Estructura orgánica

Enviado por emilita_2001

Partes: 1, 2

1.1-. Definición:

Toda empresa cuenta en
forma implícita o explicita con cierto juego de
jerarquías y atribuciones asignadas a los miembros o
componentes de la misma. En consecuencia se puede establecer que
la estructura organizativa de una empresa es el
esquema de jerarquización y división de las
funciones
componentes de ella. Jerarquizar es establecer líneas de
autoridad (de
arriba hacia abajo) a través de los diversos niveles y
delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo un
superviso inmediato. Esto permite ubicar a las unidades
administrativas en relación con las que le son
subordinadas en el proceso de la
autoridad. El valor de una
jerarquía bien definida consiste en que reduce la
confusión respecto a quien da las órdenes y quien
las obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan
formalmente las tareas en los puestos.

Toda organización cuenta con una estructura, la
cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura
explicita y oficialmente reconocida por la empresa. La
estructura informal es la resultante de la filosofía de la
conducción y el poder relativo
de los individuos que componen la
organización, no en función de
su ubicación en la estructura formal, sino en
función de influencia sobre otros miembros.

1.2-. Elementos claves para el diseño
de una estructura organizacional

Especialización del Trabajo.
Departamentalización.
Cadena de mando.
Extensión del Tramo de Control.
Centralización y Descentralización.
Formalización.

1.2.1-. Especialización del Trabajo: o
división de la mano de obra se sustenta en el hecho de
que en lugar de que un individuo
realice todo el trabajo,
este se divide en cierto número de pasos y cada
individuo termina uno de los pasos.

1.2.2-. Departamentalización: una vez
divididos los puestos por medio de la especialización
del trabajo, se necesita agruparlos a fin de que se puedan
coordinar las tareas comunes. La Departamentalización es
el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en
conjuntos
especializados en el cumplimiento de cierto tipo de
actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias,
departamentos, secciones.

La calidad de una
estructura organizativa depende mucho de la calidad de la
Departamentalización y de la consecuente delegación
de funciones y autoridad para el desarrollo
eficiente de las mismas. La Departamentalización implica
el riesgo de tener
que lograr la coordinación entre las unidades
definidas.

Existen dos modelos de
Departamentalización: por Procesos y por
Objetivos.

En la Departamentalización por Procesos se
agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando
el aspecto especialización, es frecuente en el área
de fabricación donde separan el trabajo en varios
procesos.

En la Departamentalización por Objetivos
se divide cada sector en subsectores que cuentan con iguales
objetivos que la unidad superior a la cual reportan, con lo cual
se optimiza la coordinación. Existen varias variantes las
cuales se clasifican en función del concepto
agrupador de funciones en sectores, entre las cuales podemos
nombrar:

– Departamentalización por productos:
es usada por empresas que
fabrican muchos productos o productos muy diferentes.

– Departamentalización por zona
geográfica: suele ser para el marketing. Es
más bien geográfica ya que la
Departamentalización se efectúa por territorios o
regiones de acción.

1.2.3-. La Cadena de Mando: es una línea
continua de autoridad que se extiende desde la cima de la
organización hasta el escalón más bajo y
define quien informa a quien. Contesta preguntas de los empleados
como: -¿A quien acudo si tengo un problema? Y ¿Ante
quien soy responsable? En la cadena de mando tenemos presente dos
importantes conceptos: Autoridad y Unidad de Mando. La autoridad
se refiere al derecho inherente de una posición
administrativa para dar órdenes y esperar que se cumplan y
la Unidad de Mando ayuda a preservar el concepto de una
línea ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad
de mando un subordinado podría tener que atender a
demandas o prioridades conflictivas de varios
superiores.

1.2.4-. Tramo de Control: determina en gran parte
el número de niveles y administradores que tiene una
organización.

1.2.5-. Centralización y
Descentralización: La centralización se refiere
al grado hasta el cual la toma de
decisiones se concentra en un solo punto de la
organización, la Descentralización se da cuando hay
aportes de personal de nivel
inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su
discrecionalidad en la toma de decisiones, en una
organización descentralizada se pueden tomar acciones con
mayor rapidez para resolver problemas, mas
personas contribuyen con información.

