Diseño de perfiles por competencia para los cargos directivos del Instituto Universitario de Tecnología Venezuela I.U.T.V.

Trabajo de grado para optar al
título de Especialista en Gerencia de
Recursos
Humanos

Objetivos
Modelos de gestión por
competencias
Instituto Universitario de
Tecnoogía Venezuela
Identificación de
competencias para los cargos Directivos del
I.U.T.V.
Perfiles por competencia para el
personal Directivo del I.U.T.V.
Conclusiones
Anexos

INTRODUCCIÓN

El contexto contemporáneo ofrece tres
características resaltantes: la turbulencia de
cambios cada vez más rápidos, profundos y globales;
la impredecibilidad asociada a márgenes de riesgo que
impiden la identificación de escenarios seguros y,
finalmente, la complejidad determinada por la
globalización de un entorno sistémico donde
todo se relaciona con todo y nada se concibe al margen de ese
sentido de totalidad.

Estas características definen un ambiente en el
cual los sujetos y las organizaciones
deben sortear gran cantidad de inconvenientes en el día a
día de su gestión. En este sentido, tanto unos como
otros, deben desarrollar todos sus conocimientos y destrezas a
fin de poder competir
en un entorno turbulento. En este sentido, Guédez (2001)
indica que "No puede haber competitividad
empresarial sin el desarrollo de
competencias
personales; el
conocimiento y las capacidades de los sujetos revelan las
cartas del
juego, y las
actitudes y
valores
predicen cómo cada quien juega con las cartas que tiene".
Por otra parte, Bunk (citado por Reus) afirma que "Posee
competencia profesional quien dispone de los conocimientos,
destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una
profesión, puede resolver los problemas
profesionales de forma autónoma y flexible, está
capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la
organización del trabajo".

En este sentido las organizaciones están llamadas
a desarrollar al máximo, en las personas, las competencias
que pueden determinar su lugar en el mundo empresarial. Las
instituciones
educativas no escapan a esta realidad; más aun, por ser
entes formadores del talento humano, deben, en grado superlativo,
ir a la vanguardia de
este proceso.

Esta investigación tiene como propósito
diseñar una propuesta que solucione problemas que en el
área de las competencias profesionales, presenta el
Instituto Universitario de Tecnología Venezuela; organización dedicada a la formación
universitaria de estudiantes en el área de la
tecnología, la gerencia y de las ciencias
sociales.

Este informe
está conformado por 4 partes: en la primera, se definen
los Objetivos del
Estudio; seguidamente, en el Capítulo I, se hace un breve
estudio de los modelos que
fundamentan la investigación; es decir los modelos de
competencia; en el Capítulo II, se hace una descripción del Instituto Universitario de
Tecnología Venezuela, y de la problemática
encontrada. Posteriormente, en el Capítulo III, se
analizan y definen las competencias requeridas para la
ejecución de las tareas inherentes a cada cargo, de
acuerdo a las funciones que le
son propias. Finalmente, en el Capítulo IV, se describe la
propuesta que consiste en la definición de perfiles por
competencia para los cargos en estudio, finalizando con las
conclusiones del estudio.

OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACIÓN

OBJETIVO GENERAL:

Proponer los perfiles por competencias para el
personal
directivo del I.U.T.V.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Analizar modelos de Gestión por
Competencias.
Identificar las competencias necesarias para cada uno
de los cargos directivos del I.U.T.V.
Diseñar los perfiles para los cargos
directivos del I.U.T.V.

MODELOS DE GESTIÓN POR
COMPETENCIA

Para el desarrollo de los Recursos
Humanos es importante tener claro que para una empresa el
recurso más importante es el empleado, porque de
éste dependerá en gran medida la imagen y futuro
de la misma. Es bien sabido entre los expertos en dicha materia, que
esta afirmación se ha discutido, pero en las nuevas
generaciones de Gerentes está, hacer que esto deje de ser
solo una teoría
y que se empiece a aplicar nuevos patrones para un mejor
desarrollo de los Recursos Humanos, y junto a esto, la
prosperidad de la economía a escala
mundial.

Se sabe que no será tarea fácil
implementar un nuevo modelo de
gestión tan distinto y radical a los modelos
tradicionalmente aplicados. Pero para poder dar soluciones
rápidas y efectivas, habrá que hacer un esfuerzo
para llevar a la práctica esta teoría.

La novedad de esta gestión radica en el diseño
de perfiles de acuerdo a las tareas y funciones a desarrollar
para determinado cargo; tomando en cuenta datos esenciales
como los conocimientos y experiencias adquiridas por la persona para
lograr un mayor aprovechamiento de las destrezas que pueda tener
para el cumplimiento de una determinada actividad.

La identificación de una competencia supone que
la misma debe estar asociada a un desempeño específico de actividades;
y que la competencia debe ser diseñada en forma que pueda
ser útil para los diversos procesos que
permiten el manejo de los Recursos Humanos de la
empresa.

ÁREAS DE LA GESTIÓN DE
COMPETENCIAS

Para Reus (1997), dentro de la
administración de competencia se debe poner mayor
atención en tres áreas
importantes:

Requerimientos de Competencia
Competencias Actuales
Definiciones de competencias, planes y acciones.

a.- Requerimientos de Competencia: los
responsables de la gerencia tienen metas y objetivos que cumplir,
esto significa que es su responsabilidad asegurar que se cuenta con la
competencia adecuada para alcanzar estas metas, y siempre
considerando que las necesidades de la compañía
cambian.

b.- Competencias Actuales: el nivel de
competencia debe ser evaluado tanto desde una perspectiva
organizacional como individual. En el nivel organizacional, los
administradores son responsables de tener una idea clara de la
situación de las competencias que lo rodean; y desde el
punto de vista individual, el empleado es responsable de adquirir
y/o solicitar para si las competencias necesarias.

c.- Deficiencias de competencias, planes y
acciones: una vez determinados los niveles de competencia
actuales se puede establecer las deficiencias de competencias,
las cuales ayudarán a generar un plan de
desarrollo tanto para el individuo como
para la empresa;
además este plan debe incluir una descripción de
acciones, y así poder cubrir las diferencias
identificadas.

MODELO JCA O DEL JOB COMPETENCES
ASSESMENT

El proceso del Job Competences Assessement (JCA), o
conocido como proceso de Valoración de Competencias para
el Trabajo,
desarrollado por el Scottish Council of Research in Educations
SCRE (1989) está basado principalmente en indagar de la
mejor manera posible cuáles son los conocimientos,
habilidades y destrezas que requiere una persona para
desempeñarse competentemente en un trabajo en especial; y
considera que la mejor manera de averiguarlo es de la siguiente
manera:

Identificando a las personas que mejor realizan su
trabajo.
Estudiar qué es lo que distingue al que hace
un desempeño excelente de su trabajo, con uno que
realiza un trabajo satisfactorio o simplemente bueno-
regular.
Identificar cuáles son las
características, habilidades y destrezas que hacen
notoria esta diferencia.

El proceso del JCA que actualmente se maneja, consta de
ocho (8) pasos específicos que son:

1.- Definir Los Criterios De Efectividad Del
Desempeño:

Lo más importante es establecer cuáles son
las actividades que se desempeñan de forma efectiva, y
determinar en qué medida lo son. Los criterios que se van
a tomar para determinar esta efectividad, consiste en evaluar que
el buen desempeño que se realiza de una actividad, sea en
cargos o labores en las cuales se requiera hacer un mayor
esfuerzo con respecto a los demás; y así sopesar el
grado de empeño puesto en una actividad.

2.- Seleccionar Una Muestra Basada En
Los Criterios:

Para este segundo paso, se toma una muestra determinada
de las personas que sobresalen en el desempeño de sus
labores para ser colocados como modelos de ejemplo ante otros que
no se destacan de manera notable en su trabajo, aquellos que
sólo realizan un desempeño de carácter medio.

3.- Análisis De Las Tareas/ Funciones Del
Trabajo:

Este análisis de las tareas ejecutadas se
complementa con los métodos de
análisis tradicionales como son: calcular y medir el
tiempo en que
se realizan dichas actividades, tomar a un grupo de
expertos en el área para que supervisen y analicen la
actividad, y la observación directa y constante del
desempeño de la misma. Este análisis de tareas va a
identificar lo que son las características del trabajo, y
no la de las personas que realizan bien su trabajo.

