Procesos Humanos en la Conducción de las Organizaciones (página 2)

Enviado por gaed_2000

Partes: 1, 2

CULTURA
ORGANIZACIONAL

Conceptualización de la Cultura
Organizacional

Las definiciones de Cultura
Organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan la
importancia de los valores y
creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento.

La cultura es la conducta
convencional de una sociedad, e
influye en todas sus acciones a
pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos
conscientes.

La cultura organizacional es el conjunto de valores,
creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una
organización tienen en
común

La cultura organizacional incluye lineamientos
perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias
funciones
importantes al:

* Transmitir un sentimiento de identidad a
los miembros de la
organización

* Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo
mismo

* Reforzar la estabilidad del sistema
social

* Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma
de decisiones

La cultura cumple funciones importantes en la
organización. Los artefactos culturales, incluyendo el
diseño
y el estilo de administración, transmiten valores y
filosofías, socializando a los miembros, motivan al
personal y
facilitan la cohesión del grupo y el
compromiso con metas relevantes

Importancia de la Cultura
Organizacional

La cultura organizacional es la médula de la
organización que está presente en todas las
funciones y acciones que realizan todos sus miembros.

Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la
sociedad, se administra mediante los recursos que la
sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta
el desenvolvimiento de esa sociedad.

Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones
sobre la cultura organizacional se han basado en métodos
cualitativos, por cuanto; es difícil evaluar la
cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre
las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a
través del lenguaje,
normas,
historias y tradiciones de sus líderes

La cultura es el modo particular de hacer las cosas en
un entorno específico.

Consecuencias de la cultura
organizacional

Ventaja competitiva y éxito
financiero

Productividad, calidad y
estado de
ánimo

Cultura Innovación

Organizacional Compatibilidad de las fusiones y
adquisiciones

Ajustes persona-organización

Dirección de la actividad

Características de la Cultura

Permite al individuo
interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y
de la organización. Da una idea de lo que se espera.
Ofrece una representación completa de las reglas de
juego sin las
cuales no pueden obtenerse poder,
posición social ni recompensas materiales.

En sentido opuesto, le permite a la organización
aprender. Es sólo gracias a su cultura que la
organización puede ser más que la suma de sus
miembros. La cultura organizacional desempeña el papel de
una memoria colectiva
en la que se guarda el capital
informático. Esta memoria le da significación a la
experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las
estrategias de la
organización.

Valores Organizacionales

Los valores representan la base de evaluación
que los miembros de una organización emplean para juzgar
situaciones, actos, objetos y personas.

Estos reflejan las metas reales, así como, las
creencias y conceptos básicos de una organización
y, como tales, forman la médula de la cultura
organizacional (Denison, 1991).

Los valores son los cimientos de cualquier cultura
organizacional, definen el éxito en términos
concretos para los empleados y establecen normas para la
organización (Deal y Kennedy, 1985).

Como esencia de la filosofía que la empresa tenga
para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un
sentido de dirección común para todos los empleados
y establecen directrices para su compromiso diario.

Importancia de los valores

Los valores son formulados, enseñados y asumidos
dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un
contexto social, representando una opción con bases
ideológicas con las bases sociales y
culturales.

Los valores deben ser claros, iguales compartidos y
aceptados por todos los miembros y niveles de la
organización, para que exista un criterio unificado que
compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la
organización (Robbins, 1991).

Sistema de valores

Aunque los valores sean abstractos, su utilidad
organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir
conductas concretas o en la factibilidad de
su conversión en pautas, lineamientos y criterios para
acciones y conductas, lo que determina que siempre sean
formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad
concreta de actuación, convirtiéndose en atributos
de dignidad o
perfección que debe tener cada elemento de lo real o de lo
que se hace en el puesto o función.

Valores compartidos

En términos de valores, es importante comunicar a
todos los miembros de la organización cual es exactamente
el sistema de valores de la empresa,
especialmente en períodos de cambio.
Además, producir el cambio en la cultura de la
organización, otro mecanismo importante es el entrenamiento
gerencial que está explícitamente orientado a
modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos
(Jackson, 1992).

Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura
organizacional, se ha podido observar que los autores citados,
han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y,
de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las
condiciones competitivas a que están sujetas las
organizaciones.

Por tanto, las organizaciones exitosas serán
aquéllas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus
propios valores basados en su capacidad de crear valor a
través de la creación del conocimiento y
su expresión.

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Para iniciar cualquier proyecto de
comunicación en una organización es
importante desarrollar una labor de investigación, desde conocer su cultura
organizacional hasta sus productos y/o
servicio que
la empresa ofrece a sus clientes, de esta
manera serán los usos adecuados de la estrategia de
comunicación que se utilice en ella, para el reforzamiento
de su identidad e imagen
corporativa.

En empresas e
instituciones
podemos escuchar frecuentemente la expresión:"tenemos
problemas de
comunicación".

¿Qué entendemos por Comunicación Organizacional?

Es la
comunicación que se traduce en estrategias claras para
aumentar la productividad y la calidad en las
organizaciones.

Para ver la tabla seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Modelo de la comunicación
organizacional

ÁREAS FUNCIONES	ESTRATÉGICA	PROCESOS	AMBIENTE
INFORMAR Saber	PLAN ESTRATÉGICO. CADENA DE VALOR	CALIDAD PRODUCCIÓN ADMINISTRACIÓN	POLÍTICAS
CONOCIMIENTOS HABILIDADES Saber hacer	LIDERAZGO	CAPACITACIÓN	PRÁCTICAS DE COMUNICACIÓN
TOMA DE DECISIONES Querer	COMPRENDER EL PLAN Y ACTUAR EN CONSECUENCIA	APOYAR LAS ESTRATEGIAS EN PLANTA	BUENAS PRÁCTICAS Y HÁBITOS

En las organizaciones para propiciar el trabajo a
través del fortalecimiento de una cultura de
comunicación, trabajo en
equipo, inducción acertada, información interna, capacitación y medios de
comunicación interna; acciones que contribuyen a que
las organizaciones logren sus objetivos en
un ambiente
positivo para la productividad y la calidad.

La comunicación es una herramienta que apoya el
logro de objetivos y facilita los procesos de la
organización en un ambiente positivo.

Para conocer las necesidades de comunicación de
una organización, es necesario entrar en contacto con los
individuos y equipos que la forman

SISTEMAS DE COMUNICACIÓN

Es un conjunto de recursos y esfuerzos con el objetivo de
dar apoyo con acciones a todas las áreas y procesos de la
organización para facilitar el cumplimiento del plan
estratégico, alinear los procesos y propiciar un
ambiente positivo

Expresión

En primer lugar deben considerar que, cuando hablamos de
comunicación, entramos de lleno en el área de la
expresión, y por ende estamos hablando de emociones,
sentimientos, pensamientos, etc.

Una buena comunicación organizacional debe
incluir estos aspectos fundamentales del ser humano y darles
cabida en sus programas, en los
medios
formales de información, en eventos y en
capacitación.

Multidireccional

No basta con los medios formales para mantener la
comunicación en una empresa
(revistas, folletos, pizarrones, memorándums, etc.), es
necesario crear canales informales, o medios de expresión.
Darle el debido peso al "radio pasillo",
constituye una buena manera de empezar por hacer algo en este
sentido.

Una cuestión cultural

No debemos olvidar que los arquetipos y símbolos presentes en la cultura,
determinan los procesos de expresión. Para crear una
auténtica comunicación organizacional, es de vital
importancia identificar los símbolos presentes en la
cultura de nuestra empresa. Darles el valor que se merecen para
crear mensajes que tengan sentido para todos los integrantes del
grupo.

Las funciones que se consideran aptas para que la
comunicación se cumpla con éxito en una empresa,
son:

Función de producción abarca cualquier actividad de
comunicación relacionada con la realización del
trabajo en
la organización
Función de innovación: siempre que escuchamos dicha
palabra la relacionamos con algo nuevo que causará
cierto impacto en la sociedad. Sin embargo no necesariamente
tiene que ser objetivamente nuevas, pero si que cause
reacciones favorables lo cual es muy importante
Función de mantenimiento. Través de esta
función el empleado se integra y convive más con
los demás integrantes del organismo, mediante eventos
sociales como: la celebración de un cumpleaños de
cualquier miembro, el brindis de fin de año, el
aniversario de la empresa, donde se otorga reconocimientos a
los empleados más destacados o de más
antigüedad, estos entre otros eventos son ejemplos que
logran que el desempeño laboral en una
compañía se cumpla con éxito.

SISTEMAS DE CALIDAD

Instrumentar un sistema de calidad es
una acción
de comunicación. La instrumentación y funcionamiento de un
sistema de calidad es más sencillo si se apoya en un buen
sistema de comunicación interna.