1.2.6-. Formalización: se refiere al grado
en que están estandarizados los puestos dentro de la
organización. Si un puesto está muy formalizado,
entonces su ocupante tienen una mínima posibilidad de
ejercer su discrecionalidad sobre lo que se debe hacer, cuando se
debe hacer y como se debe hacer. Cuando la Formalización
es baja, el comportamiento
en el puesto no esta programado relativamente y los empleados
tienen mucha libertad para
ejercer su discrecionalidad en su trabajo.

1.3-. Criterios para el diseño de una Estructura
Organizacional:

Los siguientes principios o
elementos pueden ser tomados en consideración para el
establecimiento de toda organización:

Toda organización deberá
establecerse con un objetivo
previamente definido y entendido, incluyendo las divisiones o
funciones que sean básicas al mismo tiempo:
para que una organización sea eficaz, requiere que sus
objetivos sean claros y la consecución de los mismos
esté apoyada por un plan de
organización que mantenga las políticas para llevar a cabo la
acción.
La responsabilidad siempre deberá ir
acompañada por la autoridad correspondiente: la
autoridad no se puede concebir separada de las
responsabilidades, es decir, esta debe ser comprendida por la
persona que la
ejerza y por los demás miembros de la
organización.
La delegación de la autoridad deberá
ser descendente para su actuación: de acuerdo con el
sistema de
organización que se establezca, la autoridad debe darse
de un nivel superior a otro inferior, la falta de una apropiada
delineación de autoridad produce demora, mala comunicación, falta de control
administrativo y sobre todo fuga de
responsabilidad.
La división del trabajo adecuado
evitará duplicidad de funciones: una lista de todas
las funciones que se desarrollan en la empresa sirve de
guía para asignarlas a áreas o divisiones
especificas, estableciendo y determinando como entidades
separadas el menor número de funciones en que pueda ser
dividido el trabajo.
Cada empleado debe ser responsable ante una sola
persona: si no se respeta el principio básico de la
"unidad de mando" es imposible establecer responsabilidades. Es
necesario diferenciar ante quien se es responsable y las cosas
por las que se es responsable.
Debe estructurarse una organización lo
más sencilla posible: cada estructura deberá
ser analizada con el objeto de asegurarse que esta resulte
práctica, desde el punto de vista de costos, si la
misma implica costos elevados, la organización
tendrá que ser modificada.

1.4-. Tipos De Estructuras
Organizativas, Ventajas y Desventajas de cada una:

Tenemos cuatro tipos de Estructuras
Organizativas:

1.4.1-. Estructura Lineal:

La estructura lineal es la basada en la autoridad
directa del jefe sobre los subordinados, por ejemplo la
estructura militar. Esta obedece al hecho de que entre el
superior y los subordinados existen líneas directas y
únicas de autoridad y responsabilidad, cada jefe recibe y
transmite todo lo que sucede en su área puesto que las
líneas de comunicación se establecen con rigidez y
tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une
al cargo superior y representa la responsabilidad frente al nivel
mas elevado y otro orientado hacia abajo que lo une a los cargos
directamente subordinados y representa su autoridad sobre el
nivel más bajo. Y tiene autoridad única y absoluta
sobre sus subordinados.

– Ventajas de la Estructura Lineal:

Es sencilla y de fácil
comprensión: debido a que la cantidad de cargos es
relativamente pequeña, la cúpula solo representa
un cargo centralizador y el subordinado únicamente se
relaciona con su superior.
Clara delimitación de las responsabilidades
de los cargos involucrados: esto proporciona una
juridiscción notablemente precisa.
Estabilidad considerable: permite el
funcionamiento tranquilo de la organización gracias a la
centralización del control y de las decisiones por un
lado y a la rígida disciplina
garantizada por la unidad de mando por el otro.

– Desventajas de la Organización
Lineal:

Rígida e Inflexible: la estabilidad y
la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la
rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal
lo que dificulta la innovación y la adaptación de la
organización a nuevas situaciones o condiciones
externas.
Excesivo énfasis en la jefatura: la
unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede
especializarse en nada, la organización lineal impide la
especialización puesto que ocupa a todos los jefes en
todos los asuntos posibles en la
organización.

