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Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federación




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Partes: 1, 2

     

    1. La
      estrategia
    2. La
      filosofía
    3. El
      tribunal
    4. La
      metodología
    5. Conclusiones
    6. Bibliografía

    INTRODUCCION

    La administración enfrenta hoy el reto de
    mejorar el nivel competitivo de la empresa a
    través de la calidad de los
    servicios y
    productos.
    La
    globalización, y las nuevas fuerzas de cambio en los
    mercados
    están llevando a las empresas a
    investigar nuevas opciones para prestar mejores servicios y
    reestructurar la
    organización. Se vive posibilidades de una era de alta
    competencia en la
    cual las empresas con mayor éxito
    serán aquellas dispuestas a hacer cambios
    estratégicos. Entre esas innovaciones uno de los sistemas
    administrativos más eficientes es el aspecto
    filosófico de la empresa que
    implica comunicación, empatía, desarrollo
    individual, desarrollo grupal, trabajo en
    equipo, planificación, evaluación
    y corrección diaria de todos los procesos de la
    empresa. A través de esto, se pueden alcanzar cambios de
    actitud de
    todo el personal,
    propiciando la participación de todos los miembros de
    una empresa en
    el establecimiento de objetivos,
    metas y estrategias,
    hacia un reto común.

    Por otra parte, los patrones en el consumo, las
    actitudes y
    los valores de
    la sociedad, la
    cultura misma,
    los perfiles demográficos y los estilos de vida, las
    motivaciones y otros muchos factores, determinan la silueta de
    los mercados y por lo tanto a las empresas. Y es precisamente en
    este sentido en el que la planeación
    estratégica adquiere importancia radical, puesto que ella
    le propone a las empresas la capacidad para identificar, evaluar
    y determinar las oportunidades y las amenazas que el entorno les
    plantea. En otras palabras, la planeación
    estratégica (PE) constituye una herramienta de importancia
    vital para las organizaciones,
    puesto que sin ella los administradores probablemente
    estarían incapacitados para definir los factores de
    riesgo, las
    fortalezas y las oportunidades de sus organizaciones de cara a
    las oportunidades y a las amenazas del ambiente. Por
    lo tanto, la PE tiene que ver con la vigilancia del entorno y con
    el aprovechamiento del entorno de modo que la alta dirección de las empresas este en
    condiciones de asignar de la mejor manera posible los recursos de la
    organización a tales
    oportunidades.

    Por lo tanto, diremos en consecuencia que la PE es la
    respuesta lógica
    a la necesidad de escudriñar los futuros inciertos de las
    organizaciones, principalmente de aquéllos que sobrevienen
    como consecuencia de las condiciones que le plantean a la
    sociedad mexicana la globalización.

    La planeación estratégica supone tanto un
    enfoque como una metodología. Es un enfoque
    porque supone una manera de «ver las cosas" y la manera en
    cómo una persona ve las
    cosas
    define su conducta y sus
    actitudes. Un administrador o
    gerente
    abordan la
    administración de una empresa a partir de lo que
    tienen en sus mentes; de esta forma los paradigmas suelen
    ser determinantes y la planeación estratégica es
    ciertamente uno de ellos. Será necesario, por lo tanto,
    definir algunos conceptos básicos presentes tanto en la
    metodología como en el enfoque. Iniciando
    por «visión»,
    «misión»,
    «objetivos»,
    «estrategias».

    Entendamos la visión como la forma
    en cómo queremos ver a la empresa dentro de un periodo
    determinado. ¿Qué será Liverpool dentro de
    10 años? La visión expresa algo que evidentemente
    no existe, es el futuro deseado de la organización. La
    visión es importante porque supone la
    inspiración necesaria para visualizar aquello que queremos
    llegar a ser en este momento. Una visión no expresa
    los propósitos de la empresa, sino la configuración
    de la imagen deseada,
    la apariencia que queremos que la empresa tenga dentro del largo
    plazo.

    Por otro lado la misión destaca la
    identidad
    organizacional de la empresa, sus valores, sus
    creencias, sus productos definidos en forma de beneficios,
    señalando la relación «empresa, producto,
    mercado».
    ¿Quiénes son nuestros clientes?
    ¿Qué beneficios esperan? ¿Qué les
    estamos ofreciendo? ¿Quiénes somos "nosotros" como
    empresa? Estas son preguntas clave que deben ser respondidas en
    todo proceso de
    preparación de un plan
    estratégico. La declaración de la
    misión de la empresa es fundamental ya que
    señala su razón de ser en su contexto, y
    además enfila a la empresa hacia el cumplimiento de la
    visión. La declaración puede –y debe-, ir
    acompañada de una declaración de sus principios como
    empresa, definiendo su preocupación por los "otros
    clientes" (comunidad,
    medios, etc.),
    sus valores, su filosofía hacia los trabajadores,
    empleados, ejecutivos, etc.

    De esta forma una misión permea el
    ambiente total de la empresa y de la administración, predispone las actitudes de
    las personas hacia los fines últimos de la
    organización y establece los límites,
    los linderos dentro de los cuales la empresa puede y debe actuar.
    La misión
    enfatiza más que nada los beneficios y no los
    "productos".

    Por su parte, la filosofía de la empresa
    es claramente una consecuencia de la declaración de la
    misión, y de hecho la filosofía se encuentra
    contenida dentro de ella. Puesto que la planeación
    estratégica supone un tipo de actitud, esto es, una
    disposición mental, hay entonces una forma de "pensar" que
    anima el proceso
    administrativo y esta animación es ciertamente la
    «filosofía de la empresa». Habrá que
    concluir esta parte diciendo que ninguna planeación tiene
    sentido estratégico sin una columna de pensamiento
    trascendental y valioso que le da a la empresa "sentido" y
    "orientación".

    Derivados de la misión se obtienen los planes
    estratégicos. Los objetivos estratégicos que
    enuncian la detonación de un plan o "estrategia" se
    refieren a las áreas de desempeño de una organización y en
    ellas es necesario enunciar la siguiente pregunta:
    ¿Qué queremos lograr? La o las respuestas posibles
    a esta pregunta dan lugar a la fijación de los objetivos
    estratégicos y representan los fines hacia los cuales se
    dirige una estrategia.

    Los objetivos son la consecuencia de los planteamientos
    misionales y visionales de la empresa. De los objetivos
    estratégicos será necesario derivar metas, las
    cuales deben ser medibles, cuantificables, concretas de modo que
    pueda evaluarse su consecución y el desempeño de
    los ejecutivos.

    Los siguientes puntos son apenas una justa
    orientación para la toma de
    decisiones a lo largo de un proceso de planeación
    estratégica.

    IDENTIFICAR LA MISIÓN ACTUAL DE LA
    ORGANIZACIÓN, SUS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

    REVALORAR LA MISIÓN Y LOS OBJETIVOS DE LA
    ORGANIZACIÓN

    FORMULAR LAS ESTRAGIAS

    PONER LAS ESTRATEGIAS EN PRÁCTICA

    EVALUAR RESULTADOS

    IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y LAS DEBILIDADES

    ANALIZAR LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

    ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES Y LAS AMENZAS

    ANALIZAR EL ENTORNO EXTERNO

    Hoy en día, las organizaciones de negocios y las
    no lucrativas, entre las que se encuentra el gobierno,
    necesitan crear y mantener mecanismos de permanente y eficaz
    ajuste que les permita responder de modo oportuno a los cambios
    en las tendencias que caracterizan el ambiente en que se
    desempeñan.

    La empresa reconoce la necesidad de una herramienta de
    mejora continua que le oriente a la reestructuración y
    fortalecimiento de los procesos clave de las áreas
    administrativa, tecnológica y socio-humana, corrigiendo
    las deficiencias existentes.

