La Empresa Magra

1. Necesidad del
   cambio
2. Los Sistemas de
   Información Horizontal
3. Medir actividades en vez de
   costes
4. Análisis y mejora de
   procesos
5. Métodos para mejorar los
   procesos
6. Análisis del Valor
   Añadido
7. Ingeniería de la
   Información
8. Reingeniería del proceso
   empresarial
9. Análisis
   Paretiano
10. Detección y
    eliminación de Cuellos de Botella
11. Análisis del
    Camino Crítico
12. Just in Time – Detección y
    eliminación de desperdicios
13. Desburocratización
    – Tercerización –
    Teletrabajo
14. Dirección y
    Gestión en el Siglo XXI
15. Conclusiones
16. Bibliografía

1.
Introducción

El altísimo nivel de competitividad
en los mercados globales
requiere de las diferentes empresas
ajustarse a las necesidades y requerimientos de los clientes y
consumidores, controlando y reconfigurando al mismo tiempo los
procesos
internos de forma tal de entregar a dichos clientes el mayor
valor agregado
por las unidades monetarias percibidas. Para ello se han fijado
como objetivo
estratégico la mejora continua de los procesos, de manera
tal de eliminar o reducir al mínimo aquellas actividades
que no generan valor agregado para el cliente. De
allí el concepto de
empresa magra, o sea empresas carentes de obesidad. Se
considera una empresa obesa
aquella con exceso de procesos, actividades y funciones que no
generan valor para el cliente externo, dificultan las operaciones,
haciéndolas poco fiables, entorpeciendo su normal desarrollo,
disminuyendo la satisfacción de los clientes, haciendo
más lentas las tomas de decisiones y perjudicando los
niveles de rentabilidad.
Ese exceso de actividades y procesos, muchos de ellos
irrelevantes y/o carentes de calidad motivan
en los productores de bienes,
excesos tanto de inventarios como
de productos
terminados y en proceso.

Pasar de un tipo de empresa a otra requiere ante todo un
cambio de
mentalidad, la cual exige un cambio en los enfoques. Por un lado
concentrarse en los requerimientos de los consumidores, por otro
el tomar en consideración los hechos (en base a estadísticas), en un tercer aspecto pensar
en función
de los procesos internos, y como última cuestión
imponerse la obligación y disciplina de
la mejora continua, tanto en los procesos como en los productos y
servicios.

Pensar en los requerimientos de los consumidores implica
concentrarse en mejorar aquellas actividades que agregan valor
para los mismos, y eliminar aquellas otras que no lo
generan.

Por ello el pensamiento
magro es un método
altamente desarrollado de manejar una organización para mejorar la productividad, la
eficacia y la
calidad de sus productos y servicios. Los especialistas japoneses
y americanos de la gerencia
desarrollaron las ideas y los métodos
sobre la última mitad del siglo pasado. Estas técnicas
de gerencia se han empleado en la industria
aeroespacial (Boeing) y en el sector automotriz (Toyota / Honda)
entre otras. Las empresas que adhieren a ésta forma de
gestión
han pasado a ser catalogadas como "Productoras de Clase Mundial"
o "Fábricas de Alto Rendimiento"

La fabricación magra tuvo su inicio en el plano
teórico-práctico con el sistema "Just in Time"
implementado en la empresa
automotriz Toyota del Japón.
Dicho sistema fue el producto de
los trabajos realizados por Taichi Ohno, Ishikawa, Shigeo Singo,
Karatsu, Mizuno y Taguchi entre otros consultores nipones,
actuando todos ellos bajo la guía e inspiración de
pensadores americanos de la talla de Juran y Deming. Luego
estos conceptos y métodos de trabajo se
difundieron en Occidente a través de la obra de James
Womack y Dan Jones titulada "La máquina que cambio el
mundo".

Según Ohno la eliminación absoluta de las
mudas (desperdicio en japonés) es la razón de ser
del Sistema Just in Time (conocido también como Sistema de
Producción Toyota). Y agrega "los clientes
de una firma son los jueces que determinan el real valor de los
productos". Generar mayor valor para los clientes y consumidores
implica eliminar todas aquellas actividades generadoras de
despilfarros y desperdicios.

Las compañías magras trabajan
incansablemente para eliminar los desperdicios y de tal forma
lograr el coste objetivo que le permita a la empresa lograr los
niveles de rentabilidad. Lograr ello requiere una
transformación fundamental tanto en los aspectos
organizativos, como en los conductuales y culturales.

Así pues, la fabricación magra es una
metodología que de manera
sistemática persigue la eliminación continua de
desperdicios, concentrando las energías y recursos en
aumentar la actividades con valor agregado, logrando una mayor
flexibilidad en los procesos, y en última instancia
generando un mayor valor agregado para los clientes.

2. Necesidad del
cambio

Entre las muchas y numerosas razones que hacen necesario
un cambio en la empresa y sus procesos tenemos:

• El medio social y el entorno competitivo lo exigen al
  haber una divergencia importante entre su sistema de valores y el
  de la empresa.
• Presiones de los propietarios sobre el equipo de
  gestión.
• Objetivos ambiciosos a alcanzar y el agotamiento de
  los mecanismos clásicos de actuación.
• Los cambios constantes y profundos en el mercado y en
  la competencia.
• Los riesgos de
  supervivencia misma de la empresa.
• La baja productividad de la empresa, y la consecuente
  imperiosa necesidad de reducir costos.
• La baja moral
  colectiva.
• Una situación de crisis
  generalizada.
• La empresa experimenta un fuerte y rápido
  crecimiento, con lo cual deben adoptarse medidas para apuntalar
  dicho crecimiento y lograr una posición ventajosa en el
  mercado.
• La necesidad de reposicionarse de cara al futuro,
  producto de cambios en las ventajas competitivas de la
  empresa.
• Aparición de una nueva tecnología.
• Cambios en empresas líderes.
• Necesidad de dar satisfacción a los nuevos y
  más amplios reclamos de los clientes y
  consumidores.
• Modificación en el marco legal que regula la
  actividad.
• Importantes cambios políticos y
  económicos a nivel nacional e internacional, lo cual
  lleva a replantear los procesos y actividades de la
  empresa.