1.4.2-. Estructura Funcional:

Es el tipo de estructura organizacional que aplica el
principio funcional o principio de la especialización de
funciones para cada tarea. El principio funcional separa,
distingue y especializa. Esta estructura fue consagrada por
Taylor quien
preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y
variado volumen de
atribuciones dadas a los jefes de producción en la estructura lineal de una
siderúrgica estadounidense optó por la supervisión funcional.

– Ventajas de la Estructura Funcional:

Proporciona el máximo de
especialización a los diversos cargos de la
organización: esto permite que cada cargo se
concentre exclusivamente en su trabajo o función y no en
las demás tareas secundarias.
Permite la mejor supervisión técnica
posible: cada cargo reporta ante expertos en su campo de
especialización.
Separa las funciones de planeación y de control de las funciones
de ejecución: existe una especialización de
la planeación y del control, así como de la
ejecución, lo cual facilita la plena
concentración en cada actividad sin que deba prestarse
atención a las demás.

– Desventajas de la Estructura
Funcional:

Dispersión, en consecuencia perdida de la
unidad de mando: la sustitución de la autoridad
lineal por la autoridad funcional, relativa y dividida
dificulta que los cargos superiores controlen el funcionamiento
de los cargos inferiores.
Subordinación simple: si la
organización tiene problemas en la delegación de
autoridad, también los presenta en la
delimitación de las responsabilidades.
Tendencia a la competencia
entre los especialistas: puesto que los cargos son
especializados en determinadas actividades tienden
a
imponer a la organización su punto de vista y
su enfoque en los problemas que surgen.

1.4.3-. Estructura Línea y
Staff:

Es aquella que combina las relaciones lineales de
autoridad directa con las de consulta y asesoramiento con los
departamentos o staff. Los departamentos en línea se
ocupan de las decisiones, y los de staff realizan apoyo y
asesoramiento. Esta estructura y la matricial son las
únicas formas para cubrir la organización en la
pymes.

– Ventajas de la Estructura Línea y
Staff:

Asegura asesoría especializada e innovadora y
mantiene el principio de autoridad.
Actividad conjunta y coordinada de los órganos
de línea y los órganos de staff. La
organización línea-staff se caracteriza por la
existencia de órganos de línea y órganos
de staff.

– Desventajas de la estructura Línea y
Staff:

Conflictos entre la asesoría y los
demás órganos y viceversa: existe un probabilidad de
conflictos
entre los órganos de línea y los de staff basados
en que el asesor de staff generalmente tiene mejor
formación académica pero menor experiencia; el
personal de línea puede sentir que los asesores quieren
quitarles porciones de autoridad para aumentar su prestigio y
posición, etc.
Dificultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio
dinámico entre línea y staff: el tipo de
organización de línea y staff puede llevar a
desequilibrios y distorsiones inevitables.

Otros tipos de estructuras organizativas:

1.4.4-. Estructura en Comité:

Es aquella en donde la autoridad y la responsabilidad
son compartidas conjuntamente por un grupo de
personas en vez de una. En ellas se reúne el
comité, por lo general para tomar una decisión y
suele complementar a la de línea o staff. Suele aplicarse
para la creación de un nuevo producto,
donde se reúnen los distintos departamentos para decidir.
Suele tener detractores por su lentitud y ser
conservadoras.

1.4.5-. Estructura Matricial:

Se trata de una estructura en la que especialistas de
diferentes partes de la organización se unen para trabajar
en proyectos
específicos. Suele responderse ante dos superiores en vez
de uno, una doble autoridad, la autoridad de línea
(habitual) y la autoridad de proyecto
(específica), para evitar doble mando el director de
proyecto suele responder ante el director general.

2. ORGANIGRAMA

2.1-. Definición y
características

El organigrama puede
describirse como un instrumento utilizado por las ciencias
administrativas para análisis teóricos y la acción
practica

Son sistemas de
organización que se representa en forma intuitiva y con
objetividad representándose, por la unión de los
cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y
responsabilidad. También son llamados cartas o gráficas de
organización.

Los organigramas
señalan la vinculación que existe entre sí
de los departamentos a lo largo de las líneas de autoridad
principales.