    A pesar de que en el campo de la administración
    han entrado "de moda" en las
    últimas décadas algunas corrientes
    teórico-metodológicas, estamos convencidos de que
    la misión, visión y los valores de la empresa son
    los pilares en los que las compañías América
    Latinas están retomando para la estructuración de
    estrategias en donde se involucra el trabajar en equipo, el reto,
    el rescatar y sobre todo el valor de la
    cultura organizacional

    .Ahora de lo que se trata es de definir propuestas de
    misión, visión y valores que nos permitan tener un
    punto de partida. Y sea el eje que nos sirve de "puente
    articulador" para llevar a cabo la gestión de la
    filosofía de la empresa
    .

    En la ultima década las instituciones
    publicas se han integrado a retomar e implementar estrategias que
    antes solo las realizaban las organizaciones privadas. Y la P.E.
    no es ajena a ello. Sin embargo algunas instituciones publicas
    aun no cuentan con una filosofía clara, es el caso del
    Tribunal Electoral del Poder Judicial
    de la Federación. En esta organización no existe ni
    la misión, visión y valores.

    Dentro de este marco general, la investigación que se presenta a
    continuación aborda una propuesta teórica sobre la
    misión, visión y valores del Tribunal Electoral del
    Poder Judicial de la Federación.

    Los objetivos que se pretenden alcanzar son:

    General: Que todo el personal del Tribunal
    Electoral comprenda la razón de ser de la
    organización, hacia dónde queremos ir, los
    valores de la organización.

    Particular: Difundir y asegurar en cada uno de
    las áreas que componen el Tribunal Electoral el
    entendimiento de la misión o razón de ser de la
    institución, así como los valores que sustentan
    dicha organización estableciendo estrategias, objetivos
    y planes de acción de mayor impacto, que le den un
    sentido objetivo y
    un gran valor agregado a los objetivos económicos,
    sociales y humanos con que la institución se ha
    comprometido.

    Específico: Identificar acciones
    específicas que deberán llevarse a cabo para
    cumplir con lo establecido en la Misión.

    Para cumplir con estas intenciones el trabajo se
    organizó en cuatro capítulos:

    El primer capítulo incluye los antecedentes,
    desarrollo y generalidades de lo que es la Planeación
    Estratégica.

    El capítulo segundo esboza la perspectiva
    teórica de la definición, estructuración y
    ejemplo de la misión, visión y valores de una
    organización.

    El tercero bosqueja los principales rasgos e historia del Tribunal
    Electoral. Asimismo, se plantea el contexto de sistema, recurso
    humano, motivación
    y el trabajo en
    equipo.

     El cuarto capítulo implica el planteamiento
    metodológico de la investigación a través de
    la aplicación de las técnicas
    de la encuesta
    (directa y autoadministrada) y el análisis de la misma, así mismo la
    descripción de los resultados del estudio
    de acuerdo con los objetivos específicos a partir de las
    características (generales y relacionadas con el ejercicio
    organizacional) de la población objetivo. Una serie de tablas y
    figuras apoyan esta presentación.

    Para finalizar, se sintetiza los principales hallazgos
    de la investigación al nivel de objetivos
    específicos y general. También, se plantean las
    propuestas que pueden colaborar en la mejor integración del personal que labora en el
    Tribunal Electoral.

    "El verdadero
    desafío reside en lograr que un grupo
    divergente coincida para lograr un objetivo
    valioso".

    -Gopal C. Pati y Eduard
    F. Hilton Jr-

    1.1 DEFINICION DE
    ESTRATEGIA

    No hay ninguna definición universalmente
    aceptada. El termino es utilizado con diversas aceptaciones por
    muchos autores y administradores. La palabra tiene
    orígenes militares del tiempo de los
    griegos cuando fueron conquistados por Alejandro de Macedonia y
    su padre(ver la estrategia clásica).

    El vocablo inicialmente se refiere a un nombramiento. (
    del general el jefe de un ejército). Mas tarde pasó
    a significar "el arte del general"
    esto es, las habilidades psicológicas, el carácter con las que asumía el papel
    asignado. Sin embargo, es hasta el siglo 20 aproximadamente
    cuando el concepto
    actualizado se utiliza en las organizaciones de
    negocios.

    Federico el Grande adoptó como estrategia el
    adiestramiento y la disciplina, así como las
    maniobras rápidas para mantener el pueblo
    alemán siempre listo para el combate. Von Bulow (1806)
    destacó como estrategia la concentración en
    puntos de dominación
    , y la rapidéz de
    movimientos
    como aspectos centrales para ganar batallas. Von
    Clausewitz (1970) vio la importancia de contar con objetivos
    fundamentales claros
    , con horizontes temporales bien
    definidos. Dijo que una estrategia debería concentrarse en
    pocos principios fundamentales que puedan crear, guiar y
    mantener el dominio
    a pesar de las posibles dificultades que
    se tuvieran que enfrentar. También postuló como
    estrategia el mantener la moral muy
    alta, el uso sorpresa, la astucia, audacia, concentración
    en espacio, dominio sobre
    posiciones seleccionadas, etc. En donde el liderazgo se
    acentúa. Enfatizaba, al igual que Napoleón, el empleo de una
    flexibilidad bien planeada.

    Por su parte Von Shlieften buscó combinar la
    facilidad de maniobra con recursos numerosos, bajo una peculiar
    alineación de fuerza para
    flanquear al adversario, atacar sus puntos débiles con
    ataques concentrados y sorpresivos
    con el fin de mantener el
    control
    político de los centros de decisión.

    Hart(1954) por su parte le dio importancia al enfoque
    indirecto para minimizar las propias debilidades,
    así como el desarrollo de redes de inteligencia y
    la concentración de fuerzas avasalladoras contra un solo
    enemigo. Otro de los aspectos como divide y
    vencerás.

    Mintzberg Henry lo define como un plan, un
    patrón, posición y perspectiva. En el campo de la
    administración, estrategia es plan que integra las
    principales metas y políticas
    de una organización
    y a la vez, establece la
    secuencia coherente de las acciones a realizar. Una
    estrategia ayuda a poner orden y asignar los recursos con el fin
    de lograr una situación viable y original, así como
    anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones
    imprevistas de los oponentes inteligentes.

    1.2. LA ESTRATEGIA CLASICA

    Filipo y su joven hijo, Alejandro, tenían
    metas claras aspiraban a liberar a Macedonia y así
    establecer su dominio sobre norte de Grecia.
    Quería también que Atenas se uniera en
    coalición con ellos para atacar Persia. Después de
    evaluar sus recursos, decidieron evitar la arrolladora
    superioridad de la flota Ateniense y escogieron de antemano
    atacar las poderosas ciudades Amuralladas de Atenas y Tebas,
    donde ni las Falanges ni las caballerías de estas –
    ambas muy bien adiestradas – tuvieron ventajas
    decisivas.

    Felipo y Alejandro emplearon un enfoque indirecto cuando
    por invitación del consejo Anfictiónico, condujeron
    su ejército al sur para castigar la ciudad de Anfisa. En
    una secuencia planeada de acciones y maniobras engañosas
    se desviaron del camino directo a Anfisa, evitaron al enemigo y
    fortificaron una base clave, Elatea. Después tomaron las
    medidas necesarias para debilitar a sus contrincantes
    políticas y moralmente, a través de la
    rápida restauración de las comunidades Fenicias
    antes dispersadas por los Tebanos e hicieron además, que a
    Filipo lo declararan campeón de los dioses Delfinos. Luego
    emplearon mensajes engañosos para hacer creer al enemigo
    que se habían desplazado hacia el norte de Tracia; los
    Macedoneos también aprovecharon fuentes de
    inteligencia, y un ataque sorpresivo, aniquilaron las posiciones
    griegas cercanas a Anfisa, lo cual distrajo a sus contrincantes
    de sus posiciones defensivas cercanas a los desfiladeros de la
    montaña próxima de tal modo que fuera posible
    consolidar su fuerza cerca del poblado de Queronea.

