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Estructura orgánica

Enviado por emilita_2001



Partes: 1, 2

  1. Estructura orgánica
  2. Análisis de gestión en los diferentes niveles jerárquicos
  3. Dirección
  4. Preámbulo sobre el desarrollo gerencial.
  5. Conclusiones
  6. Bibliografía

1.-. ESTRUCTURA ORGANICA

1.1-. Definición:

Toda empresa cuenta en forma implícita o explicita con cierto juego de jerarquías y atribuciones asignadas a los miembros o componentes de la misma. En consecuencia se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de ella. Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo un superviso inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relación con las que le son subordinadas en el proceso de la autoridad. El valor de una jerarquía bien definida consiste en que reduce la confusión respecto a quien da las órdenes y quien las obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos.

Toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explicita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofía de la conducción y el poder relativo de los individuos que componen la organización, no en función de su ubicación en la estructura formal, sino en función de influencia sobre otros miembros.

1.2-. Elementos claves para el diseño de una estructura organizacional

1.2.1-. Especialización del Trabajo: o división de la mano de obra se sustenta en el hecho de que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este se divide en cierto número de pasos y cada individuo termina uno de los pasos.

1.2.2-. Departamentalización: una vez divididos los puestos por medio de la especialización del trabajo, se necesita agruparlos a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes. La Departamentalización es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones.

La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la Departamentalización y de la consecuente delegación de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas. La Departamentalización implica el riesgo de tener que lograr la coordinación entre las unidades definidas.

Existen dos modelos de Departamentalización: por Procesos y por Objetivos.

En la Departamentalización por Procesos se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el aspecto especialización, es frecuente en el área de fabricación donde separan el trabajo en varios procesos.

En la Departamentalización por Objetivos se divide cada sector en subsectores que cuentan con iguales objetivos que la unidad superior a la cual reportan, con lo cual se optimiza la coordinación. Existen varias variantes las cuales se clasifican en función del concepto agrupador de funciones en sectores, entre las cuales podemos nombrar:

- Departamentalización por productos: es usada por empresas que fabrican muchos productos o productos muy diferentes.

- Departamentalización por zona geográfica: suele ser para el marketing. Es más bien geográfica ya que la Departamentalización se efectúa por territorios o regiones de acción.

1.2.3-. La Cadena de Mando: es una línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta el escalón más bajo y define quien informa a quien. Contesta preguntas de los empleados como: -¿A quien acudo si tengo un problema? Y ¿Ante quien soy responsable? En la cadena de mando tenemos presente dos importantes conceptos: Autoridad y Unidad de Mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posición administrativa para dar órdenes y esperar que se cumplan y la Unidad de Mando ayuda a preservar el concepto de una línea ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad de mando un subordinado podría tener que atender a demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.

1.2.4-. Tramo de Control: determina en gran parte el número de niveles y administradores que tiene una organización.

1.2.5-. Centralización y Descentralización: La centralización se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización, la Descentralización se da cuando hay aportes de personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, en una organización descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, mas personas contribuyen con información.

1.2.6-. Formalización: se refiere al grado en que están estandarizados los puestos dentro de la organización. Si un puesto está muy formalizado, entonces su ocupante tienen una mínima posibilidad de ejercer su discrecionalidad sobre lo que se debe hacer, cuando se debe hacer y como se debe hacer. Cuando la Formalización es baja, el comportamiento en el puesto no esta programado relativamente y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su discrecionalidad en su trabajo.

1.3-. Criterios para el diseño de una Estructura Organizacional:

Los siguientes principios o elementos pueden ser tomados en consideración para el establecimiento de toda organización:

  • Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente definido y entendido, incluyendo las divisiones o funciones que sean básicas al mismo tiempo: para que una organización sea eficaz, requiere que sus objetivos sean claros y la consecución de los mismos esté apoyada por un plan de organización que mantenga las políticas para llevar a cabo la acción.
  • La responsabilidad siempre deberá ir acompañada por la autoridad correspondiente: la autoridad no se puede concebir separada de las responsabilidades, es decir, esta debe ser comprendida por la persona que la ejerza y por los demás miembros de la organización.
  • La delegación de la autoridad deberá ser descendente para su actuación: de acuerdo con el sistema de organización que se establezca, la autoridad debe darse de un nivel superior a otro inferior, la falta de una apropiada delineación de autoridad produce demora, mala comunicación, falta de control administrativo y sobre todo fuga de responsabilidad.
  • La división del trabajo adecuado evitará duplicidad de funciones: una lista de todas las funciones que se desarrollan en la empresa sirve de guía para asignarlas a áreas o divisiones especificas, estableciendo y determinando como entidades separadas el menor número de funciones en que pueda ser dividido el trabajo.
  • Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona: si no se respeta el principio básico de la "unidad de mando" es imposible establecer responsabilidades. Es necesario diferenciar ante quien se es responsable y las cosas por las que se es responsable.
  • Debe estructurarse una organización lo más sencilla posible: cada estructura deberá ser analizada con el objeto de asegurarse que esta resulte práctica, desde el punto de vista de costos, si la misma implica costos elevados, la organización tendrá que ser modificada.

