Probablemente, cada uno de nosotros definiría
el aprendizaje
a su manera. Haciendo una interpretación etimológica,
diríamos que aprender viene a significar "perfeccionarse
siguiendo un camino". Y esto, en su andadura hacia el futuro, nos
parece aplicable tanto a los individuos como a las organizaciones.
La conquista de este futuro, o digamos más sencillamente
la prosperidad de la
organización, demanda
frecuentes y rápidos cambios estructurales,
técnicos, culturales… Hay quien piensa que el
cambio
sólo es bien recibido por un bebé mojado, pero lo
cierto es que convivimos con él; del cambio
podríamos igualmente formular, y aun refutar, algunas
definiciones. Podemos verle como "continuo avance en el aprendizaje de
la empresa" y,
por lo tanto, como un perfeccionamiento continuo de la organización. En las empresas, el
aprendizaje colectivo y el cambio caminan unidos, y juntos
encaran algunos obstáculos…
Puestos a definir, también podemos pensar en la
cultura
empresarial como "conjunto de creencias y valores
compartidos por la organización": parece que ya Kuhn dijo
algo así. Lo cierto es que, para avanzar en el cambio
aproximándonos a una especie de democratización
integradora (si, como parece, este fuera el destino),
habríamos de cuestionar nuestras creencias y renovarlas
atendiendo a las nuevas realidades. Ya no podríamos creer
que, en el ejercicio del mando, el poder formal
sea más eficaz que la autoridad
moral; ni que
los jefes estén para pensar y los trabajadores para
actuar; ni que las mejores ideas sean las del jefe; ni que los
trabajadores más valiosos sean los más sumisos. Y
también se habrían de cultivar nuevos valores,
más allá de proclamarlos en pósteres por los
pasillos. La creatividad,
el compromiso, la iniciativa, el espíritu de equipo, la
integridad o el aprendizaje permanente, parecen valorarse ya
más que la sumisión, o incluso el cociente
intelectual. Los expertos, por cierto y bueno es recordarlo, nos
advierten del peligro de anomia en los procesos de
cambio cultural, por lo que de dispersión puede
suponer.
¿A qué vienen estas reflexiones? Nos
quedaremos seguramente en meras reflexiones compartidas, si el
lector sigue con nosotros; pero digamos ya que lo que nos mueve
son los obstáculos que las organizaciones enfrentan en su
desarrollo.
Unos obstáculos son más visibles que otros, pero el
tándem cambio-aprendizaje colectivo parece avanzar con el
freno activado, contra corriente, a contrapelo.
Hay quien sostiene que la evolución en la creencias y valores dentro
de la empresa
comenzó hace unos 40 años, tras las teorías
de McGregor; pero cabría también mencionar a
posteriores expertos del management, como Greenleaf, Drucker,
Peters, Schein, Forrester, Argyris, Schön, Handy, Moss
Kanter o Senge, por su contribución a los cambios
culturales. La lista sería, como se puede suponer, muy
larga, y quizá no deberíamos haber intentado
iniciarla; pero sí queríamos sugerir que
detrás de muchos procesos de cambio ha habido altos
directivos con visión de futuro y con afición a la
mejor literatura del
management. En cuestión de ideas modernas,
cabría incluso remontarse a las primeras décadas
del siglo XX: nos parece que Mary Parker Follett (1868-1933) fue
una auténtica profeta del management, en lo
referido al lado humano de su jánico rostro. (Como se
sabe, el otro lado del management —el
científico— también ha evolucionado
sensiblemente desde Taylor a nuestros
días, pasando, por ejemplo, por la reingeniería de Champy y
Hammer).
Ahora ya, en los albores del siglo XXI, se tiene la
sensación de que los cambios pretendidos han de ser
acelerados. Hace tiempo que
dejamos de escuchar que el pez grande se come al chico; ahora es
el rápido el que se come al lento. En definitiva, hemos de
ser más veloces en adoptar, sin reservas, nuevas creencias
y en cultivar, convencidos, nuevos valores, para llegar a un
nuevo orden relacional en a empresa, en el que necesitaremos,
también, nuevas habilidades personales. Por ejemplo, una
pretendida mayor participación de las personas pasa por
las denominadas competencias
conversacionales (aquello de las técnicas
de alegación e indagación —y más
cosas—, de que nos hablan Senge, Stata, Echeverría,
Walden…).