    Plan de contingencia sobre como atacar y aplastar a los
    griegos. Por supuesto, antes habían organizado su tropas y
    habían desarrollado toda la logística necesaria, incluyendo el
    desplazamiento de una amplia punta de lanza que ayudó a
    las falanges Macedonias a penetrar a las numerosas y cerradas
    columnas griegas. Aprovechando las ventajas naturales de su
    terreno herbosos, los Macedonios lograron que el apoyo de la
    caballería, aportó a su falanges la capacidad de
    los griegos. Por último emplearon una ventaja relativa
    – la estructura de
    mando que su sistema social jerárquico les permitía
    hacerlo –contra los griegos que eran más
    democráticos, los nobles Macedonios habían
    adiestrados a su personal hasta hacerlos de las más
    disciplinadas y altamente motivadas fuerzas en el
    mundo.

    Para sustentar lo anterior podemos observar la
    estrategia de la batalla de Queronea, la cual surgió como
    sigue: Filipo y Alejandro analizaron primero sus
    atributos
    , sus deficiencias, así como las
    disposiciones estratégicas y probables movimientos de sus
    contrincantes. La fuerza de los Macedonios se basa en su nueva
    tecnología
    de punta de la lanza, en la movilidad de su disciplina,
    así como en las caballería capitaneadas por
    Alejandro. Su debilidades consistían en que eran excedidos
    en número y se enfrentaban a los bandos Ateniense y
    Tebano, una de las mejores tropas escasamente armadas, ubicadas
    cerca de la acrópolis queroneana y próximas a otras
    mejor armadas – pero muy integradas -.

    Filipo y Alejandro organizaron su liderazgo para
    capitanear posiciones; Filipo tomó a su cargo el flanco
    derecho y Alejandro la caballería. Alinearon sus tropas en
    una posición especial para aprovechar sus atributos y
    sus fuerzas
    , atacando el punto débil de su
    contrincante y sobretodo tenían claras sus
    metas
    .

    Si detectáramos las analogías de toda esta
    estrategia de los Macedoneos con la terminología de las
    estrategias modernas, detectaríamos conceptos similares
    que continúan dominando en el pensamiento
    estratégico formal de la era moderna.

    La esencia de las estrategias es la construcción de una posición que sea
    tan sólida y flexible que la organización pueda
    lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento
    tanto de las fuerzas internas como externas. Para esto existen
    estrategias que por una parte nos ayudan a la defensa de la
    posición actual de la organización y otras que
    apoyan en el ataque, además de otras que sirven para
    ambas, es decir, ataque y defensa.

    Dice Kenichi Omahe que la formulación de
    estrategias pretende modificar la situación competitiva de
    una organización con relación a la que tienen sus
    competidores. Por tanto, dependerá de estas estrategias el
    que la organización pueda lograr o no esa ventaja
    competitiva. También, dependerá la forma y la
    combinación de estrategias, el que se pueda lograr un
    efecto de sinergia, es
    decir, que el resultado conjunto de un grupo de estrategias
    provoque un efecto más fuerte que el que se pudiera
    obtener con la suma de cada estrategia individual. Esto significa
    que 2+2 =5. De esta forma , al formular las estrategias de la
    organización se deberá "jugar" con las diferentes
    opciones de forma que se logre una combinación
    óptima que "mejore el desempeño interno y externo
    cuyo efecto es la generación de una riqueza total de
    control mayor de la que pudo haberse logrado por
    separado".

     1.3 CLASIFICACION DE LAS
    ESTRATEGIAS

    Una primera forma de clasificar las estrategias es por
    su origen en:

    • Emergentes ( o implícitas o no
      planeadas): Son estrategias que surgen de manera casual,
      desde cualquier nivel de la organización, y que muchas
      veces únicamente el dueño las conoce y que se
      van adecuando con el tiempo.
    • Intentadas ( o explícitas o
      planeadas): surgen a través de un proceso
      sistemático y analítico desarrollado desde el
      más alto nivel de la organización. Las
      estrategias son conocidas y aceptadas por los miembros de
      esta.

     Bill & Roy Richardson clasifican las
    estrategias en cinco tipos, según su desarrollo
    generico7:

    • Crecer: Se aplican en la creación de
      opciones para negocios adicionales: Cuando hay oportunidades
      que encajan con las fortalezas. Estas pueden ser:
      adquisición, fusión
      o alianza estratégica.
    • Consolidar: Es un intento dinámico
      por mantener la actual capacidad de generación de
      riqueza, mantener la participación en el mercado y
      optimizar la operación de la empresa.
    • Contraerse: Si la empresa ha fracasado en
      competir exitosamente, estas estrategias se pueden aplicar
      para eliminar lo inservible del sistema y quedarse solamente
      con lo que genera utilidades: desinvertir.
    • Liquidar: Es la opción cuando no se
      tiene ventaja competitiva alguna o no se tienen fortalezas
      para anular amenazas.
    • Vegetar: No hacer nada. Continuar igual
      (síndrome del avestrúz). No reaccionar a los
      cambios del entorno. Estas estrategias pueden desembocar en
      una estrategia de liquidación.

    Otra forma clásica de clasificar las estrategias
    es según el nivel de la organización del que surgen
    y aplican:

    • A Nivel Funcional: Son estrategias
      específicas desglosadas para cada función dentro de la empresa.
      Así, por ejemplo, se puede hablar de un plan
      estratégico de finanzas,
      otro de manufactura, de calidad, de mercadotecnia, etc. Que juntos integran o
      contribuyen al plan estratégico global de la
      organización.
    • A Nivel de Negocio: Cuando una empresa
      está integrada por varios negocios, unidades de
      negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar
      planes estratégicos para cada uno de
      estos.
    • A Nivel Global: Es cuando el plan
      estratégico se realiza a nivel de toda la
      organización.
    • A Nivel Coorporativo: Son las estrategias a
      nivel de grupo de empresas.

    Georges de Sainte- Marie considera que solo existen tres
    grandes clases de estrategias, las cuales se basan en dos
    elementos:

    1. La existencia de ventajas importantes sobre la
      competencia, potenciales o reales.
    2. Las posibilidades (múltiples o limitadas) de
      descartarse en el segmento.

    Estas grandes clases de estrategias se basan en el
    trabajo de Michael Porter, a las cuales denominó
    estrategia genéricas:

    1. Precio (o volúmen): Es la
      posición en la que se compite en función de
      ofrecer el precio mas
      bajo. Esta posición es la que mayor riesgo ofrece, ya
      que sólo uno gana y requiere de altos sacrificios
      internos. Por tanto, ofrece pocas posibilidades de
      descartarse, ya que se basa en experiencia y en economía de escala. En
      este caso, la porción relativa del mercado es
      decisiva. Busca reducir al mínimo los costos
      totales. Hay una o dos empresas líderes, aunque es
      difícil sobrevivir a largo plazo. Requiere una
      vigorosa reducción de costos en todas las áreas
      y sistemas
      férreos de control. En este caso hay que ser "el
      primero o nada". La estrategia para el segundo lugar es un
      ataque frontal como guerra de
      precios o
      productos sustitutos, ya que estos anulan la experiencia del
      líder. Ejemplo: los ingenios
      azucareros, las pasteurizadoras de leche,
      etc.
    2. Diferenciación: Es concentrarse en un
      segmento específico con alto valor agregado. En este
      caso, la empresa se enfoca a sus clientes, en donde existen
      muchas posibilidades de descartarse y se pueden obtener
      fuertes ventajas competitivas. Al elegir esta estrategia, se
      compite en base a características únicas
      (reconocidas por los consumidores). Para lograr esto, se
      apoya en el
      conocimiento del consumidor, en la imagen de la empresa y en la
      satisfacción de una necesidad específica, en la
      calidad, el servicio,
      la presentación, la forma de distribución, la facilidad en el uso
      del producto o el status que ofrece. Ejemplos, los
      automóviles Audi o las camisas Scappino.
    3. Fragmentación (o enfoque): Es cuando
      la empresa decide enfocarse a mercados mas especializados,
      sobre todo si el producto se encuentra en mercados masivos de
      alta competencia. Consiste en fragmentar el mercado en nichos
      en función, por ejemplo, del nivel económico,
      educativo, rango de edad, zona geográfica,
      utilización, etc., y desarrollar diversos nichos. Por
      ejemplo, General Motors que tiene un tipo de automóvil
      para cada nicho de mercado, desde el económico, medio,
      alto, muy alto, otro para jóvenes, para gente madura,
      para la ciudad, para el campo, etc.