Proponemos un sistema de comunicación para lograr
objetivos de calidad.

Cuando las acciones para mejorar la calidad
están apoyadas con un sistema de
comunicación:

Todo el personal comprende la importancia de la
calidad.
La organización comprende las políticas y objetivos de
calidad.
La organización logra una mejor coordinación de equipos de
trabajo.
El personal aplica la norma en planta.
El sistema de calidad es bien recibido y
comprendido.
La implementación del sistema se realiza en un
entorno positivo.
La capacitación es más
sencilla.
La documentación es más
clara.
Se reducen tiempos de trabajo.
La organización desarrolla una cultura de
calidad

ARQUITECTURA
ORGANIZACIONAL

La globalización, se ha hecho una realidad. En
los actuales momentos las corporaciones compiten en mercados
mundiales contra competidores de todo el mundo. Estas
circunstancias demuestran que es imposible pensar
únicamente en mercados domésticos con competidores
conocidos

Todos estos cambios han traído como consecuencia
la revisión y actualización de la arquitectura
organizacional. Ésta en forma general, es una descripción del funcionamiento operativo de
toda empresa. Representado por pequeñas unidades que se
coordinan entre sí para garantizar la consecución
de los objetivos exigidos por la planificación
estratégica de la organización. Dicho de otra
forma, la estrategia identifica y señala la forma
cómo se piensa cumplir con los mismos. Es decir fija el
rumbo de la empresa. Debido a estas exigencias, la arquitectura
de la empresa debe dar respuesta a esos grandes retos, por medio
de la estructuración de equipos de trabajo que, en su
conjunto, realicen con eficacia las
responsabilidades y deberes para alcanzar las metas propuestas.
En relación con la gestión
del cambio, la actualización de la estructura es
necesaria e indispensable. Deben ser revisados algunas ideas y
conceptos fundamentales asociados con las estructuras
empresariales, su actualización a las exigencias del
entorno y la
administración de la flexibilidad humana son
indispensables como fuerzas vigorizantes de los cambios. El
estilo gerencial va a ser básico para que un
rediseño estructural tenga buenas probabilidades de
éxito

¿Qué es la arquitectura
organizacional?

Estructura formal, definición de cargos y
roles, y dimensionamiento en función de criterios que
resulten de la definición de las prácticas de
trabajo, procesos de administración y control, y
apoyo de tecnología.
Prácticas de trabajo, que contempla el nivel
de externalización de actividades, procesos a ejecutar y
asignación en la estructura formal, y flujos de
información entre procesos y áreas.
Procesos de administración y
coordinación, que contempla informes a
preparar, esquemas de control y mecanismos de
coordinación a emplear.
Tecnologías de información, que
contempla la definición de tecnologías para mover
información y coordinar, y que permitan integración electrónica entre áreas y
vinculación con clientes, proveedores
y contratistas, y establecimiento de sistemas
requeridos para mantención de información
actualizada de actividades y acceso a transacciones
históricas.

En el diseño de una estructura
organizacional se siguen básicamente dos etapas:
segmentación básica y
definición de la estructura detallada.

En la primera se efectúaúa una
división de acuerdo a las dimensiones críticas de
la empresa, esto es, mercados, productos, procesos, o
localizaciones geográficas. En base a esto se definen o
más estructuras primarias, para lo cual se
sopesáandose sus ventajas y desventajas principales, y de
esta manera se determina la que mejor se acomoda en el enfoque
contingente indicado anteriormente.

En la segunda etapa, se efectúaúa una
segmentación detallada, asignandoidentificando en la
estructura primaria definida todos los procesos y actividades que
deben ejecutarse, para posteriormente asignarlos en la estructura
primaria definida. De esta forma se puedeEl nivel detallado
permite de este modo simular la operación de la empresa en
la nueva estructura y ver el comportamiento de la misma frente a
situaciones típicas que se presentan en la
interacción con el mercado y entre
procesos o áreas.

Elementos de la arquitectura organizacional

La arquitectura organizacional que se presenta a
continuación, planteada en base a los procesos
identificados para la empresa, considera los siguientes
elementos:

* Corresponde básicamente al organigrama de la empresa donde se muestra la
forma en que se divide el trabajo y el esquema de
reporte
* Definición de cargos y roles
* Dimensionamiento de la estructura en
función de criterios que resulten de la
definición de las prácticas de trabajo,
procesos de administración y control, y apoyo de
tecnología.
Estructura formal
*Procesos de identidad
*Procesos prioridad
*Procesos de soporte
*Procesos mandatorios
*Grado de externalización
*Grado de independencia
Identificación de procesos. Clasificación
según:
*Nivel de externalización de
actividades
*Procesos a ejecutar y asignación en la
estructura formal
*Flujos de información entre procesos y
áreas
Prácticas de trabajo
*Informes a preparar
*Esquemas de control a emplear
*Mecanismos de coordinación
Procesos de administración y
coordinación
Tecnologías de información

*Tecnologías para mover información y
coordinar, y que permitan integración electrónica
entre áreas y vinculación con clientes y
proveedores.

*Sistemas requeridos para mantención de
información actualizada de actividades de la empresa y
acceso a transacciones históricas

CAPITAL
INTELECTUAL

El concepto de
Capital
Intelectual se ha incorporado en los últimos
años tanto al mundo académico como empresarial para
definir el conjunto de aportaciones no materiales que en la era
de la información se entienden como el principal activo de
las empresas del tercer milenio

Los activos
intangibles se están convirtiendo, cada día con
mayor peso, en la clave del éxito competitivo de las
empresas, por lo que su identificación, medición y evaluación es un campo de
estudio cada vez más relevante desde el punto de vista de
la Dirección de Empresas. Con la denominación de
Capital Intelectual se suele reconocer al conjunto de activos
intangibles con los que cuenta la organización.

Este trabajo tiene el doble objetivo de, en primer
lugar, analizar los distintos criterios que han sido propuestos
en la literatura
para diferenciar entre tipos de Capital Intelectual. En segundo
lugar, sobre la base de la utilización simultánea
de algunos de estos criterios, presentar una propuesta de
clasificación multidimensional del Capital intelectual,
para establecer una nueva tipología de activos intangibles
empresariales. Basándose

en los tipos establecidos, la empresa podrá
alcanzar una mejor interpretación de los mismos y discriminar
los más valiosos que pudieran ser el origen de la
obtención y mantenimiento de su ventaja
competitiva.

Fundamentos teóricos y
conceptualización

La consideración de la empresa como un sistema
abierto en permanente contacto con su entorno determinó,
durante varias décadas, el modelo
dominante en la Dirección de Empresas, bajo el supuesto de
que las condiciones externas eran determinantes de la competitividad
empresarial.

Ahora bien, la influencia de los factores externos es
idéntica para todas aquellas empresas situadas en el mismo
entorno competitivo, por lo que se ven sometidas a las mismas
condiciones y, por tanto, a las mismas expectativas de rentabilidad.
Sin embargo, la práctica competitiva presenta multitud de
situaciones en las que empresas ubicadas en el mismo sector
económico obtienen niveles diferentes de
rentabilidad.

Los recursos intangibles son aquellos activos que no
tienen soporte físico, ya que están basados en la
información y el
conocimiento, por lo que se hace difícil su
identificación y cuantificación.

Sin embargo, estos activos están teniendo una
importancia creciente para la empresa,

como sustento de su ventaja competitiva, ya que sus
características específicas les hacen tener un
fuerte potencial diferenciador respecto de los competidores
(Salas, 1996, p. 18; Bueno, 1998, p. 215).

Factores como la imagen de la
empresa, el conocimiento tecnológico, el capital humano o
la marca son
variables con
un peso cada vez mayor en la explicación del éxito
empresarial.

De acuerdo con este planteamiento, bajo el concepto de
Capital Intelectual se recoge el conjunto de recursos intangibles
de los que dispone la empresa en un determinado momento del
tiempo
(Brooking,

1996; Edvinsson y Malone, 1997; Euroforum, 1998). Este
concepto responde a una variable stock que representa el
conjunto de activos basados en la información y el
conocimiento disponibles en el interior de la empresa. Desde esta
perspectiva, el conocimiento es el factor clave o recurso
estratégico en la creación de valor de la empresa,
lo que lleva a la misma a la necesidad de identificar cuál
es su conocimiento disponible, y entender cómo adquirirlo,
aplicarlo, almacenarlo y clasificarlo (Grant, 1996b; Spender,
1996; Tsoukas, 1996), con vistas a la creación o
adquisición de nuevo conocimiento (Nonaka, 1991, 1994;
Hedlund y Nonaka, 1993; Hedlund, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995;
Nonaka y Teece, 2001) que sea aplicable a la empresa.

