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Sistema de Costos Kaizen

Enviado por mlefcovich



  1. Sistemas de Costos Kaizen
  2. Reduciendo el número de fallos o errores
  3. Incrementando la productividad
  4. Reducción de inventarios
  5. Acortando la línea de producción
  6. Reducción del tiempo ocioso de la maquinaria
  7. Reducción del espacio
  8. Reducción del tiempo total del ciclo
  9. El papel del Gemba en la reducción de costos generales
  10. El mejoramiento de la calidad y la reducción de costos son compatibles
  11. Gestión de costes
  12. Precondiciones para la Gestión de Costes
  13. Coste Objetivo
  14. Análisis Funcional
  15. Tablas de Costes
  16. Control y Reducción de Costos mediante el Control Estadístico de Procesos
  17. Costes de Calidad
  18. Curva de Aprendizaje / Experiencia
  19. Conclusiones
  20. Anexo
  21. Bibliografía

1. Introducción

En el actual desarrollo de las técnicas y sistemas de costos se persiguen tres importantes objetivos, la medición de los costos, la más correcta y precisa asignación de costos por actividad, proceso, producto y servicio, y la manera de reducir los costos.

En cuanto a la medición de los costos, su objetivo es el control en la evolución absoluta y relativa de los mismos. En lo relativo a la asignación de los mismos a las actividades, procesos, productos y servicios, la meta es conocer la contribución que cada actividad o producto aporta a las utilidades de la empresa.

Pero en el actual estado de situación en unas economías cada día más competitivas a los empresarios no sólo les interesa medir, controlar y asignar eficaz y eficientemente los costos, sino que pasa a tener una importancia fundamental la reducción de los mismos.

Dado un determinado nivel de precios en el mercado, lograr la mayor utilidad implica fijar un costo como objetivo, para lo cual es necesario hacer uso de diversas herramientas, instrumentos y metodologías a los efectos de una mejor medición, control, seguimiento, análisis, planificación, asignación y reducción de costos.

En gran parte las empresas occidentales, y en mucha mayor medida las latinoamericanas continúan aplicando métodos y sistemas de costos que no responden ni a las actuales tecnologías productivas, ni a las nuevas estrategias de negocios, como tampoco así a las nuevas realidades del mercado, ni a las actuales filosofías en materia de management.

El sistema de costos moderno debe contemplar una visión sistémica de la empresa, concentrándose en los procesos, participando activamente en la planificación comercial, productiva y financiera, y poniendo un especial énfasis en las estadísticas aplicadas.

El moderno gestor de costos necesita saber de estrategias, competitividad, administración de operaciones, ingeniería industrial, calidad, productividad, estadísticas, sistemas de información, herramientas de gestión, finanzas corporativas, investigación de operaciones, administración de ventas, marketing y pensamiento sistémico.

Los que crean que hoy puede administrarse los costos de una empresa sólo con conocimientos contables y financieros, desconociendo la importancia crucial de las estadísticas, la calidad, la productividad, y los procesos productivos y de comercialización, está relegando a la empresa a cada vez menores opciones estratégicas, reduciendo su capacidad de análisis y decisión.

En una economía globalizada y competitiva, se requiere de profundidad en el pensamiento estratégico y capacidad de mejorar continuamente los estándares en los procesos de la empresa. Hacer factible esa mejora continua requiere de un sistema que de manera armónica permita a la empresa aumentar sus niveles de calidad, reducir los costos, aumentar la productividad, reducir los tiempos de entrega y aumentar la flexibilidad de su capacidad productiva.

El sistema de mejora continua que mejor responde a estas imperiosas necesidades corporativas es el Kaizen. Kaizen es una palabra japonesa que significa "mejora continua, gradual y ordenada". Adoptar el Kaizen es asumir una cultura de mejora continua sostenida, que se centra en la eliminación de los desperdicios y despilfarros en los sistemas y procesos de una organización.

Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan mejores resultados. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares existentes. Para el Kaizen sólo existen los estándares para ser superados por estándares mejores.

En este contexto, la palabra costo no implica recorte de costos, sino gerencia de costos. La gerencia de costos supervisa los procesos de desarrollo, producción y venta de productos o servicios de buena calidad, al tiempo que trata de reducir los costos o mantenerlos a niveles objetivos. La reducción de costos en el gemba (lugar de trabajo) debe ocurrir como resultado de diversas actividades que lleva a cabo la gerencia. Infortunadamente, muchos gerentes tratan de reducir los costos sólo mediante el recorte de gastos; entre las acciones típicas se incluyen el despido de empleados, la reestructuración y disminución de proveedores. Invariablemente, este tipo de reducción de costos interrumpe el proceso de calidad y da como resultado el deterioro de ésta. Pero los clientes de hoy son cada vez más exigentes; quieren una mejor calidad a un menor precio, junto con una entrega puntual. Cuando una empresa responde a una exigencia de precios más bajos simplemente reduciendo los costos, pronto se descubre que la calidad y la entrega puntual desaparecen.

La gerencia de costos abarca un amplio espectro de actividades, entre las cuales se tienen:

  1. La planeación de costos para maximizar el margen entre costos e ingresos.
  2. La reducción de costos generales en el gemba.
  3. La planeación de la inversión por parte de la alta gerencia.

Las oportunidades para la reducción de costos, donde sea posible, pueden expresarse en términos de muda (desperdicio en japonés). La mejor manera para reducir costos en el gemba es eliminar el uso excesivo de recursos. Para reducir costos, las siete actividades siguientes deben llevarse a cabo en forma simultánea y sistemática, siendo el mejoramiento de la calidad la más importante. Las otras seis actividades importantes de reducción de costos pueden considerarse como parte de la calidad del proceso, en un sentido más amplio:

  1. Mejorar la calidad
  2. Mejorar la productividad
  3. Reducir el inventario
  4. Acortar la línea de producción
  5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria
  6. Reducir el espacio
  7. Reducir el tiempo total del ciclo.

Estos esfuerzos para eliminar el muda reducirán el costo general de las operaciones. Es de fundamental importancia a tales efectos la implantación de los Sistemas: Just in Time, Mantenimiento Productivo Total, de Sugerencias, Gestión de Calidad Total, labores de grupos o equipos (tales como los Círculos de Control de Calidad) y el despliegue de políticas.

2. Sistemas de Costos Kaizen

El sistema de costes Kaizen es la "mejora continua aplicada a la reducción de costes en la fase de fabricación de un producto o servicio". El sistema de costes Kaizen reduce el coste de producción de los productos, encontrando formas de incrementar la eficiencia del proceso de producción utilizado en su transformación. Este sistema de costes pretende determinar dónde los directivos detectan mayor posibilidad de reducción de costes.

Para que el sistema de costes Kaizen sea eficaz, se proporciona a los equipos de trabajo una información detallada de los costes de forma continua.

Entre las características que le son propias, podemos reflejar las siguientes:

  • La idea es informar y motivar la reducción de costes de los procesos, no obtener unos costes de los productos más fidedignos.
  • La reducción de costes es una responsabilidad de equipo, no individual.
  • Es frecuente, incluso lote a lote, que los costes reales de producción sean calculados, comentados y analizados por los empleados de primera línea. En muchos casos, el propio equipo, no el personal de contabilidad, recoge y prepara la información de costes.
  • La información de costes utilizada por los equipos es exclusiva para su entorno de producción, a fin de que los esfuerzos de aprendizaje y mejora se centren en la áreas con mayores oportunidades de reducción de costes.
  • Los costos estándar son ajustados continuamente para reflejar, tanto las reducciones producidas en costes reales como las mejoras previstas en los costes futuros. Esto asegura que se mantendrán las innovaciones con éxito demostrado en la mejora de procesos y se establecerá un nuevo nivel si hay mejoras futuras.
  • Los equipos de trabajo son responsables de la generación de ideas para alcanzar los objetivos de reducción de costes; tienen autoridad para hacer inversiones a pequeña escala si puede demostrarse que producirán reducciones de costes.

El objetivo primordial del sistema de costes Kaizen no es la estabilización de un proceso de producción en torno a unos estándares determinados previamente. El objetivo es mejorar, constantemente en líneas de producto ya existentes hace tiempo, altamente sensibles a los precios y no dispuestas a aceptar innovaciones en el producto.

3. Reduciendo el número de fallos o errores

El mejoramiento de la calidad da inicio en realidad a la reducción de costos. En este caso, calidad se refiere a la calidad del proceso del trabajo de gerentes y empleados. Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repetición del trabajo, acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo, por tanto, el costo general de las operaciones. Mejoramiento de la calidad es también sinónimo de mejores rendimientos.

El proceso de calidad incluye la calidad del trabajo en el desarrollo, fabricación y venta de productos o servicios. En gemba, el término se refiere específicamente a la manera en que se producen y entregan los productos o servicios.