Dejando a un lado los cambios técnicos y
funcionales, es verdad que los procesos de cambio cultural han
arrancado de un punto de partida conocido y que se tenían
identificados los primeros pasos a dar, en sintonía con
los postulados del management moderno (integración de las personas en el proyecto de
empresa, trabajo en
equipo, empowerment, aprendizaje permanente, mejora
continua, innovación, orientación al cliente, etc.);
pero probablemente no se tenía una precisa visión
del destino final, porque buena parte del camino se hace al andar
y no está mal recordar aquí lo de los
servomecanismos. Obviamente, se pretendía obtener un mejor
rendimiento del capital
intelectual y emocional de las personas, pero aquí
sigue habiendo tarea pendiente. Parece haberse puesto en
énfasis más en la eficacia que en
el disfrute por el desempeño, siendo que quizá lo
deseable es la sinergia entre
ambas cosas. Por ejemplo, vemos cursos con títulos como
"Reuniones eficaces", "Negociaciones con éxito",
etc., pero no vemos muchas acciones
formativas orientadas a impulsar la interacción realimentadora entre el
rendimiento y la calidad de
vida en el
trabajo.
No es que se hayan dado palos de ciego, pero se ha de
reconocer que los cambios culturales supuestamente pretendidos no
se han terminado de materializar. Si se apuntaba a una
horizontalización de la empresa al estilo de
Ricardo Semler o, más recientemente, al de empresarios
como Howard Schultz, lo cierto es que la autocracia sigue
bastante presente. Si el objetivo era
la excelencia postulada por Peters y Waterman, queda camino por
recorrer. Si se apuntaba al espíritu de la denominada
learning organization que popularizó Senge, las
empresas —sobre todo las de mayor tamaño—
siguen adoleciendo de cierta torpeza. Si se apuntaba a la
competitividad
individual, siguen imponiéndose valores de ayer:
sumisión, complicidad, etc. Quizá se
pretendía una dosis de todo esto, y de otras cosas, para
que, básicamente, nos desenvolviéramos en
organizaciones caracterizadas por atributos como los recogidos a
continuación.
En lo cultural, la organización próspera
ha de:
- Ser bien consciente de sus fortalezas y
debilidades. - Reducir el politiqueo.
- Actuar con eficacia, incluso en situaciones
especialmente difíciles. - Generar disfrute y satisfacción profesional en
sus personas. - Aprovechar todo el capital humano
disponible. - Recuperar dosis perdidas de autotelia y
vocación profesional. - Buscar nuevas oportunidades y perseguir metas
compartidas. - Abrirse a la realidad interior y exterior, guste o
no. - Comprender el comportamiento del entorno operativo (clientes,
proveedores…). - Poseer una estructura
funcional flexible. - Practicar el savoring, sin incurrir en la
complacencia. - Disfrutar una fluida y eficaz comunicación interna y
externa. - Distribuir el poder de forma que las decisiones se
tomen en el nivel más idóneo. - Ser sensible a las expectativas de los
clientes. - Ser sensible a la dignidad
personal y
profesional de sus recursos
humanos. - Perseguir la mejora permanente y la
innovación. - Aproximar posiciones entre el "nosotros" y el
"ellos". - Favorecer un clima de
confianza y sinérgica colaboración. - Dirigir personas mediante el liderazgo y
la autoridad moral. - Atender al aprendizaje colectivo y la inteligencia
de la organización. - Conciliar los intereses personales con los
colectivos. - Situar a las personas en su zona de alto rendimiento
y flujo. - Prevenir el mobbing y las desalineaciones de
esfuerzos. - Impulsar la ética
corporativa y la integridad de las personas.
Siendo, desde luego, conscientes de la importancia de
las habilidades técnicas y de los conocimientos en la
mejor o peor denominada "era del conocimiento"
(agotada la era agrícola y en declive la industrial), cabe
empero detenerse a hablar de las habilidades y fortalezas
personales que, bien desarrolladas, propician las
características recogidas anteriormente y, por lo tanto,
el avance en el cambio cultural emprendido y el consiguiente
desarrollo
organizacional.
