- Sumario
- Cambio de
época - Cambio de
paradigmas - Nueva visión: sistemas
complejos - La
dialógica - Unidad de los
opuestos - Dos vertientes: racionalidad y
dialógica - Complejidad de la
gestión - Referencias
bibliográficas
Al sistema
empresarial se le asigno la denominación de organización, con el propósito de
asociarlo a la idea de orden, exactitud y control. No se
concebía que estuvieran propensos a algún rasgo de
desorden, de caos. Basándose en esta
fundamentación, fueron configurados como sistemas
mecánicos apegados a la racionalidad. Los avances de
la ciencia han
contribuido a cambiar de paradigmas y
admitir que en el proceso de
evolución están sujetos a curiosas
dosis de desorden y de caos. El nuevo enfoque estimula la
mentalidad dialógica que consciente la presencia
simultánea de orden y desorden.
Palabras clave: complejidad,
administración, gestión, caos, pensamiento
complejo, dialógica, paradigma,
orden, desorden
El mundo atraviesa una de las épocas no
solamente más inesperadas de su historia sino, tal vez, una
de las más inciertas por los desafíos que se
presagia esconde en sus entrañas un futuro que ya
invadió espacios privilegiados del presente. Si hasta hace
relativamente poco tiempo
sabíamos hacia donde viajábamos y en qué
sentido, hoy las perspectivas son justamente opuestas. Lo
más desconcertante es que sin duda nos movilizamos sobre
una pista de tierra
movediza, resbalosa y sometida con frecuencia a fuertes e
imprevisibles turbulencias.
Los escenarios que se avizoran despiertan imágenes
obsesivas porque la complejidad que presuponen, se percibe como
si se tratara de un nudo de serpientes venenosas o una brasa
ardiendo; no se halla la forma de tomarlos, de administrarlos. Y
la razón es que quizá con la intención de
amedrentar, el amanecer de los nuevos tiempos se haya propuesto
como consigna abrumar al hombre con
eventos que no
pueda identificar y, por lo mismo, tampoco encuentre la manera de
advertir por dónde comenzar o conseguir una pista digna de
certeza que lo conduzca al Eden perdido.
En los últimos diez o quince años se
han venido cambiando tan sutil, inesperada e imperceptiblemente
-como el domingo sigue al sábado- las reglas del juego en todos
los aspectos que afectan al hombre: las relaciones sociales, la
economía,
la política,
las relaciones
internacionales y de manera particular la forma de enfocar
los eventos relacionados con la
administración de las empresas. Se ha
producido, sin rodeos, un viraje que se inspira en principios
totalmente diferentes a los que dominaron a los esquemas
precedentes.
El hombre contemporáneo encerrado en la
cotidianidad del sistema industrial bajo el cual moldeó su
manera de vivir y hasta de concebir el mundo, sigue hoy
–ingenuo- aplicando las mismas guías, sigue
orientándose por la misma vieja casona del mismo ya
anciano corregidor. Le sucede algo semejante a como cuando en una
ciudad moderna, repleta de vehículos y abarrotada de
enormes avisos de luces a colores, pretende
orientarse por los mismos puntos de referencia que utilizó
cuando cruzaba a lomo de mula las polvorientas calles de los
pueblos macondianos.
Sin darse cuenta, porque él mismo es
protagonista de la comedia, las reglas del juego del avance de la
civilización y del desarrollo
tecnológico han cambiado radicalmente y de manera hasta
dramática, no sólo en los países
desarrollados sino también en los que como Colombia se
encuentran en vía de desarrollo.
Cuando a escondidas, escapándose de la
realidad, se reflexiona sobre tan complejo panorama se alcanza a
reconocer que los principios y valores que
rigieron el entendimiento entre los hombres en el siglo tan
sólo sepultado ayer han sido destronados y las esperanzas
que se sembraron para que florecieran en el nuevo milenio ni
siquiera alcanzaron a retoñar.
Nítidamente se aprecia una espesa nube de
confusión, una gruesa alfombra de incertidumbre que impide
seguir haciendo las cosas como hasta ahora se habían
venido haciendo y se divisa entre la espesa bruma del avance
tecnológico un ambiente
cargado de problemas que
burlan la percepción
porque están plagados de paradojas y para los cuales no se
dispone de paradigmas para enfocarlos ni de predicamentos para
sobrellevarlos. El reto trasciende visiblemente las posibilidades
más optimistas. Un bosquejo apresurado de la silueta del
fenómeno es suficiente para apreciar las
características que lo tipifican.
¿Cuáles son los factores que han
contribuido a cambios tan abruptos en campos tan diversos que han
alterado tan sensiblemente el comportamiento
y el metabolismo de
la sociedad, el
sistema económico y la forma tradicional de administrar
las empresas?
Resulta arbitrario y hasta incómodo alcanzar a
determinar el peso específico de las circunstancias que
actuando simultáneamente precipitaron la zozobra que hoy
acosa a la sociedad y al mundo empresarial. Lo único claro
es que en la modernidad no se
habían presentado antes cambios tan bruscos ni tan
indomables como los que ahora afloran como normales
después de haber permanecido por tantos años
sumergidos en el respecto y la admiración de la ciencia los
postulados que hoy los amparan e impulsan. Las rectificaciones
abarcan campos que se distancian sideralmente y se extienden a
través de un amplio espectro imposible de cubrir.
Reconociendo la incapacidad de abordar todos los aspectos que
interactúan y, a la vez, se realimentan, impidiendo
determinar la influencia puntual de cada uno aisladamente,
sólo demandarán atención los que se consideran más
influyentes o, concretamente, los más sentidos porque
afectan órganos vitales de la
cibersociedad.