Según el concepto de organigrama, este
muestra sus
principales características:

Un elemento (figuras)
La estructura de la organización
Los aspectos más importantes de la
organización
La naturaleza
lineal o staff del departamento
Las funciones
Las relaciones entre las unidades
estructurales
Los puestos de mayor y aun los de menor
importancia.
Las relaciones existentes entre los diversos puestos
de la empresa y en cada departamento o
sección.
Las comunicaciones y sus vías
Las vías de supervisión
Los niveles y los estratos
jerárquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de
la organización
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores,
etc.
Las unidades de categoría
especial.

Funciones Del Organigrama

Para la ciencia
de la administración:

Sirve de asistencia y orientación de todas las
unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura
organizativa y sus características gráficas y
actualizaciones.

Para el área de organización y
sistema:

Sirve para reflejar la estructura así como velar
por su permanente revisión y actualización (en las
empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de
personal asume esta función), la cual se da a conocer a
toda la compañía a través de los manuales de
organización.

Para el área de administración de
personal:

El analista de personal requiere de este instrumento
para los estudios de descripción y análisis de cargos,
los planes de administración de sueldos y
salarios y en general como elemento de apoyo para la
implementación, seguimiento y actualización de
todos los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de
organización.

Comunicar la estructura organizativa.

Reflejar los cambios organizativos.

2.2.- Tipos de organigramas

Los organigramas pueden ser:

Organigrama vertical

En los organigramas verticales, cada puesto subordinado
a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a
aquel por líneas que representan la
comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada
cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la
comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos
que dependen de él y así
sucesivamente.

Algunos autores acostumbran poner la margen, en la
altura correspondiente, la clase de nivel
administrativo: alta administración, administración
intermedia, administración inferior. A veces separan estos
niveles jerárquicos con líneas
punteadas.

Ventajas:

Son las más usadas y, por lo mismo,
fácilmente comprendidas.

Indicar en forma objetiva las jerarquías del
personal.

Desventajas:

Se produce el llamado "efecto de triangulación",
ya que, después de dos niveles, es muy difícil
indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría
hacerse organigramas muy alargados.

Esto suele solucionarse:

Haciendo una carta maestra que
comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y
posteriormente hacer para cada división, departamento o
sección, una carta suplementaria.

Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son
numerosos, uno sobre otro, ligados por la línea de
autoridad y responsabilidad que corre a unos de los
lados.

Organigrama horizontal

Representan los mismos elementos del organigrama
anterior y en la misma forma, sólo que comenzando el nivel
máximo jerárquico a la izquierda y
haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la
derecha.

Ventajas:

Siguen la forma normal en que acostumbramos
leer.

Disminuyen en forma muy considerable el efecto de
triangulación.

Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa
la autoridad formal.

Desventajas:

Son pocos usados en prácticas, y muchas veces,
aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la
organización, resultan los nombres de los jefes demasiado
apiñados y, por lo tanto, poco claros.

Organigramas circulares

Formados por un cuadro central, que corresponde a la
autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan
círculos concéntricos, cada uno de los cuales
constituye un nivel de organización. En cada uno de esos
círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga
con líneas, que representan los canales de autoridad y
responsabilidad.

Ventajas:

Señalan muy bien, forzando a ello, la importancia
de los niveles jerárquicos.

Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status
más alto o más bajo.

Permiten colocar mayor número de puestos en el
mismo nivel.

Desventajas:

Resultan confusos y difíciles de leer; que no
permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo
funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.

Organigramas escalares

Señala con distintas sangrías en el margen
izquierdo los distintos niveles jerárquicos,
ayudándose de líneas que señalan dichos
márgenes.

Ventajas:

Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de
letras.

Desventajas:

Estos organigramas son poco usados todavía, y
aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza
objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un
cuadro, para destacarlo adecuadamente.

Organigrama Mixto

En este tipo de organigramas usted puede mezclar los
tres tipos de
organigramas anteriores (Vertical, Horizontal, Circular) en
uno sólo, cada empresa, cada organización utiliza
este tipo de organigramas debido a su alto volumen y complejidad
de puestos que tienen bajo su administración y con ello
buscan la optimización del espacio en el que se encuentran
trabajando, tome en cuenta que la mayoría de los documentos con
los cuales se labora son de tipo tamaño carta por lo que
se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para
poder reconocer los diversos puestos que utiliza la
organización.

