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¿Cómo mejorar los niveles de competitividad en la organización?

Enviado por alejandro



  1. La competencia, una conceptualización necesaria
  2. Análisis de la competitividad
  3. Conclusiones
  4. Bibliografía

1. Introducción

Las organizaciones deben tener un conocimiento amplio de los mercados y de la competencia, si quieren ser competitivos, ofertar productos que estén en correspondencia con las expectativas de un cliente que cada día es más exigente, constituye una máxima en la comercialización.

Los cambios en los procesos organizativos llevan al paso de la producción en masa y la competencia, basada en la reducción del costo, a la nueva competitividad que pone énfasis en el producto, diseño y calidad. No se trata de producir productos estandarizados, con grandes escalas y a menor costo, si no serán productos variados, en series cortas, y con métodos de manufacturas flexibles, que dan lugar a nuevas economías de escala internas y externas.

2. La competencia, una conceptualización necesaria

Desde el punto de vista de una organización, la competencia es cualquiera otra organización que ofrece productos similares o sustitutivos a los mismos mercados. Ahora bien, desde la perspectiva del marketing interesa conocer, sobre todo, el efecto que tienen las decisiones de la competencia en la estrategia comercial y en los resultados.

Este punto facilita la orientación al mercado de la empresa, al permitir conocer mejor cómo la competencia desarrolla sus acciones para atraer a los consumidores. El análisis de la competencia, y en especial la determinación de sus puntos fuertes y débiles, permitirá conocer también, al igual que el análisis del entorno, las amenazas y riesgos con los que puede enfrentarse la propia organización y las oportunidades de negocios (nuevos productos o mercados) que pueden presentarse (Smith, Andrews y Blevins, 1992).

Desconocer o ignorar la existencia de la competencia, es cancelar las opciones de una buena y posible posición comercial, es decir, es negar la posibilidad de ser diferentes a los demás y de establecer una relación fuerte y duradera con los segmentos del mercado que se atienden. Michael Porter (1986) ha propuesto la consideración de la competencia no sólo de las empresas que afectan en un mismo producto-mercado, sino también lo que denomina rivalidad ampliada, que está formada por competidores potenciales, productos sustitutivos, clientes y proveedores (Ver Figura 1).

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 Figura 1: Fuerzas competitivas según Porter.

Así pues, entender y comprender constantemente a la competencia, como al mismo negocio propio, es fundamental. Esto permite planear y desarrollar acciones comerciales que realmente lo coloquen en una posición ventajosa en el mercado.

Henderson (1983) ha determinado una serie de principios básicos sobre la competencia, considerados universales, puesto que son aplicables a cualquier situación competitiva.

Estos principios son:

  • Todo competidor que persista y sobreviva tiene una ventaja única sobre los demás. Si no fuera así, sería eliminado.
  • Cuanto más similares son los competidores entre sí, más fuerte es la competencia.
  • Si los competidores son diferentes y coexisten, entonces cada uno debe tener una ventaja distinta al otro.
  • Los competidores que coexisten deben estar en equilibrio.

3. Análisis de la competitividad

Un análisis de la competitividad tiene, pues, por objetivo identificar el tipo de ventaja competitiva que en una organización puede prevalecer y evaluar la medida en la que esta ventaja es defendible, teniendo en cuenta la situación competitiva, las relaciones de las fuerzas existentes y las posiciones ocupadas por los competidores.

Se comparte el criterio de Hernández Pérez (1999) de que la competitividad es el estadío comprometido con la mejora continua por el que debe transitar la empresa en su camino hacia el éxito, en leal y solidaria competencia con otras de su tipo que también lo hacen, sobre la base de ofertar productos y/o servicios de, cada vez, mayor calidad, precios más atractivos y plazos de entrega oportunos y confiables, que le permitan de manera creciente, ganar la confianza de sus clientes, tanto nacionales como extranjeros, logrando un posicionamiento progresivo de sus productos y/o servicios en estos mercados, con vistas a consolidar su imagen corporativa, sin dejar de cumplir con su razón de ser y con los intereses nacionales y territoriales, donde se localiza y desempeña.

La competitividad o capacidad competitiva, esta relacionada con la capacidad de satisfacer las demandas del entorno, lo que presupone:

  • Capacidad de adaptarse al ambiente externo y mantener un intercambio permanente con él.
  • Capacidad para desarrollar y ubicar de la forma más apropiada los recursos disponibles.
  • Capacidad de integrase a sí misma, crear valores comunes, actitudes y comprensiones mutuas que consoliden la unión de los miembros.
  • Capacidad de mantenerse en el mercado y crecer con utilidades aceptables a mediano y largo plazos.
  • Capacidad para sobrevivir como organización a lo largo del tiempo.
  • Capacidad para coordinar constantemente en el tiempo y el espacio sus elementos, de modo que las energías y fuerzas de todos los participantes siempre converjan para la solución de los problemas y el alcance de los objetivos.
  • Capacidad de preservar su identidad e integridad ante los cambios internos y externos y frente a las amenazas para su supervivencia.