4.- Análisis De Las Características Del
Desempeño:

Un grupo de expertos en la materia o de observadores
constantes, van a realizar una lista de las
características que tienen las personas que se destacan en
el desempeño de su trabajo y van a evaluarlas tomando en
cuenta aspectos como: el grado de distinción que tiene la
persona que hace su trabajo excelentemente con la persona de tipo
promedio, la cantidad de personas que en cuanto a su criterio son
sobresalientes y, el valor
útil que puede tener para la empresa en un momento
determinado para realizar una actividad específica o
entrenar a un personal para que se desenvuelva como
él.

5.- Entrevista De
Eventos
Conductuales:

Se realizan entrevistas
con ocupantes de desempeño superior y medio, en cuanto a
las características que los califican; y
colocándoles como ejemplo situaciones de tipo
crítico en la empresa donde se requiera un
desempeño arduo y óptimo, con el fin de constatar
la diferencia existente entre uno y otro, a la hora de tomar en
cuenta cualidades y habilidades en futuros postulantes a los
cargos de la empresa.

6.- Observación Directa:

Esta se realiza para verificar el análisis de
tareas y funciones, las características de
desempeño y los datos a utilizar en las
entrevistas.

7.- Análisis Temático Y Desarrollo Del
Modelo De Competencias:

Los datos recogidos a través de las técnicas
anteriormente expuestas, son sometidos rigurosamente a un
análisis de contenido para identificar los patrones de
comportamiento
y las características de personalidad
promedio. Este es considerado uno de los pasos más
delicados en el proceso del JCA.

Analistas especializados van a analizar los datos y
tratarán de definir los elementos de competencias que se
encuentran tanto presentes como ausentes en los datos de los
ocupantes con desempeño superior y los de desempeño
medio. Estos elementos son colocados en un "Manual de
Codificación de Comportamientos" para
facilitar los datos de las entrevistas, los cuales serán
usados para probar los criterios de validación del
modelo.

8.- Validación Del Modelo De
Competencias:

Se toman dos muestras de los datos recolectados en las
entrevistas de eventos conductuales, para verificar las
características de los de desempeños exitosos y los
de tipo promedio, y ver si no existe ningún tipo de
discriminación en cuanto a los
desempeños realizados. Luego se realizan unos test con los
datos sacados de la segunda muestra para evaluar los criterios
del modelo y su validez predictiva.

Luego de que se valida el modelo, es decir, que se pone
a prueba para ver cómo funciona; este puede ser utilizado
en diferentes sentidos entre los cuales podríamos
destacar: como una base para la prueba de selección,
para centros de valoración, en los sistemas que se
realizan para evaluar tanto el desempeño de los candidatos
como el adiestramiento
que tienen los mismos, para los programas de
desarrollo profesional y como fuente de información para la evaluación
de los programas encargados del adiestramiento.

Para medir lo que son las competencias blandas,
aplicando el método JCA
(Job Competence Assessement: Valoración de Competencias
para el Trabajo); se usan dos (2) métodos muy comunes de
valoración de competencias que son:

1.- Se aplica una prueba o test escrito para evaluar lo
que son conocimientos, las habilidades cognoscitivas (pensamiento
crítico) y la
personalidad (atención a los detalles). En general,
las pruebas que
requieren de la aplicación de los comportamientos y
pensamientos (ideales) de las personas, son mucho más
útiles para la selección de
personal que los test donde se solicitan simples
conocimientos básicos que pueden ser memorizados de un
texto en
cualquier momento.

2.- Programaciones y caracterizaciones superiores que se
extraen del trabajo diario de los ocupantes, basadas en el
desempeño que sostienen en sus actividades y de la aptitud
general que estos presentan ante su trabajo.

Las competencias blandas son simplemente aquellas
competencias que se basan en el estudio de la
motivación al logro, el pensamiento crítico, la
empatía y las destrezas que se manejan en la labor de
trabajo; es decir, son aquellas competencias que se encargan de
evaluar principalmente la parte emocional y sugestiva del ser
humano, su aptitud personal ante cualquier tipo de
situación, más que la parte intelectual adquirida
en estudios previos. Mc Clelland ha sido partidario de este tipo
de competencia, y considera que todos estos aspectos a evaluar,
en especial la motivación
al logro, pueden ser enseñados. El método para
entrenar en este tipo de competencias, según Mc Clelland,
es el siguiente:

1.- Enseñar a la gente con gran detalle el
sistema de
códigos de comportamiento para una competencia
dada.

2.- Hacerlos practicar la evaluación del
comportamiento propio y de los otros en términos de
motivación al logro.

3.- Fijar metas específicas y definir los pasos
para usar las competencias, primero, en un ambiente de
adiestramiento controlado y, posteriormente, en la vida real. Las
personas entrenadas en motivación al logro muestran un
incremento significativo en sus ingresos,
evolución de su carrera, ventas y
beneficios de su negocio, así como la generación de
más capital y
fuentes de
trabajo."

Aquí Mc Clelland (1978) simplemente quiere decir
que la forma más fácil que hay para entrenar a una
persona en este tipo de competencias, es tomando ejemplos de
comportamientos tanto de otras personas como de ellos mismos para
que les sean utilizados como base de entrenamiento con
vista a la motivación al logro; y procurando que se fijen
metas específicas para aplicar el uso de las competencias
no sólo en el ámbito de adiestramiento sino
también en el día a día de la vida real.
Afirma que, el entrenamiento con visión al logro, permite
que las personas se desarrollen de una manera más
significativa en el mundo laboral
(economía, actividades extras, política, etc.) y en
su mundo personal.

Además de este método de aplicación
de modelos de competencias que maneja Mc Clelland (1978), el cual
es el que lo destacó entre muchos otros, y es el que
más se aplica en el campo laboral; él nos presenta
otro desarrollo de procedimientos
para el entrenamiento en dichas competencias, que se explica de
la siguiente manera:

a.- Reconocimiento: Consiste en mostrarles a los
participantes del entrenamiento, una situación
difícil o la simulación
de un problema en especial que pueda causar en ellos una especie
de "shock de reconocimiento", con la finalidad de que
estén conscientes de que en muchas ocasiones, aplicando
este tipo de competencias en su trabajo, se les pueden presentar
de igual manera problemas de distinta índole, y necesitan
tomar control para
resolver el mismo. La simulación del problema que se les
es presentado, viene diseñado de los criterios
recolectados en las entrevistas de eventos conductuales
explicadas anteriormente.

b.- Explicación: Para demostrarle a los
participantes el funcionamiento y efectividad que tienen la
validación (aplicación o prueba) de estas
competencias, se les asignan materiales
tanto prácticos como teóricos sobre las mismas, y
demostraciones de estas; dejando ver en investigaciones
que ésta forma de entrenamiento es muy
eficiente.

c.- Autovaloración: El punto de la
autovaloración consiste en algo muy sencillo como es la
realimentación que reciben los participantes por parte de
los resultados obtenidos en los test operantes, donde pueden ver
y analizar la diferencia existente entre el desempeño
medio y el superior; dándoles la oportunidad de averiguar
cómo hacen las cosas los expertos que se destacan, y
cómo las hacen ellos. Esto tiene una razón de ser,
que es; permitirle al participante darse cuenta de lo que hace
bien y lo que no con respecto a una determinada competencia
blanda, y así poder cambiar esta realidad.

d.- Práctica de la Competencia: Los
participantes empiezan a poner en práctica el uso de las
competencias que han venido aprendiendo en los entrenamientos,
acompañándose de recursos audiovisuales y de la
asistencia de asesores, hasta lograr así, la
puntuación correspondiente a lo que a desempeño
exitoso (que se destaca) se refiere.

e.- Aplicación al Trabajo: Luego de
terminar el entrenamiento, los participantes comienzan a
visualizar situaciones del trabajo comparándolas con las
competencias aprendidas, se fijan metas, logran anticiparse
obstáculos y van a implementar un plan de acción
que les de la oportunidad de resolver la situación real
existente. Este último paso ayuda a reforzar los
conocimientos adquiridos en el entrenamiento para ser aplicados
en la vida real, y demuestra que las competencias blandas
sí pueden ser aprendidas y por ende, aplicadas al campo
laboral.