1.4-. Tipos De Estructuras Organizativas, Ventajas y Desventajas de cada una:

Tenemos cuatro tipos de Estructuras Organizativas:

1.4.1-. Estructura Lineal:

La estructura lineal es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área puesto que las líneas de comunicación se establecen con rigidez y tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y representa la responsabilidad frente al nivel mas elevado y otro orientado hacia abajo que lo une a los cargos directamente subordinados y representa su autoridad sobre el nivel más bajo. Y tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados.

- Ventajas de la Estructura Lineal:

  • Es sencilla y de fácil comprensión: debido a que la cantidad de cargos es relativamente pequeña, la cúpula solo representa un cargo centralizador y el subordinado únicamente se relaciona con su superior.
  • Clara delimitación de las responsabilidades de los cargos involucrados: esto proporciona una juridiscción notablemente precisa.
  • Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organización gracias a la centralización del control y de las decisiones por un lado y a la rígida disciplina garantizada por la unidad de mando por el otro.

- Desventajas de la Organización Lineal:

  • Rígida e Inflexible: la estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal lo que dificulta la innovación y la adaptación de la organización a nuevas situaciones o condiciones externas.
  • Excesivo énfasis en la jefatura: la unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada, la organización lineal impide la especialización puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la organización.

1.4.2-. Estructura Funcional:

Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de funciones para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y especializa. Esta estructura fue consagrada por Taylor quien preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de producción en la estructura lineal de una siderúrgica estadounidense optó por la supervisión funcional.

- Ventajas de la Estructura Funcional:

  • Proporciona el máximo de especialización a los diversos cargos de la organización: esto permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o función y no en las demás tareas secundarias.
  • Permite la mejor supervisión técnica posible: cada cargo reporta ante expertos en su campo de especialización.
  • Separa las funciones de planeación y de control de las funciones de ejecución: existe una especialización de la planeación y del control, así como de la ejecución, lo cual facilita la plena concentración en cada actividad sin que deba prestarse atención a las demás.

- Desventajas de la Estructura Funcional:

  • Dispersión, en consecuencia perdida de la unidad de mando: la sustitución de la autoridad lineal por la autoridad funcional, relativa y dividida dificulta que los cargos superiores controlen el funcionamiento de los cargos inferiores.
  • Subordinación simple: si la organización tiene problemas en la delegación de autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.
  • Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los cargos son especializados en determinadas actividades tienden a
  • imponer a la organización su punto de vista y su enfoque en los problemas que surgen.

1.4.3-. Estructura Línea y Staff:

Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa con las de consulta y asesoramiento con los departamentos o staff. Los departamentos en línea se ocupan de las decisiones, y los de staff realizan apoyo y asesoramiento. Esta estructura y la matricial son las únicas formas para cubrir la organización en la pymes.

- Ventajas de la Estructura Línea y Staff:

  • Asegura asesoría especializada e innovadora y mantiene el principio de autoridad.
  • Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff. La organización línea-staff se caracteriza por la existencia de órganos de línea y órganos de staff.

- Desventajas de la estructura Línea y Staff:

  • Conflictos entre la asesoría y los demás órganos y viceversa: existe un probabilidad de conflictos entre los órganos de línea y los de staff basados en que el asesor de staff generalmente tiene mejor formación académica pero menor experiencia; el personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarles porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición, etc.
  • Dificultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio dinámico entre línea y staff: el tipo de organización de línea y staff puede llevar a desequilibrios y distorsiones inevitables.