    Afirma Hermida que una vez que se haya definido la
    estrategia genérica, se deberá elegir una
    estrategia competitiva. En el cuadro No. 1 se presenta una
    matriz de
    opciones:

     

    Líder en Costo

    Líder en
    diferenciación

    Para todo el mercado

    LIDERAZGO TOTAL EN
    COSTOS

     

    LIDERAZGO TOTAL EN
    DIFERENCIACION

    Para un Nicho o Segmento

    LIDERAZGO ENFOCADO EN
    COSTOS

    LIDERAZGO ENFOCADO EN
    DIFERENCIACION

    CUADRO No. 1 Matriz de opciones estratégicas
    competitivas

    En el caso de esta matriz, no es recomendable
    posesionares a la mitad, es decir, no tener ningún
    enfoque, ya que esto significa que no se cuenta con ventaja
    competitiva alguna.

    La posibilidad de cambio de estrategia genérica
    es permanente, tanto por parte de la empresa como por parte de
    competidores.

    • LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS: consiste en tener el
      costo mas
      bajo del mercado. Unicamente uno puede ser el líder en
      costos. El resto debe optar por otra estrategia. Esta se
      puede buscar cuando se tienen productos estandarizados y
      masivos. Requiere una vigorosa reducción de costos en
      todas las áreas y sistemas férreos de
      control.
    • LIDERAZGO ENFOCADO EN COSTOS: Es similar a la
      estrategia anterior pero aplicada a un nicho
      especifico.
    • LIDERAZGO EN DIFERENCIACION: Esta estrategia
      requiere crear en el producto ciertas características
      percibidas como únicas por los consumidores. Puede ser
      en imagen, diseño, tecnología,
      versatilidad, servicio, calidad, etc. Los costos bajos pasan
      a un segundo plano de importancia.
    • LIDERAZGO ENFOCADO EN DIFERENCIACION: Es similar al
      anterior, aunque se basa en un nicho o segmento
      específico de mercado. Es ideal para empresas que no
      cuentan con mucho capital o
      que están en su primera etapa de
      desarrollo.

    Goodstein en su catálogo de grandes Estrategias
    Básicas, afirma que se puede adoptar
    simultáneamente mas de una estrategia. Dentro de este
    catálogo incluye las siguientes:

    • CRECIMIENTO CONCENTRATO: Concentrarse en un solo
      producto que ha sido exitoso, Ejemplo:
      Levi’s.
    • DESARROLLO DE MERCADO: Agregar nuevos clientes al
      mercado, esto es. Hacer el pastel mas grande, o
      expansión geográfica, a través de
      sucursales o franquicias.
    • DESARROLLO DE PRODUCTOS: Desarrollar nuevos
      productos para los mercados existentes.
    • INNOVACION: Crear productos nuevos que son muy
      nuevos o superiores a los existentes, de forma que estos
      queden obsoletos.
    • INTEGRACION HORIZONTAL: adquirir negocios similares
      relacionados con el mercado actual existente, para reducir
      competencia, ejemplo: Periódico que adquiere otros para
      formar una cadena.
    • INTEGRACION VERTICAL: Que puede ser desde
      desarrollar una red de proveedores internos para producir las
      materias primas, hasta el desarrollo de canales de
      distribución, o productos que lleven como materia
      prima el producto original.
    • JOINT VENTURE: O Inversión conjunta, es cuando una
      empresa se asocia con otra a través de un
      aprovechamiento de las fortalezas mutuas, para desarrollar un
      nuevo producto o un nuevo mercado.
    • DIVERSIFICACION CONCENTRICA: Es adquirir o crear
      organizaciones que son compatibles con la actual
      organización en cuanto a la tecnología, mercado
      o producto, ejemplo; estación de TV que adquiere un
      periódico o una estación de radio,
      etc.
    • DIVERSIFICACION: Adquirir o crear organizaciones
      que ayuden a balancear las fortalezas y debilidades de la
      organización, como por ejemplo, la adquisición
      de una fábrica de carrocerías por parte de una
      compañía refresquera.
    • REPLIEGUE: Para revertir las tendencias negativas
      en utilidades a través del corte drástico de
      gastos y
      la reducción de la presencia en el
      mercado.
    • DESINVERSION: Es la venta o
      clausura de un segmento de negocios de la organización
      que no sea prioritario para concentrarse en otros de mayor
      potencial.
    • LIQUIDACION: Venta de la organización o
      cierre.

    En el cuadro 2 se muestra la
    ubicación de estas estrategias en función de la
    posición competitiva y del rango del crecimiento del
    mercado:

    Para ver la tabla seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    En el libro de
    planeación de negocios definen las decisiones
    estratégicas fundamentalmente: La determinación de
    las áreas de enfoque de negocios: a qué mercado va
    dirigido el producto. Y el tipo de producto o servicio que la
    organización ofrecerá en las áreas de
    negocios que ha seleccionado.

    Una vez establecido en un área de negocios, hecha
    la decisión del enfoque del negocio, las empresas
    podrán seguir alguna de las siguientes áreas de
    desarrollo genérico:

    1. Crecimiento interno: Consiste en
      penetración del mercado, desarrollo de producto,
      diversificación. Se basa en la experiencia
      ganada.
    2. Conversión: Son alternativas inter-
      organizacionales que proporcionan fuerza. Se basan en un
      intercambio mutuamente benéfico o sinérgico de
      fuerzas y recursos. Estas son las alianzas
      estratégicas.
    3. Adquisiciones: En los mercados maduros la
      adquisición es una forma de incrementar la
      participación de la compañía, obtener
      mayor poder y crecimiento, reducción de la competencia.
      Esta estrategia sirve para eliminar barreras de entrada.
      Así, en vez de desarrollar productos, se opta por
      adquirir productos "ganadores" y de esta forma, se reduce el
      riesgo.

    Goodstein también especifica lo que considera
    como las estrategias de mercado:

    • CONCENTRACION DE PRODUCTO/ MERCADO: Posesionar un
      producto en un nicho de mercado. Equivalente a la estrategia
      de fragmentación de Porter.
    • ESPECIALIZACION DE PRODUCTO: Es un producto para
      todos los segmentos de mercado. Ejemplo;
      tortillas.
    • ESPECIALIZACION DE MERCADO: Satisfacer una variedad
      de necesidades en un segmento de mercado. Ejemplo:
      concentrarse en las necesidades de un segmento de alto poder
      adquisitivo.
    • ESPECIALIZACION SELECTIVA: Ofrecer productos
      especializados para un mercado especializado, donde
      normalmente existe poca competencia. Ejemplo; especializarse
      en herramientas de corte para la industria
      papelera.
    • COBERTURA TOTAL: Satisfacer todas las necesidades
      para todos los segmentos de mercado. Ejemplo: General
      Motor que
      produce vehículos para todos los segmentos de mercado,
      desde el económico hasta el de lujo, así como
      vehículos utilitarios como camiones, camionetas,
      chassises, etc.

    Por su parte Fabián Martínez Villegas
    ofrece una serie de opciones estratégicas de mercado /
    producto, las cuales se presentan en el cuadro 3.