En resumen, los recursos basados en el conocimiento
tienden a ser la base fundamental para la competitividad de la
empresa; sin embargo, parece interesante discriminar entre los
distintos tipos de intangibles analizando sus
características diferenciales. Para ello debemos hacer una
mención a lo que desde la literatura se considera que son
las características que debería tener un activo
estratégico.

Entre las características consideradas en los
anteriores estudios, destacaríamos aquellas que se asocian
con el potencial de los recursos intangibles para ser fuentes de
ventaja competitiva, como la escasez,

la dificultad para ser imitados o sustituidos por otros,
la apropiabilidad de las rentas generadas por los mismos, su
lenta acumulación, así como la dificultad para
definir sus derechos de propiedad.

Criterios para la clasificación del capital
intelectual

Son diversas las clasificaciones del Capital Intelectual
aparecidas en la literatura especializada, cada una de las cuales
propone una tipología determinada de intangibles. Las
más conocidas se recogen en el cuadro 1.

Sin embargo, en todas estas clasificaciones se echa en
falta un análisis más profundo del criterio
en el que se basan. Es decir, estamos en presencia de distintas
tipologías, pero en las que no aparece claro el criterio a
partir del cual se diferencian los intangibles. No obstante, son
múltiples los criterios que se pueden encontrar en la
literatura especializada para establecer clasificaciones, de los
cuales vamos a analizar los que consideramos más
relevantes y que serán, precisamente, los utilizados en la
propuesta propia multidimensional (4).

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Según la naturaleza del
intangible

El primer criterio relevante, que debe ser tomado en
consideración, es el relativo a la naturaleza de los
intangibles disponibles por la empresa, distinguiendo en
función de los contenidos básicos que consideran
cada uno de los tipos. Este primer criterio plantea una
categorización de los elementos del capital intelectual en
tres tipos —humano, estructural y relacional—,
según la esencia de cada uno de ellos.

De acuerdo con este criterio, aceptamos la propuesta del
Modelo Intelect (5) (Euroforum, 1998), representado en la figura
1, que divide el Capital Intelectual en Capital Humano, Capital
Estructural y Capital Relacional.

El Capital Humano se refiere al conocimiento útil
para la empresa que poseen las personas, así como su
capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad para aprender
(Euroforum, 1998, p. 35). Es aquel que pertenece
básicamente a las personas, puesto que reside en ellas y
es el individuo el centro de su desarrollo y
acumulación, por lo que su nivel de análisis es
eminentemente individual. Por ejemplo, dentro de este grupo
podríamos incluir la satisfacción del personal, las
aptitudes y actitudes de
los individuos, las capacidades de liderazgo y de
trabajo en equipo. En la medida en que el conocimiento latente en
las personas consiga ser explicitado, sistematizado e
internalizado por la organización, se puede hablar de
Capital Estructural (Euroforum, 1998, p. 35).

Por lo tanto, el Capital Estructural está
referido a todo aquel conjunto de conocimientos que es propiedad
de la empresa y que queda en la organización cuando las
personas la abandonan, ya que es independiente de las mismas.
Como ejemplo de aspectos considerados dentro del Capital
Estructural tenemos unos más relacionados con la
organización, como la cultura organizativa, los procesos
de reflexión estratégica, y otros relativos a la
tecnología, como la propiedad
intelectual de la empresa, las tecnologías de proceso y
producto, las
tecnologías, de la información o los procesos de
innovación.

El Capital Relacional se refiere al conjunto de
relaciones que la empresa mantiene

con el exterior (Euroforum, 1998, p. 35), o bien con los
agentes internos. Dentro

de este grupo podríamos incluir, entre otros, la
lealtad de los clientes, la satisfacción del cliente, la
notoriedad de la marca, la reputación de la empresa,
así como las interrelaciones con proveedores y otros
agentes.

Según el grado de codificación del
conocimiento

Un criterio básico considerado en bastantes de
las clasificaciones establecidas (Kogut y Zander, 1992; Hedlund,
1994; Nonaka y Takeuchi, 1995; Spender, 1996; Spender y Grant,
1996b; Euroforum, 1998; Lam, 2000; Teece, 2000) es el que
diferencia al conocimiento en función de su grado de
codificación, según su carácter tácito o explícito.
El conocimiento tácito es aquél difícil de
formalizar y comunicar, que reside en la mente de las personas o
en la interacción grupal, como, por ejemplo, las
capacidades de liderazgo, los conocimientos individuales de las
personas o la interacción entre las personas que forman
parte de un grupo de trabajo o de la
organización.

El conocimiento explícito es aquél
susceptible de ser codificado y transferible a través del
lenguaje formal y sistemático. Por ejemplo, los manuales de la
organización, las patentes, los procesos formalizados de
aprovisionamiento de la empresa.

Otros autores han denominado a estos conceptos con otras
terminologías, tales como: Insertado/Migratorio
(Badaracco, 1991), Tácito/Articulado (Hennart, 1988;
Kogut, 1988), Específico/No Articulable Winter, 1987),
Implícito/Explícito (Itamiy Roehl, 1987),
sistemático/Independiente (Garud y Nayyar, 1994),
Transferible/ No Transferible (Gruber, 1989) o
Privado/Público (Kogut, 2000), que atienden a
planteamientos similares a los iniciales. La relevancia del
criterio deriva de la posibilidad de que el conocimiento
poseído por la empresa sea descrito formalmente, de forma
que podríamos decir que cuanto más tácito es
el conocimiento más difícil es de imitar y
sustituir por los competidores, por lo que facilitaría la
generación de ventajas competitivas sostenibles
(Lubit,2001).

Según la posibilidad de defensa
legal

Otro criterio interesante, aunque no muy tratado en la
literatura, salvo propuestas

como las de Hall (1992, 1993) y Fernández et
al. (1998), es el que diferencia según su posibilidad
de defensa por parte de la organización, entre
conocimiento defendible legalmente y no defendible. La relevancia
del criterio radica en la dificultad de protección del
conocimiento debido a que los derechos de propiedad sobre
bastantes recursos intangibles no están perfectamente
definidos y, por tanto, son susceptibles de apropiación
por otros agentes o imitación ilegal. Por ello, la
posibilidad de protección jurídica de los recursos
es esencial para asegurar la propiedad de los mismos en el tiempo
y evitar su utilización por parte de competidores.
Basándose en este criterio, las patentes y las marcas
serían ejemplos de recursos susceptibles de ser
protegidos, mientras que los conocimientos individuales, dado que
residen en las personas, son más difíciles de
proteger porque los individuos pueden ser más
fácilmente transferibles entre empresas.

Este criterio está bastante relacionado con el
carácter tácito o explícito del
conocimiento, ya que aquellos intangibles basados en
conocimientos tácitos, aunque sean más
fáciles de proteger internamente en virtud de su
ambigüedad causal, serán más
difícilmente defendibles desde un punto de vista legal
(ej., secreto industrial).

Según la asociación con los recursos
humanos

Los recursos intangibles pueden ser dependientes de las
personas o no (Hall,

1992, 1993). Partiendo de esta idea, este criterio
diferencia en función de la vinculación directa de
los conocimientos a los recursos
humanos de la empresa entre individuales y colectivos. En
este sentido, aquellos intangibles no asociados a los recursos
humanos son los que se pueden considerar verdaderamente propiedad
de la organización, ya que son independientes de las
personas que los protagonizan. Podemos así identificar
aquellos asociados a los recursos humanos como individuales por
naturaleza, mientras que los no asociados tendrán una
naturaleza más colectiva.

En una línea similar, otros autores establecen
tipologías alternativas como conocimiento

Individual/Social (Spender, 1996),
Individual/Organizativo (Galunic y Rodan, 1998) o
Individual/Colectivo (Grant, 1996b; Pitt y Clarke, 1999; Camelo,
2000). Este criterio es interesante para discriminar qué
tipos de intangibles pertenecen a las personas (ej.,
conocimientos individuales), puesto que descansan en ellas, y
cuáles son asumibles por la empresa debido a su
carácter colectivo y compartido por los miembros de la
organización (ej., cultura organizativa). Siendo estos
últimos los que facilitarán a la empresa la
apropiabilidad de las rentas generadas.

