Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial dejó la economía nipona en una situación catastrófica, con unos productos poco competitivos que no tenían cabida en los mercados internacionales.

Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopción de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japón registró un espectacular crecimiento.

La iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas del planeta. Europa tardó algo más, pero también fueron los años 80 los del impulso definitivo.

En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organización que apuesta por los modelos de gestión de calidad total (GTC o TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el proceso productivo.

La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus responsables; se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde esté fallando la empresa.

• El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus aspectos.
• Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos/servicios.
• Pero habrá que tener en claro que el producto/servicio ya no será el punto principal de calidad.

• De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo.
• La calidad la produce el último eslabón que termina el producto ó que está en contacto con el cliente pero nunca el director general.
• El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.

Es cuando en una organización se determinan las actividades y los integrantes de la misma se encuentran haciendo lo que tienen que hacer, lo están haciendo bien, para brindarle una satisfacción total al cliente.

"haciendo lo que tienen que hacer", se refiere a:

• Determinación de las actividades
• Conocimiento de los requisitos a cumplir
• Adiestramiento sobre esos requisitos (capacitación)
• Cumplimiento estricto de esos requisitos

Si se conocen los requisitos no se necesita supervisión, ya que se sabe qué hacer.

"lo están haciendo bien"

Implica la predisposición o la integración de la organización (el compromiso). Es la diferencia entre tener y querer ir a trabajar, creando un mejor ambiente de trabajo.

"brindar satisfacción total al cliente"

Calidad Total es cuando en la organización, los integrantes se encuentran cumpliendo exactamente con todos los requisitos establecidos y normalizados hacia la del la búsqueda del Cero Defecto, para brindarle satisfacción total al cliente.

Cliente es todo aquel que se ve afectado por lo que haga o deje de hacer. Es aquel que depende de mí, es decir, tiene una dependencia directa; aquel que me sigue en la línea (cliente interno) y todos aquellos que me dependen (razón trascendental).

Calidad Total no se limita a una técnica administrativa o de gestión, sino que su concepción es mucho más profunda, ya que empieza y termina con las personas, es decir que es una filosofía que se demuestra en el ser, pensar y actuar de las personas de Calidad. Personas de Calidad obtienen productos de calidad y brindan servicios de calidad. Progreso del significado de la calidad total

La transformación de las empresas y la globalización de las economías, han ocasionado un sinnúmero de problemas y dificultades en los gobiernos de América Latina.

Explicar como analizar el hecho, de que la clave del éxito de la fuerza del año 2000, dentro de la organización es la Calidad Total en las empresas, para dar a conocer a la comunidad el porqué sé realiza esta transformación, es una acción complicada.

Para el análisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen algunas preguntas obvias: ¿Cómo afectó a las empresas la incorporación del concepto de calidad total? ¿Cómo la calidad total impresionó en las empresas que intervienen en el proceso de Globalización?

Se ha definido al Mejoramiento del personal como una forma de lograr la calidad total, y como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado.

Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia más competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

LA CLAVE DEL ÉXITO ES LA CALIDAD TOTAL DE MANTENER SISTEMÁTICAMENTE VENTAJAS QUE LE PERMITAN ALCANZAR DETERMINADA POSICIÓN EN EL ENTORNO SOCIOECONÓMICO.

El término calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de éxito nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.

Ecuador está sufriendo ya hace algunos años los cambios de la calidad total; pero aún existen algunas empresas en nuestro país que no mostraban estas nuevas formas de hacer empresa y poco a poco están haciendo los cambios y otras ya fueron absorbidas por otras para no tener que cerrar sus puertas, la calidad de los productos, la red de distribución, las relaciones con la comunidad, el desempeño de los trabajadores, son puntos primordiales en la lucha para desarrollar empresas en estos tiempos.

1) hacer de la calidad un socio pleno e igual de la innovación, desde el comienzo del desarrollo del producto.
2) Poner énfasis en que el diseño de un producto de alta calidad y el proceso coincidan en forma ascendente – no después que la planeación de la manufactura haya congelado ya las alternativas.

3) hacer de todos los servicios de los proveedores un socio de calidad al comenzar el diseño; en lugar de un problema de vigilancia de la calidad, más adelante.
4) hacer de la aceleración de la introducción de un nuevo producto – no su retardamiento – una medida primaria de la eficacia del programa de calidad de una compañía. El cuarto punto fundamental es que la calidad y el costo son complementarios y no objetivos conflictos del negocio.

Estos fundamentos aclaran que el liderazgo de la calidad es hoy en día la clave del éxito del negocio de las compañías y que ello se suma a las economías nacionales. En correspondencia, las iniciativas nacionales y regionales están resultando de importancia creciente en el fomento del liderazgo de la calidad.

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:

• Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel.
• Mejora la relación del recurso humano con la dirección.
• Reduce los costos aumentando la productividad.

