Agregar a favoritos      Ayuda      Português      Ingles     

El proceso de determinación de las competencias

Enviado por reyner



  1. Las competencias
  2. Eficacia, Eficiencia y Satisfacción Laboral
  3. Terminología usada
  4. Procedimiento para la elaboración de los perfiles de competencias de los cargos
  5. Problema
  6. Análisis y descripción de las características del trabajo
  7. Identificación de los elementos y unidades de competencias
  8. Integración de las características laborales, los valores organizacionales y las características personales
  9. Elaboración de los perfiles de competencias
  10. Consideraciones finales

Las competencias

La esencia de la concepción formulada en el presente trabajo parte de los principios de la psicología e integra las formulaciones de avanzada desde otros desarrollos que tributan al conocimiento sobre el objeto de estudio.

En la concepción sobre el objeto se parte de una concepción dialéctica de las competencias al valorar las mismas como un producto de la actividad en cuyo estado desempeñan un papel fundamental los procesos de formación; y en correspondencia con el tipo de proceso de selección de personal se formula la existencia de competencias desarrolladas o actuales y competencias potenciales.

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Misión

Objetivos Físicos Cognitivos Afectivos Sociales

Resultados esperados Edad Inteligencia Motivación Conducta

Funciones Salud Habilidades Intereses Imagen

Prestigio Estatura Conocimientos Aspiraciones

Tareas, acciones COMPETENCIAS Fuerza Calificación Características

Ejemplaridad Resistencia técnica personales

Operaciones Nivel

Condiciones escolaridad de

de trabajo Experiencia

Riesgos

Responsabilidades

EFICACIA, EFICIENCIA Y SATISFACCIÓN LABORAL

Sobre la base de la teoría de sistemas con un enfoque holístico configuracional las competencias son configuraciones que integran los objetivos, los resultados esperados, las características de la actividad y los valores organizacionales con los requisitos cognitivos, afectivos, físicos y sociales necesarios para desempeñar con éxito determinadas funciones vistos como totalidad.

Es importante hacer referencia a la estructura interna de las competencias, las cuales como configuraciones sistémicas están conformadas por elementos interrelacionados los que producen un efecto sinergético, pero a su vez pueden existir competencias simples conformados por un solo elemento que la define o competencias complejas en cuyo caso se hace necesario explorar su estructura interna.

Terminología usada

Con respecto al estudio del trabajo es necesario precisar el sistema de categorías a emplear en el análisis de su estructura, ya que la misma condiciona algunas de las diferencias expuestas, así como establecer un sistema uniforme que permita abordar de forma sistemática el objeto.

Dentro de la terminología empleada se utilizan generalmente los términos trabajo, tareas, puestos, cargos. El empleo de uno u otro término esta vinculado a las concepciones sobre la naturaleza y la estructura del trabajo. El término puesto es uno de los mas empleados tradicionalmente, pero el mismo da la idea de estar referido en esencia al lugar físico donde se desarrolla el trabajo y da idea de inmovilidad, aunque muchos autores lo definen con la misma acepción que el término cargo. En este sentido, Louart, P. (1994) plantea que un puesto es "una plaza en el proceso organizativo. En este sentido participa de una o varias de las funciones que constituyen subconjuntos coordinados en ese proceso" y Milkovich, G. y Boudreau, J. (1994) lo definen como "un grupo de tareas desempeñadas por una persona." Con respecto al término cargo, Chruden, H. y Sherman, A. (1963) lo definen como: "una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de otros cargos." Livy, B. (1975) plantea que un cargo es "la composición de todas aquellas actividades desempeñadas por una sola persona que pueden ser miradas por un concepto unificado, y que ocupan un lugar formal en el organigrama."

El uso de determinados términos está vinculado con el entorno sociocultural en que se encuentre, adquiriendo un valor particular la relación entre sentido y palabra; es por ello que se prefiere emplear la categoría trabajo para el proceso histórico-social general y utilizar la de cargos u ocupaciones para referirnos a la actividad concreta que desarrolla un trabajador o grupo de ellos.

Se define un cargo u ocupación como el conjunto de funciones y tareas desarrolladas por un trabajador que manifiestan una integridad en correspondencia con los objetivos de la organización. Suele emplearse el término ocupación para la categoría de obreros y cargos para el personal directivo y funcionarios.

El análisis de la actividad que se desarrolla en un determinado cargo o grupo de ellos se realiza a partir de las categorías siguientes que conforman los elementos esenciales que conforman la estructura del trabajo:

Objetivos: constituyen la razón de existencia del cargo; es la contribución que hace a otros subsistemas, y a la organización en general el ocupante del mismo, e incluye lo que algunos autores denominan áreas clave de resultados.

Resultados del trabajo: son los productos concretos que se esperan del trabajo.

Funciones: conjunto de tareas de carácter general que constituyen la esencia de los objetivos del cargo. Por ejemplo: asesorar, planificar, coordinar, organizar, controlar, regular, ejecutar.