Otros tipos de estructuras organizativas:

1.4.4-. Estructura en Comité:

Es aquella en donde la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas en vez de una. En ellas se reúne el comité, por lo general para tomar una decisión y suele complementar a la de línea o staff. Suele aplicarse para la creación de un nuevo producto, donde se reúnen los distintos departamentos para decidir. Suele tener detractores por su lentitud y ser conservadoras.

1.4.5-. Estructura Matricial:

Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organización se unen para trabajar en proyectos específicos. Suele responderse ante dos superiores en vez de uno, una doble autoridad, la autoridad de línea (habitual) y la autoridad de proyecto (específica), para evitar doble mando el director de proyecto suele responder ante el director general.

2. ORGANIGRAMA

2.1-. Definición y características

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica

Son sistemas de organización que se representa en forma intuitiva y con objetividad representándose, por la unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad. También son llamados cartas o gráficas de organización. 

Los organigramas señalan la vinculación que existe entre sí de los departamentos a lo largo de las líneas de autoridad principales.

Según el concepto de organigrama, este muestra sus principales características:

  • Un elemento (figuras)
  • La estructura de la organización
  • Los aspectos más importantes de la organización
  • La naturaleza lineal o staff del departamento
  • Las funciones
  • Las relaciones entre las unidades estructurales
  • Los puestos de mayor y aun los de menor importancia.
  • Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o sección.
  • Las comunicaciones y sus vías
  • Las vías de supervisión
  • Los niveles y los estratos jerárquicos
  • Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
  • Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
  • Las unidades de categoría especial.

Funciones Del Organigrama

Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.

  • Para el área de organización y sistema:

Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

  • Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.

Comunicar la estructura organizativa.

Reflejar los cambios organizativos.

2.2.- Tipos de organigramas

Los organigramas pueden ser:

Organigrama vertical

En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y así sucesivamente. 

Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura correspondiente, la clase de nivel administrativo: alta administración, administración intermedia, administración inferior. A veces separan estos niveles jerárquicos con líneas punteadas. 

Ventajas:

Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas.

Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.

Desventajas:

Se produce el llamado "efecto de triangulación", ya que, después de dos niveles, es muy difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse organigramas muy alargados.

Esto suele solucionarse:

Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada división, departamento o sección, una carta suplementaria.

Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la línea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados.

Organigrama horizontal

Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha. 

Ventajas:

Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.

Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.

Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.

Desventajas:

Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por lo tanto, poco claros.

Organigramas circulares

Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad. 

Ventajas:

Señalan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.

Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status más alto o más bajo.

Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.

  Desventajas:

Resultan confusos y difíciles de leer; que no permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.

Organigramas escalares

Señala con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes. 

Ventajas:

Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras. 

Desventajas:

Estos organigramas son poco usados todavía, y aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente. 

Organigrama Mixto

En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de organigramas anteriores (Vertical, Horizontal, Circular) en uno sólo, cada empresa, cada organización utiliza este tipo de organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administración y con ello buscan la optimización del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayoría de los documentos con los cuales se labora son de tipo tamaño carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organización.

2.3-. Clasificación de los Organigramas

  • Estructurales. Muestran solo la estructura administrativa de la empresa.
  • Funcionales. Indican en el cuerpo de la grafica, además de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos.
  • Especiales. Se destaca alguna característica.
  • Generales. Facilita una visión muy amplia de la organización, se limita a las unidades de mayor importancia presentes en toda la organización; se llaman también cartas maestras.
  • Departamentales. Representan la organización de un departamento o sección.
  • Esquemáticos. Contienen solo los órganos principales, se elaboran para el público, no contienen detalles.
  • Analíticos. Son los organigramas mas específicos, los cuales suministran una información detallada y técnica, incluso se complementan con informaciones anexas y por escrito, símbolos convencionales de referencia con datos circunstanciados. Se destinan al uso de directores, expertos y personal de estado mayor.
  • Suplementarios: Se utilizan para mostrar una unidad en forma analítica o mas detallada, tales unidades pueden ser una dirección, un departamento, una gerencia entre otros. Son complemento de los analíticos.

Autoridad, delegación de autoridad y responsabilidad

  • Autoridad : Derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer
  • Delegación de autoridad Se da una delegación de autoridad cuando un sujeto (el delegante) confía a otro (el delegado), el encargo de realizar una prestación que entra dentro de la responsabilidad del primero. Consiste en ceder funciones de mando a otras personas de niveles subordinados. Es una modalidad descentralizada de ejercicio de poder con especial importancia en organizaciones descentralizadas y es característica de estilos de dirección democráticos.
  • La responsabilidad es la obligación de la persona de llevar a efecto las tareas que le han sido asignadas"

Ha de haber relación entre la autoridad de las personas y la autoridad que se les confiere.