La reingeniería junto con la calidad total puede llevar a la empresa a vincularse electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada. Una de las estructuras más interesantes que se están presentando hoy en día es la formación de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que está demostrando su potencial con creces.

La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en la mejora continua.

1. Cumplir con los requisitos. Para ello los directivos deben:

• Establecer los requisitos a cumplir
• Suministrar los medios necesarios para que los empleados cumplan
• Motivar y estimular para que los requisitos sean cumplidos

2. La Calidad es la Prevención, no la verificación

3. El estándar de realización es el Cero Defectos

4. La medida de la Calidad es el precio por el incumplimiento

Es un valor propio del ser humano, a través del cual desarrolla sus potencialidades. Un buen trabajador es el que tiene una permanente BUENA DISPOSICIÓN. Ese es el desafío, facilitar que se tenga una buena predisposición, la cual se logra (o se mejora) si a la gente le gusta su trabajo.

Identificación empresarial: formulación, creación y desarrollo de la Visión y la Misión de Calidad

Trabajo en función del cliente: interpretación de sus necesidades, diseño interpretativo, creatividad para satisfacer sus necesidades y demandas.

• Conciencia: en todos los niveles de la organización
• Trabajo en equipo: es el pilar de la Calidad, trabajar en mutua cooperación y sin autoritarismo.
• Control y mejoramiento: mejorar sobre lo medido, ya que solo se puede mejorar lo que se puede medir. Planes de mejora.
• Sistematización: en busca de la perfección de las actividades de la organización.
• Conocimiento y comparación de costos
• Evaluación: debe ser constante y retroalimentadora, a la vez que debe ser imparcial sobre los esfuerzos de los trabajadores en la actividad.
• Difusión: se debe comunicar qué se hace y qué pasa en la organización en todos los niveles.

La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en estas dos palabras.

El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre sí:

Los Trabajadores.

Los Proveedores; y,

Los Clientes.

Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

• El objetivo básico: la competitividad
• El trabajo bien hecho.
• La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y compromiso individual por la calidad.
• El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
• Comunicación, información, participación y reconocimiento.
• Prevención del error y eliminación temprana del defecto.
• Fijación de objetivos de mejora.
• Seguimiento de resultados.
• Indicadores de gestión.
• Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

• El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad.
• No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y esté satisfecho.
• Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican.

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios.

Es un concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general.

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.

Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo. La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si está haciendo estas cosas correctamente. La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a lograr la satisfacción de sus clientes (internos o externos).

1. Elegir qué controlar.
2. Determinar las unidades de medición.
3. Establecer el sistema de medición.
4. Establecer los estándares de desempeño.
5. Medir el desempeño actual.
6. Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar.
7. Tomar acción sobre la diferencia.

El término calidad se ha convertido en una de las palabras clave de nuestra sociedad, alcanzando tal grado de relevancia que iguala e incluso supera en ocasiones al factor precio, en cuanto a la importancia otorgada por el posible comprador de un producto o servicio.

Las necesidades de quienes compran nuestros productos o servicios no son estáticas, sino que evolucionan de forma continua.

Esto supone la permanente adaptación de todos nuestros procesos productivos y comerciales a dichas necesidades, si queremos seguir contando con SU FIDELIDAD

Gestión de la calidad es el conjunto de actividades llevadas a cabo por la empresa para obtener beneficios mediante la utilización de la calidad como herramienta estratégica.

Cada uno de los conceptos de la estrategia del Control Total de Calidad conlleva muchas actividades. Por lo tanto se hace necesario establecer un plano o programa cuyo desarrollo asegure el éxito de su aplicación en la empresa. Un plan para poner en práctica el Control Total de Calidad, podría contener las siguientes actividades:

COMPROMISO Y ORGANIZACIÓN.
1. Establecimiento del compromiso de la alta dirección con la implementación del CTC y con las actividades de los círculos de control de calidad. Debe establecerse el por que de esta decisión.
Para ello es básico conocer los conceptos básicos de CTC, sus beneficios, la importancia del cliente, el valor del recurso humano, la necesidad de optimizar recursos y tecnología, lo vital del ciclo de control y aspectos similares.
2- Organización de un comité directivo o de un consejo.
3- Designación de los miembros del comité de CTC.
4- Organización de una oficina de CTC para los miembros del comité o consejo, así como para la promoción CTC.
5- Designación del director de la oficina de CTC así como de los facilitadores de CTC. Estos últimos son el apoyo metodológico para la implantación del CTC en toda la organización.
PLANEACIÓN
6- Establecimiento de la política de implementación del CTC y del programa para lograrlo. Esto debe hacerlo el comité o el consejo.
7- Visitas a otras empresas o países para visualizar la operación del CTC, por parte de la alta dirección, los gerentes, así como del director de la oficina de CTC y de los facilitadores.
8-Establecimiento de una plan adecuado a las condiciones de la empresa y de su correspondiente calendario de implementación; esta actividad es responsabilidad del director de la oficina de CTC.
EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO
9- Realización de eventos de educación, dirigidos a la alta dirección.
10- Realización de actividades educativas dirigidas a la gerencia, al director de la oficina de CTC y a los facilitadores de CTC.
11- Preparación del material educativo para la aplicación del CTC y de las 7 herramientas básicas de control de calidad. El material deberá ser diseñado para directores, gerencia media, staff y supervisores.
12- Puesta en práctica del programa de educación y entrenamiento a cada nivel, según lo programado. Esto incluye la aplicación de los conceptos aprendidos.
PRIMERAS ACCIONES
13- Una vez terminado el entrenamiento, "sacudida" de cada sección o departamento para identificar, con ayuda de los subordinados de cada sector, sus fuerzas y debilidades.
14- Diseño de un proyecto (uno fácil), como ejercicio de los casos de Ruta de Calidad (o de mejoramiento del control de calidad) y de la utilización efectiva de los datos: desarrollo de este con aplicación del ciclo de control (los ocho pasos de la ruta de calidad). Repetición de este ejercicio para el siguiente aspecto de menor dificultad. Cuando ya se esté familiarizado con el proceso, enfrentamiento con los proyectos críticos o importantes para el mejoramiento.
15- Realización de eventos educativos para los supervisores, en aspectos relacionados con los Círculos de Control de Calidad.
16- Promoción e instalación de Círculos de Control de Calidad piloto, voluntarios y con supervisión también voluntaria, para practicar de nuevo los ocho pasos de la Ruta de la Calidad. Repetición de estas actividades hasta terminar con lo estipulado en el plan y en el programa.
ADMINISTRACIÓN POR POLÍTICA Y ESTANDARIZACIÓN.
17- Preparación de un borrador de administración por políticas, por parte de la oficina de CTC.
18- Obtención de la aprobación por la alta dirección y el consejo de CTC.

1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos)
2. Histograma
3. Diagrama de Pareto
4. Diagrama de causa efecto
5. Estratificación (Análisis por Estratificación)
6. Diagrama de Scadter (Diagrama de Dispersión) y grafica de control.
7. Diagrama de flujo.

• La lluvia de ideas (Brainstorming)
• La Encuesta
• La Entrevista
• Diagrama de Flujo
• Matriz de Selección de Problemas

Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y fáciles, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para:

• Detectar problemas
• Delimitar el área problemática
• Estimar factores que probablemente provoquen el problema
• Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no
• Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido
• Confirmar los efectos de mejora
• Detectar desfases

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones:

• La información es cualitativa o cuantitativa
• Como, se recogerán los datos y en que tipo de documento se hará
• Cómo se utiliza la información recopilada
• Cómo de analizará
• Quién se encargará de la recogida de datos
• Con qué frecuencia se va a analizar
• Dónde se va a efectuar

Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos más importantes de la hoja de control son:

• Investigar procesos de distribución
• Artículos defectuosos
• Localización de defectos
• Causas de efectos

Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente:

0. Identificar el elemento de seguimiento
1. Definir el alcance de los datos a recoger
2. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar

Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y término, las probables interrupciones, la persona que recoge la información, fuente, etc.…

VENTAJAS. Supone un método que proporciona datos fáciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier área de la organización.

UTILIDADES. En la mejora de calidad, se utiliza tanto en el estudio de los síntomas de un problema, como en la investigación de las causas o en la recogida y análisis de datos para probar alguna hipótesis. También se usa como punto de partida para la elaboración de otras herramientas, como por ejemplo los gráficos de control.

A continuación se presenta una hoja de control o planilla de inspección, la cual presenta algunos componentes básicos como la frecuencia y las diferentes medidas que se pueden presentar, y datos generales que deben añadirse a la hoja de control.

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Rango = valor máximo – valor mínimo
EJEMPLO:
Rango = 3.67 –3.39 milímetros
Rango = 0.28 N = numero de medidas que conforman la serie N = 25
Es necesario determinar el numero de clases para poder así tener el intervalo de cada clase. Ejemplo:
28=4.6 numero de clase 6
intervalo de cada clase4.6
El intervalo de cada clase lo aproxima a 5 o sea que vamos a tener 6 clases y un intervalo de 5 por clase.
La marca de clase es el valor comprendido de cada clase y se determina así:
X = marca de clase = limite máximo + limite mínimo con la tabla ya preparada se identifican los datos de medida que se tiene y se introducen en la tabla en la clase que le corresponde a una clase determinada.

El histograma se usa para:

• Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema
• Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
• Identificar anormalidades examinando la forma
• Comparar la variabilidad con los límites de especificación

Procedimientos de elaboración:

0. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia
1. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del mínimo valor del dato de máximo valor
2. Calcular el número de barras que se usaran en el histograma (un método consiste en extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia)
3. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número de barras por dibujar
4. Calcule el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas verticales que sirven de fronteras para cada barrera
5. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el más bajo hasta el más alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra.
6. Elabore el histograma respectivo.