    Este proceso de decidir sobre la estrategia a seguir
    implica evaluar alternativas u opciones estratégicas, las
    cuales dependerán fundamentalmente de 2
    factores:

    1. El mercado.
    2. El producto.

    Tal como se muestra en el cuadro 3, cada uno de estas
    opciones representa un riesgo y cierta incertidumbre.
    Además, estas decisiones se complican cuando se
    interrelacionan otros factores estratégicos clave:
    producto, mercado, competencia y ambiente, como por ejemplo, el
    optar por consolidar un producto o desarrollar uno nuevo, lo cual
    implica diferente nivel de riesgo e incertidumbre. Este cuadro,
    por tanto, nos muestra una guía de los posibles pasos a
    seguir al momento de trazar una estrategia de producto /
    mercado.

    Para ver la tabla seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Por su parte Kenichi Omahe considera la existencia de 2
    tipos de estrategias competitivas: (ver cuadro No. 4)

    Dice Kenichi que las mejores ideas son las más
    sencillas, pero después de considerar en su totalidad la
    complejidad de la situación.

    Al Ries y Jack trout proponen 4 estrategias de defensa
    dentro de un sector industrial.

    Para ellos, la estrategia de defensa dependerá de
    su posición dentro del mercado:

    1. PRINCIPIOS DE DEFENSA: Para el
      líder…
    • Sólo el líder del mercado tiene la
      opción de jugar a la defensiva. Todos los
      demás, deben atacar.

    CUADRO 4: OPCIONES
    ESTRATEGICAS.

    ESTRATEGIA COMPETITIVA

    OPCIONES ESTRATEGICAS PARA….

    PRODUCTO: TRADICIONAL NEGOCIO: ANTIGUO (o ya
    existente)

    PRODUCTO: CREATIVO (o innovador)

    NEGOCIO: NUEVO

    COPITA FRONTALEMENTE (pero con cautela)

    1.- INTENSIFIQUE LA DIFERENCIACION
    FUNCIONAL EN UN ASPECTO EN EL QUE SEA SUPERIOR, EJEMPLO:
    CONCENTRARSE EN EL SERVICIO AL
    CLIENTE.

    3.- PREGUNTAR LOS
    PORQUE’S.

    FOMENTAR INICIATIVAS CREATIVAS EN
    AREAS NUEVAS, BUSCANDO PROPORCIONAR INNOVACIONES
    VENTAJOSAS.

    EVITE LA COMPETENCIA FRONTAL

    2.- EXPLOTAR LAS DEBILIDADES DEL
    COMPETIDOR ENFOCARSE A UN PUNTO DEBIL DEL
    COMPETIDOR.

    4.- MAXIMIZAR EL BENEFICIO PARA EL
    USUARIO, ENSEÑA A EVITAR. EL ENFRENTAMIENTO DIRECTO
    CON COMPETIDORES QUE HAYAN SIDO LOS PRIMEROS EN DESARROLLAR
    PRODUCTOS INNOVADORES.

    • La mejor estrategia defensiva es atacarse a si
      mismo.
    1. PRINCIPIOS DE ATAQUE DIRECTO: A ser utilizados por
      empresas que ocupan el 2º. o 3er. Lugar en el
      sector…
    • La principal preocupación deberá ser la
      fuerza del líder.
    • Buscar una debilidad en la fortaleza del líder
      y atacarlo en este punto.
    • El ataque deberá lanzarse hacia una zona lo
      más reducida posible: concentrar el ataque.
    1. PRINCIPIOS DE ATAQUE LATERAL:
    • Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un
      área donde no pueda ser contestado.
    • El factor sorpresa es fundamental.
    • Continuar el ataque es tan importante como el ataque
      mismo.
    1. FORMAS DE ATAQUE LATERAL
    • Precio bajo
    • Precio alto
    • Distribución
    • Presentación del producto
    • Tecnología
    1. PRINCIPIOS DE LA GUERRILLA: Aconsejables sobre todo
      para empresas chicas, sin poder ni posición
      económica, que no puedan competir directamente con el
      líder, para lo cual se tiene que:
    • Buscar un nicho específico que esté
      desatendido y posesionares ahí.
    • Ser flexible para buscar otros nichos en caso de que
      otros competidores más fuertes se posesionen de este
      nicho.

    Dice Sun Tzu "Una victoria es el objetivo principal de
    la guerra". Si la victoria tarda en llegar, las armas se
    desgastarán y la moral
    caerá. Cuando además tus recursos se
    gastarán, tu enemigo puede tomar ventaja con consecuencias
    desastrosas. Aquellos guerrilleros astutos no requieren doble
    aprovisionamiento para superar las campañas, sino que se
    aprovechan de las provisiones del enemigo. Por eso lo que se
    busca en la guerra es la victoria, no prolongar la batalla. Toda
    decisión estratégica consta de dos
    componentes:

    1. UNA PARTE OFENSIVA: A través de este
      componente se aprovechan las oportunidades en función
      de las fortalezas de la organización. Para esto se
      requiere primordialmente creatividad y audacia para adelantarse a la
      competencia.
    2. UNA PARTE DEFENSIVA: Hay que consolidar la
      retaguardia, neutralizar las amenazas y corregir los puntos
      débiles. Esto exige reflexión, disciplina,
      organización, motivación, diagnósticos
      periódicos e información confidencial.

    Las estrategias no siempre resultan lo que se espera.
    Algunas veces se tienen fallas, que puede haberse originado desde
    la etapa de diseño, evaluación o durante la
    implantación. Pero también sucede que el hecho de
    que una estrategia no haya funcionado en una empresa en una
    época no necesariamente significa que la estrategia no
    funcione, ya que el éxito depende de muchos factores, como
    son la situación, la forma en que planeó, se
    planteó, se desarrolló, los valores
    implícitos en la organización, las circunstancias,
    la visualización objetiva de fortalezas, debilidades,
    amenazas y oportunidades.

    Los elementos básicos que hay que verificar
    antes de oficializar las estrategias, son:

    1. Objetivos claros y decisivos: Deben ser
      específicos y claros para que proporcionen continuidad
      y cohesión, además de que deben ser bien
      entendidos por todos.
    2. Deben obedecer a políticas: Deben ser
      congruentes con las políticas mas significativas de la
      organización, que son las que guían las
      acciones.
    3. Compatibilidad con los valores: Hay que
      verificar que no sean contrarias a los valores especificados
      y entendidos de la organización.
    4. Compatibilidad con el entorno: ¿La
      estrategia es congruente con el medio
      ambiente social, económico, político y
      tecnológico?
    5. Enunciado de la estrategia: Concreto,
      coherente y claro.
    6. Recursos necesarios por estrategia: Tiempo y
      monto de la inversión requerida por cada
      estrategia.
    7. ¿Qué posición se espera que
      construya la estrategia?
      ¿Es sólida?
      ¿Es flexible? ¿Qué ventaja competitiva
      va a proporcionar?
    8. Grado de riesgo: ¿Cuál es la
      probabilidad
      de éxito? ¿En caso de que no sea exitosa,
      cuáles serán las consecuencias?
      ¿Cómo se les haría frente?
    9. Impacto motivacional esperado: ¿El
      efecto se verá en los miembros de la
      organización? ¿La moral se incrementará?
      ¿Qué efecto moral producirá en los
      competidores?
    10. Sinergias: ¿En cuáles
      estrategias se podrá apoyar para incrementar el
      efecto? ¿Cuál será el efecto
      resultante?
    11. Aplicabilidad: Facilidad y pertinencia de la
      aplicación, así como adecuaciones previas
      necesarias.
    12. Confiabilidad de la información:
      ¿La información obtenida es completa, oportuna,
      real? ¿Los datos son
      estimados? ¿Cuáles fueron las fuentes?
      ¿Cómo fue el proceso de
      obtención?
    13. Horizonte Temporal: ¿Cuál
      será el tiempo de efectividad de la estrategia?
      ¿Cuándo deberá estar totalmente
      implantada? ¿De qué eventos
      dependerá?
    14. Secuencia de acciones: Cronograma, tiempos,
      responsables y tácticas.
    15. Conservar la iniciativa: ¿Determina
      el curso de los acontecimientos o reacciona ante ellos? Una
      posición de reacción continua ante los
      acontecimientos genera cansancio, baja de la moral y cede la
      iniciativa al competidor. Esto incrementa los costos,
      disminuye el número de opciones y baja las
      probabilidades de éxito.
    16. Concentración: ¿La estrategia
      se concentra en una ventaja competitiva? ¿La
      estrategia reduce o bloquea los puntos débiles de la
      organización? ¿Se concentra en los puntos
      débiles de los adversarios?
    17. Flexibilidad: ¿La estrategia ofrece
      flexibilidad y maniobrabilidad a la organización?
      ¿Posibilita a la empresa para una reacción
      rápida? ¿La estrategia permite mantener en
      desventaja al competidor? ¿Permite dominar las
      posiciones seleccionadas?
    18. Liderazgo coordinado y comprometido:
      ¿Existe la
      motivación en los líderes que asegure el
      éxito en la implantación de la estrategia?
      ¿Existe la coordinación entre las estrategias y
      los responsables de estas?
    19. Disciplina: ¿Existe disciplina mas
      allá de lo normal?
    20. Sorpresa: ¿La estrategia incluye la
      velocidad,
      el silencio y la inteligencia para atacar de forma inesperada
      a los contrincantes?
    21. Seguridad: ¿La estrategia desarrolla
      un sistema efectivo de inteligencia para prevenir sorpresas
      por parte de los contrincantes? ¿Desarrolla la
      logística necesaria para apoyar a cada movimiento
      necesario?¿ Se tienen planes de contingencia para
      prevenir todos los posibles acontecimientos considerados
      menos probables?

