- Los
obstruccionistas - Los
narcisistas - Los negativos
- Los trepas
- Los actores
- Los holgazanes
- Los
parásitos - Los desleales
- Otros
estereotipos
Aunque asumamos el mandato o mantra de mejorar
continuamente nuestro perfectible perfil, obvia y quizá
afortunadamente nunca dejaremos de ser, por humanos, imperfectos:
unas veces para bien, y casi siempre para mal. Concretamente y en
la empresa,
quizá nos aproximemos a ciertos estereotipos:
individualistas, maquiavélicos, whistleblowers,
creativos, pleasers, trepas, queen bees,
parásitos, back stabbers, downers,
narcisistas, obstruccionistas… No todos los estereotipos
esconden inteligencias perversas, pero sí pueden demandar
especial atención de los jefes y, en general, de los
entornos de trabajo. En
alguna medida, todos poseemos rasgos
tipificados.
En realidad, cualquier persona con
rasgos exagerados de personalidad
(incluso aunque sean positivos, como la generosidad o la
compasión) puede resultar problemática, como
también las personas con desajustes mentales
(también hay psicópatas y neuróticos en las
organizaciones); pero veamos brevemente algunos
estereotipos, de entre los más extendidos, tras los que
hallamos personas difíciles to work with.
Quizá sean minoría, pero ante ellas hemos de
reaccionar convenientemente, para intentar neutralizar sus
efectos —y quizá aprovechar sus
particularidades— en beneficio de los
resultados:
Algunos autores hablan de mediocridad militante; se
trata de personas que no hacen cosas grandes ni dejan que otros
las hagan: algo así como el perro del hortelano. Hay
obstruccionistas que se limitan a entorpecer la marcha de las
cosas incumpliendo sus compromisos y obligaciones, pero parecen más peligrosos
los referidos canes de la huerta, sobre todo si tienen
efectivamente poder para
impedir que brillen los brillantes y surja o emerja el
talento.
El obstruccionismo, como otras formas de
entorpecimiento (awkwardism), constituye una vileza en
el plano personal, pero
también supone un importante daño
para la
organización, perpetrado por estas personas en
ilegítima defensa de sus intereses. Uno puede entorpecer
las tareas sin proponérselo, pero aquí nos
referimos a obstrucción deliberada, que ha de ser
prevenida o destapada por el jefe, con habilidad y aun
sutileza. Si el obstruccionista se sabe desenmascarado,
vigilado, bajo sospecha, ya se le pone muy difícil
mantener su estrategia. Y
si la obstrucción viniera del jefe, el individuo
afectado debe, al menos, llevar memoria
documentada de los hechos concretos, mientras intenta librarse
o liberarse del bloqueo.
El narcisista es una persona que se sobrestima en muy
visible medida y precisa ser admirado por los demás, a
los que considera inferiores y desprecia. Fantasea sobre sus
logros y méritos pasados y aun futuros, muestra falta
de empatía, se manifiesta de forma arrogante y no tolera
las críticas. El culto a sí mismo le lleva a
cuidar en extremo su aspecto e indumentaria. Hemos leído
que el narcisismo es la enfermedad de nuestro tiempo;
desde luego nos parece una enfermedad, y creemos que
está demasiado extendida en nuestros
días.
Con su falsa imagen propia,
ya se ve lo peligroso que puede ser un narcisista en puestos
directivos. Llega a considerar que sus subordinados
están a su servicio en
vez de al de la empresa, y su
propio interés
predomina sobre la legitimidad. Piensa que las normas no
están para él y se las salta sin conciencia
de culpa. Al redactar estas líneas, uno recuerda algunas
personas que encajaron plenamente en este perfil: conocieron
algún éxito
inicial, pero uno las recuerda más por la decadencia
final. Se diría que los narcisistas necesitan una cura
de humildad si tienen quien se la procure, pero, lo que sobre
todo les falla, es el autoconocimiento. El entorno de los
narcisistas debería poner más empeño en
mostrales sus errores que en adularles…, si se puede asumir
el consiguiente riesgo.