4. Incrementando la productividad

La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera la misma producción, o cuando la producción se incrementa con la misma cantidad de insumos. Insumos, en este caso, se refiere a elementos tales como recursos humanos, equipos, servicios públicos y materiales. Producción implica elementos como productos, servicios, rendimiento y valor agregado. Reduciendo el número de personal en la línea de producción no sólo se reduce el coste, sino que además se incrementa la calidad, ya que menos manos presentan una menor oportunidad de cometer errores.

5. Reducción de inventarios

El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la producción, genera necesidades de transporte y almacenamiento y absorbe los activos financieros. Los productos y el trabajo en proceso que ocupan espacio en el área de fábrica o en la bodega no generan ningún valor agregado. Por el contrario, se deterioran en cuanto a calidad e incluso pueden volverse obsoletos rápidamente ante cambios del mercado o cuando los competidores introducen nuevos productos.

6. Acortando la línea de producción

Una línea de producción larga requiere más personas, más trabajo en proceso y un tiempo total del ciclo más prolongado. Más personas en la línea también implica más errores, los que conllevan a problemas en la calidad. La gerencia debe estimular a los ingenieros para que generen una mejor disposición de la producción; para diseñar líneas de ensamblaje más cortas y que empleen cada vez menor número de personas.

7. Reducción del tiempo ocioso de la maquinaria

Una máquina que se detiene, interrumpe la producción. La maquinaria que funciona mal hace necesaria la producción por lotes, un trabajo en proceso y un inventario adicional, y esfuerzos adicionales de reparación, lo cual incide también en la calidad de la producción. Todos estos factores incrementan el costo de las operaciones. Tales problemas son similares en el sector servicios. Así pues, el tiempo ocioso de operación en un sistema computacional o de comunicaciones generará una demora indebida, incrementando en gran parte los costos operativos.

8. Reducción del espacio

Como promedio, las empresas manufactureras tradicionales ocupan cuatro veces más espacio del necesario. La aplicación del Kaizen tiende a eliminar las bandas transportadoras, acortar las líneas de producción, incorpora las estaciones de trabajo separadas dentro de la línea principal de producción, reduce el inventario y disminuye las necesidades de transporte. Todos estos mejoramientos reducen notablemente las necesidades de espacio. El espacio liberado puede ser utilizado para agregar nuevas líneas productivas. Un mejoramiento similar puede introducirse en un ambiente de servicios.

9. Reducción del tiempo total del ciclo

El tiempo total del ciclo o tiempo de espera comienza cuando una empresa paga las materias primas y los suministros y termina sólo cuando la empresa recibe el pago de su cliente por los productos vendidos. El tiempo de espera representa pues, la rotación del dinero. Un tiempo de espera más corto implica un mejor uso y rotación de recursos, mayor flexibilidad en la satisfacción de las necesidades del cliente y un menor costo de operaciones. El tiempo de espera es la verdadera medida de la capacidad de la gerencia, y la reducción de este intervalo debería ser la principal preocupación de la gerencia. Entre las formas de acortar el tiempo de espera se incluyen mejorar y acelerar la retroalimentación de pedidos de clientes y comunicarse mejor con los proveedores; esto reduce el inventario de materias primas y suministros. La modernización y el incremento de la flexibilidad de las operaciones en el gemba también permiten reducir el tiempo de espera de la producción.

10. El papel del Gemba en la reducción de costos generales

Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos sean cortos, flexibles, eficientes, libres de productos defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria, no hay esperanza de reducir los niveles de inventario de suministros y partes ni de volverse lo suficientemente flexible con el fin de satisfacer las estrictas exigencias de los clientes de hoy, en cuanto a una mayor calidad, un menor costo y una entrega rápida. El Kaizen debe comenzar en el gemba. Para expresarlo de otra manera, al llevar a cabo el gemba kaizen e identificar los problemas que se manifiestan en el lugar de trabajo, podemos identificar las deficiencias de otros departamentos que prestan apoyo, como investigación y desarrollo, diseño, control de calidad, ingeniería industrial, compras, ventas y marketing. En otras palabras, gemba kaizen (la mejora continua en el lugar de trabajo) ayuda a identificar deficiencias en los niveles superiores de mando. El gemba se convierte en un espejo que refleja la calidad de los sistemas gerenciales de la empresa y en una ventana a través de la cual se logra percibir las capacidades reales de la gerencia.

11. El mejoramiento de la calidad y la reducción de costos son compatibles

El mejoramiento de la calidad y la reducción del costo son objetivos totalmente compatibles. Más aún, es sobre la base de una mayor calidad que puede obtenerse mejores niveles de productividad y consecuentemente menores costos, al tiempo que se logra disminuir los plazos de entrega. Sin la construcción de un sólido sistema de calidad quedan pocas esperanzas de lograr eficacia en materia de costos y de entrega. No sólo es posible mejorar la calidad y reducir el costo, sino que debemos llevar a cabo ambos, con el fin de satisfacer los requerimientos del cliente de hoy.

12. Gestión de costes

La gestión de costes implica iniciar y tomar decisiones que mejorarán la eficiencia de una organización. Para alcanzar esto, los directivos deben comprender en profundidad como tienen lugar los costes. Deben tener un conocimiento básico de los factores que influyen o dirigen los costes y apreciar la amplitud o poder de cada factor. Deben conocer cómo sus decisiones pueden cambiar los costes, y deben ser alertados de situaciones en las que los costes requieren ser alterados y/o la oportunidad de alterar costes en un sentido beneficioso. Esto requiere la provisión de un flujo regular de información fiable y relevante. Esta información debe relacionar los costes con la causa y el propósito por el que se incurre en ellos, es decir, los directivos deben conocer cómo se ha incurrido en los costes y qué objetivos son lo que soportan.

La actividad de gestión de costes debe ser continua y debe estar integrada a lo largo del ciclo de vida del producto o servicio de una organización. Para ser efectiva, la gestión de costes debe ser aceptada como una política por la dirección de la corporación.

Ocupan un papel central en un efectivo sistema de gestión de costes, la estimación del coste objetivo y el análisis funcional, estando ambos relacionados a través de la asignación de objetivos de coste a funciones de producción concretas. Estos costes de producción segmentados son, desde ese momento, el objetivo clave para los planificadores y diseñadores, que deben encontrar alternativas tales como nuevos diseños funcionales, diferentes materiales o distintos métodos de fabricación para alcanzar los objetivos de coste. La estimación de costes es el medio a través del que se puede evaluar si las distintas alternativas alcanzarán el objetivo o no.

13. Precondiciones para la gestión de costes

  1. Los planes de producto que son efectivos en tiempo y en coste son claves para el beneficio.
  2. La fuente del beneficio no es el esfuerzo físico implicado en la producción y venta sino el esfuerzo intelectual en planificar y diseñar el proceso de producción y venta. Los que están implicados en el proceso intelectual no deben ser distraídos de él por otras responsabilidades. Los jefes de línea y los trabajadores están aquí para realizar los planes creados por el esfuerzo intelectual de otros.
  3. La gestión del esfuerzo intelectual debe centrarse no en mejorar la eficiencia, sino en alcanzar la eficacia en la especificación del producto, lo cual requiere de un gran esfuerzo.
  4. El coste no es algo en lo que simplemente se incurre, debe reflejar el propósito al que sirve. Cualquier gasto debe poder ser vinculado con la generación de beneficio.
  5. La información de costes debe ser generada para mostrar las fuentes de beneficio. En consecuencia, teniendo en cuenta el punto 2 anterior, la contabilidad de costes debe concentrarse en el estadio de actividad intelectual. La fijación de las especificaciones del producto elimina gran parte de la habilidad para alterar costes.
  6. La información apropiada y el saber hacer en materia de costes deben estar disponibles en todos los estadios de preproducción, y el diseño debe tener como imperativo alcanzar costes objetivos.

14. Coste Objetivo

El origen de la Gestión del Coste Objetivo (TCM – Target Cost Management) se encuentra en la ingeniería y la gestión de costes, pero es un concepto en crecimiento dinámico, y se han desarrollado cada vez más y más aplicaciones e interpretaciones del mismo.

TCM es una tecnología de gestión que usa principios y tecnologías científicas para establecer un coste objetivo, descomponerlo y mejorarlo. TCM adopta estas tecnologías en las fases de diseño y desarrollo con el objeto de alcanzar un coste de producto con unas especificaciones que lo mantengan dentro de un coste definido para todo su ciclo de vida. TCM puede definirse también como una tecnología y metodología de gestión que permite hacer nuevos productos a un coste razonable a alcanzar en las fases de diseño y desarrollo, de modo tal que no se superen los costes objetivo de toda la corporación.

El coste objetivo es aquel que se debe alcanzar durante las fases de planificación, diseño y preparación para la fabricación de un nuevo producto, influyendo la discusión sobre la naturaleza y especificaciones del producto.