Conociendo el punto de partida y definida con total
claridad los problemas
existentes (sean estos actuales o futuros) se debe determinar a
donde se quiere llegar y por qué. Es aquí donde la
planificación y el pensamiento
estratégico pasan a ocupar un lugar primordial a la hora
de definir la misión,
los valores,
la visión, los objetivos, las
ventajas competitivas, las fortalezas y las debilidades de la
corporación.

3. Los Sistemas de
Información Horizontal

Los sistemas
horizontales muestran a los directivos de qué forma se
producen los costes, analizando la calidad y la relevancia del
trabajo. En el centro de éste sistema de
información se encuentra el índice
correspondiente al trabajo que añade valor, ello es
así pues en un sistema horizontal se considera que la
causa de los costes de las actividades es el tiempo de los
trabajadores individuales o de los grupos de
trabajo.

El índice de trabajo que añade valor
permite distinguir claramente entre el trabajo que
es irrelevante para las necesidades del cliente y el trabajo que
se realiza deficientemente y necesita correcciones. De tal manera
permite a los equipos y trabajadores medir el valor de su trabajo
y registrar los períodos de tiempo dedicados a actividades
que no agregan valor.

Los sistema de información horizontal permiten y tienen
como objetivo fundamental registrar las ocasiones en que una
persona
realiza tareas que no son esenciales para el cliente final. De
tal forma registrando aquellas labores que las personas no
deberían estar haciendo, como por ejemplo corrigiendo el
trabajo de otros, repetir visitas o llamadas de clientes,
investigando, efectuando cambios y realizando otras resoluciones
de problemas o correcciones de fallos, el sistema de
información da una claro perfil y contenido de los costes
que no añaden valor para el cliente. Así pues el
punto fuerte de este sistema consiste en la capacidad de analizar
el trabajo desglosándolo en los componentes que
añaden valor y en los que no lo hacen.

Llegar al Índice de trabajo que añade
valor implica llevar a cabo cuatro etapas. En la Etapa 1 se
trasladan los costes de la contabilidad
general a la contabilidad por actividades. En la segunda Etapa se
procede al cálculo de
los costes del trabajo irrelevante. En la Etapa 3 se procede a
determinar los costes correspondientes al trabajo de calidad
deficiente. Y por último en la cuarta y última
etapa se aplican los costes a los productos y
clientes.

Así en la primer etapa los costes que figuran en
la contabilidad general como salariales, materiales,
sociales, y otros gastos, se pasan
a registrar en función a las actividades de las cuales
forman parte, llámense Ventas,
Viajes,
Presupuestación, Contratación de Empleados,
etc.

En la segunda etapa se analiza cada una de las
actividades en función en su grado de relevancia, o sea de
que tanto porcentaje de las mismas añaden valor para el
cliente final.

En la etapa tercera se analiza el nivel de calidad de
cada una de las actividades. Así pues en procesos que
generan un 30% de material desechable, el 30% de los costos
insumidos en dichas actividades menos los recuperos serán
imputados como costos de mala calidad.

En la quinta y última etapa se permite
identificar con claridad que productos y clientes engendran
beneficios y cuales no, y la razón de ser de
ello.

Los sistemas horizontales sirven de tal forma
para:

Primero: ofrecer un método estructurado para
medir el rendimiento que añade valor.

Segundo: permitir destacar la mejora constante de los
procesos operativos.

Tercero: ofrecer un marco abierto de información
que une a los directivos y trabajadores en

la búsqueda de un objetivo
común.

Cuarto: permitir identificar claramente las causas de
los costes y sus efectos. Al dar a cada trabajador y a cada
equipo un conjunto claro de actividades que añaden valor,
los trabajadores y los directivos pueden darse cuenta
inmediatamente de si el

trabajo o los costes que lleva asociados colaboran
con estas actividades o actúan en contra de
ellas.

Quinto: adaptarse a los sistemas financieros y ofrecer
de tal forma una mejor visión de las actividades y
procesos de la empresa.

Tenemos así a los sistemas de información
horizontal como una de las herramientas
que contribuyen a lograr una empresa o procesos productivos
más magros. En éste caso la herramienta o
instrumento en cuestión sirve como medio de medición e información tanto de los
costes que realmente añaden valor para los clientes
finales, como de los que no lo hacen, y por otro lado facilitan
el monitoreo de los avances en el proceso de mejora continua,
para tal fin cada empresa ha de diseñar y desarrollar una
estructura que
sea adecuada para sus propias operaciones en concreto.

Hacer factible esa mejora de manera sistemática y
efectiva implica centrarse en los siguientes aspectos:

1. Simplificar la jerarquía y reducir al
   mínimo el trabajo que no añade
   valor.
2. Asignar la pertenencia de los procesos y los
   correspondientes resultados.
3. Convertir a los equipos en los elementos
   básicos de la estructura horizontal.
4. Desarrollar equipos que se
   autogestionen.
5. Fomentar las capacidades
   múltiples.
6. Proporcionar a los equipos formación
   adecuada e información.
7. Recompensar los resultados basados en los
   equipos.