Tareas: conjunto de acciones y operaciones que constituyen una unidad compleja y son las principales actividades concretas que se desarrollan en un cargo. Por ejemplo: ordenar el puesto de trabajo, elaborar un informe. Para Milkovich G., y . Boudreau, J. (1994) una tarea es "la más pequeña unidad del análisis, un enunciado especifico de lo que una persona hace."

Acciones u operaciones: unidades simples de ejecución o de acción que se desarrollan en la realización de tareas inherentes a un cargo. Por ejemplo: correr, saltar, coger, apretar, empujar, escribir.

Condiciones de trabajo: situaciones, circunstancias y factores que caracterizan el medio en el que un trabajador desarrolla sus actividades. Las mismas contemplan los factores higiénicos, ergonómicos, de seguridad, aseguramientos para el desempeño de la actividad y los servicios de bienestar.

Riesgos: condiciones, situaciones, características del trabajo o factores inherentes al mismo, que son elementos agresivos a la salud o la integridad física o mental.

Responsabilidades: obligaciones que contrae el ocupante del cargo por el uso, distribución, conservación y mantenimiento de los recursos asignados al cargo, así como por el cumplimiento de las funciones pertinentes.

Valores organizacionales: son aquellos sistemas simbólicos compartidos por la organización y que determinan el ajuste de sus miembros a la misma.

En estas categorías se manifiestan el contenido, la variedad, las acciones y las condiciones en que se realiza el trabajo, lo cual refleja las principales las características del trabajo.

Procedimiento para la elaboración de los perfiles de competencias de los

cargos

En el plano metodológico, dado el dinamismo, flexibilidad y la complejidad del objeto se sostiene una concepción multimétodo, multitécnica que integre los métodos de investigación teórica y empírica, cuantitativos y cualitativos según lo requiera el objeto, siendo las formulaciones teóricas del investigador el hilo conductor en el desarrollo de este proceso.

En el procedimiento elaborado se emplean los términos de análisis y descripción, especificaciones y perfil de cargos con una acepción funcional diferente al enfoque tradicional, haciendo énfasis en el carácter de derivación y de interrelación de estos procedimientos, en el cual a partir del análisis y la descripción de los cargos, se determinan las especificaciones, se elabora el perfil del cargo y se definen los métodos, técnicas e instrumentos a emplear en la selección. Esto no es un proceso lineal, sino que existe simultaneidad e interdependencia en una secuencia de derivación. lo que se muestra en el modelo propuesto, donde se resalta la independencia relativa, y la interdependencia existente entre los mismos.

En la bibliografía analizada no aparecen herramientas o instrumentos que permitan transitar de forma sistémica de un procedimiento a otro en la confección de los perfiles de los cargos. El proceso de determinar cuáles son los requerimientos humanos de los cargos es un problema de investigación. En este sentido, (Zayas, P., 1996) proyectó un método en la realización de investigaciones, denominado rombo, como una expresión del comportamiento del pensamiento en la obtención del conocimiento, que se manifiesta como señala Bernal, J. (1987), en que la investigación científica es un proceso de sucesivas expansiones y contracciones, de análisis y síntesis. En el despliegue del uso del rombo de las investigaciones, primero operan los procesos analítico-sintéticos, descomponiendo el objeto en sus principales elementos y sus interrelaciones, esto permite definir que métodos, técnicas e instrumentos se van a emplear en la recogida de la información sobre las principales características del trabajo ( Anexo 1).

PROBLEMA

(Conocer el perfil de un cargo)

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN DESARROLLO EJECUCIÓN CONTROL

PERSONAL

Sobre la base de los diferentes métodos y procedimientos y la práctica empresarial se identificaron los pasos siguientes en el proceso de determinación de los perfiles de competencias.

I-Análisis y descripción de las características del trabajo; los valores organizacionales y determinación de modo directo de los requerimientos humanos

En este modelo se parte del análisis del cargo, el cual consiste en una descomposición sistémica mediante el árbol de objetivos, que va de los objetivos y resultados esperados a las funciones y tareas del cargo, y de ahí a las características y particularidades del trabajo, tales como: tipo de organización de la producción, trabajo individual o en equipo, acciones y operaciones, condiciones de trabajo, riesgos y responsabilidades además simultáneamente debe recogerse información en este momento de forma directa sobre los valores organizacionales y los criterios de los ocupantes del cargo, sus jefes y expertos y ocupantes de cargos vinculados al que es objeto de estudio sobre cuales son los principales requerimientos humanos para el desarrollo exitoso de la actividad, a partir de cuya información se elabora la descripción del cargo.