El desarrollo del TCM está constituido por cinco etapas:

  1. Planificación del producto
  2. Diseño del concepto
  3. Diseño básico
  4. Diseño detallado
  5. Preparación de la fabricación

Etapa 1 - Planificación del producto

El plan del nuevo producto se resume en un documento o tabla que define y clarifica los requerimientos del diseño. Usualmente se muestran en la tabla los siguientes aspectos:

  1. Síntesis del concepto y uso del producto.
  2. Especificaciones básicas de funcionamiento, programación del diseño y actividades de marketing y producción para el producto.
  3. Coste objetivo, precio de venta, estudio de ventas y beneficio del producto.

Etapa 2 – Diseño del concepto

En esta etapa, se define el concepto básico, el precio normal de venta y el coste objetivo alcanzable para el nuevo producto, utilizando como base los requerimientos del diseño. Esta etapa incluye los siguientes aspectos:

  1. Formulación de las principales funciones.
  2. Asignación del coste objetivo a las funciones de nivel superior.
  3. Diseño del concepto básico del producto bajo el coste objetivo que le ha sido asignado.
  4. Valoración, usando una estimación aproximada, de en qué medida el concepto básico del producto está diseñado para ajustarse al coste objetivo.
  5. Estudio de rentabilidad del producto.

Etapa 3 – Diseño básico

El objetivo de esta etapa es dibujar un plano general del producto basándose en el coste objetivo. Entre los aspectos a considerar se tienen:

  1. Asignación de costes objetivo a las funciones de nivel superior y de nivel medio o a los componentes principales.
  2. Construcción de un plano general bajo las especificaciones de coste objetivo.
  3. Valoración, a través de una estimación aproximada, de un qué medida el diseño general del producto se ajusta al coste objetivo.

Etapa 4 – Diseño detallado

Se escriben en esta etapa las especificaciones de fabricación del producto en base al esquema del diseño general y del coste objetivo descritos en la Etapa 3. Como pasos a desarrollar en esta etapa se tienen:

  1. Descripción de los detalles del diseño (especificaciones de fabricación) dentro del coste objetivo.
  2. Valoración, a través de una estimación detallada, de en qué medida el producto está diseñado para ajustarse al coste objetivo.

Etapa 5 – Preparación de la fabricación

Se procede a diseñar el sistema de fabricación y variaciones del producto, y se determinan métodos y procesos de fabricación que hagan posible ajustarse al coste objetivo.

15. Análisis Funcional

El análisis funcional es una técnica de gestión de costes que ha sido desarrollada para la ingeniería del valor. La ingeniería del valor puede definirse como un examen interdisciplinario y sistemático de los diversos factores que dan origen al coste de un producto o servicio para alcanzar el propósito especificado para ese producto o servicio, de una forma más económica y con los estándares requeridos de calidad y fiabilidad.

Entre los factores que afectan al coste del producto están las funciones construidas en su interior, que son centrales para la ingeniería del valor. El análisis funcional se basa en este aspecto de la ingeniería del valor. Es una actividad de grupo que usa las funciones de un producto o servicio como base de la gestión de costes. En Occidente, la contabilidad del coste de la totalidad del producto o de sus partes físicas son los objetos de coste más comunes. Por el contrario, en el análisis funcional se utiliza las funciones del producto como los objetos de coste. Si bien las bases del análisis funcional fueron desarrolladas en occidente, la misma ha sido ampliamente adoptada en Japón y, hoy, es una de las técnicas principales de gestión de costes en este país.

El análisis funcional está comprometido con la mejora de beneficios, que pueden incluir tanto reducción de costes como el proceso de mejora de los productos añadiendo nuevas características eficientes respecto a sus costes. Empleados de diferentes áreas o sectores de la empresa (contabilidad, producción, compras, ingeniería, diseño y marketing) deben estar implicados en el equipo de análisis funcional.

La técnica del análisis funcional implica los siguientes nueve pasos de ingeniería del valor:

  1. Escoger el objeto del análisis: un producto, un servicio o un área de gastos generales.
  2. Seleccionar miembros del equipo.
  3. Reunir información.
  4. Definir las funciones del objeto.
  5. Dibujar el árbol de familia de funciones.
  6. Evaluar las funciones.
  7. Sugerir alternativas y comparar éstas con el coste objetivo.
  8. Escoger las alternativas para la fabricación.
  9. Revisar los resultados actuales.

La principal ventaja del análisis funcional es la ventaja competitiva resultante de los productos mejorados con un diseño o rediseño más efectivo desde el punto de vista de sus costes. Pero el análisis funcional también ha sido aplicado a los servicios, particularmente en el área de gastos generales, a la reorganización de las organizaciones e, incluso, a la estrategia corporativa. La capacidad del sistema para observar y analizar estos objetos en términos abstractos (potencial de los servicios) más que en términos físicos (partes y gente) proporciona al análisis funcional una flexibilidad de aplicación que le otorga un potencial enorme. La aproximación de equipo que le es propia refuerza estos beneficios.

Otra ventaja del análisis funcional es que la información sobre las funciones del producto y sobre las opiniones de los clientes se integra en el sistema forma de informes. Aunque el análisis funcional puede ser organizado como una serie de ejercicios únicos, debe establecerse un sistema para proporcionar información sobre costes de un modo continuo.

Si bien el análisis funcional puede ser aplicado en cualquier momento del ciclo de vida del producto, los mayores beneficios se derivan de su aplicación en los períodos de planificación y diseño de los nuevos productos. Una razón de esto es que hasta el 90% de los costes de algunos productos están comprometidos al final del período de diseño.

No sólo cuenta la reducción de costos, sino también la mejora de beneficios. Es importante tener en consideración que un aspecto crítico del análisis funcional es evaluar si deben o no ser añadidas nuevas funciones al producto, de tal modo que, incluso cuando el coste del producto se incremente, el producto sea tan atractivo para el cliente que el beneficio proporcionado por el producto se incremente. El análisis funcional es una importante herramienta de costes, cuyas principales características son la aproximación de equipo, atención a la visión de los clientes y concentración en las funciones en lugar de en las partes del producto.

16. Tablas de Costes

Una de las mayores diferencias entre la gestión de contabilidad japonesa y la occidental es la Tabla de Costes. Los contables occidentales poseen gran cantidad de información sobre costes de productos ya existentes, pero, normalmente, realizan ejercicios especiales únicos para calcular el coste de nuevos productos. Por otro lado, los contables occidentales por lo común se incorporan al cálculo de costes de un nuevo producto luego de la etapa de diseño. En forma totalmente opuesta, los contables y estimadores de costes japoneses tienen tablas o bases de datos de costes muy detalladas que les dan la mayor parte de la información sobre el coste de los nuevos productos o servicios. Podemos definir una Tabla de Costes como "una medida para decidir el coste y permitir la evaluación del coste, no sólo de productos existentes, sino de futuros productos al principio de su proceso de diseño".

El uso de la Tabla de Costes permite responder muy rápidamente a preguntas del tipo "¿qué ocurre si....?" relacionadas con alteraciones del diseño del producto. Esta posibilidad ha permitido a los contables japoneses convertirse en una parte integral del equipo de diseño, incluso en las etapas de planificación de un nuevo producto o servicio.

17. Control y Reducción de Costos mediante el Control Estadístico de Procesos

Resultante de los diversos factores que se interrelacionan en los procesos productivos, surgen determinados niveles de costos para la generación de los productos o servicios. Así pues bajo ciertas condiciones, y en tanto y en cuanto, no se modifiquen aspectos fundamentales como pueden ser las variaciones en los precios de las materias primas, el costo salarial, los métodos de producción, las características del producto y las máquinas utilizadas, entre otras, el costo promedio en la producción de un bien o servicio evolucionará en el tiempo entre ciertos límites que expresan la capacidad del proceso de generar output dentro de un determinado nivel de costes.

Sí el costo de un producto es la resultante de la combinación de numerosos factores dentro de un marco sistémico, es pues necesario conocer cuales son esos factores y como funciona el sistema de forma tal de poder ejercer un mejor control de los procesos y de los costos que estos originan, como así también poder acceder a sucesivas reducciones de costos que hagan más competitiva a la organización.

De la interrelación e interacción de estos numerosos factores surge el nivel de costo de los productos, pero como resultado de la evolución de los procesos en el tiempo y del hecho de estar expuestos a continuos cambios y alteraciones que son propios del sistema los costos sufrirán variaciones naturales (llamadas también aleatorias) o especiales (denominadas atribuibles).

Las variaciones atribuibles se deben a una causa concreta, tal como las diferencias entre el rendimiento de diversas máquinas, operarios o materiales. Las variaciones de este tipo no son aleatorias, y pueden conducir a variaciones excesivas en los procesos. Si existen causas de variaciones atribuibles en un proceso, entonces se dice que el proceso está "fuera de control".