Motivos de una empresa para delegar autoridad:

  • Crecimiento de la empresa
  • Dificultades para ejercer el mando centralizado
  • Estilos de dirección democráticos
  • Políticas de motivación del personal.

Condiciones para que la delegación de autoridad sea eficaz

  • Fijar objetivos claros y precisos
  • Definir con claridad las tareas y funciones asignadas a cada persona que recibe autoridad delegada
  • Delegación a personas con capacidad, formación y voluntad de llevar a cabo la labor delegada
  • Atribuir al delegado autoridad suficiente para desarrollar la labor delegada
  • Conceder los medios adecuados para poder ejercer la autoridad recibida
  • Establecer criterios de control adecuados
  • Delegar con amplitud, aceptando las decisiones de la persona delegada.
  • Adoptar una política de incentivos y sanciones que refuerce la actuación de quienes ejercen autoridad delegada
  • Juzgar los resultados del delegado sobre la base de los objetivos fijados al principio.

2.4-. Técnicas para la elaboración de un Organigrama.

Como se ha indicado anteriormente, el Organigrama es una representación grafica simplificada, total o parcial, de la estructura de una organización, en términos de unidades, departamentos, sectores o puestos de trabajos y de las relaciones existentes entre ellos. Muestra la Departamentalización de una empresa, es decir, se agrupan las tareas homogéneas bajo criterios lógicos y con el objeto de obtener mejores resultados en conjunto.

Los Organigramas crecen a medida que lo hace la organización. Sin embargo, agregar ó reducir cuadritos en el organigrama no son formas efectivas de reestructurar una empresa.

El Organigrama es el resultado de la creación de una Organización, lo cual hay que representar. Son dos posibilidades que dan base para la elaboración de un Organigrama:

  1. Cuando se crea una organización.
  2. Cuando esta existe pero no tiene organigrama, y si lo tiene, hay que organizar y reajustar.
  3. Ningún Organigrama debe tener el carácter de final, puesto que su valor verdadero depende de que se le mantenga al día y aplicando los cambios que va experimentando la estructura.

Para la elaboración e implementación de un organigrama es fundamental

Que la autoridad superior delegue funciones a las inferiores. Esta delegación de tareas y de la autoridad para ejecutarla puede ir acompañada por el poder para tomar decisiones con lo cual se logra una descentralización mayor de la organización. Pese a esto, la responsabilidad por la tarea delegada queda en manos de la persona que le delega.

La Departamentalización y la descentralización originan dos tipos de diferenciación:

  • Diferenciación Horizontal: Existe mucha diferencia entre las unidades de un mismo nivel, las estructuras nacen fragmentadas y cada sector mantiene una cultura claramente distinta y pierde de vista la idea general de la organización.
  • Diferenciación vertical: Existen muchos niveles jerárquicos, en la actualidad se están utilizando estructuras más planas ya que de lo contrario se dificulta la comunicación, genera burocracia y se dificulta la toma de decisiones rápidas.

EL IDEAL DE TODA ORGANIZACIÓN ES TENER UN BAJO NIVEL DE DIFERENCIACION VERTICAL Y HORIZONTAL, LO CUAL SERA POSIBLE A TRAVES DE LA INTEGRACION ESTRUCTURAL.

2.5-. Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un Organigrama

Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.

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 Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan especialización y correlación.

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Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

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Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.

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  2. Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales.

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  3. Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.

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  4. Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

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  5. Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura.
  6. Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número.

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2.6-. Importancia del Organigrama

La importancia como instrumento de análisis es que permite detectar las fallas estructurales, ya que representa gráficamente las unidades y relaciones y estas se pueden observar en cualquier unidad o relación que corresponda con el tipo de actividad, función o autoridad que desempeña la unidad entre sí y detecta falla de control de la Departamentalización. A través de análisis periódicos de los Organigramas actualizados se puede detectar cuando el espacio de control de una unidad excede a su capacidad o nivel y en cualquier de estos casos recomendar la modificación de la estructura en sentido vertical u horizontal. Relación de dependencia confusa. A veces se crean unidades sin estudiar primero su ubicación y en el momento de actualizar los Organigramas se descubren dobles líneas de mando.