A pesar de todo cuanto se ha avanzado, el primer acto
de esta comedia lesiona el nervio central de todo el ecosistema: la
economía. Todavía no ha sido posible encontrar el
modelo
económico que se ajuste a las cambiantes y
desiguales condiciones de los países. A la pobreza, la
más sangrante lacra de la humanidad aún no se le ha
encontrado remedio. Y lo que más desconsuela es que ni
siquiera se vislumbra una fórmula que contribuya,
solamente como posibilidad, a neutralizar su avance. Los
desequilibrios que desencadena hacen tambalear todo el contexto;
produciendo turbulencias perversas que precipitan ajustes
desacostumbrados. Todos los síntomas predican que la
pobreza
seguirá profundizando sus raíces.
Al lado de esta flaqueza aparece otra no menos
importante. El avance arrollador de la tecnología
está arrasando con todo lo que consigue a su paso. En su
alocada carrera ha venido resquebrajando hasta los cimientos
más sólidos en que se sustentaba la sociedad. El
pilar que más lentamente se fue agrietando y que al fin
terminó cediendo ante la fuerza de los
embates de la civilización ha sido el de las instituciones:
la familia, la
iglesia, el
sistema
educativo, los partidos
políticos, la justicia,
etc.; hoy no tienen el mismo significado que antaño las
connotaba debido, parcialmente, a que la
globalización de la economía ha venido
lentamente provocando la homogeneización cultural
violentando de manera agreste las raíces de la identidad.
La homogeneización cultural es un
fenómeno que no ha sido abordado suficientemente o por lo
menos con la seriedad y profundidad que merece; ¿acaso no
pretende ni más ni menos que borrar los signos
distintivos de la nacionalidad?
¿Hasta dónde nos llevará?
Así como estamos destruyendo la biodiversidad,
también estamos desnaturalizando la diversidad cultural.
La homogeneización de la diversidad cultural y la
destrucción de la historia cultural son las fuerzas
centrales que subyacen en todas las crisis de las
sociedades de
todo el mundo. No recuerdo quien se refería a este tema
enviando un mensaje que no sé si entenderlo como
sátira o sencillamente como artificio consolador.
Decía, -palabras más, palabras menos-, la
homogeneización cultural tiene la ventaja no reconocida
que contribuirá de manera desmedida a reducir los conflictos
entre la sociedad.
Particularmente en Colombia hasta hace relativamente
poco tiempo había manifestaciones culturales muy bien
definidas. Hoy muchos de esos comportamientos se menosprecian si
acaso no son catalogados como ridículos.
En un acto aparentemente apacible, no obstante, otro
venerable principio ha sido vulnerado. Las premisas que guiaron
la concepción del futuro y la planeación
están siendo cuestionadas con argumentos sólidos,
hasta tal punto que hay que reconsiderarlos
irremediablemente. Las empresas tendrán que aprender mucho
de su pasado pero también olvidarlo. Dos metáforas
concretarán la relación entre el pasado y el
futuro. El futuro debe considerarse como las segundas nupcias, lo
cual significa ineludiblemente que hubo un primer matrimonio.
Pero de la primera experiencia -el primer matrimonio- se
tomará sólo aquello que contribuya a fortalecer el
segundo. Sin olvidar el primer matrimonio se puede hacer de la
segunda oportunidad un hecho realmente ensoñador. Quien
pretenda tratar a la segunda pareja como trató a la
primera o considerar el segundo matrimonio como una
prolongación del primero fracasará. Hay que ser
selectivos, tomar sólo lo que contribuya a mantener la
unión en un ambiente de continua y prolongada
dicha.
Otra metáfora sirve para establecer la
diferencia entre pasado y futuro. Piense en la empresa como
un cohete que se dirige al espacio extraterrestre; de la misma
manera, una empresa debe
estar dispuesta a desembarazarse de las partes de su pasado que
no contienen ya combustible para el viaje y que se han convertido
en exceso de equipaje.
Las técnicas
de previsión siguen dos procesos
intelectuales
posibles: la proferencia y la prospectiva. En un
enfoque de proferencia se da por sentado que el futuro es la
continuación del presente que, a su vez, es la
prolongación del pasado. Se perciben los
acontecimientos como pertenecientes a una cadena continua de la
cual el presente no es sino un eslabón. En el enfoque de
prospectiva el futuro no es necesariamente la prolongación
del pasado, le concede sentido al devenir aceptando que existen
discontinuidades. En esta época prima, entonces, la
prospectiva.
La planeación, argumento en que se
inspiró por mucho tiempo el progreso de las organizaciones
entró en barrena. Durante muchos años, hemos
seguido un procedimiento
equivocado al pensar en el futuro. El proceso consistía
en predecir tratando de identificar un futuro
particular teniendo en cuenta las cosas que estaban impulsando el
cambio, o que
potencialmente podrían ser canalizadas para precipitarlo,
ignorando las discontinuidades inherentes a los sistemas
complejos. El procedimiento fallaba además porque no hay
datos
patentados sobre el futuro. Lo único válido es que
siempre habrá diferentes niveles de conocimiento
sobre los diversos factores que podrían abrir
posibilidades para la revolución
de las empresas.
Aún cuando el embate es aparentemente
devastador no pretendo sostener que se prescinda totalmente de la
planeación; sencillamente la concibo desde una
perspectiva distinta a la sabiduría tradicional. Es
posible que la planeación no sea muy eficaz para
pronosticar el futuro, pero tal vez constituya una buena manera
de evaluar el presente. De igual manera es útil para
evaluar las compensaciones esperadas, las posibilidades, convida
a imaginar los escenarios posibles, integra ideas y obliga a
pensar sobre las eventuales consecuencias. Además, es
capaz de colocar a la administración en lo que el planeador Jivan
Tabibian denomina "un estado de
alerta previsor", (Farson, 1995, 121) a fin de que se encuentre
mejor preparada para lo inesperado. El proceso, no el producto, es
lo que reviste importancia.