En el proceso de análisis y descripción de cargos se han identificado los pasos siguientes:

.Determinar los objetivos del empleo del análisis de cargos: el análisis de cargos tiene diferentes finalidades por lo que resulta importante determinar con qué objetivos se realizará el mismo para definir los métodos, técnicas e instrumentos a emplear y la información de salida que se pretende obtener, así como orientarlos en función de delimitar los requerimientos humanos del cargo como base para desarrollar el proceso de selección.

.Elaboración del modelo teórico del análisis: un paso metodológico vital en el desarrollo de una investigación es la modelación del objeto, pues la misma refleja las concepciones teóricas sobre las que se basa el investigador y sus conocimientos respecto al objeto. Por ello es necesario determinar los elementos, aspectos, factores o dimensiones que se valorarán en el desarrollo del análisis del cargo, lo que determinará de forma directa la confección de los métodos, técnicas e instrumentos a emplear.

.Preparación del personal que efectuará el análisis: un elemento de vital importancia desde el punto de vista metodológico, es la preparación del personal que realizará el estudio, de ello depende en gran medida la calidad del trabajo.

.Definir los cargos que serán objeto de análisis: es necesario, en función de la planificación y organización del análisis de cargos, definir aquellos que serán objeto de estudio, la cantidad de cargos y de ocupantes de los mismos, el tipo de cargo y fuerza necesaria, pues esta información condiciona los métodos, técnicas e instrumentos a emplear.

.Definir las fuentes de información a emplear: otro elemento que tiene incidencia directa en los métodos, técnicas e instrumentos a emplear en la obtención de la información, son las fuentes que brindarán esta. Entre las principales fuentes a emplear se encuentran las siguientes: ocupantes de los cargos; jefes de los ocupantes de los cargos; ocupantes de cargos vinculados con el cargo objeto de estudio; expertos y la documentación existente del cargo u otros similares y los manuales de normas y procedimientos, de funciones, calificadores.

.Involucrar a los participantes: el análisis de cargos es un proceso donde la información se obtiene por personas y por las interrelaciones entre estas fundamentalmente. En esto desempeñan un papel central los ejecutores directos de la actividad, ya que son portadores de un gran cúmulo de experiencias e información. De ahí la necesidad de lograr su participación directa en la construcción del conocimiento sobre los cargos.

.Reunir la información existente sobre los cargos: es difícil que surja un cargo que no tenga un antecedente en otro cargo, o que no exista al menos uno similar en otras empresas. Por eso se hace necesario estudiar las experiencias y la información existente sobre los mismos, ubicándolo en la estructura de la organización dentro del conjunto de interrelaciones que sostiene con otros.

.Definir los métodos, técnicas e instrumentos a emplear en la obtención de la información: el valor del proceso de análisis, descripción, especificación y elaboración de los perfiles de competencias de los cargos depende del grado de adecuación en el empleo de los diferentes métodos, técnicas e instrumentos. Entre los principales métodos y técnicas empleados se encuentran: método de observación directa, mediante una serie de técnicas e instrumentos como son las fotografías del día, guías de observación y listas de comprobación; la autobservación a través de los denominados diarios de trabajo; análisis de documentos tales como manuales de trabajo, calificadores y otros; cuestionarios: entrevistas; técnica de los incidentes críticos y métodos de expertos entre los que se pueden mencionar el método Delphi, Phillip 66, grupos nominales. En los procesos de selección efectuados, se definieron los aspectos de base para confeccionar una guía de observación, de entrevista o cuestionario para ser aplicado a expertos, ocupantes de un cargo, jefe de los ocupantes del cargo, u otros trabajadores que se relacionen con la actividad .

.Recogida de la información: en este aspecto es importante el rigor, la ética y la seriedad en la aplicación y en el registro sistemático de la información, empleando la concepción multimétodo de recoger la información por diferentes vías, para luego integrarla mediante procedimientos como la triangulación. Es necesario prever las salidas de la información, con vistas a su ordenamiento consecuente en función del procesamiento y análisis.

.Organización y procesamiento de la información: una vez aplicados los instrumentos y recogida la información, se procede a organizar la información obtenida y se computa la misma en una tabla de frecuencias

.Búsqueda de consenso sobre las descripciones: el análisis de cargos debe dejar definido qué aspectos quedarán reflejados en las descripciones, valorando los acuerdos existentes sobre los criterios propuestos en la información obtenida. En la misma pueden emplearse técnicas participativas de búsqueda de consenso tales como el voto ponderado, comparaciones apareadas, nivel de concordancia y deben realizarse sesiones de trabajo en grupo con los participantes en el proceso con la finalidad de intercambiar criterios, enriquecer el proceso y lograr consenso.

.Confección de la descripción del cargo: luego de haber concordancia sobre los principales objetivos, funciones, características del trabajo, valores organizacionales y exigencias de un cargo como elementos estructurales de las competencias se elabora sobre esa base la descripción del mismo. Existen diferentes modelos de descripción de cargos y ocupaciones, en función del procedimiento propuesto se elaboró un modelo de descripción de cargos (Anexo 2).