Según la dimensión ontológica
Nonaka (1994) y Nonaka y Takeuchi (1995) proponen la
dimensión ontológica según el nivel de
interacción social que consideren los intangibles. Este
criterio permite distinguir cuatro niveles de análisis:
individual, de grupo, organizativo e interorgativo. La lógica
de este criterio se basa en que, en una primera etapa, el
conocimiento se crea a nivel individual. La organización
debe poseer personas creativas o motivar un clima que
favorezca la creación de conocimiento, ya que éste
surge en los individuos. Sin embargo, el conocimiento se puede
combinar a nivel grupal, organizativo e interorganizativo, dando
lugar a la aparición de nuevas dimensiones del mismo
(Nonaka, 1994). Otros autores, como Kogut y Zander (1992) y
Hedlund (1994), también consideran niveles similares como
formas de manifestación del conocimiento. Como ejemplos de
conocimientos de cada nivel tendríamos, a nivel
individual, la capacidad de las personas que trabajan en la
empresa; a nivel de grupo, las rutinas creadas por las personas
que lo conforman; a nivel organizativo, la cultura, la
filosofía y los procesos de funcionamiento de la empresa,
y a nivel interorganizativo, las relaciones de la empresa con los
agentes externos a la misma, por ejemplo, la satisfacción
del cliente, la marca y la reputación.

La relevancia de la dimensión ontológica
es similar a la del criterio de asociación a los recursos
humanos, es decir, en la medida en que el conocimiento pasa a
formar parte de los grupos y, sobre
todo, de la organización, es más fácilmente
apropiable por ésta, siendo una buena fuente de ventajas
competitivas sostenibles.

CAPTACIÓN DEL
TALENTO

Todos los expertos coinciden en afirmar que el
éxito de una empresa depende en buena medida, si no en su
totalidad, de la capacidad de desarrollo de las personas y
equipos que la forman. Por ello, conceptos como la gestión
del talento han adquirido una nueva dimensión en los
planteamientos estratégicos de las
organizaciones.

Pilar Jericó,

consultora HayGroup.

"La gestión del talento es, en el fondo, la
gestión del compromiso" La autora del libro "La
gestión del talento" reconoce que como ocurre con todos
los nuevos conceptos, también en la gestión del
talento hay algo de moda. Sin
embargo, considera que ha venido a cubrir el vacío que
existía entre el discurso que
sitúa a las personas como el centro de la actividad
empresarial y la práctica. En su opinión, la
gestión del talento ha adquirido mayor relevancia con el
ascenso de Internet que ha puesto de
manifiesto la escasez de profesionales y que su pérdida
afecta directamente a la cuenta de resultados. Para explicar los
matices que separan la gestión del
conocimiento de la gestión del talento, Jericó
recurre a la definición del talento individual y el
talento organizativo. Entiende Jericó que el primero es la
capacidad de las personas para alcanzar objetivos superiores a
través del compromiso.

Por su parte, el talento organizativo también
está relacionado con alcanzar objetivos superiores, pero
surge en los equipos de trabajo y también requiere
compromiso. Un factor éste del compromiso que la
gestión del conocimiento no ha tenido en cuenta y que la
gestión del talento ha venido a llenar. "La gestión
del talento es en el fondo la gestión del compromiso,
afirma Pilar Jericó, y se puede llevar a cabo mediante
facilitadores o herramientas
que permiten a las empresas que las personas se comprometan con
el proyecto. Son la cultura, el liderazgo, el clima, la
organización o los sistemas de contribución. Son
cosas de siempre, pero ahora existe una mayor sensibilidad hacia
ellas. De ahí la obligación de medirlas, más
teniendo en cuenta las facilidades de medición que han
aportado las Tecnologías de la
Información".

Angel Mayoral González,

consultor AENOR.

"La gestión del talento ha activado inquietudes
en el seno de las empresas"

Angel Mayoral considera interesante que aparezcan nuevos
conceptos como la gestión del talento ya que en su
opinión de esta forma se activan inquietudes en el seno de
las empresas. "La calidad es un tema humano, afirma Angel
Mayoral, porque al final son las personas las que hacen las cosas
bien o mal. Sin embargo, la capacidad de las personas no es
suficiente. Es importante el entorno, la creación de un
clima que permita desarrollar lo mejor de cada persona. El
empresario
debe dar oportunidad de que las actitudes de los profesionales se
desarrollen. Esta actitud hace
posible el avance de las empresas".

Cristian Sala,

Subdirector general SCH.

"Muchas compañías publican en sus memorias
datos sobre su
capital intelectual"

Según comentaba el responsable de gestión
del talento de SCH, hay estudios que demuestran

que de gestionar bien los recursos humanos a no hacerlo
hay más de un 20% de diferencia en el valor de la
empresa."Hay un movimiento
hacia la convergencia entre distintos tipos de profesionales en
la medición del capital intelectual y humano.

Los analistas financieros se preguntan cada vez
más por cuestiones no financieras porque saben que el
futuro de las organizaciones y sus beneficios dependen cada vez
más de cómo se gestiona la empresa, afirma Sala.
Los expertos contables están interesados en medir los
intangibles y las empresas también. Por eso muchas
compañías publican datos en sus memorias sobre su
capital intelectual. Incluso la OCDE se ha comprometido en la
elaboración de estándares para realizar auditorías de capital humano". La
tecnología, en opinión de Cristian Sala es uno de
los facilitadores para poder aplicar correctamente las
políticas de gestión del talento y del
conocimiento."Hay herramientas muy potentes, afirma Sala, que se
utilizan poco y que requieren una cierta madurez dentro de la
organización para que se implanten. Su potencia viene
determinada por su capacidad para empujar el conocimiento
relevante hacia la persona que lo necesita en el momento en el
que lo necesita. El sistema debe tener embebidos en su
arquitectura mecanismos para determinar qué necesita el
empleado".

José Ignacio Arraiz,

director general HayGroup.

"Resulta difícil cuantificar cuánto vale
la gestión del talento"

Afirma José Ignacio Arraiz que cada negocio tiene
que definir su necesidad de talento. Señala

incluso que hay organizaciones que pueden no
necesitarlo, aunque cada vez son menos."El talento, señala
Arraiz, siempre esta ahí, aunque en ocasiones se encuentra
dormido por ejemplo debido a una organización demasiado
vertical. Sin embargo, si una empresa se preocupa por estas
cuestiones, puede obtener resultados superiores". En
opinión de José Ignacio Arraiz, hay que distinguir
entre el talento que está en soporte físico y el
que está dentro de la cabeza de las personas, que afecta a
cómo interaccionan entre sí, cómo se ven a
sí mismos y su forma de

comprometerse en un proyecto. Es aquí donde en su
opinión juega un papel importante la habilidad de la
empresa para conseguir mejores resultados. El director general de
HayGroup considera que es difícil cuantificar
cuánto vale la gestión del talento. Considera que
el futuro

de las empresas depende del acierto de sus estrategas.
Sin embargo, afirma que la buena marcha de esas estrategias
depende del acierto de las personas.

Ricardo Vea,

consultor Ibermática.

"El reto ahora es cómo gestionar las
organizaciones para que los profesionales vivan la gestión
del conocimiento, el avance y lo compartan"

En opinión de Ricardo Vea la diferencia entre
gestión del talento y gestión del conocimiento
radica en que la primera está focalizada en las personas,
y la segunda en las organizaciones. Comenta Ricardo Vea que el
proceso se inició con los principios de la
calidad total.
"Los ingenieros, señala Vea, estructuraron procesos, pero
se olvidaron de las personas. Más adelante surgió
la gestión del conocimiento, que desde una visión
más global permitió que las transformaciones se
fueran introduciendo en toda la organización. El reto
ahora es cómo gestionar las organizaciones para que los
profesionales vivan la gestión del conocimiento, el avance
y lo compartan". Ahora en opinión de Vea se trata de
superar el déficit de indicadores,
ir aplicando herramientas que las nuevas
tecnologías ponen al alcance de las organizaciones
para determinar el intangible que es la gestión del
talento.

Se puede resumir todo el concepto de gestión de
talento en una frase de Bill Gates,
fundador de Microsoft: "si
20 personas concretas dejaran Microsoft, la empresa
quebraría." Esta frase por sí sola transmite la
creciente importancia del talento en la gestión
moderna.

En el momento actual, el talento es el valor diferencial
por excelencia y la competitividad de las empresas va a estar
directamente relacionada con la capacidad que éstas tengan
para atraer, retener y desarrollar talento.

La creciente importancia del talento es debida a cuatro
grandes factores:

La creciente complejidad e incertidumbre en el mundo
de los negocios.
Cambios sociales y demográficos: la baja
natalidad en Europa, la
finalización del "baby boom" en España,
cambios en la relación entre empresa y persona, el mayor
nivel formativo, el dinamismo creciente, el espíritu
emprendedor, etc.
Asimilación de la nueva realidad. Aunque el
talento haya sido muy importante durante décadas, ahora
es cuando esta situación se ha hecho más visible
para los directivos.
Aparecen nuevos trabajos relacionados con la
tecnología. En la mayoría de los trabajos
relacionados con la tecnología, la demanda es
muy superior a la oferta.