Ya no se podrá hablar del futuro con certeza
como antes se pretendía. Se ha desterrado la idea de la
previsibilidad, debido a que antes era permisible extrapolar
sosteniendo que lo que estaba por venir dependería o
sería semejante a lo que hasta ahora había
funcionado. Esa idea murió. "La física tradicional
vinculaba conocimiento completo y certidumbre, que ciertas
condiciones iniciales apropiadas garantizaban la previsibilidad
del futuro y la posibilidad de retrodecir el pasado. Apenas se
incorpora la inestabilidad, la significación de las
leyes de la
naturaleza
cobra un nuevo sentido. En adelante expresan posibilidades.
… Como ya hemos destacado, tanto en dinámica clásica como en
física cuántica las leyes fundamentales ahora
expresan posibilidades, no certidumbres". (Prigogine, 1996,
12-13).
Se entenderá entonces, según esta
versión, que el futuro no depende del presente y mucho
menos del pasado; tendrá un desenvolvimiento
autónomo que lo hace prácticamente imprevisible. Si
antes reinaba la racionalidad, hoy se premiará la
intuición, la creatividad y
básicamente la tendencia a tomar decisiones sin muchos
elementos de juicio. La velocidad a la
que se desenvuelven los acontecimientos y la rapidez de las
comunicaciones
no concede tiempo para que se piensen mucho. Si se quiere
escapar de la atracción gravitacional del pasado
sencillamente habrá que olvidarlo.
La conexión entre pasado y futuro tiene una
connotación aún más trascendental. Aun
cuando parezca contradictorio se tendrá que renunciar al
éxito. ¿Renunciar al
éxito? ¡Si! Me explico mejor. El éxito de
ayer puede ser enemigo consumado del futuro, sencillamente porque
da la oportunidad para que usted se duerma en los laureles. Puede
resultar hasta doloroso pensar en estos términos, pero la
avalancha de la competitividad
lo forzará a navegar en estas aguas tan tormentosas.
Diría más exactamente, se requiere someterse a un
proceso de reingeniería mental que alcance a trazar
una manera diferente de pensar radicalmente, capaz de desterrar
los esquemas ya enraizados.
Desde otro perfil tendrá que entenderse que el
desafío es tan grande que no basta con formarse
profesionalmente para sobrevivir, como hasta ahora había
sido. Para siempre tendrá que abordar el tren del aprendizaje
continuo. De ahora en adelante estamos sentenciados a estar
permanentemente aprendiendo y desaprendiendo.
Este enfoque es posible que sorprenda o se juzgue
salido de tono. Con todo, es el que impondrá el ritmo en
el futuro. Vivir en función
del éxito pasado es una forma imperceptible de contribuir
al endurecimiento de las arterias organizacionales. El futuro
debe tejerse con una trama tupida y con una madeja de hilo grueso
fosforescente que permita distinguir en el horizonte del
tiempo que -tal como lo predica el hinduismo- las organizaciones
emprendedoras tienen que venerar simultáneamente a tres
dioses, a Brahma (el creador), a Vishnu (el preservador) y a
Sihva (el destructor). Toda empresa no tiene
más salida que olvidar o destruir lo que no funciona,
recordar y preservar lo que ha contribuido a engrandecerla sin
considerarlo insustituible, y, paralelamente, continuamente
estar aprovechando las oportunidades creando y trabajando
en tiempo real con la idea de la innovación.
Estos desenlaces han sido producidos por factores que
no es posible identificar puntualmente, sin embargo, los
elementos de juicio que enseguida se esbozan pueden contribuir a
comprender la razón de estos
fenómenos.
NUEVA VISIÓN:
SISTEMAS COMPLEJOS
El presente siglo vio derrumbarse la columna que
soportaba la mayor carga. Se vino al piso la teoría
newtoniana que se inspiraba en el reduccionismo y el ordenamiento
cósmico. Newton
construyó toda su teoría alrededor de esa
concepción dando por sentado que la naturaleza y todo lo
que al mundo respecta se puede armar y desarmar de la misma
manera como acontece con un reloj. "Si la única
herramienta es un martillo", afirma Ahraham Maaslow, "uno
comienza a ver todo en términos de clavos". Como ese
enfoque regía el destino de la humanidad, todo cuanto se
construyó en esa época se sometió a la
dictadura de
ese esquema. Y, para más señales, también el
enmarañado sistema de engranajes que hoy impulsan el
progreso de la humanidad, como la sociedad y particularmente las
organizaciones empresariales, fue diseñado bajo el imperio
del mismo paradigma. Consecuentemente fueron configuradas como si
fueran máquinas y
como tal era de esperar que trabajaran como máquinas en
forma rutinaria, eficiente, exacta y predecible. Las
organizaciones mecánicas puesto que se programan para
conseguir objetivos
específicos sufren de incurables restricciones
principalmente en cuanto a la flexibilidad para adaptarse a
circunstancias imprevistas. Cumplen el propósito para el
que fueron construidas, pero no son propensas a la
innovación.
El modelo newtoniano es determinista; según
este modo de pensar todo es predecible, el caos era una
complejidad que no podía desentrañarse y, por lo
tanto, se ignoró. Fue un intento vano de la razón
pretender doblegar la incertidumbre sencillamente
desconociéndola aplicando la simplificación. No
obstante, ya se ha comprobado que cuando se estudian sistemas
complejos como la sociedad, la empresa o la economía las
respuestas no son lineales y, cuando así ocurre, el efecto
no es proporcional o se aparta notablemente de la fuente que lo
originó y, repentinamente, se descubre que la
conexión causa-efecto perdió
vigencia.