Las variaciones debidas a causas atribuibles suelen ser excesivas, y no se pueden utilizar métodos de Control Estadístico de Procesos (CEP) para predecirlas.

Las variaciones aleatorias surgen como consecuencia de la interacción de una gran variedad de factores, tales como la temperatura, la presión atmosférica y la tolerancia normal de operación de la maquinaria. Estas variaciones son aleatorias, en general pequeñas, y no se pueden atribuir a ninguna causa concreta. Se dice que un proceso es "estable" o que está "dentro de control" si la variabilidad del proceso es consecuencia únicamente de variaciones aleatorias.

Distinguir entre un tipo de variación y otro, resulta de fundamental importancia a la hora de adoptar decisiones. Las decisiones correctas son ajustar el proceso cuando está fuera de control, y dejarlo solo cuando está bajo control. El riesgo de ajustar innecesariamente un proceso bajo control equivale a un error tipo I; si no se corrige un proceso que esté fuera de control, es un error tipo II. La aplicación correcta del control estadístico del proceso reduce al mínimo estos riesgos.

Aún queda por definir que es el control estadístico de procesos (CEP). La misma es una técnica estadística para asegurar que los procesos cumplen con los estándares. Como se dijo anteriormente todos los procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad, por tal motivo es necesario distinguir entre las variaciones por causas naturales y por causas imputables, desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas: el gráfico de control.

Las variaciones naturales afectan a todos los procesos de producción, y siempre son de esperar. Este tipo de variaciones son las diferentes fuentes de variación de un proceso que está bajo control estadístico. Se comportan como un sistema constante de causas aleatorias. Aunque sus valores individuales sean todos diferentes, como grupo forman una muestra que puede describirse a través de una distribución. Cuando estas distribuciones son normales, se caracterizan por dos parámetros. Estos parámetros son: la media de la tendencia central y la desviación estándar.

Mientras los costos evolucionen dentro de los límites de control, se dice que el proceso está "bajo control", y se toleran pequeñas variaciones.

Los procedimientos para establecer un control estadístico del comportamiento de los costos implica:

  1. establecer la "capacidad del proceso";
  2. crear un gráfico de control;
  3. recoger datos periódicos y representarlos gráficamente;
  4. identificar desviaciones;
  5. identificar las causas de las desviaciones;
  6. perpetuar los efectos positivos y corregir las causas de los negativos.

Sobre la base de un período, cuya amplitud está en función de las características del proceso y del bien o servicio) se procede a calcular el Promedio, el cual pasa a ser el Costo Medio del Proceso (CMP) y los respectivos Límites de Control Superior (LCS) e Inferior (LCI). Se determina el Costo Máximo Aceptable (CMA) que no es otra cosa que el Coste Objetivo, al cual se pretende llegar para lograr una determinada rentabilidad dado un precio de mercado. Se procede a calcular la Capacidad del Proceso (CP) que es igual al CMA dividido el LCS.

En cada oportunidad que se produce un cambio estructural o significativo sea por decisión de la empresa (cambio en el tipo de material, variaciones de diseño, nueva maquinaria, cambio de proveedor),o por razones ajenas (cambios de precios de la materia prima, variación en el costo de los combustibles o energía eléctrica) se debe proceder a efectuar el recálculo del CMP y de los LCS, LCI, CMA y CP.

Objetivo fundamental de la dirección de la empresa es reducir el CMP y las variaciones de manera tal de alejar el LCS del CMA permitiendo una mayor CP.

Cuanto más cortos sean los períodos de tiempo para los cuales se efectúan los cálculos de los costes, más rápido podrán adoptarse medidas correctivas para tener bajo control los procesos.

El seguimiento mediante el sistema de CEP (SPC en sus siglas en inglés) para otras variables tanto financieras, como de calidad, productividad, plazos o tiempos de entrega o procesamientos y niveles de satisfacción de los usuarios, permiten tener un cuadro de mando integral (CMI) que sirve para comprender mejor el comportamiento de los costos y la íntima interrelación entre los diversos factores.

Mediante la utilización de las diversas herramientas de gestión, los Círculos de Calidad y los Equipos de Mejora procederán a analizar las variaciones graficadas en los CEP procediendo a estandarizar el proceso en primer lugar (ponerlo bajo "control estadístico") para luego proceder a mejorar los estándares, logrando mayores niveles de productividad, mejores niveles de calidad, menores niveles de inventario, mejores plazos de respuestas y menores niveles de costos (Costo Medio del Proceso para los productos o servicios comercializados).

En este proceso cobra fundamental importancia la rueda de Deming, consistente en el proceso de Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar (PREA).

En muchas organizaciones los elementos de PREA están presentes, sólo que se encuentran divididos en departamentos individuales. Así tenemos que un grupo o departamento planifica, otro se encarga de la realización, un tercero mide o juzga el avance y un cuarto grupo interpreta los resultados y decide qué acciones se requieren. Esta fragmentación hace casi imposible el giro de la rueda PREA, y produce poco o ningún avance. El ciclo PREA no será eficaz si no se convierte en la actitud fundamental de todos los empleados, los departamentos y funciones.

Cuando todos los trabajadores se compenetren en los cuatro elementos de la rueda, comenzarán a sentirse verdaderamente facultados para mejorar su desempeño, lo mismo que los productos y servicios que ofrecen a los clientes.

PREA, y el método científico en general, requieren necesariamente nuevas ideas acerca de cómo hacer que las cosas funcionen mejor. Sin ellas no se logra el mejoramiento.

18. Costes de Calidad

Los mismos están constituidos por:

  1. Costos de prevención: son los costos incurridos para evitar la fabricación de productos que no se apegan a las especificaciones.
  2. Costos de evaluación: son aquellos incurridos para detectar cuál de las unidades individuales de los productos no se apegan a las especificaciones.
  3. Costos de fallas internas: corresponden a aquellos incurridos al detectarse que un producto no se apega a las normas, antes de enviarse o entregarse al cliente.
  4. Costos de fallas externas: los costos incurridos cuando se detecta que un producto no se apega a las normas, después de enviarse o entregarse al cliente. Estos costos de fallas externas están conformados por costos explícitos (como reparaciones y garantías) e implícitos (por todas aquellas personas que dejan de adquirir los productos de la empresa).

Entre los costes de prevención tenemos: (controlables)

  • Desarrollo y ejecución de un sistema de recolección y transmisión de datos sobre la calidad.
  • Desarrollo del plan de control de procesos
  • Entrenamiento relacionado con la calidad
  • Entrenamiento relacionado con el trabajo
  • Encuestas de vendedores
  • Ejecuciones del proceso de mejoramiento
  • Revisiones del concepto de diseño

Entre los costes de evaluación pueden mencionarse: (controlables)

  • Mantenimiento y perfeccionamiento del equipo de inspección y prueba
  • Revisión de los diseños finalizados
  • Revisión de los datos de prueba e inspección
  • Lectura de prueba de las cartas de control
  • Auditorías operativas

Costes de fallas internas (resultante)

  • Cambios de ingeniería
  • Repetición de trabajos en el computador
  • Repetición del mecanografiado de cartas
  • Costos resultantes cuando se requiere un inventario adicional para respaldar el rendimiento mediocre del proceso, partes rotas y lotes rechazados.
  • Reprocesamiento de manufacturas
  • Destrucción de manufacturas

Costes de fallas externas (resultante)

  • Costos de los servicios o productos rechazados por el cliente
  • Demanda de responsabilidad por productos
  • Reclamos por manipulación
  • Administración de garantías
  • Entrenamiento del personal de reparaciones
  • Devolución de productos
  • Costos generales para mantener centro de servicios
  • Ventas perdidas

Todos estos costos antes mencionados son costos directos, entre los indirectos se tienen:

  • Costos de Mala Calidad causados por la relación con el cliente
  • Costos de Mala Calidad causados por la insatisfacción del cliente
  • CMC por la pérdida de reputación

Los costes controlables son aquellos sobre los cuales la gerencia tiene un control directo para garantizar que al cliente se le entreguen únicamente productos y servicios aceptables. En tanto que entre los resultantes se incluyen, como pudo antes observarse, todos los costos en que incurre la empresa como resultado de errores, o dicho de otra forma, todo el dinero que la empresa gasta porque las actividades no se ejecutan bien todas las veces.

En cuanto a los Costos de Mala Calidad originados en la insatisfacción del cliente cabe apuntar que el mismo es un aspecto considerado como binario. Los clientes están satisfechos o insatisfechos. Rara vez se encontrará usted con alguien que esté en una posición intermedia.