2.3-. Clasificación de los
Organigramas

Estructurales. Muestran solo la estructura
administrativa de la empresa.
Funcionales. Indican en el cuerpo de la
grafica, además de las unidades y sus relaciones, las
principales funciones de los departamentos.
Especiales. Se destaca alguna
característica.
Generales. Facilita una visión muy
amplia de la organización, se limita a las unidades de
mayor importancia presentes en toda la organización; se
llaman también cartas maestras.
Departamentales. Representan la
organización de un departamento o
sección.
Esquemáticos. Contienen solo los
órganos principales, se elaboran para el público,
no contienen detalles.
Analíticos. Son los organigramas mas
específicos, los cuales suministran una
información detallada y técnica, incluso se
complementan con informaciones anexas y por escrito, símbolos convencionales de referencia con
datos
circunstanciados. Se destinan al uso de directores, expertos y
personal de estado
mayor.
Suplementarios: Se utilizan para mostrar una
unidad en forma analítica o mas detallada, tales
unidades pueden ser una dirección, un departamento, una gerencia
entre otros. Son complemento de los
analíticos.

Autoridad, delegación de autoridad y
responsabilidad

Autoridad : Derecho a mandar y el poder de
hacerse obedecer
Delegación de autoridad Se da una
delegación de autoridad cuando un sujeto (el delegante)
confía a otro (el delegado), el encargo de realizar una
prestación que entra dentro de la responsabilidad del
primero. Consiste en ceder funciones de mando a otras personas
de niveles subordinados. Es una modalidad descentralizada de
ejercicio de poder con especial importancia en organizaciones
descentralizadas y es característica de estilos de
dirección democráticos.
La responsabilidad es la obligación de
la persona de llevar a efecto las tareas que le han sido
asignadas"

Ha de haber relación entre la autoridad de las
personas y la autoridad que se les confiere.

Motivos de una empresa para delegar
autoridad:

Crecimiento de la empresa
Dificultades para ejercer el mando
centralizado
Estilos de dirección
democráticos
Políticas de motivación del personal.

Condiciones para que la delegación de
autoridad sea eficaz

Fijar objetivos claros y precisos
Definir con claridad las tareas y funciones asignadas
a cada persona que recibe autoridad delegada
Delegación a personas con capacidad,
formación y voluntad de llevar a cabo la labor
delegada
Atribuir al delegado autoridad suficiente para
desarrollar la labor delegada
Conceder los medios
adecuados para poder ejercer la autoridad recibida
Establecer criterios de control adecuados
Delegar con amplitud, aceptando las decisiones de la
persona delegada.
Adoptar una política de
incentivos y
sanciones que refuerce la actuación de quienes ejercen
autoridad delegada
Juzgar los resultados del delegado sobre la base de
los objetivos fijados al principio.

2.4-. Técnicas
para la elaboración de un Organigrama.

Como se ha indicado anteriormente, el Organigrama es una
representación grafica simplificada, total o parcial, de
la estructura de una organización, en términos de
unidades, departamentos, sectores o puestos de trabajos y de las
relaciones existentes entre ellos. Muestra la
Departamentalización de una empresa, es decir, se agrupan
las tareas homogéneas bajo criterios lógicos y con
el objeto de obtener mejores resultados en conjunto.

Los Organigramas crecen a medida que lo hace la
organización. Sin embargo, agregar ó reducir
cuadritos en el organigrama no son formas efectivas de
reestructurar una empresa.

El Organigrama es el resultado de la creación de
una Organización, lo cual hay que representar. Son dos
posibilidades que dan base para la elaboración de un
Organigrama:

Cuando se crea una organización.
Cuando esta existe pero no tiene organigrama, y si
lo tiene, hay que organizar y reajustar.
Ningún Organigrama debe tener el carácter de final, puesto que su valor
verdadero depende de que se le mantenga al día y
aplicando los cambios que va experimentando la
estructura.

Para la elaboración e implementación de un
organigrama es fundamental

Que la autoridad superior delegue funciones a las
inferiores. Esta delegación de tareas y de la autoridad
para ejecutarla puede ir acompañada por el poder para
tomar decisiones con lo cual se logra una
descentralización mayor de la organización. Pese a
esto, la responsabilidad por la tarea delegada queda en manos de
la persona que le delega.