• Su construcción ayudará a comprender la tendencia central, dispersión y frecuencias relativas de los distintos valores.
• Muestra grandes cantidades de datos dando una visión clara y sencilla de su distribución.

• El histograma es especialmente útil cuando se tiene un amplio numero de datos que es preciso organizar, para analizar mas detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos.
• Es un medio eficaz de para transmitir otras personas información sobre un proceso de forma precisa e intangible.
• Proporciona mediante el estudio de la distribución de los datos, un excelente punto de partida para generar hipótesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio.

0. Decidir el problema a analizar.
1. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los

totales.

2. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.
3. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.
4. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
5. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
6. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem.
7. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua.
8. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.

Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminación resuelve el 80 % del problema.

• Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas.
• Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.
• Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras.

• Determinar cual es la causa clave de un problema, separándola de otras presentes pero menos importantes.
• Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes.
• Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigas efectos como causas.
• Comunicar fácilmente a otros miembros de la organizaron las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.

Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. ¿Como debe ser construido un diagrama de causa efecto?, dicho de otra forma es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad. Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efecto) y los factores (causas) que influyen en ese resultado. Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una característica de la calidad para lograr su mejora. Analiza de una forma organizada y sistemática los problemas, causas y las causas de estas causas, cuyo resultado en lo que afecta a la calidad se denominara efecto. Existen dos aspectos básicos que definen esta técnica: ordena y profundiza. El problema está identificado y queremos resolverlo.

• Permite que el grupo se concentre ene. Contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.
• Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.
• Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento sobre un proceso.
• Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.

• Identificar las causas – raíz, o causas principales, de un problema o efecto.
• Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado de un proceso.
• A continuación se presenta un ejemplo el cual la flecha del centro representa las operaciones o los flujos de información centrales que se manejan o son generados por la problemática que se este sucediendo las flechas laterales son factores que inciden de manera directa en la solución del problema.

Los criterios efectivos para la estratificación son:

• Tipo de defecto
• Causa y efecto
• Localización del efecto
• Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor, lote etc.

El método consiste en clasificar los datos disponibles por grupos con similares características. A cada grupo se le denomina estrato. Los estratos a definir lo serán en función de la situación particular de que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a :

• Personal, maquinaria y equipo, Materiales, áreas de gestión, Tiempo, Entorno, Localización geográfica, otros.

• Es muy completa para la calidad de la empresa.

• Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso.
• La estratificación puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad, si bien el histograma más habitual de presentarla.

Es el estudios de dos variables, tales como la velocidad del piñón y las dimensiones de una parte o la concentración y la gravedad especifica, a esto se le llama diagrama de dispersión. Estas dos variables se pueden embarcarse así:

• Una característica de calidad y un factor que la afecta,
• Dos características de calidad relacionadas, o
• Dos factores relacionados con una sola característica de calidad.

Para comprender la relación entre estas, es importante, hacer un diagrama de dispersión y comprender la relación global. Cuadro de los datos de presión del aire de soplado y porcentaje de defectos de tanque plástico.

Un gráfico de Control muestra:

• Si un proceso está bajo control o no
• Indica resultados que requieren una explicación
• Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los de especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora.

• Se trata de una herramienta especialmente útil para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables.
• Suministra los datos para confirmar hipótesis acerca de si dos variables están relacionadas.
• Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relación.

EJEMPLO.

• Facilita la comprensión del proceso. Al mismo tiempo, promueve el acuerdo, entre los miembros del equipo, sobre la naturaleza y desarrollo del proceso analizado.
• Supone una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseño del proceso, o el diseño de una alternativo.
• Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso.
• Pone de manifiesto las relaciones proveedores – cliente, sean éstos internos o externos.

Para aplicar desde el comienzo la garantía de calidad en la etapa de desarrollo de un producto nuevo, será preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen en el control de calidad. Cuando el control de calidad sólo hace hincapié en la inspección, únicamente interviene una división, bien sea la división de inspección o la división de control de calidad, y ésta se limita a verificar en la puerta de salida para impedir que salgan productos defectuosos. Sin embargo, el programa de control de calidad hace hincapié en el proceso de fabricación, la participación se hace extensiva a las líneas de ensamblaje, a los subcontratistas y a las divisiones de compras, ingeniería de productos y mercadeo. En una aplicación más avanzada del control de calidad, que viene a ser la tercera fase, todo lo anterior se toma insuficiente. La participación ya tiene que ser a escala de toda la empresa. Esto significa que quienes intervienen en planificación, diseño e investigación de nuevos productos, así como quienes están en la división de fabricación y en las divisiones de contabilidad, personal y relaciones laborales, tienen que participar sin excepción.

