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Aprendizaje organizacional y cambio

Enviado por jenebral1



  1. El rumbo del cambio
  2. Claves del avance

Probablemente, cada uno de nosotros definiría el aprendizaje a su manera. Haciendo una interpretación etimológica, diríamos que aprender viene a significar "perfeccionarse siguiendo un camino". Y esto, en su andadura hacia el futuro, nos parece aplicable tanto a los individuos como a las organizaciones. La conquista de este futuro, o digamos más sencillamente la prosperidad de la organización, demanda frecuentes y rápidos cambios estructurales, técnicos, culturales… Hay quien piensa que el cambio sólo es bien recibido por un bebé mojado, pero lo cierto es que convivimos con él; del cambio podríamos igualmente formular, y aun refutar, algunas definiciones. Podemos verle como "continuo avance en el aprendizaje de la empresa" y, por lo tanto, como un perfeccionamiento continuo de la organización. En las empresas, el aprendizaje colectivo y el cambio caminan unidos, y juntos encaran algunos obstáculos...

Puestos a definir, también podemos pensar en la cultura empresarial como "conjunto de creencias y valores compartidos por la organización": parece que ya Kuhn dijo algo así. Lo cierto es que, para avanzar en el cambio aproximándonos a una especie de democratización integradora (si, como parece, este fuera el destino), habríamos de cuestionar nuestras creencias y renovarlas atendiendo a las nuevas realidades. Ya no podríamos creer que, en el ejercicio del mando, el poder formal sea más eficaz que la autoridad moral; ni que los jefes estén para pensar y los trabajadores para actuar; ni que las mejores ideas sean las del jefe; ni que los trabajadores más valiosos sean los más sumisos. Y también se habrían de cultivar nuevos valores, más allá de proclamarlos en pósteres por los pasillos. La creatividad, el compromiso, la iniciativa, el espíritu de equipo, la integridad o el aprendizaje permanente, parecen valorarse ya más que la sumisión, o incluso el cociente intelectual. Los expertos, por cierto y bueno es recordarlo, nos advierten del peligro de anomia en los procesos de cambio cultural, por lo que de dispersión puede suponer.

¿A qué vienen estas reflexiones? Nos quedaremos seguramente en meras reflexiones compartidas, si el lector sigue con nosotros; pero digamos ya que lo que nos mueve son los obstáculos que las organizaciones enfrentan en su desarrollo. Unos obstáculos son más visibles que otros, pero el tándem cambio-aprendizaje colectivo parece avanzar con el freno activado, contra corriente, a contrapelo.

Hay quien sostiene que la evolución en la creencias y valores dentro de la empresa comenzó hace unos 40 años, tras las teorías de McGregor; pero cabría también mencionar a posteriores expertos del management, como Greenleaf, Drucker, Peters, Schein, Forrester, Argyris, Schön, Handy, Moss Kanter o Senge, por su contribución a los cambios culturales. La lista sería, como se puede suponer, muy larga, y quizá no deberíamos haber intentado iniciarla; pero sí queríamos sugerir que detrás de muchos procesos de cambio ha habido altos directivos con visión de futuro y con afición a la mejor literatura del management. En cuestión de ideas modernas, cabría incluso remontarse a las primeras décadas del siglo XX: nos parece que Mary Parker Follett (1868-1933) fue una auténtica profeta del management, en lo referido al lado humano de su jánico rostro. (Como se sabe, el otro lado del management —el científico— también ha evolucionado sensiblemente desde Taylor a nuestros días, pasando, por ejemplo, por la reingeniería de Champy y Hammer).

Ahora ya, en los albores del siglo XXI, se tiene la sensación de que los cambios pretendidos han de ser acelerados. Hace tiempo que dejamos de escuchar que el pez grande se come al chico; ahora es el rápido el que se come al lento. En definitiva, hemos de ser más veloces en adoptar, sin reservas, nuevas creencias y en cultivar, convencidos, nuevos valores, para llegar a un nuevo orden relacional en a empresa, en el que necesitaremos, también, nuevas habilidades personales. Por ejemplo, una pretendida mayor participación de las personas pasa por las denominadas competencias conversacionales (aquello de las técnicas de alegación e indagación —y más cosas—, de que nos hablan Senge, Stata, Echeverría, Walden…).