En su empeño por ver, siempre y
únicamente, el lado oscuro de las cosas, los negativos o
downers, con su habitual catastrofismo, podrían socavar
los sentimientos edificantes de los demás. Bueno es
analizar siempre los pros y los contras, pero los negativos
sólo parecen ver inconvenientes y consecuencias no
deseables. Puede que haya que buscar la raíz de su
pesimismo en alguna frustración, pero es más
rentable buscar la forma de eliminar o reducir esta actitud,
quizá mediante paciente diálogo socrático.
Parecería que la mejor reacción posible
sería desoírles, que sus mensajes nos entraran
por un oído y
nos salieran por el otro; pero, mientras nos quede paciencia,
deberíamos evaluar sus argumentos. No hay que descartar
que acierten alguna vez en sus malos augurios. Lo deseable es
que todas las personas sean constructivas y positivas, sin
dejar de ver las dificultades y los inconvenientes. Parece
probado que se es más eficaz desde la expectativa de
éxito que desde el miedo al fracaso, pero la
precaución —una más amplia visión de
la realidad— no está de más, y muchas ideas
desafortunadas se gestaron en ausencia de alguien que fuera
más sensible a los problemas
que podían aparecer y los previniera.
Ya sabemos que la atención es un recurso
limitado; simplificando, unos la concentran en la tarea y hacen
buenos trabajos, y otros la concentran en su lucimiento
personal en busca de promoción. Ciertamente, hay personas que
cultivan su imagen con especial cuidado y se relacionan con
gran habilidad, con el propósito prioritario de
ascender. Este es el fin, pero los medios son
diversos y de diversa legitimidad. Generalmente, el trepa no
está solamente dispuesto a explotar sus méritos
sino también a atribuirse, sutil o descaradamente,
algunos ajenos.
Este alpinista laboral es
calculador y su talento podría ser útil a la
organización; pero cuando llega a su
nivel de incompetencia, resulta obviamente incapaz y utiliza su
inteligencia
para ocultarlo. No duda en eliminar a quien pudiera hacerle
sombra. Hay personas legítimamente ambiciosas y
competentes, pero el que llamamos "trepa" busca el poder
simplemente para tenerlo, o busca sencillamente el dinero:
no trepa para hacer nada grande en beneficio
colectivo.
Lo dice el Pañchatantra y es de sentido
común: se puede sacrificar una persona por un colectivo,
pero no un colectivo por una persona. El trepa va a lo suyo:
antepone sus propios intereses a los del colectivo y se vale de
malas artes. Este tipo de actitudes
acaba dando al traste con la prosperidad de las empresas.
Cuando esta actitud está muy extendida por la
organización, se puede producir un estiramiento vertical
de la misma que típicamente acaba en rotura. A la
Dirección corresponde distinguir, sin
equivocarse y atendiendo al bien común, a los trepas de
aquellas otras personas que son legítimamente
ambiciosas, capaces, y respetuosas con los méritos
ajenos.
Actúan. No se sabe si son ellos mismos, o un
actor que viene cada día a hacer su papel. Son
previsibles: se comportan como un directivo típico.
Avanzan rápido por los pasillos, no se detienen a tomar
un café
fuera de su despacho, hablan bien pero evitan entrar en
materia.
Parecen preocupados por que les descubran: son directivos
falsos. Aparentan estar ocupadísimos y tienen muchos
papeles en su mesa. Intentan ganarse a las personas, para
evitar que les descubran.
Ciertamente ya casi no quedan ejemplares de este tipo;
pero estamos, por ejemplo, ante el caso de directivos que son
contratadas por su larga lista de contactos, y que realmente no
terminan de integrarse en la organización, aunque
supuestamente ocupan un puesto en la misma e incluso tienen
colaboradores asignados. Las empresas deberían resolver
la relación profesional de una manera más acorde
a la realidad en vez de inventar puestos directivos
vacíos de contenido; entre otras razones porque la
situación no escapa a los ojos de la
plantilla.