En el futuro la información tendrá que ser
gestionada como cualquier otro recurso o como las personas que
son seleccionadas, formadas y promocionadas. Muchos interrogantes
requerirán respuestas precisas y seguras:

• ¿De qué forma se selecciona,
  cómo se accede y con que frecuencia se produce la
  información que necesita la
  producción?
• ¿De qué forma se almacena?
• ¿De qué forma se mejora?
• ¿De qué forma aprenden las empresas de
  la información interna que poseen
  inicialmente?
• ¿De qué forma se pueden construir
  bases de datos
  que describan los procesos, las respuestas del mercado, las
  redes de
  proveedores
  y otros conocimientos competitivos básicos?

Saber reaccionar rápidamente a las condiciones
del mercado, y poder
responder mejor a las demandas de los clientes, ha hecho que los
responsables de fabricación hayan introducido la
información en la fábrica. En un mundo empresarial
just-in-time, los filtros entre clientes y productores ya
no son sostenibles. La información se ha integrado
directamente en el proceso de producción. Los datos acerca de
tecnología, mercados, proveedores y entorno contribuyen a
tomar decisiones competitivas de política
empresarial.

La información ha empezado a ser algo más
que un apoyo de la producción, se ha convertido lisa y
llanamente en un recurso fundamental. Si se cortase el suministro
de información muchas fábricas quedarían
bloqueadas en su actividad.

4. Medir actividades
en vez de costes

Los sistemas de
control financiero actuales no necesitan ser abandonados,
pero deberían servir como complemento a las medidas
operativas directas. Para los directores de fabricación o
servicios, las medidas directas de parámetros
físicos son mucho más importantes que los estados
contables o financieros mensuales. Los costes de
fabricación son la consecuencia, y no la causa u origen de
las actividades. Para reducir costes, deberían medirse las
actividades que generan los costes y valor para el cliente y de
ésta forma, las mejoras pueden realizarse directamente
sobre las actividades subyacentes. De tal forma si se mejoran la
calidad, la fiabilidad y la capacidad de respuesta, se obtiene
mejoras automáticas en los costes. En términos de
medida, esto implica que los estados
financieros deberían ser el resultado de las
actividades subyacentes. Esto es contrario a los enfoques
actuales donde los estados contables y financieros van primero y
los directores de producción deben entonces aclarar
mediante explicaciones de tipo operativo los errores o explicar a
qué se deben las diferencias entre los estados contables y
la realidad. Parece que los sistemas actuales de contabilidad
colocan el carro antes que el caballo. Los costes no originan las
actividades, las actividades son las que generan los
costes.

La creación de valor está a menudo
fuertemente ligada a actividades ineficientes. Una gran cantidad
de trabajo en proceso se debe a menudo a la falta de fiabilidad
de las máquinas.
Si las máquinas se estropean regularmente, el personal de
fabricación tenderá a amortiguar este contratiempo
con stocks de seguridad para
evitar interrupciones en la línea de producción. La
gestión de estos trabajos en proceso es obviamente una
ineficiencia en la actividad. Pero a los clientes les interesan
las entregas a tiempo y esta actividad ineficiente a poya a la
creación de valor. La causa de la ineficiencia es la
maquinaria poco fiable, pero puede no ser siempre fácil
eliminar la causa de la actividad ineficiente. Lo que es peor
aún es que sabemos que los problemas de calidad a menudo
tienen múltiples causas. Puede no ser siempre tan sencillo
como en el ejemplo de la maquinaria poco confiable. Los trabajos
en proceso pueden ser debidos a errores en los suministros,
descuidos en la planificación y el control de
producción o a un diseño
de planta de fábrica ineficiente. La completa
eliminación de la actividad ineficiente puede llegar a ser
una tarea desalentadora en tal situación.

La situación no es siempre tan confusa y
difícil como la descrita anteriormente. En muchos casos es
posible un simple análisis ABC (Activity Based Cost) para
clarificar las principales actividades ineficientes y sus
fuentes,
medirlas, y entonces emprender su mejora.

5. Análisis y
mejora de procesos

El principal objetivo en el diseño de un proceso
empresarial consiste en crear un proceso que satisfaga los
requisitos de los distintos grupos de interés de
la empresa de una forma mejor, más rápida y
más económica de lo que puedan los competidores con
sus diseños. De tal forma a la hora de diseñar o
rediseñar un proceso el objetivo es asegurarse de que la
conversión del input en output se haga de la manera
más eficiente y flexible posible para que todo el mundo
pueda beneficiarse de ello.

Los tres elementos principales de un sistema bien
diseñado son efectividad, eficiencia y
flexibilidad. Si hay un equilibrio
entre estos elementos, se conseguirán los mejores
resultados a partir del proceso.

Para ser efectivo, el output resultante del proceso debe
satisfacer uno o más de los objetivos de la empresa y al
mismo tiempo satisfacer o superar las necesidades de los grupos a
los que vayan destinados. Si un proceso cumple estos requisitos,
la mayoría de las personas lo considerará un
proceso de calidad, a pesar de que puede no ser
eficiente.

Un proceso eficiente es aquel en el cual la
conversión de los inputs en outputs se logra en el
mínimo plazo de tiempo posible, con la mínima
utilización posible de recursos. Es decir, el tiempo de
ciclo requerido para producir un outputs sin errores es el
más bajo posible.