El rumbo del cambio

Dejando a un lado los cambios técnicos y funcionales, es verdad que los procesos de cambio cultural han arrancado de un punto de partida conocido y que se tenían identificados los primeros pasos a dar, en sintonía con los postulados del management moderno (integración de las personas en el proyecto de empresa, trabajo en equipo, empowerment, aprendizaje permanente, mejora continua, innovación, orientación al cliente, etc.); pero probablemente no se tenía una precisa visión del destino final, porque buena parte del camino se hace al andar y no está mal recordar aquí lo de los servomecanismos. Obviamente, se pretendía obtener un mejor rendimiento del capital intelectual y emocional de las personas, pero aquí sigue habiendo tarea pendiente. Parece haberse puesto en énfasis más en la eficacia que en el disfrute por el desempeño, siendo que quizá lo deseable es la sinergia entre ambas cosas. Por ejemplo, vemos cursos con títulos como "Reuniones eficaces", "Negociaciones con éxito", etc., pero no vemos muchas acciones formativas orientadas a impulsar la interacción realimentadora entre el rendimiento y la calidad de vida en el trabajo.

No es que se hayan dado palos de ciego, pero se ha de reconocer que los cambios culturales supuestamente pretendidos no se han terminado de materializar. Si se apuntaba a una horizontalización de la empresa al estilo de Ricardo Semler o, más recientemente, al de empresarios como Howard Schultz, lo cierto es que la autocracia sigue bastante presente. Si el objetivo era la excelencia postulada por Peters y Waterman, queda camino por recorrer. Si se apuntaba al espíritu de la denominada learning organization que popularizó Senge, las empresas —sobre todo las de mayor tamaño— siguen adoleciendo de cierta torpeza. Si se apuntaba a la competitividad individual, siguen imponiéndose valores de ayer: sumisión, complicidad, etc. Quizá se pretendía una dosis de todo esto, y de otras cosas, para que, básicamente, nos desenvolviéramos en organizaciones caracterizadas por atributos como los recogidos a continuación.

En lo cultural, la organización próspera ha de:

  • Ser bien consciente de sus fortalezas y debilidades.
  • Reducir el politiqueo.
  • Actuar con eficacia, incluso en situaciones especialmente difíciles.
  • Generar disfrute y satisfacción profesional en sus personas.
  • Aprovechar todo el capital humano disponible.
  • Recuperar dosis perdidas de autotelia y vocación profesional.
  • Buscar nuevas oportunidades y perseguir metas compartidas.
  • Abrirse a la realidad interior y exterior, guste o no.
  • Comprender el comportamiento del entorno operativo (clientes, proveedores…).
  • Poseer una estructura funcional flexible.
  • Practicar el savoring, sin incurrir en la complacencia.
  • Disfrutar una fluida y eficaz comunicación interna y externa.
  • Distribuir el poder de forma que las decisiones se tomen en el nivel más idóneo.
  • Ser sensible a las expectativas de los clientes.
  • Ser sensible a la dignidad personal y profesional de sus recursos humanos.
  • Perseguir la mejora permanente y la innovación.
  • Aproximar posiciones entre el "nosotros" y el "ellos".
  • Favorecer un clima de confianza y sinérgica colaboración.
  • Dirigir personas mediante el liderazgo y la autoridad moral.
  • Atender al aprendizaje colectivo y la inteligencia de la organización.
  • Conciliar los intereses personales con los colectivos.
  • Situar a las personas en su zona de alto rendimiento y flujo.
  • Prevenir el mobbing y las desalineaciones de esfuerzos.
  • Impulsar la ética corporativa y la integridad de las personas.

Claves del avance

Siendo, desde luego, conscientes de la importancia de las habilidades técnicas y de los conocimientos en la mejor o peor denominada "era del conocimiento" (agotada la era agrícola y en declive la industrial), cabe empero detenerse a hablar de las habilidades y fortalezas personales que, bien desarrolladas, propician las características recogidas anteriormente y, por lo tanto, el avance en el cambio cultural emprendido y el consiguiente desarrollo organizacional.