El nivel de calidad de los productos fabricados en los Estados Unidos y Europa no han descendido de repente. Ciertamente, éste ha mejorado. Lo que sucede es que ha cambiado el nivel de expectativa del cliente. En la actualidad, los clientes exigen un producto acabado mucho mejor para satisfacer sus expectativas y demandas. El nivel de insatisfacción del cliente ha cambiado, pero en muchas empresas el nivel de calidad ha permanecido constante o no ha avanzado al ritmo de las expectativas del cliente. Estas compañías pueden haber estado produciendo componentes según las especificaciones, pero éstas no resultaron ser lo suficientemente buenas para conservar a los clientes antiguos, y menos para atraer otros nuevos.

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Como puede observarse el incremento en los Costos de Prevención permite no sólo reducir los costos resultantes, sino además los costos de evaluación; reduciéndose los costes totales. De ahí la gran importancia que toma la planificación de la calidad y la capacitación del personal para lograr menores costos de Calidad, y si tenemos en cuenta que como promedio en las empresas occidentales los costos de mala calidad evolucionan entre un 12% y un 25% del total facturado, podemos comprender la importancia que tiene para la mejora de la Rentabilidad sobre la Inversión (ROI) el hecho de mejorar los niveles de calidad.

19. Curva de Aprendizaje / Experiencia

El Kaizen combinado con el Control Estadístico de Procesos y Gestión permite a través del proceso de Estandarización (EREA) y Mejoramiento (PREA) lograr de manera consistente nuevos y mejores niveles tanto en calidad, como en costos y entregas.

En el siguiente gráfico tenemos desarrollado el proceso de mejora continua en los niveles de Costos. En éste gráfico se ve reflejado también la Curva de Aprendizaje (llamada también Curva de Experiencia). El Kaizen es la mejor forma de hacer realidad la Curva de Aprendizaje, logrando de tal forma a través del tiempo y con la acumulación de la producción menores costos promedios por productos o servicios.

Entre los principales factores condicionantes y/o determinantes de la Curva de Aprendizaje se tienen:

1. Eficiencia de la mano de obra. La repetición de la tarea genera progresivamente una mayor eficiencia. El gasto se reduce y aumenta la productividad. Este proceso se puede impulsar mediante el entrenamiento y planes de acción en la gestión de personal.

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2.Organización del trabajo. La organización del trabajo se evidencia de la siguiente manera: a medida que crece el volumen, aumenta el nivel de especialización.

3.Los nuevos procesos de producción. La inventiva y el perfeccionamiento en los procesos de producción pueden jugar un importante papel en la reducción de los costos por unidad, especialmente en las industrias de capital intensivo.

4.Equilibrio entre la mano de obra y el capital

5.Uniformidad de los productos

6.La especialización técnica. A medida que aumentan los procesos de producción se requieren nuevos equipos especializados, lo cual trae consigo una producción más eficiente y con ello más bajos costes.

7.Modificación en el diseño. A medida que se acumula experiencia, tanto el consumidor como el fabricante adquieren un mayor conocimiento de la relación entre precio y rendimiento. Los productos se pueden modificar para ahorrar material, energía y mano de obra, manteniendo o aumentando su rendimiento.

8.Economía de escala. Esta teoría reconoce que una amplia participación en el mercado es valiosa, por cuanto ofrece oportunidades para incrementar la capacidad de producción y de ese modo orientar la curva de experiencia hacia costos de producción más bajos.

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 Volviendo al Control Estadístico de Procesos & Gestión, cada gerente tiene puntos de control (criterios R) y puntos de revisión (criterios P) en su trabajo. En un nivel administrativo superior, los puntos de control son las metas de la política y los puntos de revisión son las medidas de la política. Cuando estos puntos específicos de control y de revisión se establecen entre superiores y subordinados, se establece una serie de metas y medidas, con enlaces entre gerentes a diferentes niveles.

Son precisamente estos puntos de control y puntos de revisión los que se usan en el despliegue de las políticas en el CTC (Control Total de Calidad). Para que tal sistema opere con eficiencia, es esencial que cada gerente sepa con exactitud cuáles son sus criterios R (puntos de control) y cuáles son sus criterios P (puntos de revisión), y que sus puntos de revisión estén bien entendidos como puntos de control de sus subordinados. Cada meta debe estar acompañada de medidas para realizarlas.

Conclusiones

Hemos podido ver a través del anterior desarrollo en primer lugar las diferentes preocupaciones del gestor de costos japonés en relación con su homólogo occidental. En segundo lugar se subraya la fuerte concentración del gestor de costos kaizen en reducir los costos de manera progresiva y sistemática, formando parte ello del proceso de mejora continua. El gestor de costos kaizen hace para ello uso de diversas herramientas y métodos entre los cuales adquieren fundamental importancia el Coste Objetivo, el Análisis Funcional, las Tablas de Costes, y la utilización del Control Estadístico de Procesos. Otra herramienta que ha cobrado una importancia estratégica fundamental en la competitividad japonesa ha sido y es la Curva de Aprendizaje.

Por último es de hacer notar que en esa aspiración constante a reducir los costes y mejorar la performance de las corporaciones en materia de rentabilidad, se aplica el Kaizen como un proceso de mejora continua que involucra a todos, y en el cual cobra importancia decisiva la lucha en la eliminación de desperdicios y despilfarros (mudas), para lo cual se hace uso de diversos sistemas entre los cuales deben destacarse el TQM, el TPM, el JIT, la actividad de grupos pequeños, el sistema de sugerencias y el despliegue de políticas. En Anexo a la presente se desarrollan estos importantes puntos y aspectos a considerar.

Si una empresa occidental pretende ser competitiva necesita imperiosamente hacer uso de las herramientas aquí descriptas, logrando el manejo más profundo y sistemático de las mismas dentro de un marco de filosofía de mejora continua para lo cual se requiere trabajo en equipo, liderazgo y una férrea disciplina. Exigirse sólo por un momento para luego abandonar el proceso de incesante mejora le hará a la empresa perder capacidad competitiva y por lo tanto participación en el mercado.

21. Anexo - Programa de actividades para la eliminación de las mudas o desperdicios

1º) Lo primero y fundamental es que la Alta Dirección tome conciencia de los diversos tipos de despilfarros y desperdicios a los cuales está o puede estar sujeta la empresa, a los efectos de tomar decisiones estratégicas para su eliminación.

2º) Proceder a elaborar planes estratégicos, tácticos y operativos, destinados a la eliminación de los despilfarros y desperdicios. Implantar dichos planes y objetivos dentro del Cuadro de Mando Integral.

3º) Debe capacitarse a los niveles medios, de supervisión y empleados de primera línea en los siguientes aspectos:

  1. Concientización acerca de los diversos tipos de desperdicios y sus efectos nocivos para la organización.
  2. Capacitación en tareas de detección, medición, resolución de problemas, prevención y eliminación de los diversos tipos de mudas.
  3. Capacitar al personal en materia de: trabajo de equipo, herramientas de gestión, SPC (Control Estadístico de Procesos), Calidad, Productividad y Mejora Continua.
  4. Capacitar y entrenar en la detección y eliminación de actividades sin valor agregado. Y por otra parte mejorar la eficiencia o productividad de los procesos y actividades con valor agregado para el cliente o con valor agregado para la empresa (actividades de apoyo).

4º) Instaurar o mejorar los sistemas de información a los efectos de contar con sistemas que permitan conocer en tiempo, con exactitud y a un bajo costo los desvíos, niveles de desperdicios y los diversos ratios vinculados a la calidad, productividad y satisfacción de los clientes y consumidores.

5º) Instaurar los sistemas de medición de costos de calidad y de Control Estadístico de Procesos.

6º) Conformación de Equipos para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios (EDPED).

7º) Aplicar para los procesos críticos o estratégicos labores de benchmarking destinados a llevar sus niveles de productividad y calidad a la altura de los mejores competidores u organizaciones.

8º) Puesta en práctica de los planes previstos, la evaluación de los resultados respectivos, y las medidas correctivas (PREA – Planificar / Realizar / Evaluar / Actuar)

9º) Reinicio del proceso partiendo de la planificación a los efectos de desarrollar un proceso de mejora continua (Kaizen).

Concientización de la Alta Dirección

Hacer conocer a la Alta Dirección las pérdidas a las cuales se encuentra expuesta la organización, y la decisión y apoyo indelegable que la misma debe adoptar a los efectos de iniciar un proceso rápido y eficaz destinado a reducir los costos, mejorar los niveles de productividad y disminuir los fallos o errores en productos y servicios, resulta el primer gran paso a dar. Sin embargo si bien el proceso debe iniciarse rápidamente, y los primeros resultados podrán observarse a la brevedad, es menester subrayar la necesidad de mantenerse siempre en guardia ante la reaparición o la generación de nuevos despilfarros. La Alta Dirección debe tener y a la vez potenciar la disciplina e ética de trabajo necesarios para una lucha continua y sin cuartel contra los desperdicios y despilfarros.