Así un ejemplo de proceso efectivo es aquel por
el cual los empleados reciben sus nóminas en
la fecha y en la cantidad esperada, en tanto que es eficiente si
dicho proceso se efectúa en el menor tiempo y al
más bajo coste posible.

Un proceso es flexible si se puede ajustar rápida
y fácilmente a los cambios en las limitaciones internas, y
a los cambios en las exigencias externas.

6. Métodos para
mejorar los procesos

La mejor manera de aumentar la eficiencia, efectividad y
flexibilidad de los procesos es adoptar una metodología
bien organizada y aplicarla de forma sistemática y
disciplinada. Entre las propuestas de mejora a implementar
tenemos:

El objetivo es por un lado maximizar el uso de los
activos de
la
organización (capital,
maquinaria, tecnología y recursos
humanos):

• Mejorar la respuesta al consumidor.
• Ajustar las aptitudes de las personas con las tareas
  que se deban desempeñar.
• Aumentar la adaptabilidad a los cambios en el entorno
  empresarial.
• Adaptar los sistemas de información al proceso
  que se esté respaldando.
• Reducir costes.
• Proveer de una ventaja competitiva a la
  organización.

Y por otro, minimizar o eliminar los despilfarros
debidos a las siguientes causas:

• Sobreproducción (inventario,
  cargas en concepto de
  interés, gastos generales y papeleo).
• Tiempo de espera (colas, retrasos y
  decisiones).
• Transporte (manipulación y comunicación).
• Procesamiento de los deshechos (scrap, basuras y
  desperdicios).
• Inventario (exceso de existencias y
  obsolescencia).
• Movimientos (desplazarse para ir a buscar
  herramientas o información, recoger herramientas y
  localizar información).
• Defectos de los productos (repetición de
  trabajo mal hecho e inspección).

7.
Análisis del Valor Añadido (AVA)

Un elemento esencial a la hora de analizar un proceso
empresarial es una técnica llamada "Análisis del
Valor Añadido". Dicha técnica consiste en
examinar en forma detallada cada fase de un proceso, para
determinar si contribuye a las necesidades o requisitos de los
grupos de interés de la empresa. El objetivo del AVA es
optimizar los pasos que aportan valor añadido y minimizar
o eliminar los que no aportan ninguno. El análisis del
valor añadido de los pasos de los que se componen los
procesos es un concepto fundamental en la mayoría de los
métodos de mejora de procesos.

El análisis del valor añadido (AVA)
persigue tres objetivos:

1. En primer lugar, el análisis pretende
   asegurarse de que se satisfagan los requisitos de los grupos
   de interés de la forma más efectiva posible.
   Asegurarse de que un proceso, aporta valor a los grupos
   relacionados con el mismo es el determinante, decisivo, a la
   hora de incluir cada etapa en el proceso de
   conversión.
2. El análisis del valor añadido valida
   la estructura definida por la dirección para organizar sus
   operaciones.
3. Permite determinar si las personas que
   desempeñan el trabajo entienden o no lo que tienen que
   hacer.

Podemos distinguir en principio como acciones
(actividades) que aportan valor añadido a las
de:

• Planificación,
• Ejecución, y
• Prevención.

En tanto que entre las que no aportan valor
añadido tenemos a las de:

• Preparación,
• Almacenaje, movimiento
  y manipulación,
• Control, y
• Procesamiento de piezas defectuosas y
  deshechos.

8. Ingeniería de la
Información

La ingeniería de la información es una de
las técnicas más utilizadas para analizar las
distintas dimensiones de los procesos empresariales. Estas
dimensiones incluyen los datos, relaciones de las entidades y el
flujo de datos.

La Ingeniería de la Información utiliza
procesos específicos y modelos de
datos para averiguar la manera de mejorar los procesos de
información. El principal objetivo de la Ingeniería
de Información consiste en racionalizar un proceso
mejorando el flujo de datos y controlando las conexiones entre
las organizaciones.

9. Reingeniería del proceso
empresarial

La reingeniería del proceso empresarial sugiere
que la mejor manera de conseguir procesos útiles es "hacer
borrón y cuenta nueva" y efectuar un cambio radical sin
preocuparse de cómo se están haciendo las cosas. El
cambio radical sugiere una curva de aprendizaje
angulosa acompañada de un compromiso significativo de
tiempo y dinero.

Al momento de analizar las modificaciones del proceso
empresarial, se suelen identificar mejoras a corto plazo que se
pueden conseguir de forma relativamente simple y fácil.
Estos pequeños cambios se pueden efectuar tanto antes como
después de efectuar el cambio radical. De tal forma el AVA
juega un papel importante al permitir que un equipo consiga
pequeñas reducciones en el tiempo de ciclo y variaciones
en los beneficios antes de que la solución derivada de la
modificación del proceso empresarial vía
reingeniería produzca sus efectos, y después de que
el equipo haya alcanzado el siguiente estadio de
aprendizaje.

Los objetivos fundamentales a lograr se centran
en:

• Crear procesos que respondan a las estrategias y
  prioridades de la empresa.
• Conseguir que todos los miembros de la
  organización se concentren en los procesos
  adecuados.
• Mejorar la efectividad, eficiencia y flexibilidad del
  proceso para que el trabajo se realice mejor, de una forma
  más rápida y más
  económica.

