- ¿Qué
entendemos por un
conflicto? - Las habilidades necesarias
para afrontar un
conflicto - La entrevista de
abordamiento - Bibliografía
Cualquier persona que tenga
funciones de
responsabilidad o responda a obligaciones
de índole directiva, con total seguridad dedica
gran parte de su tiempo a
afrontar situaciones conflictivas o problemáticas para
solucionar las mismas.
De estas situaciones, la mayoría son problemas que
surgen dentro del grupo de
personas que estén bajo su cargo ya sean, como empleados o
voluntarios. Situaciones que deben recibir una respuesta porque
no afrontar las mismas conllevaría a un agravamiento de
éstas, que perjudicaría a la
organización, al grupo, al individuo y al
responsable mismo, por no ofrecer salida a una determinada
situación. Por tanto, una de las habilidades que debe
dominar cualquier supervisor es el afrontamiento de las
situaciones conflictivas que en cualquier momento surgen en una
organización o grupo
humano.
Los enfoques más adecuados para afrontar dichas
situaciones son los de solución de problemas y consejo,
que deben aplicarse no sólo cuando surgen los problemas,
sino a lo largo de todo el proceso de
supervisión, en la realización de
una adecuada labor preventiva. Se asume, por tanto, que las
infracciones son acciones /
errores que pueden corregirse de forma constructiva, quedando la
aplicación de las sanciones disciplinarias expeditivas
cuando se ha agotado la paciencia y el infractor mantiene de una
manera pertinaz su actitud
errónea y perjudicial.
Para realizar un adecuado control de las
situaciones difíciles y no cometer errores en la
valoración de tales situaciones, las acciones
recomendables a emprender son las siguientes:
Conocer las normas de
funcionamiento del grupo que se aplican en la organización
y comunicarlas oportunamente a todos aquellos que estén
bajo su dirección.
Supervisar la ejecución individual manteniendo una
comunicación directa que prevengan el
surgimiento de conflictos.
Identificar con prontitud las deficiencias que se
produzcan.
Responder puntualmente empleando las habilidades
necesarias.
Para el tratamiento del conflicto es
necesario y fundamental el empleo de
habilidades asertivas (capacidad de autoafirmación y
derechos
personales). Los responsables directivos asertivos son aquellos
que comunican de forma franca, honesta y directa todo lo que
consideren que deben decir a las personas bajo su cargo, pero
respetando a la vez el derecho de aquéllos para exponer
sus propias opiniones.
¿Qué
entendemos por un conflicto?.
Entendemos por CONFLICTO,
aquella situación en que una parte de los miembros de un
grupo adopta una postura significativamente distinta del resto de
los miembros disminuyendo o anulando la cohesión. Es
decir, puede surgir cuando hay disparidad de criterios dentro los
miembros que conforman un grupo.
Otros autores lo definen como "aquel estado de
tensión, que surge entre dos o mas partes, porque tienen
intereses iguales, diferentes u opuestos sobre alguien o sobre
algo, a lo que ven difícilmente compatible o compartible
con equidad entre
ellos".
Los conflictos bien llevados no necesariamente tienen que ser
vistos sólo como negativos. Estos pueden ayudar a madurar
a los grupos e incluso
servir como revulsivo que permita un relanzamiento en la
actividad del mismo.
Hay dos tipos de conflictos principales:
– Latente (existe pero no se manifiesta claramente).
– Manifiesto (se manifiesta de forma patente).
Otras clasificaciones:
– lntrapersonales: Son de raíz interior en la persona
(valores,
circunstancias íntimas, …)
– lnterpersonales : El prototipo; dos personas enfrentadas a
propósito de una tercera, una idea o un bien a la que
aspiran ambos.
– lntragrupales: Son exactamente iguales que los interpersonales
solo que el enfrentamiento se produce entre subgrupos dentro del
mismo grupo original.
– lntergrupales: Aquellos que se producen entre grupos.
Los conflictos no deben ser olvidados sino resueltos ya que, un
CONFLICTO no resuelto llevará al fraccionamiento y
disolución de un grupo / equipo de trabajo,
voluntario o no, tarde o temprano.
Para la resolución de los conflictos dentro de los grupos
se recomienda seguir los siguientes pasos:
– Definir el problema (¿Qué va mal?).
– Analizar sus causas (¿Por qué?).
– Definir objetivos para
actuar (¿Qué queremos conseguir?).
– Generar alternativas (¿Qué podemos
hacer?).
– Elegir la alternativa más óptima
(¿Qué debemos hacer?).
– Operativizar la solución escogida (¿Cómo
lo hacemos?).
– Ponerla en práctica (Hacerlo).
– Evaluar (¿Qué tal lo hemos hecho?).