El ejemplo que los directivos den al resto de la organización resulta fundamental a la hora de que la predica genere resultados y acciones positivas por parte del personal de la empresa. El personal tiende a seguir las acciones más que las predicas o palabras de los directivos, así pues que la conducta que ellos tengan resulta fundamental. De nada sirve exigir mejorar día a día los rendimientos y eficiencia, si por otro lado los directivos despilfarran alegremente los ahorros e incrementos de eficiencia.

La Alta Dirección debe tener perfectamente en cuenta que ellos son responsables de acuerdo a los estudios realizados tanto por Juran, como por Deming del 85% de las ineficiencias de los sistemas. Por lo tanto deberán concentrar su energía y capacidad de decisión en mejorar los sistemas organizacionales a los efectos de mejorar los niveles de rendimiento.

Es menester transformar la mentalidad gerencial en lo atinente a concentrar la atención y el esfuerzo en:

  1. Primero la calidad; no las utilidades a corto plazo.
  2. Orientación hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar desde el punto de vista de los demás.
  3. El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las barreras del seccionalismo.
  4. Utilizar datos y números en las presentaciones; utilización de métodos estadísticos.
  5. Respeto a la humanidad como filosofía administrativa: administración totalmente participante.
  6. Administración interfuncional.

Si una empresa sigue el principio de buscar "primero la calidad", sus utilidades aumentarán a la larga, mientras que si persigue la meta de lograr utilidades a corto plazo, perderá competitividad en el mercado internacional y a la larga sus ganancias disminuirán.

Planificación y Presupuestación

Resulta fundamental que los directivos de la empresa fijen tanto los valores, misiones, visiones y objetivos a largo, mediano y corto plazo. De tal forma se podrán fijar las metas a realizar dentro de determinados períodos de tiempo a los efectos de hacer factible objetivos superiores. Los valores, misiones y visión de la organización resulta de importancia fundamental a la hora de juzgar las diversas estrategias a implementar en función de su compatibilidad o no con los objetivos superiores de la empresa.

Estos objetivos deben ser encauzados dentro de un Cuadro de Mando Integral que permita monitorear de manera constante los indicadores de desperdicios y detectar rápidamente los desvíos. Al mismo tiempo se han de determinar las diversas estrategias que conduzcan a la empresa al logro de las metas y objetivos fijados.

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A Objetivos por Plazos o Períodos de Tiempo: Corto – Mediano y Largo Plazo.

B Objetivos por niveles y sectores: Alta Gerencia, Gerencia Media, Supervisión. Correspondientes a Operaciones, Comercialización, Finanzas, Personal, I & D, Logística, entre otras. Cada área o sector de la organización tendrá así objetivos y compromisos a alcanzar en el corto, mediano y largo plazo.

A través de la Presupuestación se asignarán los fondos para los diferentes niveles de producción, y por otro lado se destinarán los fondos a los efectos de encarar los procesos de Detección – Prevención y Eliminación de Desperdicios.

Capacitación para los diversos niveles de la organización

Es fundamental que los empleados y obreros de la compañía sepan que la salvaguarda de sus puestos de trabajo dependen de la eliminación sistemática de los distintos tipos de desperdicios, y aún más, de su prevención, a los efectos de incrementar los niveles de productividad haciendo a la empresa más competitiva y rentable.

La capacitación en tareas de detección, medición, resolución de problemas, prevención y eliminación de los diversos tipos de mudas debe llevarse a cabo por personal externo a la organización, los cuales deben poseer suficiente experiencia en materia de la lucha contra el despilfarro. De tal manera dicha capacitación dejará de ser mera teoría para ser un eslabón más en el proceso de mejora continua. A medida que se efectúa la labor de capacitación y entrenamiento es fundamental que los conocimientos sean puestos a prueba y en acción en los procesos diarios de trabajo, de tal manera el consultor externo (capacitador) podrá ir apoyando convenientemente la labor de aprendizaje organizacional.

Capacitar al personal en materia de: trabajo de equipo, herramientas de gestión, SPC (Control Estadístico de Procesos), Calidad, Productividad y Mejora Continua. No son muchos los que saben trabajar en equipo, y menos aún participar en actividades tales como tormentas de ideas, y grupos de creatividad; por lo tanto capacitar y motivar a los miembros de la organización de los diferentes niveles a trabajar en equipo y utilizar las herramientas e instrumentos tanto de comunicación, como de resolución de problemas y toma de decisiones resulta fundamental. No menor importancia tiene el perfecto manejo de las herramientas de gestión (las Siete Herramientas Estadísticas Clásicas y las Nuevas Siete). Entre las herramientas clásicas se encuentra el Control Estadístico de Proceso (SPC) que por su importancia merece un párrafo aparte. Esta importante herramienta de control y gestión de procesos es poco conocida y utilizada en los países latinoamericanos, y de utilizarse, la misma se limita sólo al ámbito de la calidad y es utilizada por ingenieros. Pues bien la utilización de esta herramienta es fundamental en una economía y empresas modernas, y máxime aún dentro del actual marco globalizador. El SPC puede utilizarse tanto para cuestiones de calidad, como de costos, productividad, finanzas y satisfacción de clientes entre otras, tanto en materia de producción de bienes tangibles, como de intangibles o servicios, en la administración o en marketing y ventas. El conocimiento del SPC es fundamental tanto por parte de la alta gerencia, como por los empleados operativos a los efectos de mejorar la toma de decisiones y desarrollar un proceso eficaz de mejora continua.

Instaurar o mejorar los sistemas de información

Sólo contando con un sistema altamente eficiente y eficaz en materia de información, podrán monitorearse y adoptarse las medidas conducentes a corregir los desvíos propios de los procesos y actividades de la empresa. El sistema de información debe prever en su diseño la capacidad de informar por excepción, de tal forma se estará eliminando un importante desperdicio tanto a nivel de información (como lo es la generación de información en exceso o no utilizada por los usuarios), como a nivel de directores, gerentes y supervisores (evitando que estos pierdan tiempo en la búsqueda de información o datos de su interés o importancia para su gestión).

El personal de primera línea debe también contar con información en tiempo y forma, a los efectos de saber que tan bien se está desarrollando el proceso, y que tan productiva resulta su labor.

Instaurar los sistemas de medición de costos de calidad y de Control Estadístico de Procesos

Para poder dirigir es menester controlar, y para controlar es fundamental medir. Por tal motivo, sin medición no es posible dirigir. Todos los desperdicios son factibles de medición, sea por medio de encuestas, medición de resultados, observación de las calidades y niveles de productividad entre otras. De tal forma si la pérdida de personal es un desperdicio estratégico, sus niveles de rotación constituyen un importante indicador de este desperdicio (muda). Si lo que queremos eliminar son los tiempos de espera motivados por los tiempos de preparación de las máquinas es menester cronometrar estos tiempos a los efectos de su estadística, posterior análisis y la aplicación de las medidas correctivas que permitan su reducción.

Además la medición de nuestros procesos y actividades, y sus resultados, permitirá compararlos con los mejores procesos existentes en el mercado o a nivel global, a los efectos de realizar el proceso de benchmarking.

En cuanto a los Costos de Calidad (o Mala Calidad) es menester la implantación de un sistema que permita con claridad y precisión determinar los costos correspondientes a: Prevención, Evaluación, Fallas Internas y Fallas Externas. Es fundamental un control continuo de estos costes a los efectos de poder evaluar a tiempo el resultado de nuestros planes, políticas y estrategias en materia de calidad total.

Conformación de Equipos para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios

Es fundamental a los efectos de una mejora continua en los niveles de calidad y productividad en la compañía dar lugar a un mayor grado de participación del personal, y sobre todo del personal que participa directamente en los procesos y actividades tanto de producción de bienes y servicios, como de servir y satisfacer a los clientes y consumidores.

Puede implementarse dos medidas conducentes a permitir la participación de los empleados y obreros en la gestión de mejora continua. Una de las metodologías consiste en el "sistema de sugerencias" por las cuales los empleados hacen llegar a los niveles superiores observaciones y/o propuestas destinadas a superar los distintos tipos de despilfarros.

El otro método consiste en la creación de "equipos de trabajo" sea Círculos de Control de Calidad, Equipos de Mejora o bien Equipos para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios". Estos últimos pueden trabajar a nivel de sectores o procesos, de forma voluntaria o conformados por personal designado por la Dirección. En ellos pueden tomar parte el personal que realiza normalmente las tareas y personal técnico-científico, con el objeto de crear una sinergia que permita mayores y mejores opciones para detectar, prevenir y eliminar las causas raíces de los distintos tipos de mudas (desperdicio en japonés).