Aspectos a reflejar:

.Nombre del cargo u ocupación.

.Objetivos.

.Principales funciones y tareas a desempeñar.

.Principales acciones y operaciones a desarrollar.

.Condiciones de trabajo.

.Principales riesgos.

.Responsabilidades.

Valores organizacionales

Requerimientos humanos obtenidos de forma directa

II- Identificación de los elementos y unidades de competencias a partir del análisis diferenciado de las características del trabajo, los valores oganizacionales y la información directa de los requerimientos humanos

En el desarrollo del análisis se introduce la obtención de información de forma directa sobre los requerimientos humanos para desarrollar exitosamente la actividad, pero la complejidad del objeto aconseja el empleo de la concepción multimétodo que permita mediante la triangulación cruzar la información en función de lograr alcanzar la veracidad necesaria para incidir sobre estos procesos. Por otra parte, las características del trabajo y los valores organizacionales no se traducen automáticamente en exigencias humanas, por lo que es necesario, una vez elaborada la descripción del cargo, sobre la base del análisis de contenido y los postulados teóricos asumidos inducir en un proceso heurístico (que luego debe ser validado), la derivación de las principales funciones y requerimientos humanos para su desempeño, clasificando estos últimos desde el punto de vista organizativo en las cuatro esferas principales que forman al hombre como ser integrado (cognitiva, afectiva, física y social), lo que permite determinar las principales unidades y elementos de las competencias complejas y las competencias simples. Es necesario reiterar que el estudio de estas especificaciones o requerimientos humanos, no debe hacerse de forma atomista, sino que debe reflejar la necesaria relación entre el todo y las partes, concebir al hombre como un todo integrado, valorar las formaciones, diferentes síntesis integradoras y elementos, unidades y competencias, y no obviar dentro de la respuesta total, los aspectos puntuales de las cualidades específicas, porque introducen elementos diferenciadores.

.Propuesta inicial de especificaciones del cargo: a partir del análisis de contenido y el análisis teórico se listan los objetivos, las principales funciones, los valores organizacionales y los requerimientos humanos.

.Búsqueda de consenso sobre las especificaciones: es necesario en este punto la consulta y el intercambio en función del posible ajuste de los aspectos recogidos en las especificaciones. Se pueden realizar sesiones de trabajo en grupo con los ejecutantes del cargo, jefes de estos y otros expertos que participaron en la recopilación de la información. Asimismo, emplear técnicas participativas de búsqueda de consenso o ambas, debiendo ponderarse la importancia y el peso de las diferentes cualidades o conjunto de ellas dentro de las competencias.

En el desarrollo de este proceso es posible además indagar en qué medida los criterios expuestos en las especificaciones son elementos o factores que determinan el éxito en la ejecución de una actividad, por lo que se puede realizar un proceso de validez concurrente de dichos criterios.

.Elaboración de las especificaciones del cargo: a partir del consenso sobre los elementos o unidades de competencias se elaboran las especificaciones definitivas del cargo. Partiendo de las experiencias desarrolladas, sobre la base de la interrelación entre el análisis, la descripción y en correspondencia con la elaboración del perfil se elaboró un modelo de especificación de cargos (Anexo 3).

Los principales aspectos que deben reflejar las especificaciones del cargo son los siguientes:

Datos generales

Nombre del puesto

Información sobre el trabajo

Objetivos

Principales funciones y tareas

Esfera cognitiva

Inteligencia general

Nivel de escolaridad requerido

Calificación técnica necesaria

Conocimientos necesarios

Experiencia

Aptitudes

Habilidades específicas

Esfera afectiva

Equilibrio emocional

Características personales

Esfera física

Habilidades físicas

Edad

Condiciones físicas necesarias

Estado de salud

Esfera Social

Conducta social

Valores personales

Prestigio

Ejemplaridad

Imagen

Status social, personal, familiar

Valores organizacionales

III-Integración de las características laborales, los valores organizacionales y las características personales

Esta etapa resulta un momento importante porque marca la transición del momento análitico a la síntesis. En la composición de las competencias se integran los tres niveles de exigencias planteados por Quass, W. y Raum, H. (1973), pero no visto como niveles independientes sino integrados en una relación sistémica. El nivel de tipo I, constituido por los objetivos o resultados esperados esenciales en el desarrollo de una actividad; el nivel II, representado por las principales acciones que determinan el desempeño exitoso de la actividad, y el nivel III integrado por las cualidades personales de tipo cognitivo, afectivo, físico y social que debe poseer el candidato, y que constituyen el substrato, las características que subyacen al nivel de ejecución alcanzada.