En la mayoría de los métodos para la
mejora de procesos, la elaboración de un diagrama que
represente esquemáticamente la situación tal como
es en estos momentos es un prerrequisito fundamental para
analizar un proceso. Esta tarea se puede simplificar
considerablemente utilizando una técnica basada en un
estructura de frases sencillas para etiquetar cada una de las
etapas del diagrama. La técnica en cuestión se
conoce como Recursos-Acción-Objeto (RAO). De tal forma mediante
un análisis sistemático se busca identificar con
precisión las actividades o fases que aportan o agregan
valor añadido, de aquellas que no lo hacen.

10.
Análisis Paretiano

Entre las herramientas e instrumentos a utilizar para el
análisis y mejoramiento de los procesos y actividades
desarrollados por la empresa tenemos el análisis
paretiano. Dicha metodología parte de la famosa Regla del
80/20 descubierta por el sociólogo y economista italiano
Vilfredo Pareto.

Dicha regla determina de acuerdo a múltiples
estudios e investigaciones
realizados que el 80% de las causas son responsables del 20% de
los efectos acaecidos, en tanto que el 20% restante de las causas
generan el 80% de los efectos, por tal motivo es que ha dicha
regla se la conoce como la de los "pocos vitales y muchos
triviales".

Aplicándola a las actividades y procesos de la
empresa tenemos que definir o determinar en primera instancia las
causas generadoras de problemas, irregularidades, fallas, costes,
costes de mala calidad, tardanzas, e insatisfacciones de los
clientes y consumidores. Luego debemos ver que porcentaje de
dichas fallas, costes, tardanzas, irregularidades e
insatisfacciones corresponde a cada una de las causas. De tal
forma se podrá apuntar a tales factores o causas logrando
con ello una rápida y efectiva reducción de los
problemas. A partir de allí deberá proseguirse con
las restantes causas o factores de inconvenientes.

A su vez para cada causa deberá aplicarse
también el análisis paretiano, de tal manera de
detectar sus principales causas (subcausas). Así si para
el costo de un
departamento de información tenemos que su principal costo
son la impresión de informes,
luego prosiguiendo con el análisis podemos llegar a
descubrir o determinar que el principal factor que ocasiona
dichos costos están vinculadas con el consumo de
papel, y en un nuevo análisis llegaríamos a
determinar que ello se debe a los problemas de impresión
–por ejemplo, mal funcionamiento de la máquina
impresora-.
Así mediante sucesivos y metódicos análisis
llegamos a la causa raíz de los costos de manera tal de
corregir la causa que origina los desvíos o perturbaciones
en cuanto a costos y niveles de satisfacción.

Los actuales sistemas informáticos nos permiten
llegar de manera rápida a tales niveles de
análisis, con lo cual concentramos nuestras
energías y recursos en la solución de aquellos
problemas con mayor importancia relativa para la empresa, como en
aquellos procesos y actividades que constituyen las principales
causantes de desperdicios y despilfarros.

El análisis paretiano utilizado para el consumo
de recursos en unidades financieras y físicas, y
correlacionadas con sus correspondientes resultados
físicos y monetarios permiten determinar con
precisión las principales fugas de recursos de la
organización.

Este sistema o método de análisis
utilizado eficazmente no sólo permite un mejor enfoque de
las actividades de la empresa –concentrando los recursos en
las actividades y productos más rentables- sino que
también hace posible un mejor enfoque en las
auténticas y más importantes causas de
desequilibrios económicos y financieros.

De igual forma se puede aplicar el análisis
paretiano no sólo en los costes por procesos o
actividades, y productos, sino también en materiales,
insumos, materiales, tiempos de ciclos y costes por áreas
o sectores; y en sus correspondientes ingresos o
productos por sectores, áreas o insumos utilizados. De tal
forma analizando los productos que más beneficios
engendran, en el caso de producir o vender múltiples
productos o servicios, puede aplicarse para conocer el beneficio
marginal de cada producto, eliminando a las que producen
beneficios marginales escasos o negativos, y reemplazando esos
recursos en apoyar a los que poseen mejores niveles de beneficio
o bien incorporando productos y servicios con mejores resultados.
Otro tanto puede aplicarse con las sucursales, concentrando los
recursos en aquellas sucursales o filiales que originan la mayor
parte de los beneficios.

Permite de tal modo evaluar la gestión de los
directivos en función de cuales son las causas de fallas o
costos en las cuales concentran su accionar. Así pues, no
es raro encontrar directivos que en pos de lograr determinados
niveles de costos para sus áreas o procesos eliminan
importantes elementos o insumos de trabajo (aunque de escasos
costos individuales) como pueden ser informes, revistas
técnicas, cursos de capacitación entre otros, los cuales sin
embargo tienen un gran valor para la empresa, sobre todo desde el
punto de vista de lo que se da en llamar el Capital
Intelectual. Así eliminando empleados, informaciones y
otros componentes reducen los costos, sin eliminar la causa de
los costos o los costos de mayor preponderancia
económica-financiera para la empresa.

11. Detección
y eliminación de Cuellos de Botella

En todo proceso productivo, ya sea que corresponda a la
producción de bienes como de servicios se detecta la
existencia de "cuellos de botella", los cuales son factores
restrictivos –pudiendo tratarse de individuos,
máquinas, políticas,
ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato
entre otros- que impiden el flujo regular de los procesos,
ocasionando retrasos en las entregas, excesos de inventarios y
productos en proceso, y elevados costos financieros.

Como una forma de superar dichas restricciones dentro de
un enfoque de mejora continua, o sea a detectar y superar de
manera continua y sistemática los "cuellos de botella" en
los procesos empresariales, el consultor Eliyahu Goldratt a
propuesto un método de cinco pasos, siendo estos los
siguientes:

Paso 1: Identificar los cuellos de botella del
sistema.