Un ejemplo llega como anillo al dedo para
contextualizar la argumentación. Si una máquina
funciona mal, encontrar el problema sería hasta
relativamente fácil. Se ha roto un eslabón en la
cadena de causa-efecto del sistema. Cuando se encuentra el
eslabón el problema es superado. En este caso se procede
linealmente. Sin embargo, cuando el cuerpo humano
funciona mal, un médico puede diagnosticar que la causa
reside en determinado factor, pero en realidad la "causa" de toda
perturbación de la salud es siempre
múltiple, pues un organismo viviente -sistema complejo-
está constituido por un sinnúmero de rizos de
realimentación. Se trata de un sistema no
lineal.
Los efectos "anormales" que se producen rompen la
armonía invocada. Estas manifestaciones son suficientes
para delatar que los sistemas complejos tienen una particular
manera de comportarse lógica,
por supuesto, en su arquitectura; y
si los resultados no concuerdan con la causa es fácil
deducir, sin lugar a dudas, que los altera algún evento
extraño y por lo mismo como en la fábula de
Marroquín, "en más de una ocasión sale lo
que no se espera". Esos resultados inesperados, sorprenden.
Luego, la pregunta obvia es: "¿De dónde
salió esta perrilla? En los sistemas
determinísticos, naturalmente, nunca ocurre. Pero son
naturales en los sistemas complejos y dejan entrever claramente
el entrelazamiento dinámico que existe entre el orden, el
caos, el cambio y la totalidad.
Estas claras manifestaciones de la naturaleza y de
los fenómenos sociales dieron origen al pensamiento
complejo que, desconociendo a Newton, concibe el mundo desde otra
perspectiva. "Complexus", que es tanto como decir "lo que
está en conjunto" es el origen latino de la palabra
complejo. En primera instancia se instauró el concepto de
separar para analizar. Luego, se formalizó el holismo,
porque según esta manera de ver el mundo el pensamiento
sólo es pertinente cuando se puede situar en su contexto y
en su globalidad, prescindir de ese enfoque puede conducir a
respuestas absurdas y desprovistas de sentido. No obstante, desde
las postrimerías del milenio pasado es inherente al
contexto el pensamiento complejo.
Se ha venido hablando de lo complejo y la
complejidad; creo que es el momento de expresar su significado de
manera accesible. Prigogine deja entrever que se refiere a
complejidad cuando en un sistema interactúa un gran
número de elementos –no es posible identificar los
elementos que intervienen ni cuántos son- y, por lo mismo,
no se pueden anticipar las consecuencias de la
interactuación. En general se considera complejo aquello
que no se alcanza a explicar, lo que produce
turbación, confusión, lo que no se puede definir de
manera simple o nombrar de manera clara, lo que no puede
resumirse en una palabra maestra, lo que no parece obedecer
ninguna ley, aquello que
no puede reducirse a una idea simple porque se presenta con los
rasgos inquietantes de lo enredado, del desorden, la
ambigüedad, la incertidumbre, lo impredecible, (Morin,1996,
21). En suma, la complejidad siempre está relacionada con
el azar; está ligada a una mezcla íntima de orden y
de desorden.
Esos comportamientos "anormales" a que se hizo
alusión fueron inicialmente detectados por Henri
Poincaré, después por Edward Lorenz y más
recientemente por Ilya Prigogine. La idea inicial de
Poincaré más tarde comprobada por Lorenz
sostenía que pequeñas diferencias en las
condiciones iniciales engendran otras muy grandes en las
situaciones finales; un pequeño error en las primeras
provocaría un error enorme en las últimas. Este
comportamiento es típico de los sistemas sujetos a
evolución, -la empresa lo es- porque son no-lineales, como
ya se anotó. En estos sistemas un pequeño cambio en
una variable puede generar efectos desproporcionados y aún
catastróficos en otras variables.
Lorenz y otros científicos comprendieron que en los
sistemas dinámicos deterministas (causales), el potencial
para generar caos (imprevisibilidad) está vigente en cada
detalle. Así la no linealidad despedazó el
sueño reduccionista.
Prigogine después de desenredar los misterios de
la naturaleza del comportamiento azaroso propone la llamada
"ciencia de la inestabilidad". En este enfoque la
aparición súbita del orden a partir del caos es la
regla antes que la excepción; y se apresura a confirmar
que en la mayor parte de los sistemas sean físicos,
químicos, sociales, económicos o
empresariales los desenlaces no están
predeterminados.
Es posible que esta concepción despierte la
adhesión de unos y el desafecto de otros, pero debe quedar
claro que si hasta ahora se creía o aceptaba que en los
sistemas complejos -la sociedad, o una empresa, por ejemplo- el
futuro dependía en parte del pasado y el presente,
tajantemente descarta esa posibilidad y, alternativamente, ofrece
otra que explica elocuentemente que está también en
función del azar o, por lo menos, de fuerzas que escapan
cada vez más al control del hombre.
Todos estos cambios conceptuales irreverentes, por
supuesto, forzaron a reconsiderar el más venerable
concepto de la modernidad: la racionalidad y la
racionalización. La racionalidad siempre ha sido entendida
como la aplicación de principios de coherencia a los datos
que consigue la experiencia. Desde esta empinada cumbre, toda
sociedad genera sus propios modos de dar interpretaciones
consistentes a la realidad vivida. Sin embargo, corre el riesgo de ser
perniciosa cuando se limita a la aplicación de la
razón pura a los elementos, aislándolos del todo y
del entorno, porque se diluye el concepto de
conjunto.
La racionalización, tiene una acepción
diferente; extrema, para decirlo de la manera menos alarmante.