Las fases de aplicación para proceder a la
resolución son:
1. Fase inmediata.
– Primer paso. La tarea del líder /
responsable es hacer manifiesto el conflicto a todos los miembros
del grupo de forma clara, objetiva y no ofensiva.
– Segundo paso. Exponer las posibles salidas:
– Llegar a un compromiso entre ambas posturas.
– Integrar ideas opuestas para hallar soluciones
nuevas.
LO IDEAL CONSISTE EN NEGOCIAR SOLUCIONES SIN PERDEDOR;
TODOS SE BENEFICIAN, TODOS CEDEN.
Las habilidades
necesarias para afrontar un conflicto.
En situaciones
complicadas como la realización de criticas, dar malas
noticias,
etc., es importante que el directivo / responsable, aparte de
comunicar los hechos de una forma adecuada, sepa también
ayudar al voluntario a controlar la ansiedad que pueda generar
dicha situación, de forma que comprenda y acepte el
mensaje. Para lo cual, se recomienda, como medidas para afrontar
una situación difícil:
– Buscar un lugar tranquilo, privado e invitar al voluntario a
que se siente y se calme.
– Escucharle con atención.
– Emplear un volumen de voz
bajo y un tono calmado.
– Dejar que el voluntario exprese su irritación y
sentimientos, aceptándolos como una reacción normal
ante tal situación.
– Reflejar esos sentimientos: Reconocer su irritación y
manifestarle comprensión, sin que ello implique estar de
acuerdo con esa forma de expresión.
– Mostrar empatía con la persona.
– Esperar a que exprese toda su irritación, antes de
contestar.
– Mostrar un talante abierto respecto a lo que supuestamente
está mal y que debe hacerse hasta que se analicen todos
los hechos.
– Ofrecer alternativas posibles que le permitan afrontar la
situación.
– Expresar sus propios sentimientos sobre la
situación.
– Solicitar un cambio de
comportamiento
en sucesivas situaciones.
También el directivo / responsable está abierto a
la recepción de críticas por su actuación en
el cumplimiento de sus funciones o responsabilidades. En tales
situaciones, la actitud del mismo, no debe ser evasiva ni
descalificatoria, sino abierta y tendente a crear un clima de
comunicación franco que marque las pautas del talante que
se considera debe ser adecuado para recibir y dar
críticas.
Algunas consideraciones para recibir críticas a tener en
cuenta son:
– Escuchar con atención.
– Solicitar las aclaraciones que se consideren
oportunas.
– Sugerir o pedir cambios respecto a la forma en que se realiza
la crítica, en caso de que ésta sea
inapropiada.
– Reformular y resumir las críticas que se han hecho,
así como las consecuencias que los hechos han podido
tener.
– Reconocer los hechos y mostrar de acuerdo, si la crítica
es adecuada, o negar las imputaciones que se consideren
inapropiadas.
– Solicitar o sugerir alternativas de actuación.
– Pedir, en su caso, disculpas y aceptar
responsabilidades.
– Manifestar compromiso de rectificar.
– Mostrar de forma personalizada sentimientos relacionados con la
situación, agradeciendo la actitud y el comportamiento del
que formula la crítica.
En las situaciones, en que el otro interlocutor se muestre
agresivo y provocador, debe seguirse el siguiente procedimiento u
habilidades según momentos o etapas de la
situación:
1. Dialogar:
– Exponer posturas.
– Reformular posturas del otro.
2. Persuadir:
– Razonar postura propia. Insistir en planteamiento
3. Negociar:
– Buscar soluciones alternativas.
– Establecer compromisos viables.
4. Manifestar persistencia:
– Reiterar planteamiento.
– Reiterar razones.
5. Protegerse:
– Aceptar la posibilidad de que tenga razón
(técnica "banco de
niebla").
– Reiterar con insistencia la postura propia (técnica
"disco rayado").
6. Concluir la relación:
– Invitar a retirarse o indicar retirada.
– Implicar a otras personas.
LA ENTREVISTA DE
ABORDAMIENTO
Se puede considerar como una
discusión entre el voluntario y su responsable inmediato
para corregir la falta de éxito
del voluntario en realizar de una manera aceptable su acción
voluntaria.
Normalmente se dan dos tipos de errores:
– De comisión: Donde se realiza el trabajo,
aunque no de manera adecuada.
– De omisión: Donde se deja de hacer algo de lo cual se
era responsable.
Una entrevista de estas características se realiza cuando
el voluntario:
– No es capaz, es decir, no tiene las cualidades o requisitos
necesarios para realizar una determinada actividad. La
acción correctivo en estos casos implica: a) dar una
formación, b) trasladar al voluntario de puesto y c)
redefinir el puesto.