    1.4 DEFINICION DE PLANEACION
    ESTRATEGICA

    La administración estratégica es un
    proceso continuo de adecuación a influencias externas en
    base a su potencial interno, para lograr su efectividad y
    excelencia en el corto, mediano y largo plazo. Así como
    asegurar la continuidad de la organización y el
    crecimiento.

    El nivel mas alto es solamente para quien puede hacer
    que inicie el proceso de administración
    estratégica. Al Tratar de definir la planeación
    estratégica
    fue necesario revisar algunos conceptos
    que a continuación se presentan:

    • Es el proceso, dentro de la administración
      estratégica, que permite establecer explicitamente la
      misión, objetivos a largo plazo y tácticas que
      la alta dirección de una organización se
      compromete a lograr involucrando a todo el
      personal.
    • Es redefinir el rumbo y posición de la
      organización en base a un análisis detallado de
      oportunidades y amenazas actuales y futuras del entorno y de
      un diagnóstico de las fuerzas y
      debilidades internas.
    • Es un instrumento estratégico, que puede
      emplearse para adecuar las respuestas de la empresa ante su
      medio ambiente, ya que la esencia de este tipo de
      planeación consiste en realizar y ubicar una
      organización con su entorno, identificando las
      oportunidades y amenazas que pueden surgir en el futuro y
      contraponiendo con las fortalezas y debilidades de la
      empresa, con el fin de contar con una base importante para
      tomar decisiones.
    • Es un esfuerzo sistemático y más o
      menos formal de una empresa para establecer sus
      propósitos, objetivos, políticas y estrategias
      básicas; desarrollando planes detallados con el fin de
      ponerlo en práctica, lograr los propósitos y
      proporcionar los resultados que satisfacen las expectativas
      de los clientes.

    Ahora desmembremos algunos conceptos;

    FORMULACION: Es la acción de realizar el
    plan, es definir el Qué, Quién, Cómo,
    Cuándo y Dónde.

    PLANEACION: Existen múltiples
    definiciones y aunque casi cada autor tiene la suya propia,
    coinciden en muchos puntos, de forma que viendo algunas de
    ellas, podremos entender mas claramente el concepto. Entre las
    definiciones, destacan las siguientes:

    "Acciones pensadas para el logro de
    objetivos"

    "Es la generación de una serie de escenarios para
    responder a la pregunta ¿Qué pasaría
    si…?"

    "Es el poder de predecir el futuro y llevar a cabo las
    acciones correspondientes". Henry
    Fayol.

    "Es decir en forma anticipada qué hacer,
    cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va
    hacer". Harold Kanntz & Cyril O?Donnel.

    "Es la habilidad para controlar las consecuencias
    futuras de las acciones presentes". Harold Kanntz & Cyril
    O’Donnel.

    "Es un curso de acción conscientemente
    determinado, una guía (o una serie de guías) para
    abordar una situación específica". Henry
    Mintzberg.

    "El diseño de un futuro deseado y las formas
    efectivas de llegar a él". Bill & Roy
    Richardson.

    Es el proceso continuo de emprender decisiones o tomar
    riesgos en
    forma implícita como explícita. De esta forma,
    resulta claro que la planeación son acciones con efecto
    futuro, en donde es evidente que no puede existir la
    planeación si no en función de uno o varios
    objetivos. Asimismo, supone en todos los casos decisiones
    anticipadas a partir de una visión de dónde estamos
    y dónde queremos estar. Implica, también, un cierto
    nivel de riesgo, el cual aunque no es eliminado totalmente por la
    planeación, si proporciona las bases para conocerlo,
    medirlo y ejercer acciones para aplicar un mayor grado de control
    sobre eventos inciertos, lo cual a su vez implica que la
    planeación siempre supone la existencia de una mente
    racional.

    ESTRATEGIA: Al igual que en el caso de la
    planeación, existen numerosas definiciones de Estrategia.
    Dado que el origen del concepto es militar, es frecuente el que
    estas definiciones

    estén muy enfocadas a este terreno. Ya se
    mencionó anteriormente que la palabra viene del griego
    STRATEGOS, que literalmente significa "un general". A su vez, las
    raíces de esta palabra se encuentran en "ejército"
    ó "jefes del ejercito" y "acaudillar".

    Al término griego "stratego" también se le
    ha dado el significado de "planificar la destrucción de
    los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos" lo
    cual implica la elaboración de planes y la
    movilización de recursos con el fin de alcanzar los
    objetivos.

    Hill & Jones la definen como "La ciencia y
    el arte de la comandancia militar aplicados a la
    conducción general de operaciones de
    combate a gran escala". También se ha definido como
    "Acciones ventajosas para superar al adversario", la cual es
    concreta y explicativa.

    Dejando de lado su aplicación dentro del ambiente
    militar y orientándonos al organizacional, Alfred Chandler
    la define como "la determinación de las metas y objetivos
    básicos a largo plazo de una empresa, junto con la
    adopción de cursos de acción y la
    distribución de recursos necesarios para lograr estos
    objetivos".

    Por su parte James B. Quinn la considera como "el
    modelo o plan
    que integra las principales metas, políticas y cadenas de
    acciones de una organización dentro de una totalidad".
    También afirma que una verdadera estrategia va mucho mas
    allá de una sola coordinación de planes y programas, ya que
    supone el conocimiento
    exacto y real de las fuerzas y debilidades propias y de los
    competidores, los cambios en el ambiente y los movimientos de los
    competidores inteligentes y los de los que no lo son.

    Rodríguez Valencia se refiere a la Estrategia
    afirmando que "define el modo o plan de acción para
    asignar recursos escasos con el fin de ganar una ventaja
    competitiva y lograr un(os) objetivos(s) con un nivel de riesgo
    aceptable.

    Hermida al aplicarla al mundo de los negocios la
    entiende como " la adaptación de los recursos y
    habilidades de la organización al entorno cambiante,
    aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en
    función de los objetivos y metas". En pocas palabras, es
    en esencia la forma o el camino que la empresa sigue para
    adaptarse al contexto y lograr sus objetivos.