MODELO MC BER DE COMPETENCIAS

En este trabajo, hay una pregunta primordial que se
encuentra presente y es la que nos lleva a toda esta
investigación sobre los diferentes modelos de competencias
que más se manejan en las diferentes
compañías, la cual es: ¿qué tipo de
persona es sumamente eficiente en un trabajo en concreto y en
una organización en específico?; y además,
que sus competencias puedan ser utilizadas como ejemplo para
otras personas en un futuro.

Por esta razón es que se han tomado los modelos
de competencias más modernos y exactos que existen en el
mercado actual;
donde estos deberían incluir por definición la
imagen ideal o real de una persona que se desempeña
competentemente. Muchos de los modelos surgen de la
tradición de tomar como base solamente la experiencia
individual; otros de análisis más cuidadosos
realizados por expertos en la materia sobre el desempeño
de la actividad en sí, y otros de las observaciones
sistemáticas realizadas por los propios gerentes a la hora
del ejercicio de la actividad como tal. El modelo de competencias
de Mc Clelland es uno de los más prácticos y
utilizados en las empresas, pero en
este momento se presenta una adaptación del mismo
realizada por Mc Ber, donde se explica que la conducta es una
función
de los motivos más los valores,
creencias y clima que existen
en una organización determinada.

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opción "Descargar" del menú superior

Figura 1. Proceso Motivador De La
Conducta. Tomado de "Modelo Mac Ber de Competencias" por Hay
Group, 1998, 5.

Mc Ber (1998) profundizó los estudios de la
teoría motivacional, estableciendo una metodología efectiva donde identifica
además de los motivos sociales de las personas,
también identifica otras competencias relacionadas con el
desempeño en el trabajo. Este nuevo modelo, integra tres
elementos esenciales como son: exigencias en el trabajo
(motivos), el ambiente organizacional (situación
presentada) y las competencias personales, dando como resultados
las conductas y/o acciones específicas que van a
garantizar muy buenos resultados en términos de productividad y
de efectividad organizacional.

En términos de metodología, el modelo de
competencias diseñado por Mc Ber (1996) se desarrolla en
tres fases simples que son:

1.- Análisis profundo del trabajo: El cual
se realiza revisando la estrategia de la
empresa, luego la estructura que
conforma a la misma, y por último, se analiza la cultura
organizacional que esta posee.

2.- Desarrollo del Modelo de Competencias: Para
el desarrollo del mismo lo primero que se busca son los criterios
tomados del trabajo en sí y la efectividad realizada por
los participantes en el desempeño de su trabajo.
Después, se toma una muestra de personal tanto excelente
como de tipo promedio, en la realización de su labor.
Luego de esto se realiza un análisis sistemático de
los criterios y comportamientos, en manos de expertos en la
materia y a base de numerosas observaciones detalladas de las
labores realizadas y a realizar; para finalmente realizar la
validación (prueba) del debido Modelo de
Competencias.

3.- Conjunto de Competencias y Aplicaciones del
Modelo: Se toma un conjunto de competencias excelentes para
un cargo en específico; luego se comienza el entrenamiento
y desarrollo del modelo, se evalúa el desempeño de
los candidatos en las actividades, para finalmente hacer la
aplicación del modelo como tal.

Los modelos de competencias tradicionales de los
Recursos Humanos que se utilizaban en los procesos de
selección, entrenamiento y evaluación de los
desempeños realizados; estaban compuestos por elementos
característicos como son los conocimientos técnicos
y especializados, la experiencia y las habilidades que eran
más o menos fáciles de identificar; pero estos no
le parecían suficientes a Mc Ber para garantizar un
desempeño excelente.

Por esta razón es que propone para la excelencia
del modelo de competencia, identificar y utilizar otras
competencias más profundas como son los motivos, el estilo
y los rasgos de las personas. Se aclara que para un modelo
excelente no sólo deben tomarse en cuenta las competencias
exigidas para un cargo en específico, sino también
las características que determinan un buen
desempeño.

Se considera realmente necesario destacar que en el
proceso de identificación y definición de las
competencias de un cargo como tal, es importante establecer
cierto tipo de definiciones operacionales en lo que a
términos de conductas se refiere; lo cual es muy
útil para la elaboración de perfiles de
selección, carrera y desempeño.

Otra característica que distingue el Modelo de
Competencias de Mc Ber (op. Cit.) es el vínculo tan
estrecho que existe entre la cultura
organizacional y la estructura de la misma, con la estrategia que
se maneja en la empresa en la solución de alguna actividad
determinada en un cargo específico, como con las
competencias efectivas potenciales para lograr el éxito.

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Figura 2. Relación Entre
Cultura, Estructura, Estrategia y Competencias. Tomado de
"Modelo Mac Ber de Competencias" de Hay Group, 1998,
9.

Desde el punto de vista aplicado, Mc Ber
menciona:

"…en las áreas de selección y
planes de carrera se trata de identificar en primer lugar las
competencias del cargo (exigencias) a través de un
proceso que incluye un análisis cuidadoso del trabajo
(entrevistas, panel de expertos, inventarios)
para establecer los criterios de selección y los
perfiles de los cargos; luego se evalúa el nivel de las
competencias que tiene la persona que ocupa el cargo o el (los)
candidatos que aspiran a ocuparlo y de allí se
selecciona al mejor candidato y se establecen los programas de
entrenamiento y desarrollo."(1998:10)

Aquí se desea explicar que según el autor
en los modelos de competencia lo primero que se debe tomar en
cuenta son las exigencias que tiene el cargo a desempeñar,
lo cual se realiza a través de previos análisis del
puesto de trabajo (actividad que se hace a base de entrevistas,
análisis de expertos, etc.) para establecer así los
criterios de selección del cargo y los perfiles a ser
aplicados en ellos.

SELECCIÓN Y PLANES DE CARRERA

En lo que concierne al área del desempeño,
en especial al de carácter gerencial, se desean evaluar no
solamente los resultados de qué objetivos se
lograron en el trabajo y cómo se obtuvieron; sino
también las competencias que se encontraban presentes en
la etapa de evaluación de la actividad, las cuales
podían ser determinantes en el logro de los resultados
finales. En la selección y planes de carrera se busca
establecer una relación directa entre lo que son los
resultados de qué objetivos se lograron y
cómo (resultados cuantitativos: objetivos a corto
plazo que se presentan en un plan
estratégico de negocios de la
empresa), junto con las competencias que son necesarias aplicar
para alcanzar estas metas.

Se puede decir que el sistema de evaluación
de desempeño deseado, es aquel donde los objetivos
cambian con frecuencia, los de desarrollo son más
importantes que el desempeño pasado y la medida de los
resultados y de las competencias no es fácil ni
están bajo control constante. El sistema de
evaluación que se propone en este punto, se sigue en
cuatro (4) fases donde tanto el evaluador como el evaluado se
encuentran estrechamente relacionados y buscan alcanzar metas
juntos de carácter cualitativo y cuantitativo.

A continuación se presenta una ilustración que muestra las fases del
proceso de planificación, seguimiento y evaluación
del desempeño gerencial, lo cual es esencial de
comprender para la aplicación de un modelo de
gestión por competencias o cualquier herramienta gerencial
que se pretenda aplicar a la organización.

I.- PLANIFICACION

Metas críticas
- Competencias profesionales y de
  liderazgo
Plan de Acción
- Peso de los Componentes

IV. EVALUACIÓN FASE II

Comentarios del Empleado
Plan de Mejora

Desempeño Gerencial

II SEGUIMIENTO

Metas Críticas
Competencias
Plan de Acción

IV.- EVALUACION FASE I

Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior

Figura 3. Fases Del Proceso De
Planificación, Seguimiento y Evaluación Del
Desempeño Gerencial. Tomado de "Modelo Mac Ber de
Competencias". Hay Group, 1998,12.

En cuanto a entrenamiento la atención se
concentra en el desarrollo de competencias, motivos y estilos
necesarios para alcanzar un nivel de excelencia en un cargo
determinado, luego de ser analizados las actividades del trabajo
y el desempeño de las personas. Después de realizar
esto, es necesario estudiar los programas disponibles en el
mercado para poder desarrollar esas competencias, evaluarlas y
determinar su modo de aplicación dentro de la
organización.