 …HACIA UN CAMBIO RADICAL.

Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.

Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante ("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?") que surgió después de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en sí) a una interrogante que se planteó originalmente (Cómo hacer las cosas). Descubriremos que reingeniería es un diseño totalmente nuevo de las empresas, olvidándonos de los viejos supuestos y haciendo una reinvención total de los procesos de una empresa.

Por ejemplo: Adam smith desarrollo un concepto muy básico e importante para poder formar una empresa como es el de los trabajos especializados, la división del trabajo y la departa mentalización de las organizaciones, que hasta hoy en día es la base de la mayoría de las empresas.

Con la reingeniería esto se vuelve de muy poca importancia porque vamos mas enfocados al cambio del los procesos, clientes y competencia.

Como muy claramente lo explica Hammer la reingeniería es un volver a empezar, arrancar de cero. Hammer lo plantea de manera tan sencilla como es el de salirse de su negocio, y crear uno nuevo. La reingeniería podemos decir o aplicar un principio bíblico que es "mejor es el fin del negocio que su principio"Ec. 7: 8

El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a través de la teoría de la reingeniería y conceptos básicos relacionados al desarrollo de la reingeniería, técnicas, conclusiones, recomendaciones, de que tal útil puede ser para el desarrollo de nuestros negocios y como esta puede ser una herramienta eficaz del negocio y en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa.

1.1 Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

1.2 Es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos, para lograr resultados excepcionales en las medidas valor: costos, calidad y servicio. Es necesario revisar la MISION y luego revisar y rediseñar los procesos. Estos cambios espectaculares que se hacen para mejorar los costos, la calidad y el servicio están orientados al CLIENTE.

1.3 Ingeniería es "La aplicación de los conocimientos científicos a la invención, perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial. La función coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una realización técnica" es decir, la forma como el hombre desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha acción. Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos.

Es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio.

1.4 La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente. La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas.

1.5 Johanson plantea una revisión fundamental de la estructura de esta manera:

¿Sirve lo que estoy haciendo?

¿Para qué está la empresa?

¿Sé hacer lo que tengo que hacer?

Revisa los elementos (físicos, humanos, financieros, legales y administrativos):

¿Están estos elementos?

¿En qué estado se encuentran?

¿Son adecuados a la situación?

A partir de esto busca definir cual es la verdadera MISION, VISION, cuales son sus POLITICAS, sus ESTRATEGIAS, sus METAS.

¿El rediseño radical se refiere a justamente estos aspectos, que se ven reflejados a través de los Aue sean los elementos en los próximos años?

¿Cuál es mi visión para los próximos años?

¿Dónde quiero estar en los próximos años?

1.6 Podemos concluir que la reingeniería por procesos, es un proceso de cambio o rediseño total de las organizaciones, que nace tomando de base otras filosofías administrativas como el empowerment, benchmarking, calidad total, mejoramiento continuo, entre otras. Es botar lo innecesario de tu negocio y reinventar uno nuevo. Es un rediseño total de las organizaciones. Es un nuevo comienzo. Una nueva oportunidad.

Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear un producto de valor para el cliente.

Son un conjunto de actividades relacionadas que se le aplica a un conjunto de insumos, que permiten obtener un producto o servicio con un valor agregado para el CLIENTE. Debe adecuarse a las 3 C (cliente, competencia, cambio).

Los procesos son tan importantes porque sino son revisados (si no están adecuados con la Visión, la Misión, etc.) y tampoco rediseñados, se corre el riesgo de volver a la estructura piramidal.

Se refiere a preguntarse si lo que ha estado haciendo es lo mejor o no. La reingeniería determina primero qué debe hacer una compañía; luego, cómo debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser

Significa llegar hasta la raíz de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo. Descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar manera enteramente nuevas de realizar el trabajo. Rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

Esta referido a dar pasos gigantescos en rendimiento. Si una empresa no posee mayor incremento que el incremento normal del negocio, no es necesario el negocio en cualquiera de sus áreas (costos, calidad, servicio). Se debe implementar reingeniería cuando una empresa necesite cambiar todo. La mejora marginal requiere afinación cuidadosa; la mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.

Es una herramienta para proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y aprendiendo de los otros: aprendiendo "cuanto" y tal vez lo que es más importante, aprendiendo "como".

En definitiva, el benchmarking es una herramienta que nos sirve para descubrir, analizar e implementar el "como" las empresas que son líderes hace sus procesos.

Simplificando: analizar, aprender y adaptar para ser competitivos.

El secreto del éxito del benchmarking reside en que se trata de una técnica que nos permite tomar decisiones en base a hechos y no en base a la intuición o al buen "feelling". Ahora bien, ¿Dónde buscar soluciones para mejorar nuestros procesos y ser más competitivos?