Paso 2: Decidir cómo explotar los cuellos
de botella (restricciones).

Paso 3: Subordinar todo lo demás a la
decisión anterior.

Paso 4: Elevar los cuellos de botella del
sistema.

Paso 5: Si en un paso previo un cuello de botella se ha
roto, volver al Paso 1.

12.
Análisis del Camino Crítico

Mediante esta técnica de Investigación
de Operaciones se logra determinar los tiempos máximos
que en cada actividad deben ser respetados de manera tal de
evitar la se incremente el tiempo total del proceso. Así
pues analizando los tiempos y recursos utilizados en cada
actividad que compone la cadena global, puede hacerse un mejor
uso de los diferentes recursos de manera tal de poder reducir los
tiempos del camino crítico de manera de hacer posible una
reducción del tiempo global del proceso al menor coste
posible.

13. Just in Time –
Detección y eliminación de
desperdicios

El concepto de sistema de producción "Just in
Time" aparece por primera vez en la Toyota Motor Corp. al
finalizar la Segunda Guerra
Mundial de la mano de Taichi Ohno. La aparición de
este sistema fue forzada por la urgente necesidad de incrementar
la competitividad de la industria automovilística japonesa
frente a la occidental. Dada la precaria situación del
Japón de la posguerra y con pocas ayudas financieras y
escasos recursos materiales, Toyota se vio obligada a reducir
drásticamente los costes para poder sobrevivir. De tal
forma surgió el sistema Kanban como
guía de la producción Just in Time, el sistema de
nivelado de la producción y el autocontrol.

La idea en la que se fundamenta el sistema de
producción "Just in Time" es la de producir el
artículo necesario en la cantidad y en el momento adecuado
y al menor coste posible. En realidad se trata de considerar el
flujo de producción en el sentido inverso al tradicional.
En el "Just in Time" es la demanda quien
tira del proceso productivo y es el personal que interviene en un
determinado proceso quien ha de acudir al proceso anterior para
recoger las unidades necesarias en la cantidad y momento
adecuados.

El "Just in Time" (JIT) se encuentra en
contraposición con la metodología occidental de
gestión de la producción (MRP, OPT,
etc.) que podríamos denominar en la producción
"Just in Case" (por si acaso), es decir, la producción de
un número de unidades suficientes con antelación
para satisfacer cualquier tipo de demanda razonable del producto
controlándolo de manera previa y centralizada. Es lo que
podríamos definir también como un sistema de "Push"
esto es, fijar a priori las cantidades a producir y poner
énfasis en el cumplimiento del plan de
producción. El JIT, en cambio, utiliza un sistema que
podríamos denominar "Pull" donde es la demanda la que tira
de la línea de producción y provoca la
fabricación de las unidades necesarias.

Si bien el desarrollo del sistema persigue como fin
principal la reducción de costes, hacer factible ello da
lugar a que se logren otros tres subobjetivos orientados al logro
del objetivo principal:

0. El control cuantitativo, por adaptar el flujo de
   producción en cantidad y variedad a las oscilaciones
   temporales de la demanda.
1. La calidad
   total, al tener la seguridad absoluta de que el proceso
   anterior nunca facilitará unidades defectuosas a un
   proceso determinado.
2. El respeto
   por la dimensión humana, en cuanto a la confianza y
   poder consultivo, incluso decisional depositado en los
   trabajadores por parte de la dirección.

Los conceptos fundamentales en los que se basa el
sistema "Just in Time" y a través de los cuales se
desarrolla toda la "filosofía" de producción son
los siguientes:

• La flexibilidad en el trabajo (Shojinka) que
  permite adecuar el número y funciones de los
  trabajadores a las variaciones de la demanda.
• El fomento de las ideas innovadores (Soifuku) por
  parte del personal para conseguir mejoras constantes en el
  proceso de producción.
• Y, el autocontrol de los defectos (Jidoka) por
  parte de los propios procesos productivos para impedir la
  entrada de unidades defectuosas en los flujos de
  producción.

La aplicación práctica de estos conceptos
se consigue mediante la aplicación de dos herramientas muy
simples pero no por ello menos efectivas los cuales son: el
sistema de información Kanban, y el absoluto
involucramiento del personal en la gestión del proceso
productivo.

Para poder operar dentro de una fabricación JIT
se necesita un sistema de información simple,
rápido y fiable en cuanto que los trabajadores son los que
en definitiva deciden la cantidad a producir en función
del proceso siguiente y no pueden perder el tiempo en descifrar
complejos listados de datos ni equivocarse ya que
comportaría incrementar los stocks. A tal efecto se
utiliza un sistema de etiquetas denominado Kanban. Un Kanban es
una ficha de cartón introducida en una funda de plástico
(originalmente) aunque puede utilizarse carretillas, cajas
especiales, espacios físicos predeterminados, camiones,
entre muchos otros. Normalmente existen dos tipos de Kanban, el
de transporte
–que indica la cantidad a recoger por el proceso
posterior-, y el de producción –que indica la
cantidad a producir por el proceso anterior.

En tanto que el otro aspecto fundamental a la hora de
hacer funcionar el JIT es la participación de los
trabajadores en la gestión de la empresa, sobretodo en las
decisiones operativas en el ámbito de producción.
Mediante la aplicación del Kanban los operarios de base
serán capaces de detener la línea de
producción, lo que incluso puede llegar a provocar la
detención completa de una fábrica dado el nivel
máximo de stocks aceptados. Por otra parte es fundamental
la buena predisposición de la fuerza de
trabajo a los efectos de un mayor nivel de polivalencia en los
mismos. No menos importante es el comportamiento
de la mano de obra directa asignada tanto en temas de mantenimiento
preventivo como de pequeñas reparaciones y
aplicaciones de mejoras.