Vamos a ir a parar —porque nos parece que merecen más atención de la que reciben, y porque ya lo habíamos anunciado— a un grupo de competencias conversacionales que, en realidad, ubicaríamos en un solape entre las cognitivas y las emocionales y aplicaríamos en nuestra cotidiana relación con los demás: pensamiento conceptual, síntesis, autodominio, reflexión, escucha activa, alegación, empatía, indagación, mindfulness, intuición, integridad, autotelia... La pericia conversacional resulta inexcusable para el alineamiento y la sinergia de la organización, y a ella contribuyen ciertamente elementos como la intuición, que nos hace ver más allá y leer entre líneas, la integridad que nutre la confianza, la escucha, que convierte en diálogo lo que sin ella no lo sería, la empatía, que facilita la comprensión mutua, la reflexión, que nos permite cuestionar cada inferencia, la síntesis, que contribuye a la eficacia y el avance, el autodominio, que evita divergencias inútiles e interferencias entorpecedoras, el manejo de conceptos, que aporta concisión y claridad de ideas, la indagación y la alegación, que propician la convergencia y la profundización, la autotelia, porque nos permite tomar distancia de espurios intereses o soluciones falsas.

Hayamos o no reparado mucho en ello, hemos de admitir que la conversación es seguramente la principal herramienta de los directivos y una herramienta importante para todos. Nuestra la relación con los demás (colegas, colaboradores, clientes…) se materializa en conversaciones y en ellas se comparte el aprendizaje y se evidencia la cultura compartida. Sin embargo, no siempre nos sentimos satisfechos del encuentro: en algunas ocasiones y en alguna medida, en vez de converger, divergimos; en vez de generar confianza, producimos tensiones y alarmas; en vez de solucionar problemas, creamos nuevos. Hay quien habla del "arte" de conversar. La conversación es tan importante que a veces parece un fin en sí misma; pero en nuestro ejercicio profesional la utilizamos como medio. Quizá la mayoría de los directivos sean buenos conversadores (y puede que esto haya contribuido a su progreso profesional), pero todos podemos mejorar en beneficio de los resultados. No cabe duda de que conversaciones más inteligentes y penetrantes, con una buena práctica de la alegación y la indagación, contribuirían sensiblemente a la deseada inteligencia de nuestras organizaciones.

Conclusión

Entre líneas se habrá leído que el cambio y el aprendizaje caminan despacio, porque nos falta habilidad y quizá voluntad. En su avance enfrentan intereses espurios, defensas de privilegios, cinismos, cultos excesivos al ego, carencia de autoconocimiento y autocrítica, errores no reconocidos y sostenidos, miedos, pecados capitales, acosos psicológicos, mediocridades militantes como perros del hortelano, complicidades destructivas, falta de compromiso, realidades distorsionadas, anomia organizacional, codicias, impericias, presunciones de infalibilidad, ambiciones ilegítimas... Ante todo ello cabe impulsar la comunicación materializada en diálogos, es decir, en conversaciones abiertas a la verdad y la realidad sin menoscabo del respeto mutuo. Abiertas a nuevas mentalidades, a nuevos horizontes, a nuevos puntos de vista, a un nuevo orden.

Peter Senge lo viene postulando, pero también otros expertos antes y después de él. Por ejemplo, William O´Brien, del MIT, hace hincapié en que la conversación inteligente y eficaz constituye la mayor herramienta de aprendizaje y progreso de una organización, porque permite, entre otras cosas, enriquecer los modelos mentales, es decir, mejorar nuestra noción o percepción de las realidades. Enriquecer nuestra percepción de la realidad, mediante creencias y supuestos contrastados con los demás, constituye una forma de aprendizaje individual y colectivo. Para alentar estas prácticas no basta con postular el trabajo en equipo, hay que cultivar virtudes y fortalezas personales; los directivos han de alentar una mejor práctica de la conversación, sensibilizando a sus colaboradores y experimentando. Si no se adultera, la conversación, a cuyo escenario denominamos reunión, aparte de servir a la solución de problemas, sirve a la consolidación de los avances en cultura empresarial. No decimos que la conversación eficaz, auténtica y edificante, experta y penetrante, sea la única clave, pero nos parece una apuesta acertada.

 

José Enebral Fernández

Consultor de Recursos Humanos


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