    Sin embargo, hay quien la ve de una manera más
    simple, como Bill & Roy Richardson quienes
    refiriéndose a la estrategia afirman que "es un medio para
    alcanzar un fin".

    Resulta evidente, por lo tanto, que prácticamente
    cada autor tiene su propia definición de estrategia. La
    pregunta ahora es ¿qué podemos concluir con
    respecto de qué es ó qué no es? Por una
    parte su origen militar nos conduce a determinar una forma de
    enfrentar una batalla con un nivel previsto de seguridad. Por
    otra parte, las definiciones nos hablan del uso óptimo de
    recursos en función del logro de uno o varios objetivos
    para enfrentar la batalla por el mercado en forma
    ventajosa.

    La estrategia proporciona, por tanto,
    dirección y cohesión a la empresa, lo cual
    dará un sentido de propósito y de misión. En
    fin, como dice William F. Christopher que "con la estrategia se
    ganan guerras,
    esposas, elecciones, éxitos en los negocios y en los
    juegos de
    pelota. Las estrategias determinan cómo se
    desarrollará el juego o se
    peleará en una campaña electoral".

    PLANEACION ESTRATEGICA: Una vez analizados los
    conceptos de planeación y de estrategia, podemos definir
    el concepto de planeación estratégica
    como:

    "La identificación sistemática y
    sistémica de las oportunidades y peligros futuros que,
    combinados con las fortalezas y debilidades, proporcionan una
    base para la toma de decisiones ventajosa en el presente para
    aprovechar o crear las oportunidades y evadir, evitar o
    transformar los peligros en oportunidades".

    Se dice que es "sistemática" debido que debe
    realizarse en forma metodológica y bajo un sistema bien
    definido y entendido, de forma que sea desarrollada bajo un
    procedimiento
    estándar. Es además, "sistémica", porque
    supone una visión global de relaciones causa –
    efecto, debido a que en todo sistema, cualquier cambio en un
    subsistema, como por ejemplo en el subsistema de finanzas de una
    empresa, afectará a todo sistema de la organización
    de forma negativa o positiva.

    Para Fabián Martínez Villegas es "Una
    fórmula que determina la forma en que la
    organización utiliza sus recursos, maneja sus productos y
    su mercado, supera a su competencia y se enfrenta a su medio".
    Esto en esencia señala el QUE y el COMO de la
    fórmula que ha decidido una compañía para
    lograr el éxito y consolidar una posición
    favorable.

    Es además interesante encontrar que este concepto
    de alguna forma está presente en la mente de los
    líderes exitosos, aunque incluso desconozcan el sentido
    exacto del mismo. Esto es lo que procede en la mente de los
    líderes exitosos, aunque incluso desconozcan el sentido
    exacto del mismo. Esto es lo que sucede con la mayoría de
    los autores, ya que la diversidad de definiciones proviene de las
    diversas visiones y experiencias, siendo considerada por unos
    como un MEDIO, mientras que para otro es un INSTRUMENTO. Otros la
    ven en forma más poética, considerándola
    como "un elemento de luz para penetrar
    en la oscuridad de la incertidumbre, con la claridad que da la
    probabilidad y la posibilidad".

    De estas definiciones podemos concluir que la
    planeación estratégica es una transición
    ordenada y sistemática entre la posición actual de
    una organización y la que más le conviene en el
    futuro a corto, mediano y largo plazo. Para esto, se basa en
    decisiones que se deben tomar en este momento con efecto a
    futuro,
    no son decisiones a tomarse en el futuro.

    1.5 OBJETIVOS DE LA PLANEACION
    ESTRATEGICA

    1. LA SOBREVIVENCIA: Ante una situación de
      crísis, en donde la empresa haya perdido mercado, sus
      utilidades hayan disminuido hasta el punto de poner en riesgo
      la existencia de la misma y ante la falta de capacidad de poder
      adaptarse a un entorno cada vez más cambiante, la
      planeación estratégica es una respuesta que puede
      ayudar a revertir los resultados, de forma que puede
      considerarse como un proceso de terapia intensiva a la
      organización. No necesariamente se va a evitar su
      desaparición, pero de no tenerse, seguramente la empresa
      no sobrevivirá.
    2. PERMANENCIA EN EL NEGOCIO: Si la empresa busca
      únicamente consolidar sus resultados, existe una elevada
      probabilidad de que con la planeación estratégica
      se garanticen estos resultados.
    3. MAXIMIZAR UTILIDADES: La mayoría de las
      empresas lo que realmente buscan es simplemente ganar mas
      dinero, lo
      cual a su vez actúa como escudo de protección (la
      mejor defensa es el ataque) que además de ofrecer mas
      utilidades, evitará que los resultados se reviertan,
      siempre y cuando el proceso haya sido realizado en forma
      sistemática pero con creatividad.
    4. SER LA COMPAÑÍA LIDER: No
      necesariamente lo que busca la empresa es simplemente generar
      utilidades, sino que puede buscar ser la compañía
      que tome las decisiones que provoquen cambios en el sector, que
      sea la compañía que impone los cambios, que
      controla el sector industrial al que pertenece, lo cual le
      proporciona poder político que a su vez le proporciona
      mayor peso dentro de las decisiones sectoriales con lo que
      obtiene mayor control dentro de su mercado. Existe el caso de
      empresas que aunque no sean las que ganen mas dinero, si son
      las que más influyen dentro de su sector.

    Lo anterior se logra a través de la:

    Creatividad

    Transformación

    Modificación

    Reforzamiento

    Consolidación

    Adopción.

    1. ADMINISTRACION ESTRATEGICA

    La teoría
    de la administración establece que el proceso de
    administrar se debe realizar en cuatro etapas:

    1. Planear
    2. Organizar
    3. Dirigir
    4. Controlar

    Si se quiere administrar estratégicamente a una
    organización, habrán de seguirse estas mismas
    etapas del proceso, pero de forma estratégica, esto
    es:

    1. Planear estratégicamente: Partir de un plan
      estratégico como eje y guía de la
      operación de la empresa, mediante el análisis del
      ambiente externo, el ambiente interno y en función de
      esto, formular opciones estratégicas.
    2. Organizar estratégicamente: La empresa tiene
      que tener una organización que facilite e impulse la
      implantación del plan estratégico. Para esto, se
      debe tener una organización plana, preferentemente
      matricial, con objetivos, funciones y
      políticas definidas en forma clara y concisas, con
      distribución de responsabilidades, que posibiliten el
      trabajo en equipo y la facultación a sus
      miembros.
    3. Dirigir estratégicamente: Definir los
      lineamientos para que la dirección operativa los
      ejecute. Esto proporciona sentido de dirección a la
      organización, señala la visión y la
      misión fundamentados en los valores preferentes para la
      organización.
    4. Controlar estratégicamente: Esto es,
      monitorear indicadores
      del desarrollo de las estrategias para prevenir desviaciones, y
      en su caso, operar de forma inmediata los planes de
      contingencia.

    Para ejemplificar lo que es la administración
    estratégica David utiliza el siguiente cuento, "
    Erase una vez 2 presidentes de 2 compañías que
    competían por el mismo mercado. En una ocasión
    estos 2 presidentes decidieron ir juntos de vacaciones al campo
    para estudiar la posibilidad de una fusión. De repente, se
    toparon con un oso pardo, que se paró sobre su patas
    traseras, lanzando gruñidos. De inmediato, uno de los
    presidentes se quitó la mochila de los hombros y
    sacó un par de zapatos para correr. El otro presidente
    dijo: "¡Oye, no puedes correr más rápido que
    el oso!", a lo que el primer presidente repuso;
    "¡Quizá no pueda correr mas rápido que el
    oso, pero, sin duda, puedo correr mas rápido que
    tú!". Este relato capta la idea básica de la
    administración estratégica: el arte y la ciencia de
    formular, implantar y evaluar las decisiones interfuncionales que
    permitan a la organización alcanzar sus objetivos y
    superar a los competidores.