Claramente, se puede decir que actualmente se
está en "la guerra por el
talento" y que las empresas que entiendan este profundo cambio
serán los líderes del mañana.

Algunos casos de esta situación es lo que
sucedió en los tiempos de las empresas de Internet .com en
los que, trabajadores de empresas "tradicionales" dejaron sus
puestos de trabajo para pasar a empresas de nueva creación
relacionadas con las tecnologías. En sectores como la
consultoría y el sector financiero se
dispararon los índices de rotación hasta niveles
impensables en los últimos años.

Otro caso claro es el de las estrellas del
fútbol. En el fútbol, las estrellas son las
personas (los jugadores) girando la organización (club) en
torno a ellos.
Aunque posiblemente los clubes de fútbol tienen muy claro
la batalla por la atracción (con los grandes fichajes que
se hacen), posiblemente no tienen tan claro la batalla por la
retención: de ahí se explica la gran
rotación.

Esto es lo que sucederá en las empresas en los
próximos años. Las organizaciones girarán en
torno a las personas con talento y sus necesidades y no al
contrario, como sucede ahora.

Esta nueva situación de "poder del empleado"
tiene muchas consecuencias tanto para empresas como para
trabajadores ya que se pasa de una situación en la que la
empresa "controla la situación" a una situación en
la que es el trabajador el que la controla. Por ello, en este
sentido se producirá el mismo fenómeno que se ha
producido en el área de relaciones con los
clientes.

Actualmente todos los empleados se tratan por igual,
como si todos tuviesen las mismas necesidades y expectativas.
Pero esto no es cierto, por lo que aparecerá el concepto
de "segmentos de empleados", cada uno de ellos diferente de los
otros, y con propuestas de valor ajustadas a ellos tal y como
sucede en el área de gestión de clientes. Con este
cambio, los problemas aparecerán por las "diferencias
internas", reto con el que se enfrentarán las
empresas.

Por todos estos motivos, ha habido un cambio
espectacular en las competencias del
departamento de recursos humanos, pasando del tradicional
reclutamiento
y procesos
administrativos (pago de nóminas,
adelantos, etc.) a una visión mucho más global que
va desde el reclutamiento a la fidelización, pasando por la
retribución, comunicación interna, planes de
carrera, coaching,
formación, gestión del desempeño,
etc.

En cuanto a la retención, citando el estudio de
APD y Hay Group, los principales motivos de atracción del
talento son el desarrollo profesional (20%), trabajar en una
empresa líder
(14%) y trabajar en una innovadora (13%). Sin embargo, el factor
de la alta retribución sólo es un motivo principal
en un 7% de los casos.

Pero la realidad del día a día es
distinta. Aunque la mayoría de las organizaciones comentan
que el mayor activo de sus empresas son las personas (un estudio
de APD y Hay Group presenta que la captación, desarrollo y
retención del talento se considera una prioridad
estratégica para el 44% de las compañías
encuestadas), la realidad diaria difiere mucho de esta
afirmación.

Es muy distinto lo que se refleja en las comunicaciones
corporativas o por parte de los coordinadores de recursos humanos
de la realidad del día a día en las empresas. Se
necesita un cambio cultural en todos los niveles de la
organización, y esto tardará unos años en
suceder completamente.

Algunas preguntas que deben hacerse los directivos
son:

¿qué motivos tiene una persona para
trabajar con nosotros en lugar de con la competencia?
¿valoramos el capital humano al igual que
valoramos las ventas o la
reducción de costes?
¿qué mecanismos se emplean para atraer
talento?
¿existe una preocupación real por el
desarrollo y retención del talento? ¿qué
mecanismos se emplean?
¿realmente se ha analizado el rendimiento (y
por tanto la rentabilidad) de las personas?
¿están todas estas preocupaciones
alineadas con los objetivos estratégicos?
¿existen procedimientos
de comunicación bidireccional en la
organización?

Talento: nuestro tesoro más preciado

"Si un día nos dejasen nuestro
dinero,
nuestros edificios y nuestras marcas pero nos quitasen a nuestra
gente, nuestro negocio se hundiría. Sin embargo, si un
día nos quitasen nuestro dinero, nuestros edificios y
nuestras marcas pero mantuviésemos a nuestra gente, en una
década lo habríamos reconstruido
todo"

Richard Redwood Deupree. (CEO Procter
& Gamble 1948-1959)

No cabe duda de que el recurso más valioso de
cualquier empresa son las personas. Por mucho que avance la
tecnología, la capacidad de crear e innovar es la que
mueve el mundo y ése es el motivo por el que es
estratégico para cualquier compañía invertir
en la captación, desarrollo y retención de su
talento.

Y en ese recurso tan necesario como es el talento, la
situación actual de demanda supera con creces la oferta,
situación que será aún más
desfavorable en el futuro. Sí, parece difícil de
creer en un entorno en el que hay tasas de paro elevadas,
pero hay múltiples motivos por los que esto es y
será así. Por una parte, por razones cuantitativas,
como puede ser la reducción de la natalidad que
disminuirá la "cantera" de

profesionales disponibles. Por otra, por razones
cualitativas, y no hablamos tanto de falta de formación,
sino de falta de determinadas habilidades o factores motivados,
por ejemplo, por cambios en los sistemas educativos y sociales.
Pero, ¿qué es el talento? El talento es la
capacidad que las personas tienen y desarrollan a lo largo de su
vida y que abarca no sólo el conocimiento sino muchas
otras habilidades cruciales para la empresa como pueden ser
capacidad de liderazgo, de comunicación, de trabajar en
equipo, o de innovar, por mencionar algunas. Una de las posibles
traducciones al inglés
de la palabra talento, es "gift", o lo que es lo mismo "regalo".
Es cierto que todo individuo tiene ciertas capacidades que ha
recibido como regalos de la naturaleza, pero es cierto
también que una de las capacidades que a todos nos ha sido
regalada es la de aprendizaje y que
hay muchos talentos que es posible desarrollar si se invierte en
ello.

Por otra parte, es verdad que el disponer de talento sin
más no conduce a nada. Es necesario situar ese talento en
el entorno correcto y generar en la persona un nivel de
compromiso que le mueva a actuar; a ponerlo al servicio de la
organización en la que trabaja.

¿Y cómo puede la empresa generar esa
motivación? Son muchos los factores
influyentes pero, por mencionar algunos, el proporcionar a sus
empleados asignaciones que les permitan utilizar cada día
sus capacidades, claridad de expectativas y de carrera
profesional, así como asegurar que la empresa
-representada en la figura del jefe- "me escucha, se preocupa por
mí, individuo, como persona y atiende mis
necesidades".

Cualquier intervención en la gestión del
talento debe partir de una creencia profunda por parte de la
empresa de que son sus empleados quienes hacen progresar su
negocio, de que tienen, pueden y quieren desarrollar su capacidad
y utilizarla en la compañía. Dichas intervenciones
deben perseguir desarrollar el talento individual y
también el organizativo. Necesitamos organizaciones
diversas, en las que los profesionales no estén todos
cortados por el mismo patrón, sino en el que sean
complementarios porque eso es lo que hará que los equipos
de trabajo sean más productivos que la mera suma de los
individuos. Y necesitamos una cultura corporativa y un clima que
permita la utilización de dichos talentos. En
términos prácticos, son muchas las intervenciones
posibles para asegurar la captación, desarrollo y
retención del talento.

En el campo de la captación e
incorporación hay que cuidar desde factores tan generales
como la reputación corporativa, calidad de productos,
calidad de gestión, innovación, etc., que
obviamente hacen más atractiva la empresa, hasta otros
ejemplos más concretos, como el proceso de selección
en sí. Este debería valorar en profundidad las
capacidades o talentos que posteriormente serán requeridos
en el desempeño del trabajo, ya sea mediante entrevistas
centradas en valoración de dichas competencias, assessment
centres, etc. En el campo del desarrollo y retención del
talento se puede hablar, entre otras, de intervenciones como
evaluación periódica de resultados y competencias,
planes de formación, "feedback", "coaching", planificación de carrera o programas de
diversidad que conviertan las diferencias en un valor
organizativo apreciado. Seguramente muchos directivos
admitirían que su empresa no está atrayendo
suficiente talento o no lo desarrolla eficazmente. ¿Por
qué entonces no se invierte más en la
gestión del talento? Porque no es fácil cuantificar
el impacto que esta inversión en gestionar el talento tiene en
el negocio y porque requiere dedicación de mucho tiempo,
día a día, para desarrollar a nuestros
profesionales y tiempo también para recoger los frutos.
Una de las cosas que más enorgullece a Procter &
Gamble es ser reconocida por la calidad de sus profesionales;
profesionales que son contratados desde la base, formados
día a día, expuestos a oportunidades, situados en
un ambiente que fomenta la diversidad y en el que cada empleado
es tratado individualmente; profesionales que van desarrollando
su talento en la compañía. Ni que decir tiene que
los buenos resultados de negocio de P&G no son casualidad
sino consecuencia directa del talento de su gente y de su
compromiso.

PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DEL
TALENTO.

Las organizaciones hoy en día requieren de una
visión distinta con respecto a lo que es el éxito
en las organizaciones, pues mientras en las décadas
anteriores se enfocaban solamente hacia la inversión en
tecnologías duras y blandas, la estrategia para el tercer
milenio serán con respecto a las inversiones
que éstas hagan en su personal, en el talento.

Esto implicaría que los viejos conceptos
manejados tienen que cambiar Rompiendo paradigmas.

Los nuevos conceptos en recursos humanos

Capital intelectual

Es todo el conocimiento y creatividad de
una persona puesta al servicio del desarrollo de nuevos
productos, servicios,
estrategias, o mejoras que puedan generarse en una
organización.

El capital intelectual es lo que realmente puede abrir
nuevas oportunidades a las empresas pues es aquel valor que
genera un cambio en los giros y destinos de ellas.

Captación del talento humano

Las empresas de clase mundial
están haciendo esfuerzos por determinar de una manera
más específica una serie de estrategias que les
permitan captar al mejor talento humano y retenerlo.

El talento humano de una organización se
está describiendo como un activo de las empresas, tan
importante o más que algunos activos materiales o
financieros.

Desarrollo por competencias
laborales

Las nuevas modificaciones hechas al programa de
certificación de ISO 9000 en el
año 2000 requiere que las empresas preparen y capaciten a
su personal de acuerdo a las competencias que cada puesto
requiere. Esta visión de competencias está enfocada
hacia el conocimiento, las habilidades y las actitudes del
personal.

NIVELES DEL MARCO NACIONAL

Abarcan todas las áreas laborales y todos los
niveles de desempeño ocupacional, esta
clasificación implica niveles progresivos de dominio:

NIVEL 1

Competencia en el desempeño de diferentes
actividades laborales, la mayoría rutinarias y
predecibles.

NIVEL 2

Competencia en una escala
significativa de actividades laborales desempeñadas en
diferentes contextos. Algunas son complejas y no rutinarias, el
empleado debe demostrar cierta responsabilidad y autonomía. Con frecuencia
se exige la colaboración de otras persona y/o trabajar en
equipo.

NIVEL 3

Competencia en una amplia gama de actividades laborales
desempeñadas en diferentes contextos, la mayoría de
las cuales son complejas y no rutinarias. El empleado debe
demostrar responsabilidad y autonomía y con frecuencia,
controlar y dirigir a otros.

NIVEL 4

Competencia es una amplia gama de actividades laborales,
técnicas o profesionales, en muy diferentes
contextos. El empleado debe demostrar gran responsabilidad y
autonomía. Con frecuencia le es requerido
responsabilizarse por el trabajo de otros y por la
asignación de recursos.

NIVEL 5

Competencia que implica la aplicación de una gran
cantidad de principios fundamentales y técnicas complejas
en variados contextos, con frecuencia impredecibles. Se le exige
al empleado autonomía personal y responsabilizarse en gran
medida por el trabajo de otros y la asignación de
considerables recursos, y un compromiso personal con el
análisis y los diagnósticos del diseño, la
planeación, la ejecución y la
evaluación.

PUNTOS IMPORTANTES EN LA DEFINICIÓN DE
COMPETENCIAS

Una norma técnica de competencia laboral
describe:

Lo que una persona debe ser capaz de
hacer.
La forma en que puede juzgarse si lo que hizo
está bien hecho.
La aptitud para responder a los cambios
tecnológicos y los métodos
de trabajo.
La habilidad para transferir la competencia de una
situación de trabajo a otra.
La competencia para desempeñarse en un
ambiente organizacional y para relacionarse con
terceros.
La aptitud para resolver problemas asociados a la
función productiva y enfrentar situaciones
contingentes.

Internacionalmente se ha hecho una integración de
los criterios de clasificación de las competencias y
definen tres tipos de habilidades:

Competencias básicas

Describen los comportamientos elementales que
deberán mostrar los trabajadores y que se asocian a
conocimientos de índole formativo ( lectura/
redacción, aritmética,/ matemática, comunicación oral)

Competencias genéricas o
transferibles

Describen los comportamientos asociados a
desempeños comunes a diversas ocupaciones y ramas de
actividad productiva, entre otros :

Habilidad de analizar, interpretar, organizar, negociar,
investigar, enseñar, entrenar y planear. Tomar
decisiones/especificar metas y limitaciones, elaborar
alternativas, tomar en cuenta los riesgos, y
evaluar y escoger las mejores opciones.

Competencias técnicas o
específicas

Describirán comportamientos asociados a
conocimientos de índole técnica, vinculados a un
cierto lenguaje o función productiva. Por ejemplo, entre
otros, ajustar los controles de máquinas o
herramientas de tipo semiautomático como cepillos, fresas
y tornos;
seleccionar instrumentos para corte y pulido de piezas de
metal.

Con esta información se elabora un MAPA FUNCIONAL
determinando con ello las competencias esperadas para el
puesto.

Inteligencia emocional

La inteligencia
emocional hace poco que se ha estudiado. Existen una serie de
factores que hacen que una persona que tiene un cociente
intelectual modesto pueda desempeñarse estupendamente
bien. Ello depende de su inteligencia
emocional.

Muchos de los errores en las organizaciones, los
resultados pobremente alcanzados o finalmente incumplidos se
deben a un manejo inadecuado de las relaciones
interpersonales y a la falta de un sentido de
propósito interior en sus empleados.

Cuando existe una alta capacidad técnica,
especialización en el manejo de procedimientos de manufactura o
venta de
servicios pero una seria limitación en el manejo de la
relación interpersonal los resultados pueden ser:
disminución de la productividad, incumplimiento de las
fechas tope, errores, aumentos de desperdicio en las
líneas, problemas con el personal y su sindicato,
rotación de personal y muchas otras complicaciones
más.

Inevitablemente existe un costo cuando la
inteligencia emocional es corta.

Por el contrario cuando la persona tiene una alta
inteligencia emocional se distingue por:

AUTOCONOCIMIENTO PERSONAL
AUTODOMINIO
PERSISTENCIA
CAPACIDAD DE MOTIVARSE ELLA MISMA
HABILIDAD EMPATICA
HABILIDAD PARA RELACIONARSE CON LOS
DEMAS
HABILIDAD PARA EL MANEJO DEL CONFLICTO.

Inteligencias múltiples

Howard Gardner inició sus estudios postulando que
existen otra serie de inteligencias que una persona puede poseer
y que no están íntimamente relacionadas con la
inteligencia que resuelve problemas, analiza, sintetiza,
evalúa, etc. El define ocho tipos diferentes de
inteligencias que permiten desarrollar a la persona en campos muy
distintos a solo los teóricos o intelectuales.

Estas inteligencias
múltiples las define como:

Lógica,

Visual,

Verbal,

Musical,

kinestésica,

Interpersonal,

Intrapersonal,

Planeación estratégica de
Captación del talento humano de personal

"Si escoge mal, tarde o temprano lo
pagará"

Pudiera parecer una frase muy dura, desafortunadamente
es cierta.

En la actualidad de los mercados globalizados, en los
requerimientos de personal que realmente ayuden a posicionarse a
una empresa dentro de la clase mundial y ante las demandas
cambiantes de la tecnología y los requerimientos del
cliente no hay mejores respuestas que el hecho de tener personal
bien calificado y suficientemente motivado.

La carencia de una estructura clara que permita hacer
una adecuada contratación de personal lleva a dar
respuesta de forma inmediata a los requerimientos de las
gerencias y las jefaturas por contratar lo más
rápido posible, sacrificando con mucha frecuencia la
calidad del proceso para hacerlo y los resultados .

Los departamentos de Captación del talento humano
de personal se ven precisados a "llenar vacantes "con
especificaciones poco claras del perfil y ausencia de
características que se precisan para tener buen
desempeño dentro de las organizaciones.

Las especificaciones de estas características son
vagas, con frecuencia descritas en pocas líneas donde se
contempla el nivel educacional o académico requerido,
algunas habilidades mencionadas de manera general y en ocasiones
descripción de características físicas
(sobre todo si son para el área secretarial) . Pareciera
que esto es suficiente para poder iniciar la
búsqueda.