Elaboración de la matriz de competencias: Para la definición de las competencias se elabora lo que se denomina matriz de competencias. Para ello se elabora una tabla donde se sitúa en el eje vertical las cualidades personales que se ha determinado tienen incidencia en el éxito en el desarrollo de la actividad clasificadas en las respectivas esferas (cognitiva, afectiva, física y social) y en la horizontal en la parte superior, los objetivos y resultados esperados que expresan el desarrollo exitoso de la actividad, clasificados dentro de la función estructural de la actividad laboral correspondiente (planificación, organización, ejecución, desarrollo personal y control). La organización de la información crea una matriz conformada por diferentes cuadrantes, y se procede entonces a casar las exigencias necesarias con los objetivos y resultados esperados, donde convergen exigencias de diferentes esferas para cada resultado; a la vez que un resultado puede ser complejo al estar compuesto por los resultados esperados en distintas esferas de la realización de la actividad laboral. En la intercepción de las exigencias y los resultados en un cuadrante determinado se estructura una competencia. Se debe significar además, que en una competencia pueden integrarse otras competencias de orden jerárquico inferior con respecto a la actividad específica (Anexo 4).

MATRIZ DE COMPETENCIAS LABORALES

Esfera de la actividad laboral / Objetivos - Resultados esperados

Esferas / Exigencias

Planeación

Organización

Desarrollo

personal

Ejecución

Control

Cognitiva

 

Afectiva

Física

Social

Validación de los criterios contenidos en el perfil de competencias: en el desarrollo de este proceso es necesario conocer realmente en qué medida las competencias determinan el éxito en la ejecución de una actividad.

A partir de la configuración de las competencias y los elementos que la integran se definen los métodos, técnicas e instrumentos con los que se recogerá la información. En la definición de los métodos, técnicas e instrumentos para la recogida de la información sobre el sujeto se busca la veracidad del conocimiento con una concepción multimétodo, multitécnica.

En la aplicación de esta concepción se emplean técnicas como la triangulación, y la de 360 grados de feedback, en las que se recoge la información por diferentes vías; luego se busca la congruencia de la misma y se evalúa en una escala determinando la tendencia que presenta la competencia. Por eso procede realizar un proceso de validez concurrente acudiendo a la evaluación de ocupantes del cargo con un alto nivel de desempeño (Anexo 5).

Competencia: Capacidad de planeación

Aspectos a evaluar

Técnicas/Resultados

 

Examen de

conocimientos

Tests y

técnicas

de report)

Evaluación de

los compañeros

Muestra

de

trabajo

Nivel alcanzado

5

4

3

2

1

1.Dominio de las técnicas de

planeación estratégica

5

 

5

5

x

 

 

 

 

2.Capacidad general

5

4

5

x

3.Flexibilidad

-

4

4

 

 

x

 

 

 

4.Saber escuchar

 

4

4

 

 

x

 

 

 

Nivel general de la competencia

 

x

 

 

 

IV- Elaboración de los perfiles de competencias

Una vez realizado todo este proceso sobre la base de los criterios o conjunto de ellos, integrados en competencias que son factores de éxito en el desarrollo de la actividad, se elabora una síntesis gráfica del nivel esperado actual o perspectivo en los candidatos a dicho cargo, según el tipo de fuerza que se necesite.

Un ejemplo de la construcción de una competencia se produce al integrar un objetivo, un resultado esperado o una función, que en el caso de un directivo puede ser elaborar de forma eficaz la planeación estratégica de su área de trabajo para un período. Esta tarea, estaría relacionada con la función de planificación dentro de la estructura de los procesos de trabajo, de ahí buscamos los elementos, las acciones que debe saber desarrollar el directivo, así como las cualidades cognitivas, afectivas, físicas y sociales que subyacen en el desarrollo exitoso de la actividad. La competencia quedaría integrada de la forma siguiente:

Resultado: Realizar una planeación estratégica eficaz del área de trabajo

Competencia de planeación

-Identificar problemas

-Realizar diagnóstico

-Analizar las causas de los problemas,

-Generar soluciones potenciales

-Dominar las técnicas de trabajo en grupo

-Inteligencia general

-Flexibilidad

-Saber escuchar

-Saber trabajar en equipo

De este modo se integran al clúster, presidido por el resultado esperado, el dominio de las acciones necesarias para su desempeño y las cualidades personales, lo que puede realizarse mediante la validación de contenido por el criterio de jueces, para luego validarlo en la práctica, o incorporar cualidades que ya han sido sometidas a criterio de validación y son incluidas según el peso que tengan, y luego se nombra la competencia. En este caso sería una competencia un mecánico (Anexo 6).