    1.7 TIPOS Y CARACTERISTICAS DE LAS
    ESTRATEGIAS

    Las estrategias tienen 4 características
    esenciales:

    1. Se elaboran antes que se realice las
      acciones,
    2. Se desarrollan de manera consciente,
      y
    3. Se busca un propósito
      determinado, aunque no siempre estén por
      escrito.
    4. Proporcionan ventajas sobre los
      competidores.

    Existen 2 tipos básicos de estrategias, basadas
    en su origen:

    Intentadas: Ocurre cuando las estrategias son
    establecidas de una manera deliberada, es decir,
    previamente planeada, documentada, llevada a cabo a
    través de un proceso hacia abajo, partiendo de la
    dirección.

    Emergente: Son las estrategias no
    planeadas
    , no documentadas, que surgen de un proceso
    emergente o casual al interior de la organización. Por
    ejemplo, todos conocemos casos de pequeños empresarios
    exitosos, como el caso de calzado Canadá, inicio como un
    taller hasta llegar a ser la fábrica más grande
    de Latinoamérica, se debió
    fundamentalmente a la estrategia de fabricar y vender a
    través de sus propias tiendas, en donde se tenía
    el margen de utilidad del
    fabricante, el del distribuidor y el del detallista. Don
    Salvador López, nunca tuvo formalmente ninguna
    estrategia, es mas, probablemente ni siquiera haya sabido lo
    que significaba.

    Una estrategia, para que sea eficaz luchará por
    crear una organización fuerte y flexible, que sea capaz de
    responder con inteligencia independientemente de lo que pudiera
    ocurrir. Además, debe

    1. Tener establecidos objetivos claros y
      definidos.
    2. Mantener y reforzar iniciativa de la
      organización.
    3. Concentrarse en un punto Focal fino y
      contundente.
    4. Conservar y acrecentar la flexibilidad.
    5. Contar con un liderazgo
      coordinado y comprometido.
    6. Sorprender.
    7. Ofrecer seguridad: protege los
      recursos.
    8. Contar con un buen sistema de
      información e inteligencia.
    9. Concentrar (o enfocar) las fuerzas de la empresa en
      aquello en lo que destaca con excelencia.

    En este momento es importante distinguir entre
    estrategia y táctica, las estrategias se pueden considerar
    los QUE’S, mientras las tácticas los
    COMO’S. Las primeras son acciones planeadas con
    efecto a mediano y a largo plazo, en tanto que las segundas son
    acciones a corto plazo realizadas en función de las
    estrategias. Para cada estrategia, se determinan una o más
    tácticas, de forma que mientras el conjunto de
    estrategias, sistematizadas y ordenadas, forman el plan
    estratégico, el conjunto de tácticas integran el
    plan táctico u operativo.

    1.8 COMPONENTES DE LA PLANEACION
    ESTRATEGICA.

    Para Mintzberg la planeación estratégica
    integra:

    1. UN PLAN, o sea, un curso de acción
      conscientemente determinado, una guía o una serie de
      guías para una situación
      específica.
    2. UNA MANIOBRA o "complot" para ganar la partida al
      competidor, que consiste en ser más inteligente. Por
      ejemplo, un niño puede usar la barda del patio de su
      casa para atraer a un rufián hacia donde su "doberman"
      espera a los intrusos. Una empresa también puede
      amenazar con ampliar la capacidad de su planta o enviar
      mensajes engañosos como parte de su estrategia.
      Michael Porter en su libro ESTRATEGIA COMPETITIVA habla de
      las señales del mercado, en las que plantea
      las estrategias de los movimientos publicitarios, el uso de
      la "marca
      agresiva", las "amenazas de demanda
      legal" que son acciones para apropiarse de antemano de la
      respuesta esperada y forzar las negociaciones con el
      competidor.
    3. UN PATRON, o sea, un comportamiento determinado y
      una conducta definida, la cual puede ser deliberada o
      emergente.
    4. UNA POSICION, es decir, su ubicación en un
      "ambiente" o en un "segmento" del mercado.
    5. UNA PERSPECTIVA, que es un modo peculiar o
      particular de percibir al mundo a partir de una
      posición elegida.

    Los niveles de la planeación estratégica
    están basados en la estructura de las empresas:

    El corporativo.

    El divisiónal.

    El comercial.

    El de producción.

    El plan estratégico corporativo:

    • Define la visión y la misión
      corporativa.
    • Formula estrategias para satisfacer a los grupos de
      interés ( accionistas, clientes,
      proveedores, distribuidores, empleados).
    • Establece la unidad de negocios.
    • Le asigna recursos
    • Planea nuevos negocios.

    1.9 PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
    TRADICIONAL.

    Alfred D. Chanler en 1962 basándose en las
    enseñanzas de la historia empresarial,
    específicamente posterior a la Segunda Guerra
    Mundial y en la evaluación de campañas como
    SEARS, General Motors, Estándar Oil (hoy Chevron Co) y
    Dupont, definió la estrategia de una empresa
    como:

    • La determinación de metas y objetivos a largo
      plazo.
    • La adopción de cursos de acción para
      alcanzar la meta y
      objetivos.
    • La asignación de recursos para alcanzar la
      meta.

    Años más tarde en 1978, Dan E. Shandel y
    Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulation: Analytical
    Concepts, escribieron sobre el proceso de la
    administración estratégica (ver figura 1),
    describiéndolo como compuesto de dos etapas la de
    análisis o planeación estratégica y la de
    implementación del plan estratégico.

    Figura 1

    PROCESO DE ADMICION
    ESTRATEGICA.

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    El concepto de planeación estratégica
    siguió evolucionando a la medida que las empresas
    crecieron, evolucionando a la medida que las empresas crecieron,
    se diversificaron y tuvieron que enfrentar a un entorno que
    cambiaba vertiginosamente.

    Una presentación sobre el proceso de la
    Planeación estratégica" actualizado a nuestros
    tiempos y presentado en pasos para su entendimiento es el
    siguiente:

    1. Realizar un análisis de la situación
      actual, definiendo la misión (que hacemos), la
      visión ( a donde nos dirigimos y cómo nos vemos
      en un futuro), los valores (conjunto de reglas de
      comportamiento esperado) y posición competitiva
      actual.
    2. Explorar información obtenida para ver hacia
      adentro de la organización y poner en blanco y negro las
      fortalezas y debilidades con las que cuenta (gente,
      instalaciones, equipo, procedimientos,
      sistemas); y lo mismo deberá ser realizado con los
      factores externos, identificando oportunidades y amenazas tanto
      de la competencia, el mercado, o regulaciones actuales o
      futuras que enfrenta la empresa.
    3. Generar estrategia de acción en tres niveles;
      el estratégico, que debe definir el qué vamos
      hacer y por qué; el tacto, que nos establecerá el
      cómo lo vamos a lograr, con qué recursos; y el
      operativo que deberá ser realizado por cada
      departamento, detallando quién, dónde y con
      qué se realiza. Para cada fortaleza, que se requiere
      mantenerla, cada debilidad tenemos que subsanarla. Cómo
      vamos a aprovechar las oportunidades para elevar nuestro nivel
      actual y de qué manera habremos de enfrentar las
      amenazas que hemos identificado.
    4. Ejecución y monitoreo.

    Otro modelo de la planeación estratégica
    con nueve pasos o etapas se detalla a
    continuación.

    1. Determinación de la visión.
    2. Establecimiento de misión.
    3. Identificación de valores.
    4. Definición de los factores críticos de
      éxito.
    5. Evaluación del medio ambiente
      externo.
    6. Evaluación del medio ambiente
      interno.
    7. Determinación del destino
      estratégico.
    8. Definición de los temas
      estratégicos.
    9. Control del desempeño
      estratégico.

    "El futuro existe
    primero en la imaginación, después en la voluntad,
    luego en la realidad".

    -R.A.
    Wilson-

    Partes: 1, 2

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