Los modelos de competencias nacen con el fin de mejorar
el nivel de producción, economía, trabajo,
desempeño y desarrollo de las empresas no solo venezolanas
sino también en el mundo entero; por esta razón es
que Mc Ber crea este modelo y lo pone a prueba en todas las
empresas demostrando cómo el nivel de calidad y
mejoramiento de la organización crece continuamente
gracias a los estudios e implementaciones de estas competencias
en sus gerentes y todo el personal gerencial, pero demostrando
también que para un desempeño excelente y una
fructífera recompensa del trabajo realizado, el cambio y
mejora del mismo debe comenzar es en la persona (ser humano) como
tal y en la adopción
de nuevas competencias constantemente. Para el desarrollo
integral de los Recursos Humanos relacionados con los perfiles de
selección, el mejor modelo de competencias y
evaluación de las mismas, es el presentado y explicado
anteriormente, el Modelo de Competencias de Mc Ber
(1996).

EL MODELO ERICSSON

Hay un modelo de competencias presentado por la
compañía Ericsson, desarrollado por Reus (1997), el
cual surge de modelos anteriores presentados por la misma
compañía. Este modelo permite describir lo que son
las competencias de una manera sencilla y fácil, la
situación actual presentada en una actividad y
permitirá definir los requisitos futuros para las mismas.
Este modelo puede aplicarse en el ámbito organizacional
y/o individual, sirviendo como trampolín para establecer
los planes de desarrollo de las personas y de las organizaciones.
Este modelo se puede utilizar no sólo para evaluar
competencias ya existentes en los diferentes departamentos y/o
actividades que se realizan, sino también para describir
nuevos roles que se vayan a ejecutar.

En este modelo, se agrupan las competencias según
la naturaleza de
éstas, de la siguiente manera:

Competencias En Los Negocios: Son aquellas que se
encuentran orientadas a los conocimientos financieros, contextos
de mercados,
políticas de la empresa, situación
social y todo lo relacionado con la comprensión de los
mismos. En el caso de la compañía Ericsson las
competencias en cuanto a los negocios que deben evaluarse
obligatoriamente son: la orientación al cliente
(conocimientos tanto de los clientes internos
como externos de la empresa, de sus necesidades y situaciones);
los conocimientos de Ericsson (saber todo lo posible en cuanto al
mercado, productos,
procesos, calidad y finanzas que
maneja la empresa; es decir, todo lo necesario para poder
representar a la empresa eficazmente) y tener dominio del
idioma inglés
(que sea fluido tanto de forma escrita como hablada).

Competencias Técnicas/ Profesionales: Aquí
se evalúan competencias específicas para
desempeñar en una determinada operación,
ocupación o tarea. En el caso de Ericsson se estudian los
siguientes puntos: la administración
de proyectos, mercadeo y
ventas, conocimientos en cuanto a sistemas, productos y telecomunicaciones, desenvolvimiento en la
solución de problemas, procesos de verificación,
entre otros tipos de competencias más.

Competencias Humanas: Son aquellas que se necesitan para
interactuar adecuadamente con otras personas tanto dentro como
fuera de la empresa. Las que se evalúan en Ericsson son:
la
comunicación (lograr transmitir mensajes y compartir
conocimientos, experiencias y habilidades), la negociación (tener habilidad para influir y
persuadir a los clientes, proveedores y
compañeros), trabajo en equipo
(interactuar con colegas dentro de un equipo y en toda la
organización, para propiciar las soluciones más
apropiadas), disposición al cambio (capacidad para
adaptarse a nuevos desafíos) y sensibilidad cultural
(comprender las diferentes culturas existentes y lograr adaptarse
a ellas, respetando la variedad de las mismas y obteniendo
beneficio de ellas).

Finalmente, las capacidades individuales que se refieren
a las características particulares de las personas, que
normalmente, no son desarrolladas dentro de una
compañía. Estas competencias a estudiar son: la
capacidad intelectual del ser humano (de la persona en
sí), la autoestima, la
orientación a resultados (ver cómo se muestran
ellos ante cualquier tipo de resultados y/o respuestas que se
puedan obtener), orientación a la gente (ver cómo
se comportan y manejan con las personas que los rodean, y la
manera de ser que estos tienen en un medio determinado) y la
perspectiva ó visión integral que se tiene ante un
desempeño de una actividad en especial.

Todas estas características (las capacidades
individuales) no suelen aplicarse actualmente en el desarrollo de
competencias, pero sí son tomadas en cuenta a la hora de
realizar selecciones internas o externas y de ver cómo
influyen en la habilidad para desarrollar competencias en
general.

Para alcanzar el cambio que se desea y lograr la
productividad, calidad y excelencia que requieren las
organizaciones, lo primero que se necesita es un cambio profundo
en la mentalidad de la gerencia venezolana. Cuando, tanto
gerentes como empleados y obreros tengan una mentalidad abierta a
los procesos innovadores, flexibles ante las nuevas ideas,
motivados, con iniciativa, orientados a la eficiencia,
entusiastas y con deseos de hacer mejor las cosas; con el fin de
mejorar la productividad de la empresa, se podrán cambiar
los tradicionales métodos de gestión e incorporar
los nuevos modelos para alcanzar la excelencia en el
desempeño de sus respectivas actividades; definiendo
"Competencia es adquirir, usar, desarrollar y compartir conocimiento,
habilidades y experiencia" (Reus; 1997: 5)

Algunas de las razones que justifican el adoptar un
esquema de Gestión por Competencias.

La Gestión por Competencias alinea la
gestión de los recursos humanos a la estrategia del
negocio (aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas
exigencias del mercado).
Las competencias son las unidades de conocimiento que
permiten operacionalizar la administración del capital
humano.
La administración adecuada de los activos que
suponen las competencias, asegura el sostén de las
ventajas competitivas de la empresa.
Los puestos, cargos, roles o posiciones se
diseñan partiendo de las competencias que se requieren
para que los procesos alcancen el máximo
desempeño.
El aporte de valor agregado vía competencias,
puede ser cuantificado incluso en términos
monetarios.

Por todas estas razones, resulta relevante para la
Organización, cambiar a una gestión por
competencias, lo que se inicia con la elaboración de
Catálogo de Competencias, las cuales surgen del
Diseño de Perfiles por Competencia para los cargos. Para
la elaboración de un Catálogo de Competencias para
un cargo o puesto de trabajo, se debe comenzar por el
análisis de tareas.

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA
VENEZUELA

En el marco de la Gestión por Competencias,
encontramos que para poder instalar un modelo de esta naturaleza,
se debe iniciar por enfrentar la resistencia de la
organización al cambio.

Entre las pocas empresas que hasta el momento no se han
inmiscuido en el turbulento cambio de los tiempos y que aun no ha
aplicado modelos gerenciales modernos, se encuentra el Instituto
Universitario de Tecnología Venezuela.

Éste es un centro educativo privado en el
ámbito universitario de formación profesional
dedicado a preparar técnicos superiores universitarios en
las áreas de mayor demanda
ocupacional en las empresas del país.

RESEÑA HISTÓRICA

El Instituto Universitario de Venezuela fue creado
según Decreto N° 2342 de fecha 01-12-83, publicado en
Gaceta Oficial N° 32865 y Resolución N° 602 de
fecha 29-06-85. Inició sus actividades en la Avenida
Universidad,
Perico a Monroy, Edificio Seguros la Metropolitana, Parroquia la
Candelaria, en Caracas. Esta sede comenzó contando con un
personal de trabajo conformado por un grupo de personas que se
desempeñaban en la estructura organizativa: Consejo
Directivo, Consejo Académico, Dirección de Planificación y
Desarrollo, Departamento de Servicios
Estudiantiles, Departamento de Recursos Humanos, Oficina de
Relaciones
Públicas, Subdirección Académica:
Departamento de Ciclo Básico Superior, Departamento de
Ciclo Profesional Diurno, Departamento de Ciclo Profesional
Nocturno, Oficinas de Pasantía y Relaciones con la
Empresa, Recursos para el Aprendizaje,
Subdirección Administrativa: Secretaria, Unidad de
Contabilidad,
Unidad de Caja, Unidad de Presupuesto,
Unidad de Compra y Almacén,
Unidad de Reproducción y Publicación, Unidad
de Servicios Generales y Mantenimiento.
(Ver anexo A).