PERFIL DE COMPETENCIAS

Entidad:

Cargo u ocupación: Mecánico

No

Competencias

Nivel esperado

5

4

3

2

1

 

1

Capacidad técnico-profesional

x

 

 

 

 

 

 

Conocer las piezas y dominar el empleo de las herramientas

 

 

 

 

 

 

 

Saber usar los instrumentos para medir

 

 

 

 

 

 

 

Identificar piezas, sistema de lubricación , ventilación y enfriamiento

 

 

 

 

 

 

 

Armar, desarmar y reparar desperfectos

 

 

 

 

 

 

 

Motivación profesional

 

 

 

 

 

 

2

Capacidad de organización

x

 

 

 

 

 

 

Empleo adecuado de métodos de trabajo

 

 

 

 

 

 

 

Disciplina y puntualidad

 

 

 

 

 

 

3

Capacidad comunicativa

 

 

x

 

 

 

 

Relaciones interpersonales

 

 

 

 

 

 

 

Trabajo en equipo

 

 

 

 

 

 

4

Capacidad de aprendizaje

 

 

x

 

 

 

 

Rapidez y solidez en la adquisición de conocimientos

 

 

 

 

 

 

5

Capacidad volitiva

 

x

 

 

 

 

 

Constancia

 

 

 

 

 

 

 

Motivación sostenida

 

 

 

 

 

 

CONSIDERACIONES FINALES

Las competencias son un producto de la interrelación hombre trabajo que se caracteriza por tener un carácter sistémico, holístico configuracional y sinergético. Las competencias son configuraciones que integran los objetivos, los resultados esperados, las características de la actividad y los valores organizacionales con los requisitos cognitivos, afectivos, físicos y sociales necesarios para desempeñar con éxito las actividades.

Pueden existir competencias simples conformados por un solo elemento, competencias complejas en cuyo caso se hace necesario explorar su estructura interna.

Resulta interesante la construcción de una matriz integradora de elementos de carácter axiológico, funcionales, estructurales y psicológicos. Sobre la base de los diferentes métodos y procedimientos y la práctica empresarial se identificaron los pasos siguientes en el proceso de determinación de los perfiles de competencias: análisis y descripción de las características del trabajo, los valores organizacionales y determinación de modo directo de los requerimientos humanos; identificación de los elementos y unidades de competencias a partir del análisis diferenciado de las características del trabajo, los valores oganizacionales y la información directa de los requerimientos humanos; integración de las características laborales, los valores organizacionales y las características personales y la elaboración de los perfiles de competencias.

La determinación de las competencias son de utilidad en la selección de personal, evaluaciones del desempeño, determinación de las necesidades de formación, elaboración de planes de carrera y la certificación de competencias.

BIBLIOGRAFÍA

Adams, K. (1996): Competency´s American origins and the conflicting approaches in use today, Ed. Eclipse Group, Londres, vol .3, no. 2.

Allport, W. (1969): La personalidad. Su configuración y desarrollo, Ed. Herder, Barcelona.

Anastasi, A. (1977):Tests psicológicos, Ed. Pueblo y Educación, La Habana, 644 pp.

Arias, G. (1991): "La medición en Psicología: Una reflexión impostergable, Revista Cubana de Psicología", vol. VIII, no. 2-3

Boyatzis, R.E. (1982): The Competent Manager, Ed. John Wiley & Sons, New York.

Buck Consultants (1998): Competency-Based Performance Managment, Washington. D.C.

Bustillo, C. (1988).(1994) "La gestión de recursos humanos y la motivación de la persona", Revista Capital Humano, España, no. 73., 17-28pp.

Byars, Ll. y L. Rue, (1996): Gestión de recursos humanos, Ed. Irwin, España.

(Cinterfor/OIT) (2000): ¿Cómo surgió el enfoque de formación basado en competencia laboral?

Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional (Cinterfor/OIT) (2000):   Conceptos básicos de competencias laborales

Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional (Cinterfor/OIT) (2000):   Gestión de Recursos Humanos por competencias

Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional (Cinterfor/OIT) (2000):  ¿Qué es un elemento de competencia?

Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional (Cinterfor/OIT) (2000):   ¿En qué forma apoyan las competencias laborales a la selección de recursos humanos? webmaster[arroba]cinterfor.org.uy

Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional (Cinterfor/OIT) (2000):  ¿Para qué sirven las normas de competencia laboral? webmaster[arroba]cinterfor.org.uy

Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional (Cinterfor/OIT) (2000):  ¿Qué es el AMOD? webmaster[arroba]cinterfor.org.uy

Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional (Cinterfor/OIT) (2000):  ¿Qué es el SCID? webmaster[arroba]cinterfor.org.uy

Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional (Cinterfor/OIT) (2000):  ¿Qué es el DACUM? webmaster[arroba]cinterfor.org.uy

Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional (Cinterfor/OIT) (2000):  ¿Qué es una clasificación de ocupaciones? webmaster[arroba]cinterfor.org.uy

Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional (Cinterfor/OIT) (2000):  ¿Qué es una unidad de competencias? webmaster[arroba]cinterfor.org.uy

Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional

Conocer (1998). Análisis ocupacional y funcional del trabajo, Ed. IBERFOP. OEI., Madrid. 1998. webmaster[arroba]cinterfor.org.uy

Conocer (1997): La normalización y certificación de competencia laboral: Medio para incrementar la productividad de las empresas, Presentación en Power Point, México, Marzo. webmaster[arroba]cinterfor.org.uy

Cowling, A y James P. (1997):La esencia de la administración de personal y las relaciones industriales, Ed. Prentice Hall Hispanoamericana , México.