Sí, hay todavía, en grandes
organizaciones, algunos individuos que dan poco golpe y
procuran vivir lo mejor posible. Parece que han renunciado al
éxito o al reconocimiento y se quedan con la
tranquilidad y la comodidad. Algunos holgazanes
(lazybones) procuran camuflarse en equipos de
trabajo y ocultarse tras el rendimiento colectivo;
obviamente, pronto son identificados por sus compañeros,
aunque para los jefes no siempre parecen constituir una
prioridad.
Uno es partidario de pensar que, en la empresa, el
holgazán no nace sino que se hace, es decir, que se
trata de una actitud reactiva; pero quizá no esté
tan claro. Desde luego, las organizaciones no deberían
permitir —y no suelen hacerlo— actitudes tan
visibles e indeseables como éstas, al margen de que,
además, puedan resultar autodestructivas para el propio
individuo, y aun contagiosas. Los jefes han de optar por
redimir, si es posible —a menudo lo es—, a estas
personas o abrir un proceso de
exclusión. No creemos que se trate de las personas
más dañinas para las organizaciones, pero el bajo
rendimiento, visible o no tanto, debe ser analizado y
combatido; casi siempre puede venir bien un cambio de
entorno o responsabilidad, con voluntad de
solución.
Hay ciertamente algunos detalles que los distinguen de
los holgazanes; los parásitos o anopluros no renuncian
al reconocimiento: tratan de atribuirse esfuerzos ajenos y
salir en la foto. Procuran incluso que los demás
les hagan el trabajo,
aprovechando los postulados de colaboración y trabajo en
equipo, o mediante la adulación. Se ponen en medio
donde no hacen falta intermediarios. Suelen tener visibles
habilidades interpersonales, pero las aprovechan en su
beneficio.
Son, en efecto, más ambiciosos que los
lazybones; de hecho, el parasitismo se daba con alguna
frecuencia en mandos intermedios asentados en el cargo, cuando
su presencia en las empresas era mayor. Ahora las
organizaciones son más planas e higiénicas, y el
perfil de los directivos intermedios está cambiando
sensiblemente; pero parece cierto que algunos vivían muy
bien, luciendo como propio el esfuerzo de sus subordinados.
Empero, el parasitismo no se ha erradicado todavía del
todo, y además hay incluso directivos que deciden
colocarse un parásito a su servicio (en tranquila
convivencia), simplemente para que los aísle del
personal de a pie.
Hay también deslealtad a la
organización, pero hablamos aquí de
puñaladas por la espalda: de los back stabbers.
Algunos trabajadores o directivos caen en la insolidaridad, el
egoísmo o la envidia, y eso les puede llevar a la
más o menos sutil práctica de la
humillación y la maledicencia. No todos los
cínicos son back stabbers, pero estos sí
hacen gala de cierto cinismo al referirse a sus víctimas
ante los demás, o al manifestarse ante ellas.
Entre terceros puede haber personas que identifiquen y
desenmascaren al malhechor, pero también se dan
actitudes de inhibición y complicidad: ya se sabe que
nuestros méritos crecen cuando disminuyen los de los
demás. De modo que la víctima ha de detectar
estas maniobras y preparar su alegación para cuando,
privada y serenamente, se enfrente a su verdugo
mirándole a los ojos. En este diálogo, la
victoria está más cerca de quien tenga la
conciencia tranquila y sólo se podría escapar por
defectos argumentales.
Los jefes han de propiciar un clima de
legítima lealtad, tanto hacia la organización
como hacia los compañeros, sin confundir la lealtad con
la complicidad. Si los propios jefes fueran desleales con sus
colaboradores, quizá para mostrarse imprescindibles ante
la Dirección, estarían sembrando la deslealtad
como norma de conducta.