Aplicar para los procesos críticos o estratégicos labores de benchmarking

El benchmarking es una práctica de administración que facilita el ingreso permanente de nueva información a una organización. Constituye un proceso de evaluación continuo y sistemático. Robert Camp, directivo de benchmarking en Werox Corporation, lo define como: "un proceso positivo y proactivo mediante el cual una compañía analiza cómo otra organización realiza una función específica, a fin de mejorar su performance en una función igual o similar".

El benchmarking busca dos tipos de información: medidas que indiquen excelencia en un proceso y actividades facilitadoras que hayan producido los resultados excepcionales observados. Por ende, el proceso de benchmarking actúa como un tribunal donde se ventilan los progresos en el aprendizaje empresarial y se descubren oportunidades externas para un mayor aprendizaje y desarrollo. El aprendizaje ocurre porque se ha observado una brecha en la performance y porque se han identificado las causas fundamentales de esa brecha. La brecha entre las prácticas internas y las prácticas externas observadas generan la necesidad de introducir una cambio administrado.

El proceso de benchmarking comprende cuatro etapas básicas que son:

  1. Planificación del proyecto de benchmarking.
  2. Recopilación de los datos necesarios.
  3. Análisis de los datos con referencia a las brechas de performance y a los "facilitadores" del proceso.
  4. Mejoramiento a través de la adaptación de los "facilitadores" del proceso.

Puesta en práctica de los planes previstos, la evaluación de los resultados respectivos, y las medidas correctivas (PREA )

Actividades – Su valor agregado

En cuanto a la corrección de las actividades y procesos organizacionales caben desarrollar las siguientes actividades:

¿Cómo podemos eliminar? Las respuestas o ideas surgidas como consecuencia de las preguntas ¿por qué es necesario? y ¿cuál es el objeto?, nos sirve para eliminar aquellos detalles o actividades innecesarios.

¿Cómo podemos combinar? Las respuestas a las preguntas ¿dónde? ¿cuándo? y ¿quién?, nos ayudan a combinar las actividades o procesos cuando no ha sido posible su eliminación.

Hay que tratar de combinar las actividades, para poder reducir las inspecciones, recorridos, almacenajes y demoras.

¿Cómo podemos reordenar? Si los detalles son necesarios y no pueden combinarse, conviene ver si se pueden ordenar de otra forma más correcta.

Las respuestas dadas a las preguntas ¿dónde?, ¿cuándo? y ¿quién?, nos conducen igualmente a reordenar los detalles del proceso.

Modificando el orden de los detalles, se consigue hacer desaparecer recorridos innecesarios, así como operaciones de carga y descarga.

¿Cómo podemos simplificar? Si no podemos eliminar, combinar, ni reordenar, aún nos queda la posibilidad de simplificar el método para que se haga de forma más fácil, menos peligrosa, menos costosa, etc.

Las respuestas a ¿cómo?, nos indican la forma de poder hacerlo.

La productividad es una medida de la eficiencia en el uso de los recursos disponibles. Como organización los niveles de rentabilidad y crecimiento son directamente proporcionales a los estándares de productividad alcanzados.

Para aumentar la productividad reduciendo los niveles de desperdicios (mudas) es necesario identificar en qué lugar de la empresa se produce tal desperdicio o despilfarro. La manera más sencilla de hacerlo es diferenciando entre el trabajo con valor añadido y el trabajo sin valor añadido, o entre el trabajo útil y el que no lo es.

El verdadero trabajo con valor añadido es el que se añade directamente al valor del producto durante el proceso de elaboración. Por ejemplo, las operaciones que cambian de forma los materiales, como los procesos de troquelado, prensado, soldadura, mecanización, montaje o pintura son procesos de trabajo que añaden valor a las operaciones precedentes. Almacenar trabajo entre operaciones no representa ningún valor añadido porque aumenta el coste del producto, pero no su valor. Un procesado continuo añade valor a medida que la materia prima va reconvirtiéndose sin cesar. Por ejemplo, el refinado de petróleo, la separación del aire entre diferentes gases, la purificación del agua, así como muchos procesos químicos patentados. Sin embargo, incluso con un procesado continuo, el almacenamiento de materias primas y el producto final son actividades que no tienen valor añadido y que, en cambio, aumentan los costes.

Trabajar con Listados de Mudas y Matriz de Control Interno

Los listados de mudas o desperdicios básicos (los siete clásicos) o bien un largo listado de todas las mudas sugeridas por el personal en una "Tormenta de Ideas" pueden ayudar al personal a reconocer en sus actividades diarias los despilfarros o improductividades que realizan, o a los cuales se ven sujetos.

Detectado el desperdicio debe procederse inmediatamente a su medición a los efectos de tomar una clara noción de su importancia absoluta y relativa. De tal forma y siguiendo patrones paretianos se han de seleccionar primeramente aquellos que por su importancia relativa (los pocos vitales) puedan generar un mayor efecto en los resultados de la empresa.

Una forma de determinar las mejores acciones a emprender es aplicando la Matriz de Sacrificio / Probabilidad de Éxito.

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El nivel de sacrificio responde a la cantidad de recursos financieros, materiales, humanos y de tiempo del cual deberá hacerse uso para aplicar la estrategia o acción de solución y corrección. Ese nivel puede ser Alto o bien Bajo.

En tanto que las probabilidades de éxito responde a que tanta probabilidad existe de lograr los resultados. Así pues la mejores opciones son aquellas con un nivel bajo de sacrificio y alta probabilidad de éxito. La alternativa opuesta es la de un alto nivel de sacrificio y una baja probabilidad de éxito.

Atacar las causas raíces de los problemas, previniendo su reaparición resulta fundamental a los efectos no sólo de evitar desperdicios en los procesos, sino además para que el proceso en si de mejora no sea también un claro despilfarro de recursos.

La evaluación de los resultados conseguidos ante la aplicación de diferentes estrategias destinadas a solucionar y superar los desperdicios en los procesos de la organización es crítico a la hora de decidir la estandarización de los procesos o si aún quedan por efectuar correcciones tendientes a mejorar dichos resultados.

El proceso PREA implica un accionar continuo tendiente a lograr nuevos niveles de performance. Hacer ello factible requiere de un compromiso ético, y de una gran disciplina laboral.

En cuanto a la Matriz de Control Interno constituye una metodología destinada a prevenir, ponderar, evaluar y eliminar los diversos tipos de desperdicios que pueden tener lugar en la empresa. Su metodología sistemática permite un control y evaluación de los diversos tipos de riesgos, como así también de los diferentes acontecimientos generadores de desperdicios.

Eliminación de desperdicios

Partiendo de las siete mudas clásicas de Ohno, se han establecidos gracias a trabajos de importantes consultores japoneses entre los cuales se encuentra el mismo Ohno, como así también figuras como Shigeo Shingo, Mizuno y Toyoda, herramientas y metodologías destinadas a la prevención y supresión de los diversos tipos de desperdicios y delpilfarros. La eliminación de los desperdicios comprende la aplicación de los sistemas: Just in Time, Mantenimiento Productivo Total, Gestión de Calidad Total, actividades de grupos pequeños (círculos de calidad, equipos de mejora, equipos para detección, prevención y eliminación de desperdicios), sistemas de sugerencias, y despliegue de políticas. Sistemas todos éstos que conforman y permiten el desarrollo del Kaizen. Dentro del sistema Just in Time (Justo a Tiempo tenemos el Shojinka, el Soifuku y el Jidoka.

Shojinka. Puede definirse como "la adaptación a la demanda mediante la flexibilidad", lo cual implica modificar el número de trabajadores de una sección según la demanda basándose fundamentalmente en la versatilidad de los trabajadores, acompañado por un diseño de planta (layout) adecuado y una gran facilidad de adaptación de las máquinas a diferentes tipos de producciones. Shojinka equivale en esencia a incrementar la productividad ya que en todo momento se adecua el número de trabajadores (mano de obra directa) a la demanda existente, por lo que se eliminan tiempos ociosos y personal no activo.

La primera piedra angular para la consecución del shojinka es realizar un diseño en planta que permita adecuar el ritmo de producción según el número de trabajadores asignados, diseñando las secciones en forma de U, aunque para que se consiga es necesario que se cumpla el segundo factor.

El segundo factor es la versatilidad de los trabajadores, es decir, un operario de una sección determinada ha de ser capaz de realizar cualquiera de las operaciones que se desarrollen en ella, lo que se consigue con un sistema de rotación de los trabajadores en cada uno de los puestos de la sección así como con una continua formación de ellos.

Finalmente hay que evaluar constante y periódicamente la ruta standard de fabricación de la sección para conseguir efectuar de forma continua la adaptación real de la fuerza de trabajo a la demanda puntual. Esto se consigue mediante las mejoras en el proceso que constantemente son adoptadas gracias a la labor del sistema de sugerencias basado en Círculos de Calidad.