– No quiere hacer las cosas bien, es decir, el voluntario parece
carecer del grado de compromiso necesario para realizar una
actividad voluntaria adecuada a las necesidades de la misma. La
acción correctivo en estos casos requiere descubrir y
actuar sobre el origen de la insatisfacción que produce
ese bajo nivel de compromiso.
– No conoce las reglas, es decir, cuando no se le ha informado
correctamente de las normas que rigen su acción
voluntaria. La acción correctiva en este caso es
doble:
1. Se define claramente el puesto y lo que se espera del
voluntario en el mismo.
2. Los responsables deben informar de manera regular, tanto en lo
positivo como en lo negativo, de su rendimiento a los voluntarios
en el desarrollo de
su acción voluntaria, de manera que puedan aprender y
mejora su actividad.
Este tipo de entrevista debe cumplir tres objetivos
básicos:
1. Definir la situación. Describir claramente el incidente
del rendimiento ineficaz que ha llevado a la situación de
entrevista.
2. Concretar la responsabilidad del fracaso. Examinar las causas
del rendimiento ineficaz, desde el punto de vista del
entrevistador y entrevistado.
3. Decidir la acción correctivo. Establecer un plan de
acción para reducir o corregir el rendimiento
ineficaz.
La entrevista,
en su realización, debe seguir un enfoque
semiestructurado, es decir, aquella en que los temas a tratar
están identificados pero hay flexibilidad para que el
entrevistador los trate como quiera.
Toda entrevista, debe seguir una estructura o
secuencia de desarrollo. Por tanto, antes de proceder a explicar
el desarrollo específico que debe seguir una entrevista de
las características que estamos hablando, vamos a
presentar el esquema general que cualquier entrevista debe
seguir.
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
Como ya hemos visto, el formato básico que debe
seguir una entrevista de disciplina es
el siguiente:
1. Establecer las reglas del juego. Es
importante establecer los objetivos de la entrevista con el
entrevistado y subrayar el interés
que usted presenta en conocer sus puntos de vista sobre el
tema.
2. Discutir el rendimiento inaceptable. Consiste en describir lo
que ocurrió, desde el punto de vista del responsable y el
voluntario.
3. Discutir las razones del rendimiento inaceptable. Consiste en
examinar los factores que han llevado a tal
situación.
4. Planificar tal situación. Consiste en planificar la
acción correctiva, se debe establecer un conjunto de metas
o acciones concretas a realizar por el entrevistado con la ayuda
del responsable u otros miembros de la
organización.
Por tanto, la realización de una entrevista disciplinaria
implica el siguiente proceso:
1. Antes de la entrevista:
– Comprobar
A. Los hechos como son conocidos y han sido referidos.
B. Posición respecto al procedimiento disciplinario y los
derechos de los voluntarios.
C. Quién estará presente.
2. Durante la entrevista:
– Realizar:
Explicar la posición de la dirección.
– Preguntar:
Comentarios del voluntario sobre lo ocurrido, razones y actitudes.
– Asegurar:
Que cada uno entiende la posición del otro.
– Examinar:
Los problemas compartidos para encontrar una
solución.
– Persuadir:
Si el asunto no se resuelve a través del examen mutuo y la
discusión del problema, intentar persuadir al voluntario
que continuar con tales conductas no le beneficia.
– Desaprobar:
Si falla la persuasión, desaprobar lo que
ocurrió.
– Penalizar:
Si todo esto falla, aplicar penalizaciones.
3. Después de la entrevista:
– Anotar:
Problemas y acciones acordadas.
– Realizar:
Si se acordó alguna acción de dirección
necesaria.
– Archivar:
Notas de entrevista para futuras revisiones.
En el desarrollo de dichas entrevistas se
debe evitar:
– Criticar personalmente al voluntario, céntrese en la
actividad.
– Interrumpir o contradecir mientras esté recibiendo la
información que transmite el voluntario
sobre el tema.
– Asumir un papel activo en la entrevista (no hacer todo el
trabajo).
– Plantear ultimátums.
En cambio se debe promover:
– Proporcionar una información conductual concreta.
Describir clara y concisamente lo que se le ha visto hacer. A
continuación, pedir que explique el porqué de su
conducta. Esto
permite centrar la entrevista sobre los hechos y hace que el
entrevistado se responsabilice en la investigación de las causas de su
rendimiento.
– La escucha.
– Que el voluntario tenga ideas.
– Las ideas y explicaciones del voluntario pueden ser muy
útiles.
– Alternativas.
– Ser claro y directo
- Dora Fried Schnitman, "Resolución de conflictos", Julio
2000 - M.H. Ross, "La Cultura del
Conflicto", Septiembre 2003 - Linda R. Singer, "Resolución de Conflictos",
Abril 1996 - Fernando Neves de Almeida, "Psicología para
Gerentes", Mayo 1995
Por: Juan Carlos Cerna
Director Solución Corporativa
Consultores