Pero hay ciertamente otros estereotipos en las empresas;
creemos que los siguientes no son tan perniciosos como los
anteriores. Diríamos incluso que algunos son necesarios;
ya verán:
Los pleasers
Si cabe censurar el "defecto" en la
satisfacción de nuestros clientes
internos y externos, también puede decirse que el
"exceso" es, cuando menos, llamativo. Es visto con reservas por
los compañeros, cuando el pleaser presenta un comportamiento de cierto servilismo y
adulación ante el jefe. En principio, parece que todos
debemos atender a las demandas legítimas de nuestro
entorno, pero relacionándonos profesionalmente y
respetando la dignidad
propia como la ajena.
En sus consecuencias, no es éste un
comportamiento marcadamente negativo; si acaso, puede ser
sospechoso de esconder deficiencias del desempeño, de perseguir mayores
privilegios del jefe, de eludir responsabilidades o de
introducir desequilibrios en las lealtades debidas. Si el
pleaser o "pelota" ocultara alguna espuria pretensión,
él solo llegará a la conclusión de que
equivoca el camino. Aunque la actitud de servicio y la buena
disposición son valores
positivos, los jefes no deberían propiciar estas
actitudes, sino aquellas otras más profesionales de
asunción del protagonismo y la responsabilidad
individuales.
Los individualistas
En tiempos en que tan rabiosamente se ha venido
predicando el trabajo en equipo, los individualistas parecen,
más que nunca, bichos raros; pero pueden ser altamente
resolutivos y llegar a soluciones o
resultados con una creatividad
y eficiencia
superior a la presumible. Ya se entenderá que ser
individualista no supone necesariamente ser egoísta, ni
preocuparse excesivamente por el ego; el individualista suele
ser identificado así porque desea trabajar solo y
quizá seguir normas propias. A menudo es especialmente
talentoso en alguna actividad específica.
Este es el hombre (o
mujer) ideal
para determinadas tareas, e incluso, cuando ha de ejercer de
teammate, su contribución puede ser positiva si
no se amenaza su cota de aislamiento o individualidad. El
simple hecho de que el individualista tome conciencia de que lo
es, facilita la modulación de su comportamiento. Por otra
parte, la fiebre del
trabajo en equipo parece haber pasado; lo que sí queda
es la conciencia de que se ha de contribuir a los resultados
colectivos y de que hay cosas que no podemos hacer solos. Los
jefes lo son de personas, cada una distinta de otra, e incluso
distinta de sí misma en diferentes momentos.
Los políticamente correctos
Pues sí; hay, en las organizaciones, personas
que se caracterizan muy visiblemente por no mojarse nunca, por
evitar pronunciarse con claridad, por no tomar partido. Estas
personas respetan el statu quo y no se enfrentan al
poder: sería políticamente incorrecto. Suelen
tener siempre una respuesta diplomática y tomar siempre
una posición segura. Tampoco es que esta actitud resulte
especialmente negativa para la organización, pero no
resulta positiva; es eso: neutra o… neutral. Los
políticamente correctos no generan enemigos, pero al
final sus más próximos los identifican y, en
cierto modo, deciden pasar de sus opiniones.
No hace falta aclarar que la corrección
política
es independiente del politiqueo, aunque puedan coincidir en
algún caso. Pero sí nos parece encontrar
correlación entre aquella y la falta de seguridad en
uno mismo; también quizá con alguna dosis de
pusilanimidad. Por el contrario, los políticamente
incorrectos —quizá identificados como
críticos— corren riesgos,
más o menos conscientemente.
Los maquiavélicos
Astutos y profundamente calculadores ellos, lo
deseable es que pongan sus cavilaciones al servicio de la
empresa y no al suyo propio. La astucia o la inteligencia, como
el poder o la autoridad,
son buenas herramientas
de contribución a los resultados si se administran bien;
pero en la actuación maquiavélica hay una cierta
malicia que no siempre conduce a buen fin. En su
expresión más elemental, estamos ante esos jefes
que nos invitan a café, nos preguntan por nuestros hijos
y… finalmente salimos del despacho con un montón de
marrones. O ante esos subordinados que nos recuerdan a la galga
de Lucas (la que se ponía a orinar cuando salía
la liebre). Pero hay, sin duda, prácticas mucho
más complejas y retorcidas, que merecen sobradamente el
calificativo de maquiavélicas, y aun sobrepasan con
mucho al propio Maquiavelo.