El número de estudiantes con que se inició
el instituto era de aproximadamente 200 alumnos los cuales
estaban distribuidos en las siguientes carreras: (a) Informática, (b) Gerencia Administrativa,
(c) Crédito
y Cobranzas, y (d) Administración
de Personal. En el año 1983 se crea el Reglamento
Interno del Instituto Universitario de Tecnología
Venezuela, el cual tiene como objetivo
establecer de manera oficial todo lo concerniente a los aspectos
legales, de organización y funcionamiento del instituto;
este Reglamento se modifica en el año 1993.

En el año 1987, se crea una ampliación en
la Avenida Río de Janeiro, Edificio Nisa,
Urbanización Las Mercedes. Posteriormente, esta sede es
mudada a la Calle Londres entre Caroní y Nueva York, en la
misma urbanización. Ésta cuenta con las siguientes
carreras: (a) Publicidad, (b)
Administración, mención Gerencia Administrativa,
(c) Informática, y (d) Turismo, mención
Servicios Turísticos. Esta ampliación tiene una
edificación diseñada especialmente para la
actividad educativa. Esta sede cuenta con estudios debidamente
equipados en las áreas de cine, televisión, radio y fotografía; así como también,
una sala de computación y laboratorio de
idiomas.

En el año 1.988 en la ciudad de Maturín se
abre un tercer centro en la Calle 26 con 7-A, Sector Viento
Colao, Edificio Sede Instituto Universitario de Tecnología
Venezuela, en donde se dictan las siguientes carreras: (a)
Informática, (b) Computarizada, (c) Administración,
mención Banca y Finanzas,
(d) Administración, mención Gerencia
Administrativa, y (e) Gerencia de Crédito y
Cobranzas.

DESCRPCIÓN DE LA
INSTITUCIÓN

El plan de Estudio de cada uno de los centros del
Instituto Universitario de Tecnología Venezuela se basa en
el régimen de semestres y sistemas de Unidad de
crédito, de conformidad con el Reglamento de
Evaluación de los Institutos Universitarios. El año
Académico contempla dos semestres regulares y cada
semestre tiene una duración de 16 a 18 semanas, más
un curso Propedéutico para los estudiantes de primer
semestre con dos talleres: (a) Taller de Matemática, y (b) Taller de Lenguaje y
Técnicas de Estudios.

Debido a las necesidades de espacio físico se
crea un anexo del Instituto Universitario de Tecnología
Venezuela en la Avenida Universidad, Edificio Tequendama, en
donde funcionan algunas aulas de clase durante
el turno nocturno.

Las carreras que se dictan actualmente en el Instituto
Universitario de Tecnología Venezuela son:
Informática, Contabilidad Computarizada, Banca y Finanzas,
Administración de Personal, Gerencia Administrativa,
Mercadeo, Riesgo y Seguros, Servicios Turísticos, Hotelería
y Publicidad.

Estos centros dividen sus carreras de forma
consiguiente:

1. Sede Principal:

Mercadeo, Riesgo y Seguros, Informática,
Contabilidad Computarizada, Turismo, mención Servicios
Turísticos y Administración, en las menciones de
Administración de Personal, Banca y Finanzas y Gerencia
Administrativa

2. Sede Las Mercedes:

Publicidad, Administración, mención
Gerencia Administrativa, Informática y Turismo, en las
menciones de Servicios Turísticos y
Hotelería.

3. Extensión Maturín:

Informática, Contabilidad Computarizada,
Administración, mención Gerencia Administrativa y
Turismo, mención Servicios Turísticos.

Misión

"Formar técnicos superiores universitarios de
alto nivel de conocimiento, tanto en el aspecto práctico
como en el teórico, en un período de enseñanza de tres años".

Visión

"Atender a la etapa de formación básica y
profesional en lo concerniente a lo intelectual, ético,
social, cívico,
artístico y físico, de tal manera que capacite a
los futuros profesionales para que cumplan eficaz y
calificadamente su misión en
la sociedad
venezolana".

Objetivos:

Contribuir al desarrollo integral del alumno, para la
elevación de su nivel cultural, el desarrollo del
pensamiento crítico, la orientación y la
adquisición de destrezas y habilidades que le permitan
aprobar con éxito las carreras del nivel
superior.
Establecer mecanismos de selección y
admisión del estudiante mediante la aplicación de
un Curso Propedéutico o de Pre ingreso.
Suministrar al estudiante los conocimientos
específicos de conformidad con el profesional
diseñado para la respectiva especialidad.
Lograr la adecuación de los planes y programas
de estudios a los cambios que se produzcan según el
desarrollo regional y nacional y/o subsistema de educación
Superior.
Mantener los vínculos de los egresados con la
Institución, mediante la planificación y
ejecución de mecanismos de motivación
institucional.
Planificar y ejecutar cursos de perfeccionamiento y
actualización para los egresados y para la comunidad en
general.
Establecer mecanismos de seguimiento de los egresados
con el propósito de constatar la calidad de los
profesionales formados en el instituto.
Establecer programas de cooperación
interinstitucional que permitan al Tecnológico
desarrollar en la forma más adecuada sus actividades
técnico – docentes y
de extensión.
Realizar las evaluaciones e investigaciones que
sirvan de base para actualizar los planes y programas de
estudios, modificar especialidades y reformular sus
objetivos.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La Estructura Organizativa se mantiene igual desde su
fundación. La máxima autoridad
está representada por el Consejo Directivo, el cual
está conformado por el Director, quien lo preside, el
Subdirector Académico, los Jefes de Departamento, los
Jefes de Extensión y Sede, un representante del
profesorado y un representante estudiantil. El Secretario del
Consejo Directivo será el Subdirector
Académico.

EL DIRECTOR, tendrá las siguientes
atribuciones:

Representar al Tecnológico ante los organismos
públicos y privados.
Servir de órgano de enlace entre el
Tecnológico y el Ministerio de Educación en todos los asuntos de
gobierno y
organización del mismo.
Presentar ante el Ministerio de Educación los
informes que
le sean requeridos de conformidad con las leyes,
reglamentos y disposiciones.
Planificar, dirigir, ejecutar, coordinar, supervisar,
controlar y evaluar las actividades de la Institución,
conjuntamente con la Subdirección
Académica.
Presentar al Consejo Directivo y al Consejo
Académico el Informe Anual de la ejecución del
Plan de Desarrollo Institucional.
Coordinar la elaboración del Plan Anual de
Desarrollo Institucional y los cronogramas de ejecución
de las tareas a realizarse. El Plan comprenderá todas
las actividades docentes, de investigación y de
extensión, y será sometido a la
consideración del Consejo Directivo y del Consejo
Académico.
Presentar al Consejo Directivo un Informe Semestral
sobre los resultados de la ejecución del Plan Anual de
Desarrollo Institucional.
Nombrar la Comisión Clasificadora y
Calificadora del personal docente de
investigación.
Convocar y presidir el Consejo Directivo y el Consejo
Académico.
Designar la Comisión de Trabajo Especial de
Grado.
Dirigir y coordinar las actividades de supervisión, orientadas al mejoramiento
de las condiciones, medios y
factores que integran el proceso educativo.
Orientar y supervisar las actividades docentes, de
investigación, cursos de extensión profesional,
de extensión cultural y de relaciones públicas e
inter-institucionales.
Prestar asistencia técnica y administrativa a
los departamentos y demás servicios del
Tecnológico.
Expedir y firmar los títulos y certificados
que otorgue el Instituto. Los primeros serán refrendados
por el Ministerio de Educación para que surtan efectos
legales.
Cumplir y hacer cumplir las disposiciones del Consejo
Directivo.
Velar por el buen uso y conservación de los
bienes del
tecnológico.
Mantener el orden y la disciplina
del Instituto y velar por su correcto
funcionamiento.
Cumplir y hacer cumplir las leyes, reglamentos y
demás disposiciones relacionadas con la
institución.
Aplicar anualmente una auditoría una vez concluido el ejercicio
fiscal
correspondiente.