La situación competitiva se obtiene por comparación de los atractivos donde están las instalaciones, productos, servicios, forma de presentación, diseño, precio y resultados; todo ello con relación a los productos mercado del grupo frente a los competidores directos. Es importante evaluar la fuerza de los competidores y saber cuál es la clientela principal de cada una de las instalaciones para evaluar la situación y hacer un balance práctico de la oferta demanda.

Por ventaja competitiva se entienden las características detectadas en un producto que le dan cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Estas características o atributos pueden ser de naturaleza variada y referirse al mismo producto (el servicio de base), a los servicios necesarios o añadidos que acompañan al servicio de base, o a las modalidades de prestación de servicios, de distribución o de venta propios del producto.

Un paso esencial en la búsqueda de ventajas competitivas en la organización es el análisis de comportamiento de indicadores de marketing, los recursos humanos, servicios, área administrativa y la económica financiera. El mismo se le aplica a los directivos de la organización (Ver Tabla 1).

Tabla 1: Indicadores por los principales ámbitos de la organización que tributan a ventajas competitivas.

Indicadores

Ambito de marketing

Ambito de los Recursos Humanos

Cuota de mercado

Planeación del personal

Calidad del producto

Servicio al personal

Precio

Recompensa y retribución

Sistema de información de marketing

Control de personal

Tasa de crecimiento del mercado

Contratación de empleados

Servicio a clientes

Desarrollo e investigación administrative

Precisión de la segmentación

Aseguramiento del P.H.T

Nivel de satisfacción de los clientes

Promoción interna de empleados

Proyección de nuevos mercados.

Evaluación del desempeño

Gestión publicitaria.

Formación y desarrollo

Investigación del cliente.

Capacitación del personal.

Relación con agencias de viajes.

 

Actualización sobre mercado.

 

Planeación del marketing.

 

Comercialización del producto turístico.

 

Ambito económico finaciero

Ambito administrativo

Planificación de gastos

Planeación de alternatives financieras.

Control de gastos

Establecimiento de políticas y estrategias.

Control de cuentas por pagar y cobrar.

Coordinación de acciones administrativas.

Gestión de la actividad bancaria

Supervisión del desempeño

Control de insumos

Planeación de inversiones.

Manejo de impuestos

 

Análisis financiero

 

Contabilidad de ingresos

 

La ventaja competitiva puede ser externa o interna, es externa cuando se apoya en unas cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador, bien disminuyendo sus costos de uso, bien aumentando su rendimiento de uso.

Una ventaja competitiva externa da a la organización un poder de mercado aumentado, en el sentido de que está en condiciones de hacer aceptar por el mercado un precio de venta superior al del competidor prioritario que no estará en posesión de la misma cualidad distintiva. Una estrategia fundamentada en una ventaja competitiva externa es una estrategia de diferenciación que principalmente pone al relieve el saber hacer de marketing en la organización, su capacidad de detectar y de encontrar mejor las expectativas de los clientes todavía no satisfecha por los productos actuales.

Una ventaja competitiva es interna cuando se apoya en una superioridad de la organización en el dominio de sus costos en la prestación del servicio, que aporta un valor, dándole un costo unitario inferior al del competidor prioritario.

Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, y por esto da a la empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de resistencia a una reducción del precio de venta impuesta por el mercado o por la competencia. Una estrategia basada en una ventaja competitiva interna es una estrategia de dominación a través de los costos.

¿Qué necesitan conocer las organizaciones de su competencia?

Necesitan conocer cinco cosas:

¿Quiénes son sus competidores?

¿Cuáles son sus estrategias?

¿Cuáles son sus objetivos?

¿Cuáles son sus puntos débiles y fuertes?

¿Cuáles son sus modelos de reacción?

Para realizar el análisis de la competencia se proponen los siguientes pasos:

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 Las organizaciones necesitarán recoger, interpretar y distribuir continuamente inteligencia competitiva. Los ejecutivos comerciales deben ser capaces de obtener información completa y de confianza sobre cualquier competidor que tenga interés en una decisión.

Si bien la orientación hacia la competencia es muy importante en los mercados actuales, las empresas no deben excederse en este enfoque, ya que es más probable que se vean perjudicados por las cambiantes necesidades de los clientes y por los competidores latentes que por los propios competidores existentes.

Las organizaciones que gestionen equilibradamente la orientación al cliente y la competencia, estarán practicando una auténtica orientación al mercado.

Para preparar una estrategia de marketing efectiva las empresas deben considerar su competencia, así como a sus clientes actuales y potenciales, esto es especialmente necesario en mercados de bajo crecimiento, donde pueden obtenerse ventas quitándoselas a la competencia.

La competencia de las empresas incluye a los que tratan de satisfacer a los mismos clientes y a las mismas necesidades haciendo ofertas similares. Las empresas deben también prestar atención a sus competidores latentes, que pueden ofrecer nuevos productos u otras formas de satisfacer las mismas necesidades, identificando a la competencia, utilizando tanto un análisis industrial como un análisis basado en el mercado.