Un hospital de Norteamérica mejoro uno de sus procesos (el tiempo de espera de sus pacientes) estudiando a la empresa AVIS, dedicada al alquiler de automóviles. Otro hospital introdujo mejoras en su servicio de urgencias, después de exhaustivamente analizaran los sistemas de respuesta de Domino’s pizza y un tercer hospital, mejoro su sistema de admisión y registro de pacientes después de estudiar los sistemas de reservas de la cadena hotelera Marriot.

La creciente competencia, en combinación con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto en un estado de revolución no sólo a las organizaciones, sino también a las personas implicadas en aquéllas. Esto sugiere otro tipo de administración: el empowerment. ¿Por qué empowerment? Se trata de todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente, haciendo uso de una comunicación efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organización.

"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización."

Esta herramienta reemplaza la vieja jerarquía por equipos auto dirigido, donde la información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí. Cualquier persona externa a la compañía puede detectar fácilmente los puntos en los que está siendo ineficiente. El problema es que la gente que trabaja dentro de ella ni siquiera se percata de las cosas que están yendo mal, o si lo notan, hacen como si no pasara nada.

• James Harrington (1993), significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
• Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
• Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
• L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las organizaciones a lo que se entrega a clientes.
• Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en las fechas de los conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra altamente desarrollado.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, a través de este se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes.

La Mejora Continua, significa mejorar los estándares, estableciendo a su vez, estándares más altos, por lo que una vez establecido este concepto, el trabajo de mantenimiento por la administración o por el responsable del proceso, consiste en procurar que se observen los nuevos estándares.
La Mejora Continua duradera, sólo se logra cuando el personal trabaja para estándares más altos, de este modo, el mantenimiento y el mejoramiento son una mancuerna inseparable. Por tal motivo, cuando se efectúan mejoras en los procesos, éstas a la larga, conducirán a mejorar la calidad y la productividad, evitando así, la preocupación por los resultados.

Por innovación de procesos, entendemos una reconsideración fundamental y el rediseño radical en los procesos de las organizaciones, alcanzando drásticamente, mejoras en las medidas críticas de resultados, tales como: costos, calidad, servicio, capacidad de respuesta, etc.
Por rediseño radical de nuestros procesos, entendemos el replanteamiento integral de la "forma en que hacemos las cosas", por lo que dichos procesos deben innovarse en la medida en que las condiciones del mercado, la competencia, los requerimientos del cliente y la globalización y la tecnología nos impongan como una necesidad latente. La innovación de los procesos, implica considerar:

1. - Establecimiento de la Visión de Negocio.
2. - Establecimiento de Políticas y valores.
3. - Identificación de Objetivos.
4. - Establecimiento de Objetivos.
5. - Planeación.
6. - Establecimiento de Estrategias.
7. - Identificación de recursos.
8. - Dotación de recursos.
9. - Medición de resultados
No debemos confundir el concepto de Innovación de Procesos con Mejora de Procesos. La innovación, persigue un nivel de cambio radical, mientras que la mejora pretende realizar el proceso en la misma forma, pero con un nivel de eficiencia o efectividad más alto. Para poder innovar, existe una metodología, la cual contempla los siguientes criterios:

Cada uno de estos criterios, conlleva a una serie de pasos para la innovación, para la cual, podemos aplicar las técnicas de Reingeniería de procesos.

La creatividad es mucho más exigente que cualquier otra característica de la reingeniería, imaginación, pensamiento inductivo y un toque de chifladura. Esto significa poseer la capacidad de crear o rediseñar nuevos procesos. Es como dejar lo familiar e irse por lo escandaloso.

a) Clientes

b) Competencia

c) El Cambio

En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.

Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.

Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".

Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.

La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado.

Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.

El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.

Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambios que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas.

En estos casos se evalúan los diferentes factores críticos de éxito como son costos demasiado altos, los clientes en cuanto a la atención cuando es pésimamente mal, los procesos, demasiado largos, tardados y tediosos, las diferentes líneas de producto lanzadas al mercado y que no se hayan tenido ningún éxito en el mismo, en conclusión cuando las empresas necesite cambios profundos, mejoras inmensas entonces se recomienda la aplicación de una reingeniería.

Las empresas no encuentran en dificultades todavía, "¿que significa esto?" son aquellas empresas que tienen dificultades pero poseen la visión de poder detectar los problemas venideros, utilizando una metáfora se puede decir que tienen un vigía en la torre de su barco y métodos de control del tiempo para poder detectar las tormentas antes de que pasen en medio de ellas. Un ejemplo es los cambios del mercado, fluctuaciones económicas, mayores exigencias departe de los clientes, nuevas competencias; este tipo de empresas tienen la posibilidad de comenzar a rediseñar antes de que sus empresas lleguen al problema.