EL SUB-DIRECTOR ACADÉMICO,
tendrá las atribuciones siguientes:

Asistir al Director en el ejercicio de sus funciones,
suplir su ausencia temporal y cumplir las tareas directivas que
le asignen.
Planificar, coordinar, supervisar y evaluar, de
acuerdo con el Director, las actividades docentes, de
investigación y de extensión.
Refrendar los títulos y diplomas que expide el
tecnológico.
Ejercer la función de Secretario del Consejo
Directivo y Académico.
Supervisar, coordinar y controlar las actividades de
las unidades operativas que le sean encomendadas.
Supervisar los servicios docentes.
Cumplir las funciones que le sean asignadas por el
Consejo Directivo.
Elaborar el Informe Anual de Actividades
desarrolladas en la Subdirección
Académica.
Coordinar, supervisar y dirigir la
planificación y redacción del Plan Anual de Desarrollo
Institucional que deben presentar los distintos
Departamentos.
Coordinar con los Jefes de Departamento y Coordinación de Pasantías el Informe Semestral de
conformidad con el Plan Anual de Desarrollo Institucional del
Tecnológico.
Elaborar el Manual de
Organización y Funciones.
Otras funciones que le señalen las leyes,
reglamentos y autoridades competentes.

Son funciones del JEFE DE DEPARTAMENTO DE CICLO
BÁSICO SUPERIOR:

Asesorar al Subdirector Académico, al Director
y al Consejo Directivo en las materias propias de su
competencia.
Brindar al estudiante una asistencia de
carácter formativo, organizado y sistemático con
atención a los aspectos personales, sociales y
educativos para contribuir a su adaptación al medio
universitario.
Propiciar, del estudiante, la asistencia necesaria en
los aspectos relativos al proceso de enseñanza aprendizaje, a
fin de evitar problemas de repetición, deserción
y cambios de especialidad.
Administrar los planes y programas de estudio en el
área de formación de sus respectivas
menciones.
Aplicar los métodos educativos que mejor se
adapten a las diferentes asignaturas que integran las
áreas del plan de estudios.
Supervisar el desarrollo y cumplimiento de los
objetivos de las asignaturas que integran el área de
mención.
Preparar el Plan Anual de Desarrollo Institucional,
Plan Operativo Semestral de actividades y consignarlo en la
Subdirección Académica.
Coordinar con el Departamento de Evaluación,
Estadística y Control de Estudios, los
mecanismos y dispositivos de inscripción de
alumnos.
Planificar y ejecutar el Curso
Propedéutico.
Suministrar a los alumnos y profesores el material
bibliográfico, audiovisual y otros recursos
técnicos requeridos para el trabajo de
cátedra.
Convocar y presidir las reuniones del Consejo de
Departamento y la Asamblea del Departamento.
Trabajar coordinadamente con el Jefe de Departamento
de Ciclo Profesional en el área de las asignaturas de
iniciación profesional.
Planificar y coordinar la implementación de la
metodología de enseñanza que mejor se adapte a
las características de las actividades académicas
adscritas al Departamento.
Establecer relaciones de coordinación y de
ayuda con los demás departamentos y otras dependencias
del Instituto.
Elaborar y actualizar el Manual de
Organización y de funciones del
Departamento.
Cooperar en proyectos,
planes y programas académicos de investigación,
de extensión y de cooperación
interinstitucional.
Proponer criterios y realizar el proceso de
elaboración de horarios académicos para cada
período.
Velar por el funcionamiento de las aulas, talleres,
laboratorios y demás ambientes prácticos de
trabajo y cuidar del buen uso y funcionamiento de los bienes
adscritos al Departamento.
Centralizar la información sobre el logro de
los objetivos académicos contemplados en los programas
respectivos.
Mantener informado al personal adscrito al
Departamento sobre las instrucciones y disposiciones emanadas
de las autoridades competentes y velar por su
cumplimiento.
Llevar, cuidadosamente, el registro y
control del personal docente, administrativo, de limpieza y
mantenimiento, de las actividades realizadas en el
mismo.
Realizar periódica y semestralmente la
evaluación integral del personal docente, mediante la
aplicación de pruebas y métodos destinados para
tal fin, y rendir informe correspondiente al Consejo
Directivo.
Rendir cuenta mensual al Consejo
Directivo.
Elaborar el cronograma mensual – semestral de
las tareas a realizar, de conformidad con el Plan Anual de
Desarrollo.
Reunir mensualmente a los delegados estudiantiles de
las secciones correspondientes al Ciclo
Básico.
Las demás que le señalen las Leyes, los
Reglamentos y demás autoridades competentes.

Son atribuciones del JEFE DE DEPARTAMENTO DE
ESTUDIOS PROFESIONALES:

Administrar los planes y programas de las menciones
propias de su departamento.
Administrar y coordinar las áreas que integran
el Plan de Estudio de las diferentes menciones de su
competencia.
Cooperar con la Oficina de Pasantías y
Relaciones con las Empresas, en la planificación y
ejecución del programa de
Pasantías y de colocación y seguimiento del
egresado en el campo de trabajo.
Cooperar con el Departamento de Ciclo Básico
Superior en el desarrollo de los planes y programas de estudio
de iniciación profesional.
Realizar la evaluaciones e investigaciones que sirvas
de base para actualizar los planes y programas de las
especialidades que ofrece el Tecnológico.
Proponer a la Dirección del
Tecnológico, por medio del Subdirector Académico,
el nombramiento de los profesores que orienten la
planificación y redacción del trabajo especial de
grado del estudiante y el jurado examinador del
mismo.
Preparar el Plan Anual de Desarrollo Institucional y
el Informe Semestral de las actividades ejecutadas y
consignarlo en la Subdirección
Académica.
Implantar los mecanismos y procedimientos para
evaluar el rendimiento del Personal Docente adscrito a su
Departamento y presentar el informe mensual correspondiente
ante el Consejo Directivo.
Planificar y coordinar la elaboración de los
programas y recomendar las reformas y ajustes que
requieran.
Prever la necesidad de recursos humanos y materiales
y hacer las solicitudes pertinentes.
Convocar y presidir el Consejo y la Asamblea de
Departamento en sus reuniones ordinarias y
extraordinarias.
Asistir al Consejo Directivo y a la Dirección
en las materias específicas del
Departamento.
Distribuir la carga académica del
profesorado.
Diseñar y aplicar los instrumentos que hagan
posible el control de las labores de supervisión y su
registro.
Emitir opinión sobre el rendimiento del
personal adscrito a su Departamento.
Implementar conjuntamente con las unidades
respectivas, los planes que conduzcan al perfeccionamiento de
los programas de enseñanza,
investigación.
Elaborar y actualizar el Manual de
Organización y Funciones.
Coordinar las funciones y actividades del
Departamento con el resto de las estructuras
de la Institución.
Velar porque se interpretes y se cumplan los
objetivos del Departamento.
Responder ante el Consejo Directivo y ante la
Dirección de las tareas asignadas al personal adscrito
al Departamento.
Informar a todo el personal docente del Departamento
de las decisiones del Consejo Directivo y del Consejo
Académico.
Velar por el funcionamiento de las aulas, talleres,
laboratorios y demás ambientes prácticos de
trabajo y cuidar del buen uso y conservación de los
bienes adscritos al Departamento.
Otras que le sean asignadas por los reglamentos y por
la Dirección del Instituto.

Son atribuciones del JEFE DE LA OFICINA DE
PASANTÍAS Y RELACIONES CON LA EMPRESA:

Programar, dirigir, coordinar y evaluar las
actividades correspondientes a las pasantías
ocupacionales que deban realizar los estudiantes del Instituto
Universitario de Tecnología Venezuela.
Dictar un Curso de Inducción a los pasantes, con el fin de
lograr:

Su adaptabilidad a la empresa.
Modales y formas de presentación
personal.
Puntualidad estricta en el cumplimiento del
horario.
Los reglamentos y normas que
rigen el programa de pasantías.
Asistencia y presentación de informes
periódicos ante el Tutor de Pasantías del
Tecnológico.
Informar al estudiante sobre la Planificación
del Programa de Pasantías.