Si bien la orientación hacia la competencia es muy importante en los mercados actuales, las empresas no deben excederse en este enfoque, ya que es más probable que se vean perjudicados por las cambiantes necesidades de los clientes y por los competidores latentes que por los propios competidores existentes.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Las empresas de servicios se encuentran con tres tareas fundamentales, incrementar su diferenciación competitiva, mejorar la calidad de sus servicios y superar su productividad.

Gestión de la diferenciación

Es difícil diferenciarse de la competencia, la liberalización de grandes industrias de servicios ha llevado a una intensa competencia en precios

La solución para evitar la competencia en precios es desarrollar una oferta, una entrega y una imagen diferenciada.

Gestión de la calidad de los servicios

Una de las principales formas de diferenciar los servicios de una empresa es proporcionar, de forma consistente una calidad de servicio superior al de la competencia. La clave reside en igualar o superar las expectativas de calidad de servicio, que se forman sobre la base de las pasadas experiencias y publicidad de la empresa. Los consumidores escogen al suministrador sobre la base de estos parámetros y una vez que han recibido el servicio, lo comparan con sus expectativas, los clientes pierden interés en el suministrador. Si las iguala o supera estarán dispuestos a contar nuevamente con dicho suministrador.

Gestión de la productividad

Las empresas de servicios reciben fuertes presiones para mejorar su productividad, puesto que al tener mucho personal, los costes crecen rápidamente. Existen seis enfoques para mejorar la productividad en los servicios:

  • Los suministradores de los servicios trabajen mas duramente o con mas capacidad.
  • Mejorar la cantidad de servicio, disminuyendo ligeramente la calidad.
  • Industrializar el servicio, añadiendo equipos de producción estandarizada.
  • Reducir o hacer obsoleta, la necesidad de ciertos servicios, a través de la creación de un producto sustitutivo.
  • Diseñar un servicio más efectivo
  • Presentar incentivos a los clientes para que presten servicios a la empresa. Por ejemplo los restaurantes que sirven en régimen de autoservicio reemplazan el trabajo de los camareros por el propio de los clientes.

La Gerencia de la organización debe considerar para obtener crecimiento intensivo es necesario que conozca si puede lograr una cuota de mercado mayor en sus productos y mercados actuales (estrategia de penetración de mercados). Posteriormente debe considerar si se puede encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales. (Estrategia de desarrollo de mercados) y si puede desarrollar nuevos productos o nuevos intereses para sus mercados actuales (estrategia de desarrollo de producto. Finalmente deben revisar si existen oportunidades p[ara desarrollar nuevos productos para nuevos mercados (estrategia de diversificación).

4. Conclusiones

  1. La competitividad consiste en la colocación mejor de los productos, en relación con los principales competidores. La posibilidad de rentabilidad sobre el capital invertido es mayor que sus competidores directos.
  2. Para la búsqueda de ventajas competitivas en el marco de la organización se necesita conocer el comportamiento de indicadores de marketing, los recursos humanos, servicios, área administrativa y la económica financiera.
  3. El posicionamiento es esencial para ser competitivo, para ello las organizaciones necesitan desarrollar estrategias que gestionen la diferenciación, la calidad de los servicios y la productividad

5. Bibliografía

  1. Henderson, Joseph. (1983): Multivariate Data Analysis, 5ta ed., Prentice- Hall International, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.
  2. Hernández Pérez, G. D. (1999): Competitividad y éxito: Algunas tendencias actuales y su repercusión para el sector empresarial cubano. Apuntes para conferencia magistral en Diplomado de Gestión Empresarial. Centro de Estudios de Dirección Empresarial (CEDE). Universidad Central "Marta Abreu" de las Villas, Santa Clara, Cuba.
  3. Hunt, S.D. y Morgan, R.M. (1995): The Comparative Advantage Theory of Competition, Journal of Marketing, Vol. 59, April, pp. 1-15.

4. Martín, R (2000) "Comercialización turística". Editado por la Universidad de la Habana, La Habana, Julio.

5. Porter, M. (1986): Estrategia competitiva. Editorial CECSA. México.

  1. Ruekert, M.L (1992): La Estrategia de Marketing como Instrumento Competitivo en Empresas de Alta Tecnología, Revista Asturiana de Economía, Vol. 9, Septiembre. pp. 25-51.
  2. Slater, S.F. y Narver, J.C. (1996): "Competitive Strategy in the Market-Focused Business," Journal of Market-Focused Management, 1(2), 159-174.
  3. Smith B., Andews y Blevins. (1992): Marketing Ethics, International Thomson Business Press, Londres.

 

 

 

Autor:

Dr. MBA Ernesto Manuel Conde Pérez

Vicedecano de investigación y postgrado

Director de la Oficina de Trasferencia de Tecnología

Centro Universitario José Martí Pérez Sancti Spíritus Cuba

,

M.Sc. Alejandro Carbonell Duménigo


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