La Departamentalización y la
descentralización originan dos tipos de
diferenciación:

Diferenciación Horizontal: Existe mucha
diferencia entre las unidades de un mismo nivel, las
estructuras nacen fragmentadas y cada sector mantiene una
cultura
claramente distinta y pierde de vista la idea general de la
organización.
Diferenciación vertical: Existen muchos
niveles jerárquicos, en la actualidad se están
utilizando estructuras más planas ya que de lo contrario
se dificulta la comunicación, genera burocracia y se
dificulta la toma de decisiones rápidas.

EL IDEAL DE TODA ORGANIZACIÓN ES TENER UN BAJO
NIVEL DE DIFERENCIACION VERTICAL Y HORIZONTAL, LO CUAL SERA
POSIBLE A TRAVES DE LA INTEGRACION ESTRUCTURAL.

2.5-. Símbolos y referencias convencionales de
mayor uso en un Organigrama

Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas
que indican autoridad formal, relación de línea o
mando, comunicación y la vía
jerárquica.

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Las líneas llenas verticales
indican autoridad sobre. Las horizontales señalan
especialización y correlación.

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Cuando la línea llena cae sobre la parte media y
encima del recuadro indica mando.

Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior

Cuando la línea llena se coloca a los lados de la
figura geométrica indica relación de
apoyo.

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Para ver el gráfico
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior
Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas
que indican relación de coordinación y
relaciones funcionales.
Para ver el gráfico
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior
Figura Geométrica con un recuadro indica
condición especial o autónoma.
Para ver el gráfico
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior
Se puede destacar una unidad para llamar la
atención. Para ello se utiliza medio recuadro,
bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a
resaltar.
Para ver el gráfico
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior
Las líneas con zigzagueos al final y una
flecha indican continuación de la
estructura.
Los círculos colocados en espacios especiales
del organigrama y que poseen un número en su interior,
indica un comité en el que participan todas las unidades
señaladas con el mismo número.

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

2.6-. Importancia del Organigrama

La importancia como instrumento de análisis es
que permite detectar las fallas estructurales, ya que representa
gráficamente las unidades y relaciones y estas se pueden
observar en cualquier unidad o relación que corresponda
con el tipo de actividad, función o autoridad que
desempeña la unidad entre sí y detecta falla de
control de la Departamentalización. A través de
análisis periódicos de los Organigramas
actualizados se puede detectar cuando el espacio de control de
una unidad excede a su capacidad o nivel y en cualquier de estos
casos recomendar la modificación de la estructura en
sentido vertical u horizontal. Relación de dependencia
confusa. A veces se crean unidades sin estudiar primero su
ubicación y en el momento de actualizar los Organigramas
se descubren dobles líneas de mando.

2.7-. Ventajas y Desventajas de los
Organigramas

2.7.1-. Ventajas Del Organigrama

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas
precisas entre las que sobresalen las siguientes:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas.
Puede apreciarse a simple vista la estructura
general y las relaciones de trabajo en la
compañía.
Muestra quién depende de
quién.
Indica alguna de las peculiaridades importantes de
la estructura de una compañía, sus puntos
fuertes y débiles.
Sirve como historia de
los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información
al público acerca de las relaciones de trabajo de la
compañía.
Son apropiados para lograr que los principios de la
organización operen.
Indica a los administradores y al personal nuevo la
forma como se integran a la organización.

La ventaja más resaltante de un organigrama es
que muestra quien depende de quien y tiene la particularidad de
indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como
se integra la organización.
2.7.2-. Desventajas Del Organigrama

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el
uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto
sus principales defectos que son:

Ellos muestran solamente las relaciones formales de
autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales
significativas y las relaciones de
información.
No señalan el grado de autoridad disponible a
distintos niveles, aunque sería posible construirlo con
líneas de diferentes intensidades para indicar
diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no
se
puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran
las distintas líneas indicativas de relaciones
informales y de canales de
información, el organigrama se haría
tan complejo que perdería su utilidad.
Con frecuencia indican la organización tal
como debería ser o como era, más bien como es en
realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos,
olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas
se vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las
relaciones de autoridad con el status.