Propiciar y mantener, entre el Tecnológico y
los diversos Centros de Pasantías, las relaciones que
permitan el cabal desarrollo de las actividades de
pasantías ocupacionales.
Suministrar a la Subdirección Académica
la información de políticas necesarias para el
diseño y proposición en materia de
Pasantías.
Formular las recomendaciones pertinentes para el
ajuste progresivo de los pensa, con base en los resultados
obtenidos a través de las pasantías.
Supervisar y evaluar en forma continua y
sistemática, las actividades de pasantía
ocupacional que realice cada estudiante en su respectivo Centro
de Pasantías.
Mantener el Banco de Datos
de Pasantías y suministrar las informaciones que le sean
requeridas al respecto.
Establecer contacto permanente con el sector
empresarial o institucional ligado al programa de
pasantías.
Mantener informada a la comunidad universitaria de
los objetivos, programas y alcances de las
Pasantías.
Promover la realización de foros, programas,
eventos, charlas y visitas institucionales, relacionadas con
las pasantías.
Vigilar el estricto cumplimiento de las disposiciones
del Manual de Pasantías y someter, a la
consideración de los niveles correspondientes, las
modificaciones al mismo que considere pertinente.
Aplicar, en coordinación con los Jefes de
Departamento de Estudios Profesionales, una encuesta a
los estudiantes del Quinto (5°) Semestre de cada una de las
carreras que se dictan en el Tecnológico con el fin de
detectar:

Número de alumnos que tienen aseguradas sus
pasantías.
Número de cupos faltantes.
Número de cupos que pueden conseguir los
Tutores de Pasantías del I.U.T.V.
Número de cupos faltantes de los cuales es
responsable la Institución.

Responder por ante el Subdirector Académico,
por la custodia y buen uso de los materiales y equipos
asignados a su dependencia.
Redactar el Manual de Normas y Procedimiento.

Son funciones del JEFE DE DEPARTAMENTO DE
EVALUACIÓN, ESTADÍSTICA Y CONTROL DE
ESTUDIOS:

Generar las planillas de inscripción para los
alumnos clasificadas por la especialidad, mención,
turno, semestre, sección, con las prelaciones
establecidas.
Generar, una vez concluido el proceso de
inscripción, los listados de alumnos en orden
alfabético, por especialidad, mención, semestre,
sección y turno.
Generar los listados de alumnos inscritos en cada una
de las asignaturas.
Producir las Actas de Calificaciones Finales en orden
alfabético por especialidad, mención, semestre,
sección, turno y asignatura.
Producir un Curriculum
de Notas del alumno, entendiéndose como tal, al vaciado
de los resultados obtenidos por el alumno en cada uno de los
períodos académicos, con cálculo
del Índice Académico acumulado por
períodos.
Generar constancias de Notas por
semestre.
Generar Constancias de Estudios.
Generar formatos para los libros por
Acta de Grado y Acta de Entrega.
Formato para el Acta de Trabajo
Extraordinario.
Generar Constancias de Inscripción, Buena
Conducta, culminación de Estudios y Tramitación
de Títulos.
Generar Constancias de Notas Certificadas
contemplando la repitencia, debe incluir períodos en los
cuales cursó cada asignatura.
Generar Constancias de Notas sin repitencia
(graduandos), debe incluir períodos en los cuales
cursó cada asignatura.
Preparar la información estadística
requerida por el Ministerio de Educación, C.N.U. Y
O.P.S.U., clasificados los alumnos por especialidad,
mención, edad y sexo.
Generar los listados del Curso de Verano, así
como también las Actas de Calificaciones.
Generar los listados del Curso Propedéutico de
Preingreso.
Realizar el control de los posibles graduandos y
programar el proceso de graduación en cada
semestre.
Llevar actualizado el Libro de
Actas de Grado.
Ofrecer y elaborar permanentemente la
información solicitada por las diferentes dependencias
de la institución.
Asistir a las reuniones convocadas por la
Dirección, el Consejo Directivo y el Consejo
Académico.
Programar, registrar, procesar y controlar
estadísticamente la evaluación del rendimiento
estudiantil.
Registrar los datos del rendimiento estudiantil de
todo el alumnado de la Institución.
Planificar, coordinar, supervisar, dirigir, controlar
y evaluar el proceso de inscripción de los
estudiantes.
Elaborar los cuadros estadísticos sobre la
evaluación del rendimiento estudiantil.
Responder por el buen funcionamiento de
atención del usuario y del trabajo que realiza el
personal a su cargo.
Rendir informe mensual, ante la Subdirección
Académica, del trabajo desarrollado.
Trabajar coordinadamente con los Jefes de
Departamento del Ciclo Básico Superior y del Ciclo
Profesional en la recepción y archivo de
documentos para
la admisión de estudiantes.
Archivar periódicamente las planillas y
demás documentos que se producen en el transcurso de los
estudios de los alumnos.
Verificar y controlar el árbol de prelaciones
en la inscripción de asignaturas.
Codificar las planillas de admisión, registro
y procesamiento de los cambios de carrera.
Entregar al personal docente los listados por
carrera, turno, sección y semestre y fijar las fechas de
entrega de actas de evaluación.
Redactar el Manual de Normas y Procedimientos y el
Plan Anual de Desarrollo Institucional.
Otras que le sean asignadas por las autoridades
competentes.

EL DIRECTOR DE EXTENSIÓN tendrá
las siguientes atribuciones:

Representar al Tecnológico ante los organismos
públicos y privados de la localidad.
Presentar ante la Subdirección
Académica los informes que le sean requeridos de
conformidad con las leyes, reglamentos y
disposiciones.
Planificar, dirigir, ejecutar, coordinar, supervisar,
controlar y evaluar las actividades de la Institución,
conjuntamente con la Subdirección
Académica.
Presentar al Consejo Directivo y al Consejo
Académico el Informe Anual de la ejecución del
Plan de Desarrollo Institucional.
Coordinar la elaboración del Plan Anual de
Desarrollo Institucional y los cronogramas de ejecución
de las tareas a realizarse. El Plan comprenderá todas
las actividades docentes, de investigación y de
extensión, y será sometido a la
consideración del Consejo Directivo y del Consejo
Académico.
Presentar al Consejo Directivo un Informe Semestral
sobre los resultados de la ejecución del Plan Anual de
Desarrollo Institucional.
Designar la Comisión de Trabajo Especial de
Grado.
Dirigir y coordinar las actividades de
supervisión, orientadas al mejoramiento de las
condiciones, medios y factores que integran el proceso
educativo.
Orientar y supervisar las actividades docentes, de
investigación, cursos de extensión profesional,
de extensión cultural y de relaciones públicas e
inter-institucionales.
Prestar asistencia técnica y administrativa a
los departamentos y demás servicios del
Tecnológico.
Cumplir y hacer cumplir las disposiciones del Consejo
Directivo.
Velar por el buen uso y conservación de los
bienes del tecnológico.
Mantener el orden y la disciplina del Instituto y
velar por su correcto funcionamiento.
Cumplir y hacer cumplir las leyes, reglamentos y
demás disposiciones relacionadas con la
institución.

PROBLEMÁTICA DEL TALENTO HUMANO EN LA
INSTITUCIÓN

El problema detectado en el Instituto Universitario de
Tecnología Venezuela, es la dificultad en la
selección del personal directivo; éste es
seleccionado entre la planta docente; pero, al no existir una
descripción del cargo ni el perfil requerido, para el
mismo, la decisión se sustenta en criterios no objetivos,
principalmente la empatía y la
intuición.

La inexistencia de un manual de descripción de
cargos se subsana con la aplicación de los Estatutos del
Instituto, donde se describen las atribuciones de cada cargo
directivo.

La ausencia de definición de los perfiles
deseados para los cargos vacantes, se ha compensado con los
requisitos para los cargos definidos en el Reglamento de los
Institutos y Colegios Universitarios, Capítulo IV,
Artículos 20 y 23, y en el Capítulo V,
Artículo 27.

Esta laguna, se traduce en eventuales selecciones no
adecuadas las cuales inciden negativamente en el desenvolvimiento
de los equipos de
trabajo y en la moral de
sus integrantes; obteniéndose como resultado que algunas
de las tareas y funciones inherentes a los cargos no se cumplen y
que algunas de las competencias requeridas para ejecutar
eficientemente estas tareas no hayan sido desarrolladas por las
personas que ocupan los cargos directivos.