Nada más improductivo que lo anterior. Escoger a
la persona adecuada para el puesto adecuado requiere de algo
más que sólo unos cuántos elementos para
hacerlo.

Las áreas de Captación del talento humano
de personal tienen un papel vital. SON LOS ARQUITECTOS DE LA
ORGANIZACIÓN.

Estos arquitectos van modelando y diseñando la
ESTRUCTURA de la organización.

Sobre ella se asentarán los avances de la
tecnología dura (maquinaria, equipo) y de la
tecnología blanda (sistemas de mejora en la calidad de la
producción, Just in time,
Total Quality management, 9 "Eses", ISO 9000 entre
otros ) .

Los mejores sistemas y equipo no tendrán buenos
resultados si están a cargo de personas
erróneamente seleccionadas.

La definición estratégica de la
organización: Misión,
visión y valores han de ser el marco de referencia para
todo el proceso de reclutamiento y selección .Todo este
proceso ha de alinearse a la consolidación de ese objetivo
y a fin de facilitar todos aquellos recursos humanos que logren
en conjunto asegurar esa misión y esa
visión.

La contratación desarticulada de este
propósito podrá "llenar vacantes "y podrá
satisfacer pobres objetivos individuales o si acaso
departamentales, difícilmente podrán ir creando un
sustrato de capital humano que dé soporte y estructura a
lo que requiere la organización.

El departamento de selección teniendo clara la
planeación estratégica podrá ir proveyendo,
combinando y nutriendo los grupos de trabajo de tal manera que la
combinación de fortalezas sea mayor y ofrezca mejores
alternativas comparativamente a las dificultades que puedan
presentar las áreas de oportunidad de las personas por
separado.

Desde la contratación podrán vislumbrarse
las áreas que se requiere desarrollar para la persona y
enterar al departamento de recursos humanos o capacitación
para ser incorporados dentro de los planes individuales de
desarrollo y dentro de los planes grupales y
organizacionales.

Los planes de capacitación permitirán ir
ofreciendo los recursos necesarios para ir satisfaciendo el nivel
de concordancia entre el perfil de la persona y el del puesto a
ser desempeñado.

De esta forma desde la selección de
personal ha de proyectarse a futuro las posibilidades de
desarrollo de la persona y a las necesidades futuras de los
departamentos y de la organización.

El perfil de la persona también será
importante para congeniar con el perfil del departamento al cual
piensa incorporarse este candidato(a), los equipos de trabajo
tienen un comportamiento y necesidades específicas. Las
empresas que han empezado a desarrollarse en aprendizaje
organizacional requieren del balance de las habilidades
individuales al incorporarlas al trabajo de equipo.

Por todo ello es el departamento de Captación del
talento humano quién podrá proveer a las personas
adecuadas para generar empresas sanas y vigorosas en el contexto
de los recursos humanos.

Toda planeación estratégica requiere de 3
componentes básicos:

La Visión
La Misión
Los valores organizacionales sobre los que
estará fundamentada

La visión implica la proyección y
visualización que hacia futuro se espera que ha de
llevarse a la organización y departamento. Establece los
alcances de la razón de ser.

La misión determina ¿Cuál es la
esencia principal la razón de ser del
área?

¿Para que existe? ¿Cuáles son sus
principales objetivos?

Los valores organizacionales son pautas de
comportamiento fundamentados en valores éticos y
principios por los que se regirá el
departamento.

Alineamiento del sistema de Captación del
talento humano a la planeación estratégica de la
organización.

Revisando la definición estratégica de la
empresa, habrá que cuestionarse

¿Cuáles son las personas que harán
posible que esa planeación pueda realizarse?

¿Con qué perfiles?

¿Con que capacidades y potencial
futuro?

¿Cuáles son los requerimientos esenciales
que de cada persona demanda la planeación
estratégica organizacional?

Apego y reforzamiento hacia la misión,
visión y valores organizacionales.

Dentro de las especificaciones de personal ¿se
están incluyendo la búsqueda de esas habilidades,
conocimientos y actitudes que se requieren no sólo para
este momento sino para el posicionamiento
en el mercado y la optimización del servicio?

¿Las herramientas con las que se cuenta en el
área de captación del talento humano tienen
incorporada esta planeación?

¿Si no es así, cuáles son las
adecuaciones que se requiere diseñar e incluir en todo el
proceso?

De la misma manera que la planeación
estratégica de recursos humanos ha de revisar la
captación del talento, también ha de enfocar otros
procesos implícitos dentro de la organización, para
garantizar que toda la gestión del talento está
articulada bajo el mismo enfoque:

Los sistemas de compensación al
personal,
Los de evaluación del
desempeño,
Los sistemas de realimentación del
desempeño,
El trabajo de la Gerencia de
aprendizaje (antes jefaturas o gerencias de
capacitación)
La planeación de vida y de carrera
Planeación de vida y carrera

Este último punto se refiere al diseño de
carrera y desarrollo individual de los integrantes de la
organización.

Determinando las competencias actuales de la persona, su
capital intelectual y el capital que en aprendizaje le ha
redituado puede facilitar el establecer una ruta a seguir dentro
de la estructura organizacional.

La carencia de un plan de vida y carrera previamente
diseñado o preparado por la gerencia de gestión del
talento, con frecuencia conduce a la rotación de personal
sobre todo de aquellas personas que al ver bloqueadas sus
posibilidades (de acuerdo a sus expectativas), prefieren intentar
nuevos rumbos en otras organizaciones.

Esto obliga a generar nuevas alternativas y opciones
dentro de ellas, algunas que faciliten una forma de retener al
talento, y que no necesariamente tendrá que ser
económicas o con compensaciones materiales.

Desde luego que las personas trabajan porque tienen una
necesidad económica que solventar, pero existen otras
formas y ventajas que estratégicamente planeadas pueden
ofrecer a ellas posibilidades de enriquecimiento intelectual, en
aprendizaje o satisfacciones que finalmente concuerden con
aquellos logros que se han trazado. Lo importante es tener un
proceso preparado para poder determinarlas, un sistema que
permita identificarlas y darles seguimiento a través del
tiempo, flexibilidad para adecuarlas

Resumiendo algunos conceptos de Pilar Jericó en
su libro Gestión del talento habla sobre cómo
retener al talento:

No hay fórmulas mágicas para retener el
talento. Sólo tres recomendaciones:

Seleccionar al profesional en base a la
proposición de valor
Desarrollar el talento individual y
Reforzar su compromiso (o ¡no espantarlo!) : El
compromiso es como una pareja de baile. Si el profesional
está en una situación de "infidelidad" o es
porque escogió mal (problema de selección), o
porque ha cambiado el tipo de baile (cambio de las motivaciones
individuales) o porque le han puesto la pareja que le pisa y no
la deja dar un paso (transformación cultural
consecuencia de una fusión o
un estilo de liderazgo distinto a lo que sugeriría la
proposición de valor, que fue lo que atrajo). En este
último caso, el entorno organizativo resulta muy
desfavorable para el profesional, ya que pone en peligro su
compromiso y perjudica la creación de talento
organizativo.

Si se requiere de un cambio en las organizaciones, los
Gestores del talento han de iniciar en el cambio conceptual y
actitudinal interno personal y departamental para que esto pueda
darse.

PROCESOS HUMANOS
PARA LA INTEGRACIÓN DE ORGANIZACIONES

Con el fin de brindarle un mejor servicio, estamos
realizando esta pequeña encuesta, en
la cual los datos que nos proporcione serán confidenciales
y para uso exclusivo de la empresa.

A.-Nombre de la Empresa
VWM___________________________B.-Teléfono 2308713_________

C.Dirección
_________________________________________ D.- Código
Postal______

E.-
E-mail___kfuri[arroba]vw.com.mx__________________________________F.-
Pag. Web_______

1. ¿De qué tamaño es la
empresa?

Micro O 1 Pequeña O 2 Mediana y Grandes X
3

De 0 a 30 3mpleados De 31 a 100
empleados Más de cien empleados

2.En su empresa está identificado el personal con
conocimiento?

Si X 4 No O 5

3.¿Existe un procedimiento
para capturar el conocimiento del personal de

cada departamento?

Si X 6 No O 7

4.¿Cuál es el sistema donde se resguarda
el conocimiento intelectual?

—————————————————————————-

————————–

5. ¿Existen medios de comunicación para la
difusión del conocimiento?

Si X 8 No O 9

6 ¿Cuáles son los medios de
comunicación que utiliza?

Comunicaciones internas, prensa interna,
transferencia de conocimiento

————

—————————–

7.¿Qué procedimientos usan para
inventariar el conocimiento del personal

actual?

