen. Evaluaciones que contengan las situaciones contingentes con las cuales se encontró esta SO y cómo éstas fueron superadas o alteraron el curso de la solución propuesta. A partir de este análisis se debe desarrollar un ejercicio que relacione y que permita afinar el diseño de la situación operativa.

5. Combinar la precisión de los datos con la humildad de las propuestas, lo cual no implica asumir una perspectiva conservadora que limite la solución del problema que es centro de atención de la administración.

El análisis de cuarto nivel el decisor hibrida la propuesta

Como se señaló anteriormente, el cuarto nivel de microanálisis es desarrollado por el viceministro del despacho o el decisor a quien esté adscrita la sala social situacional.

Los decisores suelen ser ejecutivos muy ocupados que disponen de muy poco tiempo para el análisis. Precisamente para facilitar el acceso a información relevante se apoyan en las salas sociales situacionales.

Es responsabilidad de estos decisores la ejecución de las políticas y la solución de problemas intermedios de la gestión. Por ello, en este nivel el análisis suele referirse a la vinculación de la situación operativa con las políticas que determinan las competencias de la institución, sin descartar otras iniciativas que tome el gerente.

El análisis de quinto nivel: el más alto nivel de toma de decisión

El más alto nivel de toma de decisión lo constituyen los ministros, directos o presidentes de institutos autónomos o presidentes de fundaciones de la administración pública nacional.

El quinto nivel de microanálisis lo realiza el ministro del des­pacho o máxima autoridad del ente al cual pertenezca la sala social situacional.

Este nivel da el visto bueno u ordena la suspensión de una situación operativa en curso, con base en la valoración integral que hace de sus efectos, consecuencias y beneficios ya que dispone de información mucho más completa sobre los acontecimientos y sus relaciones intersectoriales.

Los problemas que para el análisis le surgen a los niveles cuatro y cinco suelen ser abordados por los altos ejecutivos y/o las directivas de las organizaciones sociales teniendo como marco de referencia los aspectos claves de su interés.

Los problemas que para el análisis le surgen a los niveles cuatro y cinco suelen ser abordados por los altos ejecutivos y/o las directivas de las organizaciones sociales teniendo como marco de referencia los aspectos claves de su interés.

El análisis de sexto nivel: construyendo sinergia

El sexto nivel de microanálisis es contingente y extraordinario y corresponde a aquel que realizan, de manera conjunta, equipos de varias salas sociales situacionales. Este microanálisis se realiza cuando la complejidad de la temática lo requiera o cuando los deci­sores de gabinetes sectoriales lo señalen.

En el caso de los movimientos sociales constituye el momento de construir las alianzas estratégicas, desarrollar redes múltiples y de construcción de gobernabilidad revolucionaria.

Es el momento de la superación de las barreras del caciquismo, el burocratismo y de las parcelas. Limitaciones en cuya resolución poco se había avanzado a la hora de posesionarse en el gobierno el discurso revolucionario bolivariano.

Aún es lento el ensamblaje pero el horizonte de transformaciones en curso exige y demanda, no sólo de las instituciones, sino del gobierno y los ciudadanos una labor conjunta y coordinada para solucionar los problemas nacionales que afectan a la gestión en la derrota de la exclusión y la maldad, posesionando la justicia y la equidad social.

Para finalizar queremos enfatizar en la comprensión del análisis estratégico, así como de la labor que se realiza en la sala social situacional como procesos que es posible sistematizar, evaluar y enriquecer de manera continua.

Gran parte del esfuerzo de este trabajo se concentra en desmi­tificar sus dinámicas para democratizar la información, el conoci­miento y los saberes en el marco del paradigma bolivariano de la democracia participativa y protagónica.

Estamos conscientes de los vacíos que este trabajo presenta, los cuales aspiramos y esperamos que sean subsanados por la cons­trucción compartida de teoría que al respecto desarrollen los colec­tivos que trabajan en el área y los ciudadanos interesados en la materia.

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Luis Bonilla-Molina

Haiman El Troudi

Textos relacionados:

Inteligencia social

Metodología de sala situacional

Guerra de cuarta generación

Ediciones Gato Negro

Caracas - Venezuela

Primera edición Caracas, julio 2004

© Luis Bonilla-Molina y Haiman El Troudi, 2004

Esta publicación fue auspiciada por la UBV y la Dirección del Despacho Presidencial

ISBN 980-390-091-9

Corrección de textos

Margarita Gaspart

Venezuela

Este material se incorpora a la Base de Producciones Documentales de la Línea de Investigación comparativa sobre Gerencia y Calidad de la Educación adscrita a la Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV), la Red Latinoamericana y del Caribe de Ex Becarios del IIPE–UNESCO, la Sociedad Venezolana de Educación Comparada (SVEC), la Red de Apoyo al Proyecto Educativo Nacional (PEN), los Círculos Bolivarianos, la Cooperativa Editorial PLOM, ANROS (asociación nacional de redes y organizaciones sociales), el Frente Francisco de Miranda y la Cooperativa Escuela Nuestramérica. Puede ser usado libremente por los colectivos de pedagogía libertaria.


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