En cuanto al layout de una sección en forma de U implica que la entrada de productos se realiza por el mismo lugar que la salida, por lo que se puede efectuar un control instantáneo y visual sobre el ritmo de fabricación, que aunque controlado por las tarjetas kanban, permiten verificar si el número de kanban es excesivo o insuficiente, así como controlar el proceso para evitar stocks intermedios en la sección ya que por cada unidad que entra debe salir una. Además, con una distribución en U, se minimiza la distancia entre las máquinas y los hombres, así pues, en un momento dado, puede un número mínimo de hombres hacerse cargo de toda la sección mientras que si se produce un tirón de la demanda un mayor número de trabajadores efectuará las tareas. De igual horma esta distribución permite desarrollar áreas o regiones para operaciones específicas de acuerdo con la automatización de las operaciones; así pues, unidades altamente automatizadas se disponen en forma de U y se coloca un operario que controla la entrada y la salida simultáneamente, mientras que si, por ejemplo, se sitúan las máquinas en forma de línea recta se necesitarían como mínimo dos para controlar estas operaciones. En definitiva se trata de ver como flexible lo que en occidente se considera fijo (los trabajadores) y más fijo lo que se considera más "flexible" (maquinaria). Finalmente otra ventaja adicional que aporta esta distribución en U es la posibilidad de ayuda por parte de otros operarios de la sección al estar relativamente cerca, lo que se utiliza, como veremos, en la formación de recién llegados a la sección en la rotación de tareas. Así pues una combinación adecuada de secciones en U facilita la adecuación del ritmo de producción a la demanda ya que permite el funcionamiento de todas las secciones con un menor número de empleados reduciendo el ritmo de producción con solo reasignar las tareas entre menos personal, esto es, lograr shojinka.

Para conseguir shojinka como hemos visto no sólo es suficiente una distribución en planta adecuada sino que además es necesario que los trabajadores sean capaces de manejar diferentes tipos de máquina en un mismo momento, es decir, frente a la visión occidental de los "especialistas" nos encontramos que los trabajadores japoneses son "polivalentes". Para lograr tal polivalencia se utiliza el método de rotación de tareas, así pues, cada operario realiza tareas diferentes en momentos diferentes.

Es menester además, para lograr el shojinka lograr la versatilidad de las máquinas. Ello se logra realizando lotes de producción muy pequeños, incluso unitarios, por lo que será necesario realizar muchos cambios de herramientas a lo largo de la jornada. Si los tiempos de preparación fueran elevados sería virtualmente imposible lograr tal nivel de flexibilidad. Para poder nivelar la producción y, a su vez conseguir la máxima flexibilidad los tiempos de preparación de las máquinas han de reducirse a menos de 10 minutos. Esta es la base del sistema SMED, reducir los tiempos de preparación de máquina a una cifra de un dígito en minutos.

Fases de aplicación de SMED:

  • Etapa 1: Conocer las condiciones reales de la preparación a mejorar.
  • Etapa 2: Separar preparación interna de preparación externa.
  • Etapa 3: Convertir la preparación interna en externa.
  • Etapa 4: Perfeccionamiento de todos los aspectos de la preparación.

Soifuku. Su significado es "el fomento de las ideas innovadoras", y tras ella se encuentra otro de los pilares filosóficos en la eliminación de desperdicios y mejora de la productividad. Se trata en definitiva de la involucración de la totalidad del personal de la empresa en la toma de decisiones, sobretodo operativas.

La productividad se define como la relación entre la cantidad real de bienes y servicios obtenidos, y la cantidad real de trabajo y capital empleados en el proceso productivo. La importancia del concepto de productividad reside en que incrementos de ésta comportan beneficios tan importantes a nivel de la propia empresa como son los incrementos de su rentabilidad y de su competitividad, y a nivel social de la elevación del nivel de vida y la estabilización de los precios. En suma los incrementos de productividad se traducen en aumentos de la probabilidades de supervivencia de una empresa, lo cual implica producir lo mismo, pero más barato.

Según la definición de productividad se puede actuar en dos frentes para incrementarla. En primer lugar se puede aprovechar mejor el capital en el sentido de la inversión en maquinaria más adecuada, esto es, incrementando la tecnología; y en segundo lugar utilizar menor número de trabajadores para producir lo mismo o bien producir más con los mismos trabajadores. Existe, además, una tercera vía de actuación consecuencia de la interactividad de las dos anteriores que pasa por la mejora de los procesos productivos, es decir, adecuando y mejorando la forma de utilización del capital por parte de la fuerza de trabajo.

Las mejoras en la calidad pueden venir por dos vertientes:

  • En primer lugar mediante un absoluto control de calidad efectuado fundamentalmente por la maquinaria utilizada (Jidoka) y por los propios trabajadores de tal forma que garantice que ninguna pieza defectuosa vaya al proceso siguiente.
  • La segunda vertiente para actuar es en la mejora intrínseca de los procesos productivos incorporando o modificando tareas que permitan eliminar causas de defectos en la producción.

Jidoka. Tiene dos significados, uno es automatización, en el sentido de sustituir tareas manuales por tareas mecanizadas sin intervención del operario desde la entrada de la pieza hasta su elaboración, y, en segundo lugar, significa control automático de defectos por parte de la propia máquina (autocontrol).

La aportación fundamental del Jidoka a la detección, prevención y eliminación de desperdicios, se basa principalmente en el significado de autocontrol, el cual se subdivide en dos aspectos fundamentales que son la detección y detención automática a la finalización del lote de producción, y a la aparición de alguna clase de defecto en la pieza que se está elaborando mediante la colocación de sensores, interruptores mecánicos, células fotoeléctricas, etc. en las posiciones idóneas para el desarrollo de su función. A estos mecanismos se les denomina Poka-Yoke (poka significa errores y yoke significa evitar). El primer caso de detención de la máquina de forma automática al finalizar el lote, implica un control automático para facilitar única y exclusivamente las piezas necesarias al proceso siguiente en función del kanban en proceso, con lo que se evitan problemas de sobreproducción.

El segundo caso, paro automático a la aparición de un defecto, agrava los problemas de producción al detener la línea de fabricación lo que implica una mayor atención por parte del operario (y del supervisor si es necesario) quien soluciona inmediatamente de forma definitiva o provisional la causa del defecto mejorando el proceso productivo de forma inmediata, o aportando material de trabajo para los círculos de calidad, involucrándose de forma directa en el control de calidad, lo cual da más valor a su trabajo que, a su vez, conlleva una mayor motivación. Así pues, las piezas elaboradas de esta forma tienen un porcentaje de defectos mucho más bajo de lo habitual por lo que al proceso siguiente solamente se servirán piezas catalogadas como no defectuosas, aunque a veces algún defecto no detectado pase al siguiente proceso, en este caso, el operario del proceso siguiente, si lo advierte, devuelve la pieza al proceso anterior para que se analice la causa y se solucione el problema de forma inmediata.

Mantenimiento Productivo Total. Un sistema de producción Just in Time no es posible sin la implantación de un sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total), ya que la falta de stocks de seguridad hace que las averías de las máquinas tengan unos efectos mucho más considerables que mediante la utilización de sistemas de stock intermedio.

El TPM se aplica a todos los elementos del equipo productivo, desde la máquina más compleja, cara y delicada, hasta el destornillador más insignificante del taller. Por otra parte el TPM implica a todo el personal de la empresa, incluso, más allá del taller, el personal de oficina, por ejemplo, también limpia, engrasa y comprueba cada día sus herramientas de trabajo.

Bibliografía

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Kaizen – La mejora continua aplicada a las actividades y procesos administrativos-burocráticos – Lefcovich, Mauricio - www.monografias.com - 2003

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Gestión de Calidad para la Excelencia – Lefcovich, Mauricio – www.ilustrados.com - 2004

Kaizen y la Curva de Aprendizaje – Lefcovich, Mauricio – www.ilustrados.com - 2004

Control de Gestión mediante Base de Datos para reducción de costos e incremento de la rentabilidad – Lefcovich, Mauricio – www.gestiopolis.com - 2004

Kaizen – La mejora continua aplicada en la Calidad, Productividad y Reducción de Costos Lefcovich, Mauricio – www.monografias.com - 2003

Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai – McGraw Hill – 1998

Gestión Moderna de Costes – Tanaka, Yshikawa, Innes y Mitchell – Díaz de Santos – 1997

Tabla de Costos – Sato, R. – Sangyou Nouritu – 1965

Kaisha – La corporación japonesa – James Abegglen y George Stalk, Jr. – Plaza & Janes – 1990

Finanzas Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.ilustrados.com - 2004

Custos e Preços – Samuel Cogan – Pioneira – 1999

 

 

 

Autor:

Lefcovich, Mauricio

onsultor en Administración de Operaciones y Estrategias de Negocios

Especialista en Kaizen, Seis Sigma, JIT, Calidad, Productividad y Reducción de Costos


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