Por otro lado es fundamental la participación de
los trabajadores a la hora de implementar y poner en
funcionamiento de manera efectiva un sistema de
sugerencias.

Como antes se ha dicho el objetivo supremo del sistema
JIT es la reducción de costos, haciendo factible ello
mediante la eliminación sistemática de desperdicios
(mudas). Podemos considerar como desperdicios todo lo que no
comporte un mayor valor agregado al producto o servicio.
Así Fuji Cho de Toyota define desperdicio como "todo lo
que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales,
piezas, espacio, y tiempo del trabajador, que resulten
absolutamente esenciales para añadir valor al
producto". Así pues, es muy común descubrir en
empresas occidentales que los obreros utilizan el 5% de su tiempo
en actividades que agregan valor al producto o servicio, mientras
que el 95% restante sólo añaden costos. De igual
forma es muy fácil descubrir que el material se encuentra
depositado el 95% del tiempo en al almacén, o
que más de una máquina está generando
artículos defectuosos o innecesarios. Bajo tales
condiciones es sin lugar a dudas muy difícil lograr un
nivel mínimo de competitividad. El JIT en cambio tiene por
objetivo la detección, prevención y
eliminación sistemática de estos desperdicios,
logrando con ello fuertes incrementos en materia de
productividad con la consecuente reducción de
costes.

Suzaki ha identificado siete tipos de desperdicios,
siendo estos los siguientes:

• Desperdicio por exceso de
  producción
• Desperdicio por tiempos de espera
• Desperdicio de transporte
• Desperdicio de proceso
• Desperdicio de existencias
• Desperdicio de movimiento
• Desperdicio de defectos en los
  productos

Como métodos, instrumentos, sistemas y
herramientas destinados a superar los desperdicios antes
enumerados tenemos:

• El Mantenimiento Productivo Total (TPM).
  Destinado a mejorar la confiabilidad de las máquinas,
  evitando de tal forma paradas, y fallos en los
  procesamientos.
• El SMED (Sistema de Cambio (preparación)
  Rápido de Herramientas. Destinado a disminuir el
  tiempo de no trabajo o dicho de otra manera reducir la
  cantidad de tiempo necesario para poner en funcionamiento un
  proceso.
• La Gestión
  de Calidad Total (TQM). Destinado a mejorar la calidad
  global de todos los procesos de la empresa, no sólo
  los productivos, sino también los vinculados a ventas,
  administración, logística entre otros
  muchos.
• El Sistema de Sugerencias. Mediante el mismo se
  faculta al personal para poner a disposición de la
  empresa sus sugerencias producto de sus experiencias,
  conocimientos y creatividad. Es una forma de motivación que permite una mayor
  participación del personal.
• Las actividades de grupos pequeños (entre
  ellos los Círculos de Control de
  Calidad). Destinados tanto a lograr una mayor
  participación y motivación por parte del personal, al
  mismo tiempo que dar lugar a una amplia generación de
  solución de problemas.
• El Despliegue de la Función de Calidad
  (QDF). Herramienta destinada al análisis de las
  diversas funciones atinentes a los productos y servicios, de
  manera tal de concentrar los recursos y esfuerzos productivos
  en aquellas partes, componentes o funciones que generan mayor
  valor para los clientes y/o consumidores.
• Las labores de Lay-out. Concentran su labor en la
  mejor ubicación de las máquinas e instalaciones
  de forma tal de lograr un mejor aprovechamiento de las
  plantas,
  mediante un flujo rápido e ininterrumpido de
  materiales, insumos, mano obra y productos en
  proceso.
• Los estudios de ergonomía. Destinados a mejorar y
  disminuir los movimientos físicos por parte del
  personal, de manera tal de hacer más seguras,
  fáciles y menos degastantes las diversas
  labores.
• Estudios de logística (almacenamiento y transporte). Lograr con las
  diversas herramientas de las cuales hace uso la
  logística de un mejor aprovechamiento de espacios,
  recursos, y localización de plantas.

14.
Desburocratización – Tercerización –
Teletrabajo

Mediante los estudios, investigaciones y aplicaciones
correspondientes al Comportamiento y Desarrollo
Organizacional es factible lograr mayores niveles de
productividad, sobre todo por medio de un enriquecimiento de los
puestos de trabajo, incrementado la capacitación y
entrenamiento,
mejorando las capacidades de supervisión, logrando una mayor
participación del personal –sobretodo mediante el
trabajo en equipos-, fijando objetivos e informando de los
resultados obtenidos, y mediante los premios por logros grupales.
De tal forma se ha logrado disminuir los niveles
jerárquicos, por otro lado una necesidad insoslayable
tanto para lograr menores niveles de costes, como de mejora de
los niveles de productividad, flexibilidad y rapidez al hacerse
más rápida y efectiva la
comunicación. Por otra parte el trabajo grupal aparte
de acelerar las labores mediante la fuerte reducción de
los tiempos muertos, permite disminuir, modificar y eliminar
numerosos e importantes aspectos funcionales de las
organizaciones.