Los maquiavélicos generan grandes prevenciones
entre quienes les han descubierto (aunque a veces se tarda en
identificarlos); pero su visión panorámica, su
anticipación a los acontecimientos, incluso su frecuente
intuición, podrían generar muy positivos frutos,
puestos al servicio de la causa.
Los creativos
Aunque los creativos puedan constituir una pesadilla
para sus jefes, la creatividad es un valor al
alza. En el pasado, la iniciativa y la creatividad de los
trabajadores eran frecuentemente sofocadas, pero ahora, aunque
a veces con la boca pequeña, se postulan. En la empresa
—nos lo dice Mitchell Ditkoff—, las personas
creativas investigan continuamente nuevas posibilidades,
concilian la intuición y el análisis, se concentran en retos y
problemas, perseveran, se automotivan…, pero suelen
cuestionar el statu quo y eso, entre otras causas, les
sitúa bajo sospecha.
El profesor
Csikszentmihalyi sostiene que los creativos son individuos de
personalidad compleja, presentando opuestos rasgos de
personalidad en diferentes momentos. Este prestigioso
psicólogo americano, de origen húngaro, habla de
los creativos como individuos a la vez, y según el caso,
agudos e ingenuos, extravertidos e introvertidos, humildes y
orgullosos, agresivos y protectores, realistas y fantasiosos,
rebeldes y conservadores, enérgicos y pausados,
integrados y diferenciados… Son personas que, en sus
reflexiones cotidianas, no sólo se preguntan el
qué y el cómo: también se preguntan por
qué, incluso varias veces. No hace falta decir que ser
creativo es algo más que ser talentoso, brillante o
ingenioso. Desde luego, dirigir personas creativas requiere
habilidad o paciencia, pero seguramente vale la
pena.
Los líderes
Los directivos y mandos parecen haberse apropiado este
calificativo, pero obviamente ni todos ellos lo son, ni todos
los líderes ocupan puestos de gestión (a veces porque no quieren). No
sabríamos decir si el liderazgo es
genético o extragenético, pero se manifiesta
pronto como rasgo social de personalidad. Los líderes
constituyen una guía para los demás, consecuencia
de su iniciativa y capacidad de aunar o alinear voluntades. No
hace falta añadir que un líder
lo es porque tiene seguidores, así como un jefe lo es
porque tiene subordinados. Desde luego, cabe la figura del
jefe-líder, que es la que vienen intentando implantar
las empresas, especialmente desde los primeros años
90.
Cuando, en un equipo de trabajo, hay algún
líder distinto del jefe, éste debe extremar sus
habilidades sociales; pero no caber ocultar que pueden surgir
problemas. Dirigir a líderes viene a constituir un reto
y, por otra parte, los jefes pueden ser también tocados
por la envidia; especialmente si el liderazgo de alguno de sus
subordinados no es sólo social, sino que se basa
asimismo en su nivel de conocimientos, o en su destreza
profesional. Si es cierto que las empresas deben cuidar
más la satisfacción de sus personas, nos parece
que, si cabe, a los líderes hay que cuidarlos más
(en todos los
sentidos).
Los críticos
Tienen mala imagen, pero a menudo se echa de menos la
función crítica o autocrítica en las
empresas. Aun formulada con rigor y mesura, la crítica
ha sido tradicionalmente mal recibida dentro de las
organizaciones y sólo muy recientemente se viene
impulsando, por ejemplo, el feedback ascendente, y
señalando también la necesidad del
autoconocimiento y el reconocimiento de los propios errores,
como una positiva cualidad de los líderes. Hoy parece
recomendable que la organización establezca canales de
comunicación por los que encauzar las
opiniones críticas, y que promueva el feedback
multifuente en su justa dimensión. Y todos debemos ser
más receptivos a los mensajes constructivos bien
formulados.