Por estas razones se considera necesario definir los
perfiles por competencia para cada uno de los cargos directivos
del Instituto.

Para esta investigación, se realizaron
entrevistas informales focalizadas no estructuradas, los
directivos, acerca del Instituto. De igual forma, se
aplicó un cuestionario
estructurado acerca de las tareas y actividades que se realizan
en sus cargos, a la par de obtener información referente a
las competencias requeridas.

IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS PARA LOS
CARGOS DIRECTIVOS DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE
TECNOLOGÍA VENEZUELA I.U.T.V.

Para el diseño de perfiles por competencias se
requiere, en primer lugar, un análisis de las tareas que
ejecuta, o debería ejecutar, el cargo.

Para el análisis de tareas de los cargos
directivos del I.U.T.V., se toman de los Estatutos de la
organización, las funciones inherentes a cada cargo.
Seguidamente, se diseñó una tabla para el desglose
de cada una de estas funciones en tareas o actividades, y,
posteriormente, definir las competencias que cada una de las
tareas señaladas requiere.

Posteriormente, para el diseño de los perfilen,
se utilizó el modelo Ericsson de competencias,
desarrollado por Antonio Reuss y descrito anteriormente, que se
basa en el agrupamiento de las competencias de acuerdo a su
naturaleza y características.

El modelo de Ericsson (1997) incluye diferentes aspectos
como son las competencias técnicas/ profesionales, que
constituyen competencias específicas para determinadas
tareas. Las competencias en los negocios, referidas a la
comprensión del mercado que cubre la empresa, así
como la organización misma; su Misión,
Visión, Valores, Objetivos, etc. Las competencias humanas,
que abarcan lo referente a las características y actitud
necesarias para interactuar en equipos de trabajo, así
como con clientes iunternos y externos. Finalmente, todas estas
competencias engloban una de las competencias primordiales que
son las capacidades individuales que caracterizan a la persona.
Se representan estas competencias en forma de triángulo,
visto de la siguiente manera:

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Figura 4. Modelo Ericsson De
Competencias. Tomado de "Competencias, una nueva Plataforma
en Recursos Humanos" de Reus Antonio, 1997, 6.

FUNCIONES DEL DIRECTOR

Funciones	Tareas	Competencia
Representar al Tecnológico ante los organismos públicos y privados.	Asistir a Congresos, Reuniones, Asambleas, etc.	Facilidad de expresión y comunicación.
Servir de órgano de enlace entre el Tecnológico y el Ministerio de Educación en todos los asuntos de gobierno y organización del mismo.	Asistir a reuniones con las diversas instancias del Ministerio, mantener contacto con los funcionarios encargados de procesos que incluyan al I.U.T.V.	Facilidad de expresión y comunicación. Liderazgo.
Presentar ante el Ministerio de Educación los informes que le sean requeridos de conformidad con las leyes, reglamentos y disposiciones	Coordinar la presentación de reportes departamentales para la elaboración y remisión de los informes que el Ministerio solicite.	Habilidad para dirigir grupos. Habilidad para la formulación, aplicación y evaluación de planes estratégicos.
Planificar, dirigir, ejecutar, coordinar, supervisar, controlar y evaluar las actividades de la Institución, conjuntamente con la Subdirección Académica	Organizar equipos de trabajo y convocar a los responsables por áreas.	Aptitud para la configuración de equipos de trabajo Habilidad para la evaluación de equipos de trabajo Capacidad para motivar la participación en equipos.
Presentar al Consejo Directivo y al Consejo Académico el Informe Anual de la Ejecución del Plan de Desarrollo Institucional	Elaborar el Informe Anual de Ejecución. Convocar la reunión del Consejo. Hacer la presentación de resultados. Aclarar las dudas que se presenten.	Habilidad para la formulación de planes estratégicos Facilidad de expresión y comunicación. Liderazgo.
Funciones	Tareas	Competencia
Coordinar la elaboración del Plan Anual de Desarrollo Institucional y los cronogramas de ejecución de las tareas a realizarse. El Plan comprenderá todas las actividades docentes, de investigación y de extensión, y será sometido a la consideración del Consejo Directivo y del Consejo Académico.	Girar instrucciones a los Jefes de Departamento y Coordinadores, respecto a las directrices que deberán seguirse en la elaboración de los Planes Semestrales por Departamento, así como los Cronogramas de Ejecución por Departamento.	Capacidad para motivar la participación en equipos. Habilidad para incentivar la comunicación interpersonal. Aptitud para la configuración de equipos de trabajo. Habilidad para la evaluación de equipos de trabajo.
Presentar al Consejo Directivo un Informe Semestral sobre los resultados de la ejecución del Plan Anual de Desarrollo Institucional	Elaborar el Informe Semestral. Convocar la reunión del Consejo. Hacer la presentación de resultados. Aclarar las dudas que se presenten.	Habilidad para la formulación de planes estratégicos Facilidad de expresión y comunicación. Liderazgo.
Nombrar la Comisión Clasificadora y Calificadora del personal docente y de investigación.	Seleccionar al personal apropiado y señalar los lineamientos para los procesos propios de la Comisión.	Capacidad para motivar la participación en equipos. Habilidad para incentivar la comunicación interpersonal. Aptitud para la configuración de equipos de trabajo. Habilidad para la evaluación de equipos de trabajo.
Convocar y presidir el Consejo Directivo y el Consejo Académico.	Elaborar el calendario de reuniones ordinarias. Girar las convocatorias.	Facilidad de expresión y comunicación. Liderazgo.
Funciones	Tareas	Competencia
Designar la Comisión de Trabajo Especial de Grado.	Seleccionar al personal apropiado y señalar los lineamientos para los procesos propios de la Comisión.	Capacidad para motivar la participación en equipos. Habilidad para incentivar la comunicación interpersonal. Aptitud para la configuración de equipos de trabajo. Habilidad para la evaluación de equipos de trabajo.
Dirigir y coordinar las actividades de supervisión, orientadas al mejoramiento de las condiciones, medios y factores que integran el proceso educativo.	Organizar equipos de trabajo. Elaborar planes y programas estratégicos.	Capacidad para motivar la participación en equipos. Habilidad para incentivar la comunicación interpersonal. Aptitud para la configuración de equipos de trabajo. Habilidad para la evaluación de equipos de trabajo.
Orientar y supervisar las actividades docentes, de investigación, cursos de extensión profesional, de extensión cultural y de relaciones públicas e inter-institucionales.	Convocar y presidir los Consejos Docentes al inicio de cada semestre y cada vez que sea necesario. Hacer seguimiento de los programas.	Amplio conocimiento de las actividades docentes, de investigación, cursos de extensión profesional. Dominio de las actividades de extensión cultural y de relaciones públicas e inter-institucionales. Facilidad de expresión y comunicación. Liderazgo.
Funciones	Tareas	Competencia
Prestar asistencia técnica y administrativa a los departamentos y demás servicios del Tecnológico	Organizar reuniones periódicas con los distintos departamentos a fin de apoyar los procesos que se siguen en cada uno.	Amplio conocimiento de las actividades propias de cada uno de los departamentos. Facilidad para comunicarse con los grupos de trabajo.
Expedir y firmar los títulos y certificados que otorgue el Instituto.	Firmar los títulos
Cumplir y hacer cumplir las disposiciones del Consejo Directivo	Supervisar y hacer seguimiento del cumplimiento de estas decisiones.
Velar por el buen uso y conservación de los bienes del tecnológico	Supervisar las actividades ejecutadas en las diferentes áreas del Instituto.
Mantener el orden y la disciplina del Instituto y velar por su correcto funcionamiento	Supervisar el desarrollo de las actividades regulares y extraordinarias en el Instituto. Aplicar los correctivos que sean necesarios.	Dominio de la normativa interna del Instituto. Dominio de grupos. Habilidades de comunicación.
Cumplir y hacer cumplir las leyes, reglamentos y demás disposiciones relacionadas con la institución		Amplio conocimiento de la normativa interna
Aplicar anualmente una auditoría una vez concluido el ejercicio fiscal correspondiente	Solicitar la ejecución de la auditoría. Tomar las decisiones que de ella se deriven.

FUNCIONES DEL SUB DIRECTOR