Por otra parte y como resultado de la
Planificación y Dirección Estratégica se ha
procedido a definir y lograr un mayor y mejor enfoque
empresarial, concentrando los recursos en aquellas actividades y
procesos que hacen a la Misión de la empresa, desplazando
a terceros (tercerización) todas aquellas actividades que
no sean fundamentales dentro de la estrategia
establecida. Así se empezó a cuestionar cada una de
las actividades y procesos desarrollados, analizando la
eficiencia con las cuales se concretaba su desarrollo y con que
niveles de efectividad. Para ello fue muy importante y
trascendente la aplicación de otra herramienta moderna
como lo es el benchmarking.

En tanto que el avance de la tecnología hizo
posible el teletrabajo o
trabajo a distancia mediante el uso de internet o intranet, con
lo cual importantes costes fijos se vieron notablemente
reducidos, sobre todo en actividades de carácter administrativo o vinculados con
labores de creatividad y diseño.

Así la aplicación del DTT
(desburocratizar-tercerizar-teletrabajo) produjo
importantes y radicales resultados tanto en la
simplificación de los procesos, como en los incrementos de
la productividad, reducción de los tiempos o ciclos de las
actividades y procesos, reducción de costes,
disminución de las estructuras
físicas y humanas con el correspondiente incremento de la
flexibilidad.

La aplicación sistemática del DTT con el
apoyo del bechmarking y la reingeniería permite una
disminución drástica de lo que al principio hemos
dado en llamar la obesidad empresaria, logrando así una
mucho mayor agilidad, sino también eliminando actividades
y procesos que no hacen a los objetivos fundamentales de la
compañía.

15. Dirección
y Gestión en el Siglo XXI

Cabe preguntarse ¿qué técnicas de
Dirección y Gestión se usarán en el siglo
futuro? No importa de cual se trate, lo cierto es que ellas
serán mucho más participativas y girarán en
torno a dos protagonistas fundamentales, los clientes y los
colaboradores internos, de manera tal de satisfacer los
siguientes requisitos:

• Un fuerte énfasis en la forma cómo se
  desarrollan los sistemas, procesos y personas.
• Una gestión mucho más participativa con
  predominio del trabajo en
  equipo.
• Dar protagonismo a todos y cada uno de los
  colaboradores, a los efectos de garantizar una rápida
  adaptación al cambio.
• Un amplio acercamiento al cliente.
• Empresas gobernadas por los requisitos de los
  clientes.
• Estructuras más flexible y menos formales;
  organizaciones "descontaminadas" de burocracia.
• Fuerte enfoque en materia de servicio al
  cliente.
• Aprendizaje permanente como única forma de
  aprovechar las oportunidades que los continuos cambios
  ofrecen.
• Un nuevo tipo de liderazgo,
  creativo e innovador, fuertemente motivador y inclinado al
  cambio continuo.

Dar cumplimiento a tales requisitos hará
factible:

• Satisfacer siempre a los clientes.
• Potencial el desarrollo de nuevos productos y
  servicios de mayor calidad.
• La mejora continua de los procesos.
• Una mayor integración con proveedores y
  distribuidores.
• Una mejor calidad de
  vida laboral de los
  colaboradores y directivos.

16.
Conclusiones

El punto de partida es reconocer que solamente una
fracción pequeña del tiempo y de los esfuerzos en
cualquier organización tradicional contribuyen a
añadir valor al producto o servicio que adquiere el
consumidor final. Definiendo claramente el valor de un producto o
servicio desde la perspectiva del consumidor final estamos en
condiciones de concentrar nuestros esfuerzos en la
eliminación sistemática de tales desperdicios.
Estudios efectuados por la Escuela de
Negocios de
Cardiff han determinado que en la mayoría de las empresas
tradicionales sólo un 5% de las actividades agregan valor
para el consumidor final, en tanto que un 35% constituyen
actividades de apoyo interno sin valor agregado para el cliente,
y el restante 60% no añade ningún tipo de valor. La
eliminación de esta basura
(desperdicio / muda) es la fuente potencial más grande de
mejora en los servicios, costos y rendimientos de la
empresa.

Llevar a cabo tal cambio en los procesos de la empresa
requiere de importantes modificaciones en los sistemas de
medición e información, de manera tal de
identificar eficazmente los recursos utilizados en la no
generación de valor. Por otra parte es de fundamental
importancia capacitar a directivos y personal en la
detección de desperdicios, y en el uso de diversos
instrumentos y herramientas destinados al análisis,
resolución de problemas y mejora continua.

17.
Bibliografía

Nuevo enfoque de la función de
producción – Arnoud de Mayer y
Avivah Wittenberg-Cox – Financial Times / Folio –
1994

Transformando la cuenta de
resultados – Tony Hope y Jeremy Hope
– Paidós Empresa – 1995

Análisis Coste-Beneficio
– D.W.Pearce – Macmillan / Vicens-Vives
– 1977

Sistemas de Información
Administrativa – J. Dearden, F.W. McFarlan
y W.M. Zani – El Ateneo – 1971

Mejora del Valor Añadido en los
Procesos – William E. Trischler –
Gestión 2000 – 1998

La Meta – Eliyahu
M. Goldratt / Jeff Cox – Díaz de Santos –
1984

Estrategia y sistemas de
producción de las empresas japonesas
– Xavier Verge y Joseph Martínez
Gestión 2000 – 1992

Kaizen. Detección,
prevención y eliminación de desperdicios
– Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com
– 2004

Estrategia Kaizen –
Mauricio Lefcovich – www.monografias.com
– 2004

Calitividad –
Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com
– 2004

Reducción de Costos –
Análisis Crítico – Mauricio
Lefcovich – www.monografias.com
– 2004

Autor:

Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia
de Negocios