Tiene que ver con la aplicación excesiva de
lógica a los datos que provienen de la experiencia
rechazando de plano la complejidad inherente a la realidad y,
sometiéndolos, arbitrariamente, a sus caprichos que, en
último término no son más que modelos
desprovistos de sensibilidad. La racionalización pretende,
sin conseguirlo, -naturalmente- acomodar una ballena en el
refrigerador.
La concepción holística condiciona el
estudio de los sistemas con el tranquilizante de la racionalidad
y rechaza de plano la racionalización. Porque no vemos el
mundo como es, sino como nos han condicionado para verlo o,
definitivamente, como se quiere ver. Ya ha hecho carrera la
expresión; "Ser es ver". En este ambiente no es posible
movilizarse sobre rieles. Existe primero la realidad real; y,
luego, la percepción de la realidad. La percepción
no reside ni en los ojos ni en los oídos; es el proceso de
transformación que realiza el cerebro con la
información que llega de los ojos, de los
oídos y de los demás sentidos. Y tanto la
racionalidad como la racionalización se inspiran en la
percepción, que puede realmente haber perdido el
rumbo y estar desplazándose en contravía.
Esta puede ser una causa de distorsión de la
realidad.
A todas estas distorsiones de la realidad ha estado
expuesto el hombre,
desde siempre. Sin embargo, el enigma ahora adquirió
dimensiones insospechadas porque un nuevo agente disociador
entró en escena.
El mundo siempre ha estado atrapado por el flujo y
reflujo de los ciclos económicos y aún cuando la
interpretación que sigue no es generalmente
compartida, desde mi perspectiva -en la actualidad- la
economía determina el rumbo de la sociedad. Ha sido una
constante histórica. Hoy -por ejemplo- estamos
sometidos al yugo de la globalización de la economía que
concibió y, después, dio a luz -en parto natural-
a una diabólica criatura llamada competitividad que tiene
en vilo hasta a las empresas que han deslumbrado por su
empuje. Este disolvente ha contribuido de manera
excepcional a borrar los perfiles que definían las reglas
del juego, provocando el desbordamiento de todos los ríos
que desembocan en la cuenca del comercio
internacional y, simultáneamente, desatando un
incendio que bordea los límites
del universo. Se ha
propagado por todos los costados la conflagración
exigiendo creatividad, innovación y paradigmas nuevos para
sofocarla.
Naturalmente, de cualquier forma hay que resolver
la ecuación de supervivencia. ¿Y cómo
comenzar a despejar las incógnitas? ¿Acaso es
posible percibir los escenarios como realmente son?
La percepción se rige por los paradigmas. Una
aproximación afortunada para entender
espontáneamente este último concepto es asociarlo
con la idea de mapa. El mapa no es el territorio. Un paradigma es
exactamente un mapa mental, es una teoría, una
explicación, un modelo de alguna otra cosa, es un mapa que
sirve para llevar al observador a alguna parte. Cuando usted
quiera llegar al Edén perdido un plano es una ayuda
indiscutible. Pero, ¿qué pasa si el plano o el mapa
está equivocado? Lo mismo que cuando quiere abrir el
candado con una llave equivocada; sencillamente no abre. En el
otro caso sin más explicaciones usted se pierde, no puede
interpretar la realidad en sus verdaderas dimensiones; la
desdibuja. Esta es otra causa para desenfocar la
realidad.
La racionalización sufre descalabros
desagradables con las paradojas, porque invoca la linealidad. Y
la paradoja, se rebeldiza, la desobedece. "La paradoja
sólo es un conflicto
entre la realidad y lo que usted siente que la realidad debiera
ser", dice el Nobel Richard Feyerman, (Zohar,1994,45). Con otras
palabras, la paradoja es una afirmación aparentemente
contradictoria, pero que puede ser cierta. La paradoja mimetiza
la realidad. ¿No existe acaso una eventual
contradicción entre libertad
e igualdad? Una
paradoja puede ser un distractor apropiado para perder de vista
la verdadera realidad.
Siguiendo la dirección de los vientos que soplan en el
ambiente empresarial resulta ahora inevitable atar o conectar los
conceptos propuestos para comenzar a entender por qué
muchas personas afirman que el mundo actual está
loco.
Tomar una vía de razonamiento que se distancie
de los enfoques tradicionales es, entonces, tanto como
desplazarse a través de una amplia autopista. Y para no
extraviar la idea conviene detenerse a la vera del camino en un
paraje solitario, que sea propicio para distinguir entre lo que
es un problema y un predicamento.
Un problema -como al que se hizo alusión con
la máquina- se resuelve cuando se encuentre el
eslabón perdido, como ya se dijo. El caso es distinto
cuando se trata con predicamentos. Los predicamentos no es
posible resolverlos tajantemente, porque las opciones no se
manifiestan obvias, no se vislumbra cuál alternativa puede
ser la más factible o cuál puede resultar mejor que
otra. ¿Qué carrera es mejor medicina o
ingeniería? La respuesta no tiene
argumentos suficientes. Pero sí los tendría para
decirle a su hijo: ¿Quieres mejorar tu situación
económica? ¡Busca un trabajo!, por
ejemplo.
La confusión que ahora nos agobia es inherente
al momento histórico y no hay forma de evadirla. El
escritor checo Bohumil Hrabal, anotó, "el hombre no se
puede descoser de su época". El mundo actual ya no es el
mismo que se formuló con los paradigmas convencionales. Si
es necesario atravesar un río, sin duda hay que cambiar el
medio de transporte. Lo
mismo ocurre ahora, cuando estamos atravesando otra divisoria
histórica en donde se interceptan y/o traslapan el
anochecer del siglo XX y el amanecer del XXI. Es una coyuntura de
transición en donde confluyen problemas aparentemente
insolubles, y todos los horizontes congruentes con un cambio de
época, no una época de cambios.