Vamos a ir a parar —porque nos parece que merecen
más atención de la que reciben, y porque ya lo
habíamos anunciado— a un grupo de
competencias conversacionales que, en realidad,
ubicaríamos en un solape entre las cognitivas y las
emocionales y aplicaríamos en nuestra cotidiana
relación con los demás: pensamiento
conceptual, síntesis,
autodominio, reflexión, escucha activa, alegación,
empatía, indagación, mindfulness,
intuición, integridad, autotelia… La pericia
conversacional resulta inexcusable para el alineamiento y la
sinergia de la organización, y a ella contribuyen
ciertamente elementos como la intuición, que nos hace ver
más allá y leer entre líneas, la integridad
que nutre la confianza, la escucha, que convierte en diálogo lo
que sin ella no lo sería, la empatía, que facilita
la comprensión mutua, la reflexión, que nos permite
cuestionar cada inferencia, la síntesis, que contribuye a
la eficacia y el avance, el autodominio, que evita divergencias
inútiles e interferencias entorpecedoras, el manejo de
conceptos, que aporta concisión y claridad de ideas, la
indagación y la alegación, que propician la
convergencia y la profundización, la autotelia, porque nos
permite tomar distancia de espurios intereses o soluciones
falsas.
Hayamos o no reparado mucho en ello, hemos de admitir
que la conversación es seguramente la principal
herramienta de los directivos y una herramienta importante para
todos. Nuestra la relación con los demás (colegas,
colaboradores, clientes…) se materializa en conversaciones
y en ellas se comparte el aprendizaje y se evidencia la cultura
compartida. Sin embargo, no siempre nos sentimos satisfechos del
encuentro: en algunas ocasiones y en alguna medida, en vez de
converger, divergimos; en vez de generar confianza, producimos
tensiones y alarmas; en vez de solucionar problemas,
creamos nuevos. Hay quien habla del "arte" de
conversar. La conversación es tan importante que a veces
parece un fin en sí misma; pero en nuestro ejercicio
profesional la utilizamos como medio. Quizá la
mayoría de los directivos sean buenos conversadores (y
puede que esto haya contribuido a su progreso profesional), pero
todos podemos mejorar en beneficio de los resultados. No cabe
duda de que conversaciones más inteligentes y penetrantes,
con una buena práctica de la alegación y la
indagación, contribuirían sensiblemente a la
deseada inteligencia de nuestras organizaciones.
Entre líneas se habrá leído que el
cambio y el aprendizaje caminan despacio, porque nos falta
habilidad y quizá voluntad. En su avance enfrentan
intereses espurios, defensas de privilegios, cinismos, cultos
excesivos al ego, carencia de autoconocimiento y
autocrítica, errores no reconocidos y sostenidos, miedos,
pecados capitales, acosos psicológicos, mediocridades
militantes como perros del
hortelano, complicidades destructivas, falta de compromiso,
realidades distorsionadas, anomia organizacional, codicias,
impericias, presunciones de infalibilidad, ambiciones
ilegítimas… Ante todo ello cabe impulsar la
comunicación materializada en diálogos, es
decir, en conversaciones abiertas a la verdad y la realidad sin
menoscabo del respeto mutuo.
Abiertas a nuevas mentalidades, a nuevos horizontes, a nuevos
puntos de vista, a un nuevo orden.
Peter Senge lo viene postulando, pero también
otros expertos antes y después de él. Por ejemplo,
William O´Brien, del MIT, hace hincapié en que la
conversación inteligente y eficaz constituye la mayor
herramienta de aprendizaje y progreso de una organización,
porque permite, entre otras cosas, enriquecer los modelos
mentales, es decir, mejorar nuestra noción o percepción
de las realidades. Enriquecer nuestra percepción de la
realidad, mediante creencias y supuestos contrastados con los
demás, constituye una forma de aprendizaje individual y
colectivo. Para alentar estas prácticas no basta con
postular el trabajo en
equipo, hay que cultivar virtudes y fortalezas personales; los
directivos han de alentar una mejor práctica de la
conversación, sensibilizando a sus colaboradores y
experimentando. Si no se adultera, la conversación, a cuyo
escenario denominamos reunión, aparte de servir a la
solución de problemas, sirve a la consolidación de
los avances en cultura empresarial. No decimos que la
conversación eficaz, auténtica y edificante,
experta y penetrante, sea la única clave, pero nos parece
una apuesta acertada.
José Enebral Fernández
Consultor de Recursos
Humanos