Este tipo de empresas no posee ningún tipo de problema presente ni futuro. Entonces, ¿Por qué reingeniería? Porque, estas empresas desean tomar un ventaja competitiva en el mercado. Esta filosofía para este tipo de empresas es considera una oportunidad de levantar una barrera competitiva más grande. Se ha dicho que el sello de una empresa de verdadero éxito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido éxito.

Tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son:

• Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido. Es causado por la fragmentación arbitraria de un proceso natural. El flujo de información debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la información en cada unidad a partir de la información recibida.
• Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales, también son de personal o recursos financieros. Es necesario planear junto con proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos.
• Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Fragmentación. Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final.
• Repetición de trabajo. Retro información inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detectó.
• Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base sencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas, en reingeniería es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja.

Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar procesos de reingeniería. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas características resultantes de él como son precio, entregas oportunas, características del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando.

Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en él, mientras más sean, mayor será el radio de influencia.

Antes de seguir adelante con la reingeniería, es necesario entender al proceso y no irse a los detalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles.

El análisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y mira dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio entender el proceso no da nada por sentado, al entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es entender que hace el cliente con ese producto.

Esto implica entender al cliente mejor que lo que el se entiende.

Para generar una estrategia hay que tener en cuenta 5 factores:

• Uno mismo (FODA)
• El Cliente (quien es, como me afecta)
• La Competencia
• Los proveedores (quienes son, como me afectan)
• Los productos sustitutos

0. Producto: ¿qué quiero producir? Características.
2. Mercado: ¿para quién? ¿Para quién no?
3. Capital (nivel de inversión): puede ser:

• Capital de crecimiento: cuando se invierte para hacer crecer a la empresa.
• Capital de mantenimiento: cuando se pone dinero para mantener estable a la empresa.
• Capital para decrecer: cuando al llegar a un determinado punto de crecimiento, se baja el nivel de la inversión para llevar a la empresa a un nivel inferior al que estaba. Una vez ahí, ésta es mantenida.
• Capital de desinversión: cuando se retira todo el capital para cerrar la empresa.

4. Activos o habilidades estratégicas: ¿en qué soy bueno?
5. Sinergia: cuando tengo varias unidades de negocios y conviene integrar.

• Crecimiento estable
• Crecimiento
• Repliegue
• Finalización

Crecimiento estable: la aplican las empresas que van al ritmo del mercado, que no son innovadoras, que son de 2ª o 3ª línea, defensoras.

Crecimiento: las empresas que van más rápido que el mercado, innovadoras, que practican benchmarking, agresivas.

1. Focalización de un solo producto: tiene un solo producto y se especializa, o sea, tiene que ser el mejor. Existe economía de escala (se producen grande cantidades, reduciendo los costos)
2. Diversificación concéntrica: muchos productos distintos.
3. Integración vertical:

• Hacia arriba: la empresa tiene sus propios locales, donde distribuye el producto.
• Hacia abajo: la empresa es su propio proveedor de materias primas.
• Ambas: la empresa es su propio proveedor y, además, distribuye el producto en sus propios locales de expendio.

4. Integración horizontal: la empresa absorbe a la competencia, la compra.
5. Finalización: desarme de la empresa y su posterior venta en partes, lo que permite ganancia.

3. Repliegue: se usa cuando hay factores coyunturales en el mercado, o sea, no estructurales. (Ej.: cuando hay recesión no hay consumo, por lo que la empresa ajusta reduciendo los gastos). Son medidas tomadas ante las circunstancias.

4. Finalización: cuando no se puede superar la amenaza y ésta supera a la empresa lo que hay que hacer es vender o cerrar. Se usa por factores estructurales (quiebra).

Cuando existe una sola unidad de negocios:

0. Líder de costos: empresa eficiente, prolija, no hay gastos excesivos, por lo que produce al más bajo costo.
1. Líder en diferenciación de producto: el producto es el mejor en su clase. A diferencia con la estrategia de focalización, el producto no es distinto, sino que es el mejor en su clase.
2. Enfoque o alta segmentación: la empresa se concentra en una zona o nicho de mercado. Ofrece lo que no hay.

Estas 3 estrategias tienen mucho que ver con la Renovación Intencional (Reingeniería).

E) ENFOQUE DE LA REINGENIERIA.

A continuación veremos como esta dirigida la reingeniería, es más bien el planteamiento de lo que reingeniería realmente quiere.

Existen cuatro enfoques principales que nos plantea que es reingeniería:

Orientación al proceso

Ambición

Infracción de reglas

Uso creativo de la informática

0. Orientación al proceso

La reingeniería tiendo a analizar los procesos de las compañías que requieran de la aplicación de la misma, con el fin de la reingeniería es rediseñar, innovar, cambiar y para lograr esto debemos modificar y cambiar desde adentro eso son los procesos.

0. Ambición.

Mejoras pequeñas no habrían sido suficientes en ninguna de estas situaciones. Buscar alcanzar más de lo que se ha planeado o pensado. Ambición es el afanarse en lo que se esta haciendo.