Ahora surgen emergentes la "lógica confusa" y
los nuevos paradigmas que permitan interpretar las nuevas
realidades. No es que el mundo esté loco. La insania se ha
apoderado de quienes quieren aplicar a una
época diferente los paradigmas que se configuraron y se
tomaron como guías en otro momento de la
historia.
Invocando a –Edgar Morin– entender la Complejidad de
la Gestión se perfila como la caja de herramientas
mejor dotada para afrontar los retos del nuevo milenio. Se
fundamenta en tres principios: 1) El dialógico, 2) La
recursividad organizacional y 3) El hologramático. (Morin,
1996, 105).
El principio dialógico admite la dualidad del
orden y el desorden en el seno de la unidad; asocia dos
términos a la vez complementarios y antagónicos. El
recursivo reconoce que los productos y
los efectos son, al mismo tiempo, causas y productos de aquello
que los produce. Rompe con la idea lineal de causa-efecto,
producto-productor, estructura-superestructura. Se trata de un ciclo
en sí mismo auto-constitutivo, auto-organizador y
auto-productor. El principio hologramático encarna la idea
de que no solamente la parte está en el todo, sino que el
todo está en la parte. La idea del holograma trasciende al
reduccionismo que no ve más que a las partes, y al holismo
que no ve más que al todo.
Morin define la dialógica –propuesta
para sustituir a la dialéctica- afirmando: "Lo que he
dicho del orden y del desorden puede ser concebido en
términos dialógicos. Orden y desorden son dos
enemigos: uno suprime al otro pero, al mismo tiempo, en ciertos
casos, colaboran y producen la
organización y la complejidad. El principio
dialógico admite mantener la dualidad en el seno de la
unidad". (Morin, 1996, 106).
En la modernidad, un escenario inverosímil es
la forma como habíamos estado mirando los
fenómenos de la naturaleza y la sociedad. Hemos sido
levantados bajo el imperio del maniqueísmo: las cosas se
catalogaban como buenas o malas, pero en ese modelo era
inaceptable que tuvieran algo de lo uno y de lo otro. Hoy se
acepta que la realidad puede estar matizada. Y se ha demostrado
en la práctica que las empresas que han logrado triunfar
han jugado con el absurdo: son a la vez centralizadas y
descentralizadas, autoritarias y participativas, avanzan sobre
programas
conscientemente establecidos pero también aceptan cambios
que las apartan del plan trazado para
adaptarse a las exigencias imperantes. En la actualidad se
comprende que una empresa puede ser lo suficientemente
pequeña como para que sea humana y flexible, pero al mismo
tiempo tan grande como para ofrecer un volumen de
ventas que
asegure su supervivencia.
Está demostrado que las empresas
exitosas han jugado con el éxito y el fracaso, pero
lo que las distingue es que han tenido una gran capacidad de
rebote para liberarse de la adversidad. Dice Charles Handy, "Lo
que debemos hacer es aprender a equilibrar los opuestos. Es como
montar en un columpio. Uno tiene que saber que para que el
columpio funcione tiene que haber una sucesión de
movimientos ascendentes y descendentes y que ambos opuestos son
necesarios para conseguir que el conjunto funcione. Una vez que
uno comprenda cómo y por qué funciona, puede
empezar a jugar. La vida es como un columpio, un juego en que el
movimiento y
la emoción se producen por el equilibrio
entre contrarios porque es inevitable que la vida esté
llena de paradojas". (Gibson, 1997, 23).
La evidencia empírica confirma también
que las compañías visionarias se aferran a unos
principios rectores pero simultáneamente muestran un
poderoso impulso hacia el progreso. Lo que retrospectivamente
aparece como resultado de un proceso brillante de
previsión y preplanificación es tan sólo a
menudo el resultado de "ensayar un montón de cosas y
conservar lo que funciona".
Sin duda la estratagema más conocida en este
ámbito es la unidad de los opuestos, contenida en la
noción del yin y el yan; dos
categorías complementarias en el universo, y se
piensa que todas las cosas del mundo pertenecen a una u otra. La
unidad de los opuestos resalta cómo pueden encontrarse
actuando en conjunto: ofensa-defensa, fuerza-flexibilidad,
regularidad-sorpresa, vacío-solidez, trabajo-descanso,
fuerza-debilidad, día-noche, centralización-decentralización,
opresión-libertad, anarquía-unidad,
orden-caos.
Esta arquitectura mental tan extendida sugiere -sin
más preámbulos- que se abandone la
racionalización y el maniqueísmo y se acepte el
juego de la unidad de los opuestos: el yin y el
yan. Los límites entre uno y otro son tenues, son
bandas de parecidos, la demarcación es imperceptible. El
milenio que recién despunta será el partero de un
nuevo enfoque: el reconocimiento de la unidad de los contrarios.
Todas las cosas del mundo contienen a uno y
otro.
Se afirma que Richelieu, decia "el desorden es parte
del orden".
Todas las puntadas del complicado entramado
empresarial se tejen alrededor de los dos últimos
conceptos: "orden" y "desorden" o "caos", siendo este
último término más preciso. Por "orden" en
este ambiente se entiende lo estable, lo predecible, lo que es
susceptible de ser controlado. Entretanto, el "caos" encierra
todo lo que no es susceptible de predicción. El concepto
admite la incursión de: lo contingente, lo inestable, lo
incierto e impredecible, la incertidumbre, el flujo
múltiple, complejo y azaroso y por extensión todo
lo que no puede ser controlado. Se presta por consiguiente para
ser entendido como flaqueza y puede vender la idea de exposición
a la vulnerabilidad. Esa falta de certeza es lo que conduce a que
se le desconozca o en el mejor de los casos se esquive o
ignore.