Hay quien parece feliz cuando encuentra un error
ajeno, pero la criticidad compulsiva resulta rechazable; lo que
sí cabe postular es la fluida comunicación entre
las personas dentro de las empresas, con actitudes edificantes,
alertadoras, enriquecedoras, preventivas y previsoras. Sabemos
de grandes líderes empresariales que promueven muy
decididamente la crítica dentro de sus organizaciones:
es una forma de acceder a información que, quizá de otro
modo, nos les llegaría.
Los miméticos
No sabemos bien cómo denominarlos, pero hay
personas que parecen encajar en muy diversas funciones, sin
desentonar. Quizá ahí esté la clave:
"parecen" encajar. No me siento orgulloso del profazamiento,
pero una vez sostuve de un directivo que no me parecía
él, sino un actor que venía cada día a
hacer su papel. Ya Sócrates decía: "Esfuérzate
en ser lo que deseas parecer"; pero hay personas que parecen ir
de paso por diferentes puestos, aparentando (culto a la imagen)
un buen desempeño pero sin esperarse a que los
resultados lo refrenden. Un periodo prolongado les
delataría; varios años ejerciendo el papel de
director comercial sin vender lo suficiente, levantaría
sospechas. Su habilidad es aparentar.
Es verdad que, en la empresa, casi todos intentamos
aparentar ser mejores de lo que somos, o al menos intentamos
lucir nuestras habilidades; pero los que denominamos
miméticos no se plantean contribuir a la colectividad
sino sólo aparentar la contribución. Intentan
mostrar que el paisaje los necesita, pero son ellos los que
necesitan del paisaje. El mimetismo me parece una
perversión de la postulada polivalencia.
Los Pepito Grillo
Parece que los anglohablantes los llaman
whistleblowers. Pueden ser tan molestos como los
críticos, pero también es saludable su presencia
si no se llega al exceso. De perfil ético, estos
individuos suelen llamar a las cosas por su nombre, se atreven
a disentir, se solidarizan con las víctimas de
injusticias, son coherentes e íntegros, formulan
preguntas incómodas a sus mandos, denuncian situaciones
indignas… Iñaki Piñuel nos advierte que
este tipo de personas corre especial riesgo de padecer
mobbing. Los Pepito Grillo hacen algo más que
criticar: reflexionan, meditan, analizan, prevén… y
formulan serenamente sus pensamientos.
Creemos que las organizaciones de cierto
tamaño, en beneficio de su salud, necesitan estas
personas como necesitan, por ejemplo, representantes
sindicales. O, por lo menos, diríamos que su ausencia
favorece el enviciamiento de las costumbres. Los Pepito Grillo
forman parte de la "conciencia" de la
organización.
Cada vez se consideran más separadamente los
conocimientos, las habilidades, las actitudes, los valores y
las personalidades de los individuos, tanto en los procesos de
selección como en la planificación de las trayectorias
profesionales y en el cotidiano ejercicio del management;
pero todavía puede decirse que hay a menudo una buena
porción de particularidades desaprovechadas por causas muy
diversas, y que surgen también conductas en las
organizaciones, aparte de la corrupción, a las que se ha de prestar
mayor atención.
La postulada alineación de los esfuerzos en
beneficio de la eficiencia de las organizaciones, abarca
también al necesario ajuste fino en la atención a
los rasgos diferenciales de los individuos. Aquí hemos
abordado una muestra: lo justo para desarrollar esta
pequeña reflexión. Hasta donde sea posible, dejemos
crear al creativo, criticar al crítico, liderar al
líder, trabajar al currante… y neutralicemos
asimismo las indeseables conductas desleales, catastrofistas,
hostigadoras, obstruccionistas o trepadoras. No cabe duda de que
los pecados capitales también llegan al entorno laboral,
pero, por la misma razón, caben numerosas virtudes, todas
muy cardinales, y éstas sí han de cultivarse
más.
José Enebral Fernández
Consultor de Recursos
Humanos