En ese sentido la empresa busca ser más competitivas.

0. Infracción de reglas

Esto significa la ruptura de viejas tradiciones, supuestos, secuencias ordenadas y los tiempos se abandonaron deliberadamente que se manejan en las empresas de hoy en día.

0. Uso creativo de la informática.

Dentro de muchas empresas existen procesos muy lentos, largos y tediosos, con el pasar de los años la tecnología fue cambiando y acomodando a las necesidades de las empresas. Cuando hablamos del uso creativo de la informática nos referimos a que utilicemos la tecnología a favor de las empresas. Para acortar procesos, almacenar información, participación importante dentro de los procesos.

A través de las diferentes herramientas, filosofías y técnicas que utiliza la reingeniería logra alcanzar un cambio en las organizaciones, un rediseño de los procesos. Haciendo una analogía podemos ver lo que la reingeniería cambia en las empresas.: por ejemplo en la conducta del hombre muchas veces encontramos actitudes equivocas a las normas sociales del lugar que reside, a través de un auto análisis de sus actitudes y aptitudes el se da cuenta de aquellas actitudes erradas que esta cometiendo y se pregunta ¿estoy actuando de manera correcta? Ó ¿podré hacerlo mejor? Y busca un cambio de su interior, ahí a aplicado reingeniería en la vida personal de alguien, no tuvo que hacer un análisis profundo de sus hábitos y actitudes o patrones de conducta, simplemente alguien le hizo un par de observaciones y luego noto lo que no hacia bien, lo comprendió, y busco posibles soluciones para cambiar. Entonces, la reingeniería logra un cambió en los procesos de las empresas enfocados al cliente. Obteniendo así una nueva oportunidad o un nuevo comienzo.

A continuación se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniería:

• Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo.

Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la organización se siente cómoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada. Parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayoría de las organizaciones. También es la manera más segura de fracasar en la reingeniería de las empresas.

• No concentrarse en los procesos.

Innovar es también el resultado de procesos bien diseñados, no una cosa en sí misma.

La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio.

• No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos

Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay que rediseñar las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos.

Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer la compañía.

• No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. La administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen.

Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal.

• Conformarse con resultados de poca importancia

Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentación de seguir el sendero más fácil y contentarse con la mejora marginal, ésta a la larga es más bien un perjuicio. Lo más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compañía una entidad poco valerosa.

• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas originales al primer síntoma de problemas. Pero también hay compañías que suspenden su esfuerzo de reingeniería a la primera señal de éxito. El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fácil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compañía de los grandes beneficios que podría cosechar más adelante.

• Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería

Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la administración define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar.

La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cómoda.

• Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es ingeniería.

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería

Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniería antes de que comience. Las compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarán difícil extender su visión a los más amplios horizontes de la reingeniería. Los ejecutivos tienen la obligación de superar esas barreras.

• Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba

Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito.

La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva que exige la reingeniería. La segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales.

Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la reingeniería produce.

• Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería.

El liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito previo del éxito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El líder tiene que ser alguien que entienda la reingeniería y este plenamente comprometida con ella debe además, orientarse a las operaciones y apreciar la relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados finales. La antigüedad y la autoridad no son suficientes; igualmente críticas son la comprensión y una actitud mental adecuada.

• Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.

Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin invertir en su programa, y los componentes más importantes son el tiempo y la atención de los mejores de la empresa. La reingeniería no se les puede confiar a los semi competentes.

Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la administración no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería, y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no haya de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.

• Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa

Si las compañías no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el interés constante de la administración, la resistencia y la inercia harán que el proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce que la administración está comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atención regular y constante.

• Disipar la energía en un gran número de proyecto

La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez. Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigación y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniería radical, pero para lograr el éxito no se deberán atender a todos simultáneamente. El tiempo y la atención de la administración son limitados, y la reingeniería no recibirá el apoyo que es necesario si los administradores están pensando en una cosa y otra.

• Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para jubilarse

Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía traerá inevitablemente consecuencias serias para la estructura de ésta y para sus sistemas administrativos, y una persona que está a punto de retirarse sencillamente no querrá intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de acción de su sucesor.

En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quizá se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarán más en el desempeño individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniería.

• No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora

Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertirá en realidad si la reingeniería se le confía un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la administración tiene que confiarles la reingeniería a gerentes de línea, no a especialistas del personal ejecutivo. Además si se ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habrá confusión, y se desperdiciará una energía enorme para ver cual de los dos es superior.

• Concentrarse exclusivamente en diseño

La reingeniería no solo es rediseñar. También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniería nunca pasa de la fase ideológica a la ejecución.

• Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado

No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sería grato decir que la reingeniería es un programa en que sólo se gana, pero sería una mentira. La reingeniería no les reporta ventaja a todos. Algunos empleados perderán