Establecido el significado de estos conceptos, se
aprecia que no tienen relación con el principio de
autoridad. El
"caos" no implica ausencia absoluta de autoridad ni el "orden" el
control total; la interpretación se aparta de la
tradicional. Los conceptos deben ser interpretados con otro
significado.
Los ribetes de desorden que surgen en el mundo
empresarial -que operan como detonantes- visualizados desde la
óptica
del razonamiento tradicional son interpretados como
disfuncionales. Sin embargo, no siempre es así. Observados
desde la perspectiva de la complejidad se debe pensar en otras
opciones. Es perfectamente posible que perturbaciones generadas
en el interior o turbulencias provenientes del entorno alteren el
funcionamiento de la empresa y ésta en el afán de
responder o de adaptarse a las nuevas condiciones imperantes
exhiba comportamientos "anormales". Esos comportamientos
"anormales" son precisamente los que ofrecen la oportunidad para
introducir innovaciones que restablezcan el equilibrio de la
empresa y garanticen su supervivencia. Por eso no sin
razón se afirma que el "desorden" es fuente del "orden",
de la creatividad, de la innovación.
En el mundo real convergen tantos factores al mismo
tiempo que es imposible concebirlo linealmente. La evidencia
empírica también enseña que la vida real no
se compone de una serie de acontecimientos interconectados que
tienen lugar uno después de otro como las perlas de un
collar, o, como se alinean los usuarios de un supermercado
alrededor de un puesto de pago donde van pasando
disciplinadamente uno tras otro.
La dialógica tiene la virtud de impedir
que se opte por la conducta
maniqueísta de ver las cosas o juzgar las situaciones
desde ángulos radicalmente opuestos, o totalmente buenas o
totalmente malas, como lo enseña la sabiduría
convencional. Es una manera de pensar, de resolver los problemas,
que se desplaza imperceptiblemente entre la lógica formal
y el pensamiento lateral. No es posible reconocer cuándo
actúa una y cuándo lo hace la otra. Tal vez
sea más apropiado decir que mientras se presuma tener bajo
la mira lo predecible, lo controlable, el "orden", se acude a la
lógica; en tanto que cuando se tropieza de frente con el
"caos", lo impredecible, la incertidumbre, la ambigüedad, se
apela a la intuición y al pensamiento lateral. Sin
embargo, comparto la idea de que el cerebro tiene operando
simultánea y permanentemente los dos
programas.
De la manera como se interpreten estos
comportamientos "anormales" dependerá, entonces, el futuro
de la empresa. El mundo empresarial es incoherente, por
naturaleza. Y lo es, sencillamente, porque el hombre es coherente
en el proceso de discernimiento. Cuando un competidor impulsa una
acción,
automáticamente se desencadena la reacción de
los competidores. La reacción lo puede inducir a
retractarse, a replegarse o, alternativamente, a mantener la
decisión. Y en ese tire y afloje se corre el riesgo de
entrar en contradicción consigo mismo: rozar los
límites de la incoherencia para sobrevivir. Por esa
razón, el timonel con mentalidad dialógica siempre
interpreta las reacciones como oportunidades, y la respuesta
tiene que necesariamente inspirarse en la creatividad y la
innovación. Naturalmente, esta es una de las cualidades
que permiten distinguir al hombre de éxito del que nunca
lo consigue.
DOS VERTIENTES: RACIONALIDAD Y
DIALÓGICA
Sentadas estas premisas el espesor de la experiencia
en el campo empresarial faculta para distinguir dos vertientes
claramente identificables: los empresarios que conceden prioridad
al "orden" con lo cual piensan jugar siempre a lo seguro. En este
mosaico se exhiben los analistas, los racionalistas y los
racionalizadores. Son personas aferradas ciegamente a los
resultados que se desprenden del manejo de modelos
matemáticos. Adoptan las decisiones juzgando la
información desde la óptica del "juicio". En la
otra vertiente aparecen los que sin perder la noción de
"orden" tienen mentalidad dialógica y por lo mismo son
capaces de tolerar dosis domesticables de heterogeneidad, "caos",
para decirlo claramente. En este caso, por supuesto,
también se aplica el "juicio", pero utilizando otra
lógica.
La mentalidad dialógica consiste en una
mezcla cuidadosamente dosificada de análisis basado en el razonamiento
lógico, que aplica el juicio, y otra de pensamiento
lateral. Edward de Bono ya patentó este concepto y para no
prolongar la espera comprimo la idea: se piensa lateral o
paralelamente, cuando se trata de resolver los problemas por
medio de métodos no
ortodoxos o aparentemente ilógicos. Una diferencia
contundente entre uno y otro es que el pensamiento lógico
es secuencial, el otro desprecia la secuenciación. Tal vez
entregue la idea -parcialmente, por cierto- diciendo que el
lateral está muy cerca de lo que familiarmente se
llamaría un "sexto sentido", -¿"intuición"?-
pero es algo más que eso. Por eso se llama pensamiento
lateral.
He traído a cuenta estos conceptos porque en
el mundo en que se vivía era posible y hasta plausible
apelar al pensamiento lógico; pero, la revolución
de las comunicaciones y la extinción de la distancia se
juntaron con la atenuación de los principios y valores a
que se hizo referencia antes y esos acontecimientos conjugados
fueron manipulados por la globalización de la
economía, evento que condujo a que se rompiera como por
encanto el reverencial prestigio del pensamiento lógico
formal.
Los hombres con mentalidad dialógica adoptan
sus decisiones aplicando análisis lógico hasta
donde la información disponible lo permita; luego,
incorporan a esos datos un "sexto sentido", llámelo
intuición. He venido sugiriendo llamar a este modo de
pensar intuición. Comprendo que no es propiamente
intuición, pero es el concepto que en nuestra
terminología se acerca más a lo que quiero
expresar. ¿Qué es intuición? Pretendo
explicarla más claramente diciendo que es un estado mental
capaz de involucrar o tener en cuenta un gran número de
factores -o datos- visibles o imperceptibles -irreconocibles
conscientemente- los que luego transforma en información
pertinente, de la cual deduce conclusiones sin poder explicar
la lógica que se siguió.