Crespo, M. (1992): "La selección eficaz de personal: Una inversión rentable", Revista Horizonte Empresarial, España, No 2044. P 23 -25

Cronbach , L. y G. Gleser (1965): Psycholgical tests and personnel decisions, Ed. Mc Graw Hill, Illinois.

Cubeiro, J. y Fernández, G. (1998): "Competencias 4.0", en revista Capital Humano, No. 11, 1998, pp.48-50. Madrid. Ed. Capital Humano.

__________ (1998): Cómo sacarle fruto a la gestión por competencias, Ed. Training and Development Digest, Mayo

Cuesta, A. (2001): Gestión por competencias, Ed. Academia, La Habana.

Davis, K. y J. Newstrom.(1987): El comportamiento humano en el trabajo: comportamiento organizacional, Ed. Mc Graw-Hill, México, 608 p.

Davis, K. y W. Werther. (1991): Administración de personal y recursos humanos, Ed. Mc Graw-Hill, México, 396 pp.

De Vega, M. (1984): Introducción a la psicologia cognitiva, Ed. Alianza, Madrid.

Dessler, G. (1994): Administración de personal, Ed. Prentice Hall Hispanoamericana S.A.., México. 716 pp.

Drucker, P. ( 1992 ): Managing for the future, Ed. Truman Talley Books Dutton, New York,184 pp.

Ducci, M. (1997): El enfoque de competencia laboral en la perspectiva internacional. En: Formación basada en competencia laboral, Cinterfor/OIT, Montevideo. webmaster[arroba]cinterfor.org.uy

Goleman, D. (1997): Inteligencia emocional. A teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente, Ed. Objetiva, Rio de Janeiro

Gonczi, A y Athanasou, J. (1996): Instrumentación de la educación basada en competencias. Perspectiva de la teoría y la práctica en Australia. Ed. Limusa.

González, F. (1982): Algunas cuestiones teóricas y metodológicas sobre el estudio de la personalidad, Ed. Pueblo y Educación, La Habana, 104 p.

___________(1989): Psicología. Principios y categorías, Ed. Pueblo y Educación, La Habana.

__________ (1993): Problemas epistemológicos de la psicología, Ed. Plantel Sur del Colegio de Ciencias y Humanidades, UNAM. México, 164 pp.

__________ (1995): Personalidad comunicación y desarrollo, Ed. Pueblo y educación, La Habana.

Häcker, W. En: De Prado, R. e I. Smith, (1986): Selección de lecturas de psicología del trabajo, Facultad de Psicología, Universidad de la Habana.

Hackman, R. y Lawler III, E. (1971): "Employee reactions to job characteristics", Journal of Psichology Monograph.

Herranz, A. y de la Vega, R. (1999):"Las competencias: pasado y presente",.En revista Capital Humano, No.123, Año XII, 1999, pp.58-66. Madrid. Ed. Capital Humano.

Herzberg, F. ( 1966 ): Work and the nature man, Ed. World, Cleveland, USA.

Hyland, T (1994) Competence, Education and NVQs. Dissenting Perspectives. Londres: Cassell. <Competencias laborales> www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/base/ret/camb_tec/ix_

Hyman, H. (1962): Interviewing in social research, Ed. University of Chicago Press, Chicago.

Leontiev, A. (1986): Sobre la formación de capacidades", en: Antología de la psicología pedagógica y de las edades, Ed. Pueblo y Educación, La Habana

Levy-Levoyer, C. (1992). Evaluación del personal: los métodos a elegir, Ed. Díaz de Santos S.A., España, 146 pp.

Livy, B. (1975): Job evaluation. A critical review, Ed. George Allen and Unwin , Londres.

McClelland, D. (1973): "Testing for Competence rather than for Intelligence", in American Psychologist, January 1973.

Maker, J. (1982): "Teaching models in education of the gifted". En: Taylor C: Multiple talent approach, Ed, An Aspen Pubication University of Arizona, Tucson.

Novick,M y otros (1998) Nuevos puestos de trabajo y competencias laborales. Montevideo:TCinterfor.www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/base/ret/camb_tec/ix_filamiento ocupacional. Una herramienta para el desarrollo de los recursos humanos.

Mayer, R.(1986): Pensamiento, resolución de problemas y cognición, Ed. Paidós.

Mc Clelland, D. y D. Burnham (1976):"Power is the great motivation", Harvard Business School Review, marzo-abril.

Mertens, L (1996 ): Competencia laboral: Sistemas, surgimiento y modelos, Ed. Cinterfor, Colombia.