2.7-. Ventajas y Desventajas de los Organigramas

2.7.1-. Ventajas Del Organigrama

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:

  • Obliga a sus autores aclarar sus ideas.
  • Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía.
  • Muestra quién depende de quién.
  • Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles.
  • Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.
  • Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen.
  • Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización.

La ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organización.
2.7.2-. Desventajas Del Organigrama

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

  • Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
  • No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se
  • puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de
  • información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.
  • Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
  • Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

La desventaja considerada más desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organización como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organización lo cual hace que un organigrama sea obsoleto.
La jerarquía constituye un principio básico de la organización y también lo es de la dirección.

3-. ANALISIS DE GESTION EN LOS DIFERENTES NIVELES JERARQUICOS

3.1-. ANALISIS DE GESTION. DEFINICION Y OBJETIVO

Es un conjunto de procesos que parten de las principales áreas claves dentro del sistema organizacional, esto con el fin de diseñar indicadores y estándares basados en los planes y programas estratégicos intentados por la organización. Es un mecanismo de medición de los intentos estratégicos por lograr con efectividad los objetivos empresariales. Constituye la manera mediante el cual, las estrategias y recursos son dirigidos a los aspectos claves del éxito organizacional y a la satisfacción de los usuarios dentro del cumplimiento de los parámetros sociales de desarrollo tanto en el ámbito local y regional, como a escala nacional.

OBJETIVO DE ANALISIS DE GESTION

El objetivo de esta técnica económica es identificar y ponderar los factores que contribuyen negativa y positivamente al logro de los objetivos de la empresa, constituyéndose en base para el control técnico económico, el planeamiento y la toma de decisiones. La información que genera este análisis es la base más sólida para confeccionar de planes de corto y de largo plazo, que respondan a los objetivos económicos del empresario. Así mismo es la herramienta idónea para evaluar económicamente el impacto de diferentes tecnologías, a nivel de una actividad o en el total de la empresa.

La mejor forma de resolver un problema es comenzando por la correcta descripción del mismo, si los actuales problemas empresarios son el crecimiento y la rentabilidad de la empresa, esta técnica va a describir correctamente sus componentes técnicos económicos para mejorar su buen funcionamiento o va a ser el comienzo de la solución del problema.

La gestión administrativa de una empresa es un proceso dinámico donde convive pasado, presente y futuro. En este proceso se combinan activamente, análisis del pasado (gestión), previsión y evaluación de alternativas futuras (planeamiento) y la instrumentación del plan en el presente.

3.2-. NIVELES JERARQUICOS

Las organizaciones se caracterizan por la jerarquía de autoridad. Existen tres grandes niveles:

  • Nivel Institucional o estratégico: Es el más elevado, esta compuesto por los directivos o actos funcionarios. Se encarga de definir los principales objetivos y estrategias de la organización.
  • Nivel Gerencial: Es el nivel intermedio, se encarga de relacionar el nivel institucional y el nivel técnico y de transformar en planes y programas, las decisiones tomadas en el nivel institucional, para que el técnico las ejecute.
  • Nivel Técnico u Operacional: Es el nivel inferior de la organización, allí se ejecutan las tareas y se desarrollan los programas de la misma.

3.3-. PASOS A SEGUIR EN EL ANALISIS DE GESTION

  • La recopilación de los datos físicos y económicos.
  • La imputación de egresos e ingresos.
  • La homogeneización de la moneda de cálculo.
  • El cálculo de resultados.
  • El análisis de resultados.

El objetivo de esta norma es homogenizar los criterios de ordenamiento e imputación de datos, su expresión monetaria y la metodología de cálculo. Resaltando su importancia en el objetivo final del análisis de resultados, tomando la información sobre las mejores decisiones sobre el uso de los recursos de la empresa. Esta metodología permite mejorar el plan de la empresa basándose en las conclusiones emergentes del análisis y comparación de los resultados previstos y los obtenidos en el ejercicio analizado.

Generalmente el empresario comienza utilizando el análisis de gestión como una herramienta para conocer el resultado técnico y económico de un ejercicio, esto le permite evaluar los factores que intervinieron para lograr este resultado. Con este sistema puede compararse la eficiencia en el uso de insumos, el dimensionamiento de la estructura, evaluar la tecnología aplicada y sus resultados técnicos y económicos. Los resultados de la gestión anual brinda también la posibilidad de analizar la evolución de la empresa a través del tiempo, permitiendo incorporar los cambios necesarios en el sistema de producción que satisfagan mejor los objetivos empresariales.

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