Lo que pretendo sostener es que definitivamente
–en estos casos- hay que abandonar el corredor de la
lógica formal y apelar a otra forma de ver el mundo,
acudir a una forma de razonamiento que al menos disipe la
psicoesclerosis que no es más que el endurecimiento de la
mente y el espíritu que nace de una dependencia extrema de
la racionalidad y el análisis.
Conectado con este modo de pensar Peter Senge
recuerda a Dee Hock quien habla de las organizaciones
"caordicas", una contracción de caos y orden. "Son
organizaciones que parecen generar orden del caos, al contrario
de las organizaciones tradicionales que tratan de imponer el
orden (y a menudo acaban produciendo mucho caos, (Gibson, 1997,
160).
Para pisar tierra firme una visión bastante
aproximada del mundo actual puede configurarla considerando las
complicaciones a que hice alusión al principio, esa mezcla
difusa la aliña con la revolución de las
comunicaciones, le añade el avance desbocado de la
tecnología en todos los campos, luego le derrama una dosis
indeterminada de competitividad y por último para terminar
de sazonar despliega un extenso mapa mundial, envuelve el
contenido, sella y lo rotula: globalización. Le
será fácil reconocer que semejante engendro exige
con furia y a gritos ensordecedores un modo de pensar que se
distancie radicalmente de la sabiduría
convencional.
Adoptar decisiones en un ambiente con ese grado de
contaminación es algo más que
difícil; porque el conjunto de variables interactuando al
mismo tiempo impide reconocer cuál es el fenómeno
que prima y cuál su nivel de impacto. En este entorno
propongo asumir una estrategia que
denomino "visión expectante". Está claro que ni la
linealidad ni la lógica son funcionales. Las oscilaciones,
las perturbaciones y, en general, las turbulencias hacen
inmanejables a los sistemas a corto plazo. Esta tendencia tan
marcada hacia la inestabilidad -con altibajos tan pronunciados y
a manera de zigzag- exige estar en permanente vigilia,
seguir de cerca las alteraciones que surgen en el quehacer
diario; aceptarlas, adaptarlas y adoptarlas -como desenlaces
naturales- sin presentar oposición. A esa actitud es a
la que llamo "visión expectante".
La idea podría cerrarla diciendo:
fíjese objetivos claros a largo plazo, establezca metas de
corto plazo, pero no se case con ninguna. El matrimonio puede
amarrarlo. Más bien sígale la corriente a las ideas
que le despiertan las sugerencias que las perturbaciones
cotidianas le hacen, y tómelas como oportunidades. Si es
necesario no lo piense dos veces, haga un giro hasta de ciento
ochenta grados, sin perder de vista la estrategia de largo plazo.
Acuérdese de lo que decía Winston Churchil, "Las
personas a menudo tropiezan con la verdad, pero por lo
general se levantan y se dan prisa para hacer lo que
tenían pensado". Y el pensamiento de este político
lo consolido con otro de un hombre que se debatió en un
campo donde las actividades se desarrollaban en ambientes
bastante enrarecidos, "La vida es lo que te va sucediendo
mientras tu te empeñas en hacer otros planes", dijo Jhon
Lennon, uno de los integrantes del grupo rock de los
Beatles. Dos puntos de vista convergentes sobre el mismo tema,
expresados por hombres que se desempeñaron en actividades
radicalmente distanciadas. En el antiguo paradigma a un hombre
que procediera de esa manera se le denominaría
"veleta".
En la tradición occidental por inercia
cultural tomar decisiones siguiendo este procedimiento,
aparentemente, sería tanto como improvisar o utilizar la
chiripa como recurso de la administración; y, por
supuesto, sería descartado porque siempre se ha
considerado que el proceso intelectual evoca a la razón,
al orden, a lo científico y, bien estructurado, a lo
sesudo y alejado del riesgo. En contraste, esta alternativa se
califica como arrastrada por la tentación de la aventura,
de la impulsividad, de lo espontáneo que no requiere mayor
esfuerzo de discernimiento.
Con todo, esta propuesta no es nueva, es tan vieja
como la humanidad. Lo que sucede es que los hombres que han
logrado llegar al pináculo del éxito lo explican
tal como tradicionalmente nos han enseñado a llegar
allá, pero si se contara con la oportunidad de utilizar
alguna herramienta virtuosa que permitiera retrotraer el tiempo,
se constataría que actuaron conjugando las dos
modalidades de pensamiento. No fueron claramente lógicos,
jugaron con el azar, se le midieron a los problemas, fueron
constantes, creyeron en sí mismos y aprendieron y
aplicaron la lección contenida en esta valerosa
declaración, con la cual bajo el telón: "Los
mejores aciertos se logran mediante experimentación,
ensayos y
errores, oportunismo y puro accidente", (Collins, 1995,
11).
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Jesús Alvarez Rodríguez
Ingeniero Industrial. Universidad
Industrial de Santander. Postgrado en Elaboración y
Evaluación
de Proyectos de Desarrollo
Económico. Convenio OEA-Universidad de
Cartagena-Atlántico-CETREDE. (Brasil).
Máster en Administración de Empresas. Convenio
OEA-INSORA.(Universidad de Chile). Especialista en Teoría,
Métodos y Técnicas de Investigación
Social. Convenio Universidad de Cartagena-ICFES, 2001.
Profesor de
pre y postgrado en la Facultad de Ciencias
Económicas de la Universidad de Cartagena, Asesor de
empresas. Cartagena de Indias, Colombia.
Categoría: Administración