Milkovich, G. y Boudreau, J. (1994):Dirección y administración de recursos humanos, Ed. Addison-Wesley Iberoamericana S. A., EUA.

Mischel, W. (1979): Introducción a la personalidad, Ed. Interamericana, México

Mitchell, M. et al.(1988): Research design explained, Ed. Holt, Reinhart and Winston, USA.

Moloney, K. (1998): ¿Es suficiente con las competencias?, Ed. Training and Development Digest.

Muñoz, J. (1998): Implantación de un sistema de selección por competencias, Ed Traning and Development Digest, Mayo.

Ohio State University.(1998):Introduction to DACUM, Ed. Center on Education and Training for Employment, USA

OIT. (1993): Formación profesional. Glosario de términos escogidos, Ginebra.

OIT(1991): Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones. CIU8-88. Ginebra.

OIT - POLFORM - CINTERFOR / CONOCER: (1997) Formación basada en competencia laboral: situación actual y perspectivas. Montevideo. <Competencias laborales> <Formación y trabajo en general> www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/base/ret/camb_tec/ix_

Perker, H (coord.): (1991): Bilans de compétences. Les pratiques et les outils. Paris: Centre INFFO (Actualité de la formation permanente, 112), 86p. <Competencias laborales> www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/base/ret/camb_tec/ix_

POLFORM/OIT, CONOCER(1998): Serie Herramientas para la transformación. Ed. Cinterfor/OIT.

Puchol, L (1994) Dirección y gestión de recursos humanos, Ed. Perspectivas y prospectivas, España. 200 pp.

Quass, W. y H. Raum (1973).En: Schaarschmitdt, V. y R. Prado: Introducción a la psicología del trabajo, Facultad de psicología, Universidad de la Habana.

Reis, O (1994): Cualificación contra competencia: debate semántico,¿evolución de conceptos o baza política?, Ed. CEDEFOP, Berlín No. 2.

Robbins, S. (1994): Comportamiento organizacional, Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, México, 780 pp.

Ross, J. (1997): "Capital intelectual: lo que se puede medir se puede gestionar", Harvard Deusto Business Review, no. 78, mayo/junio.

Salas, C. (1996): El profesional del siglo XXI. Organo informativo de la Universidad Agraria de la Selva, Ed. Prensa Unasina No 17 Año III Noviembre, Tingo María, Perú.

Salgado, J. (1995): "La entrevista estructurada conductual: características, ventajas y limitaciones", Revista Alta dirección, no. 181, 177-180 pp.

Schaarschmitdt, U. y R. Prado: Introducción a la psicología del trabajo, Facultad de Psicología, Universidad de la Habana.

Schein, E. (1993): Psicología organizacional, Ed.Publimex, México, 252pp.

Sikula, A. y J. McKenna (1989): Administración de recursos humanos. Conceptos prácticos, Ed Limusa S.A., México, 502 pp.

Swan, W. (1997): ¿Cómo escoger el personal adecuado?, Ed. Norma, Bogotá, 244 pp.

Torroella, G. (1967): "Situación actual de las pruebas o exámenes psicológicos", Revista del Hospital Psiquiátrico de la Habana, VII (3).

Trainor, N. (1998): "Navigating the waters of selection", Canadian HR report, Canada.

Vázquez, M y M. Martínez (1986): "Determinación directa de las exigencias: Un procedimiento para el análisis de las exigencias laborales", Revista Cubana de Psicología, vol III, no. 1, La Habana.

Vigostky, L. (1980): Desarrollo de las funciones psíquicas superiores, Moscú.

Wood, R. and T. Payne (1998): Competency based recruitment and selection, Ed. Wiley, U.S.A., 194 pp.

Zayas, P. (1996): ¿Cómo seleccionar al personal de la empresa?, Ed. Academia, Ciudad Habana., 202 pp.

_______ (1997): El Rombo Investigativo: un método lógico-práctico en la concepción, proyección y ejecución de investigaciones, Ed Academia, La Habana, Cuba, 146 pp.

_______. (2001): ¿Cómo seleccionar al personal por competencias?, Ed. Academia, Ciudad Habana., 392 pp.

_______(2002): La Psicología y la Administración como ciencias interrelacionadas, www.monografía.com

 

Pedro Manuel Zayas Agüero

reyner[arroba]faceii.uho.edu.cu

DOCTOR en ciencias psicologicas

LICENCIADO EN PSICOLOGIA . PROFESOR AUXILIAR

UNIVERSIDAD DE HOLGUÍN

CEGEM


Comentarios


Trabajos relacionados

Ver mas trabajos de Recursos Humanos

 

Nota al lector: es posible que esta página no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de página, avanzadas formulas matemáticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versión original completa, puede descargarlo desde el menú superior.


Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de información.

Iniciar sesión

Ingrese el e-mail y contraseña con el que está registrado en Monografias.com

   
 

Regístrese gratis

¿Olvidó su contraseña?

Ayuda