La desventaja considerada más desfavorable de
aspecto que con frecuencia indican la organización como
era antes y no como actualmente es, ya que algunos
administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de
la organización lo cual hace que un organigrama sea
obsoleto.
La jerarquía constituye un principio básico de la
organización y también lo es de la
dirección.

3-. ANALISIS
DE GESTION EN LOS DIFERENTES NIVELES JERARQUICOS

3.1-. ANALISIS DE GESTION. DEFINICION Y
OBJETIVO

Es un conjunto de procesos que parten de las principales
áreas claves dentro del sistema organizacional, esto con
el fin de diseñar indicadores y
estándares basados en los planes y programas
estratégicos intentados por la organización. Es un
mecanismo de medición de los intentos estratégicos
por lograr con efectividad los objetivos empresariales.
Constituye la manera mediante el cual, las estrategias y
recursos son
dirigidos a los aspectos claves del éxito
organizacional y a la satisfacción de los usuarios dentro
del cumplimiento de los parámetros sociales de desarrollo
tanto en el ámbito local y regional, como a escala
nacional.

OBJETIVO DE ANALISIS DE GESTION

El objetivo de esta técnica económica es
identificar y ponderar los factores que contribuyen negativa y
positivamente al logro de los objetivos de la empresa,
constituyéndose en base para el control técnico
económico, el planeamiento y la
toma de decisiones. La información que genera este
análisis es la base más sólida para
confeccionar de planes de corto y de largo plazo, que respondan a
los objetivos económicos del empresario.
Así mismo es la herramienta idónea para evaluar
económicamente el impacto de diferentes
tecnologías, a nivel de una actividad o en el total de la
empresa.

La mejor forma de resolver un problema es comenzando por
la correcta descripción del mismo, si los actuales
problemas empresarios son el crecimiento y la rentabilidad
de la empresa, esta técnica va a describir correctamente
sus componentes técnicos económicos para mejorar su
buen funcionamiento o va a ser el comienzo de la solución
del problema.

La gestión
administrativa de una empresa es un proceso dinámico donde
convive pasado, presente y futuro. En este proceso se combinan
activamente, análisis del pasado (gestión),
previsión y evaluación
de alternativas futuras (planeamiento) y la instrumentación del plan en el
presente.

3.2-. NIVELES JERARQUICOS

Las organizaciones se caracterizan por la
jerarquía de autoridad. Existen tres grandes
niveles:

Nivel Institucional o estratégico: Es el
más elevado, esta compuesto por los directivos o actos
funcionarios. Se encarga de definir los principales objetivos y
estrategias de la organización.
Nivel Gerencial: Es el nivel intermedio, se encarga
de relacionar el nivel institucional y el nivel técnico
y de transformar en planes y programas, las decisiones tomadas
en el nivel institucional, para que el técnico las
ejecute.
Nivel Técnico u Operacional: Es el nivel
inferior de la organización, allí se ejecutan las
tareas y se desarrollan los programas de la misma.

3.3-. PASOS A SEGUIR EN EL ANALISIS DE
GESTION

La recopilación de los datos físicos y
económicos.
La imputación de egresos e ingresos.
La homogeneización de la moneda de cálculo.
El cálculo de resultados.
El análisis de resultados.

El objetivo de esta norma es homogenizar los criterios
de ordenamiento e imputación de datos, su expresión
monetaria y la metodología de cálculo. Resaltando
su importancia en el objetivo final del análisis de
resultados, tomando la información sobre las mejores
decisiones sobre el uso de los recursos de la empresa. Esta
metodología permite mejorar el plan de la empresa
basándose en las conclusiones emergentes del
análisis y comparación de los resultados previstos
y los obtenidos en el ejercicio analizado.

Generalmente el empresario comienza utilizando el
análisis de gestión como una herramienta para
conocer el resultado técnico y económico de un
ejercicio, esto le permite evaluar los factores que intervinieron
para lograr este resultado. Con este sistema puede compararse la
eficiencia en
el uso de insumos, el dimensionamiento de la estructura, evaluar
la tecnología aplicada y sus resultados
técnicos y económicos. Los resultados de la
gestión anual brinda también la posibilidad de
analizar la evolución de la empresa a través del
tiempo, permitiendo incorporar los cambios necesarios en el
sistema de producción que satisfagan mejor los objetivos
empresariales.

Partes: 1, 2

Página siguiente