Simplemente se actualiza el expediente personal de cada
colaborador.

————————————————————————-

—————————–

8. ¿Qué procedimientos usan para
inventariar el conocimiento del personal

nuevo?

Se cargan sus informaciones en una base de
datos

————————————————————————-

9. ¿Cómo se comparte el conocimiento entre
el personal?

Sesiones de transferencia de conocimiento;
inducción al personal nuevo.

————————————————————————

10. ¿Qué mecanismos o procesos son
utilizados para renovar el conocimiento

del personal de la organización?

Capacitación interna y externa

————————————————————————-

11. ¿Qué métodos se utilizan para
desarrollar conocimientos creativos

innovadores?

Ninguno en particular

————————————————————————-

12. ¿En su empresa/organización existen
diferentes formas de evaluar los

distintos niveles de conocimientos
especializados?

Sí.

————————————————————————-

13. ¿Existen formas de que el conocimiento
organizacional puede ser

reinvertido en otras personas de otras área o en
otras secciones de la

organización?

Sí, con equipos interdisciplinarios de trabajo en
proyectos
específicos

————————————————————————-

14. ¿Hay alguna estrategia de recursos humanos
para que las personas que

tienen conocimiento los compartan con los que no
los tienen?

Sí, la transferencia de conocimiento forma parte
de los indicadores de desempeño de cada
colaborador

————————————————————————-

Gracias por su participación.

Resumen del
cuestionario

Este cuestionario
fue elaborado por 5 alumnos de doctorado y maestría y
aplicado en las empresas del estado de Puebla con el
propósito de detectar las necesidades de las empresas en
cuanto a conocimiento, es decir, se realizaron 14 preguntas
detalladas con el fin de conocer ¿Cómo? el personal
de recursos humanos recluta y selecciona al personal adecuado
para el puesto adecuado, ¿Cuáles? son las
herramientas, procedimientos, técnicas y/o formas de
motivar a su personal para que compartan sus conocimientos
¿cuales? son los medios de comunicación, y
¿Qué? mecanismos se utilizan dentro de las
organizaciones para capacitar al personal, todo esto con el
propósito de realizar una investigación que nos
permita conocer cual es el nivel de las empresas Poblanas en
cuanto a la "gestión del aprendizaje".

Interpretaciones de las
gráficas

De 52 empresas entrevistadas en la ciudad de Puebla,
30 de ellas que equivalen al 52% del total son micro y
pequeñas empresas, el resto son empresas medianas y
grandes que equivalen al 48%.
45 de las 52 empresas mencionaron a los
entrevistadores, que el personal con conocimiento si esta
identificado en la organización
El 69% de las empresas entrevistadas contesto, que en
su organización SI existen procedimientos para capturar
el conocimiento de su personal por departamento.
13 de las 52 empresas entrevistadas respondió
que los sistemas donde se resguardan el conocimiento
intelectual son bitácoras y libros de
registro,
procedimientos manuales, expedientes individuales, cuadros de
habilidades, matriz de
capacitación y matriz de competencia.
Del 100% de las empresas entrevistadas el 62% que
corresponde a 32 empresas comentaron que SI existen medios de
comunicación para difundir los conocimientos en las
organizaciones mientras el otro 38% que equivale a 20 empresas
desconoce si los hay.
Los medios de comunicación que utilizan el 77%
de las empresas de los cuales 48% son empresas medianas y
grandes son: carpetas internet, cursos talleres,
periódicos revistas, tableros, carteles, equipos de alto
desempeño, evaluaciones, revistas internas, video conferencia
entre otras.
Los procedimientos que utilizan las empresas para
inventariar el conocimiento del personal actual son registros,
pruebas/evaluaciones, expedientes personales,
catálogos, entrevistas, auditorias
internas, bitácoras y curriculums de los cuales el 21
son microempresas, 5 pequeñas empresas y 11
son empresas medianas y grandes.
Los procedimientos que utilizan las empresas
entrevistadas para inventariar al personal nuevo son
pruebas/exámenes, experiencia, curriculums, entrevista,
expedientes personales, sistema de desarrollo
personal. El 28% de corresponde a las microempresas, el 11%
a las pequeñas y el 32% a las medianas y grandes
empresas.
El conocimiento dentro de las organizaciones se
comparte por medio de cursos de capacitación,
entrevistas, coaching, intercambios, mesas redondas/ reuniones
de trabajo, platicas/ juntas, asesorias y transferencia de
conocimientos
Cursos, capacitación, actualización,
cursos de acuerdo a DNC, conferencias asesorías,
revistas, entrenamiento/evaluación,
identificación de necesidades y evaluaciones son los
mecanismos utilizados para renovar el conocimiento del personal
en la organización dentro del estado de Puebla, de los
cuales el 53% pertenece a las empresas medianas y
grandes.
Los métodos que se utilizan dentro de las
organizaciones en el estado de
Pueblas son aportaciones de ideas, intercambio de
conocimientos, círculos de discusión, juntas
platicas, mesas de dialogo
experiencia, capacitación, técnicas para fomentar
ideas, talleres de creatividad, sugerencias de mejora retroalimentación entre grupos, equipos
de trabajo bonos/estímulos, mente abierta (open
mind), análisis y desarrollo de estrategias, de estos
métodos ya mencionados el 90% se aplica en
microempresas, medianas y grandes empresas.
Las formas de evaluar los distintos niveles de
conocimientos especializados son por medio de exámenes y
cursos mismos que son utilizados por empresas medianas y
grandes que equivalen al 7% de las organizaciones.
El 49% de las empresas entrevistadas opina que el
conocimiento organizacional SI puede ser reinvertido en otras
áreas y/o secciones de la organización por medio
de cursos y conferencias, pero tan solo el 9% de dichas empresa
aplica los conocimientos.

Las estrategias de recursos humanos que utilizan en las
empresas para que las personas que tienen conocimientos las
compartan con los demás son cursos internos que abarca el
6%, auto alimentación de conocimientos el 3% y la
elaboración y consulta de formatos 3% por lo que podemos
apreciar que en las empresas sean micro, pequeñas,
medianas o grandes falta implementar una cultura de trabajo en
equipo, open mind y/o coaching.e

CONCLUSIONES DE LA ENCUESTA

En los tres sectores hay una consideración con
respecto a la identificación de los conocimientos
iniciales de la persona, quizá en el momento de la
contratación.

La captura el conocimiento se observa en la micro y
mediana y grande.

La evaluación no es frecuente,

Diferentes maneras manuales, electrónicas y
experienciales para almacenarlo y resguardarlo.

La difusión se da más en la mediana y
grande empresa y de manera mayoritaria en la micro.

La renovación cuando se da es de manera formal,
estructurada en la mediana empresa, en la pequeña se
prefieren métodos personalizados de
mentoría.

La distribución y la reinversión y la
optimización del conocimiento en los tres sectores es
variada, desde los formales hasta los informales, manuales, y
electrónicos, visuales, escritos y medios de
comunicación masivos, además de los grupales
presenciales.

Hay poca infraestructura para inventariarlo, sobre todo
el conocimiento que durante el desempeño se adquiere, se
va renovando o actualizando (no es registrado) y cuando se da
(micro) es en registros y archivos

En las organizaciones de los tres sectores se observa
poco enfoque hacia el desarrollo creativo de ese
recurso.

El sector que menos recursos invierte en este sentido es
el de la pequeña empresa. Los criterios para gestionar el
conocimiento intelectual en las medianas empresas son más
formales y diversos y aunque es poco formal en las micro, si
trabajan con él, quizá porque en ellas es
más fácil su gestión por ser menos
empleados.

Para ver los gráficos seleccione la opción
"Descargar" del menú superior

BIBLIOGRAFÍA

Alles, Martha Alicia. Cómo entrevistar por
competencias. Edit. Granica

Handley, David. (1996), Competencia laboral y educación basada en
normas de competencia, Ed. Limusa, México. P.
175

Cervantes-Aldana-J. El lado oculto del reclutamiento y
selección de personal. El curriculum vitae-
Contaduría y administración. México
1986. Hemeroteca Universidad
Iberoamericana, México.

Compendio de varios autores. Formación basada en
competencia laboral. Oficina
internacional del trabajo. Conocer, 1997.

Douglas McGregor

El aspecto humano de las empresas

Editorial Diana

1990

Jericó Pilar, Gestión del talento, Edit.
Prentice Hall 2003.

Fletcher, Shirley, Análisis de las competencias
laborales. Edit. Panorama, 1997.

Grensing, Lin. La fuerza de
la
motivación. Edit. Selector

Navas López José Emilio
José

Análisis de criterios y clasificación
multidimensional.

Catedrático de Organización de
Empresas

Universidad Complutense de Madrid