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Finanzas Operativas. Un enfoque sistémico

Enviado por mlefcovich



  1. Objetivos financieros. Interrelación entre objetivos e indicadores operativos y financieros. Seguimiento del entorno
  2. El Presupuesto computarizado como herramienta de apoyo. El Tablero de comando
  3. Los planes de contingencia
  4. La creatividad en acción
  5. Funcionamiento del Sistema
  6. Detección y eliminación de Cuellos de Botella
  7. Seguimiento de índices y ratios
  8. Conclusiones
  9. Bibliografía

1. Introducción

La alta complejidad y competitividad de los mercados, producto ello de cambios continuos, profundos y acelerados en un entorno globalizado, requiere de un máximo de eficacia y eficiencia en el manejo de las empresas. Asegurar niveles mínimos de rentabilidad implica hoy día la necesidad de un alto aporte de creatividad destinado a encontrar nuevas formas de garantizar el éxito.

Lo primero que debe comprenderse dentro de este nuevo contexto es la interrelación entre los diversos sectores y procesos de la empresa. Analizar y pensar en función de éstas relaciones es pensar en forma o de manera sistémica. Quedarse sólo con índices financieros sin saber la razón de ser de ellos ya no sirve. Actualmente se requiere de un trabajo en equipo que involucre tanto en la planificación, como en las demás funciones administrativas a todos y cada uno de los sectores o áreas de la corporación.

Si por sistema entendemos un conjunto de elementos interrelacionados e interactuantes que conforman un todo unificado, ello implica que la alteración de cualquier elemento del sistema traerá aparejado efectos subsecuentes sobre los demás elementos que componen el sistema. De tal forma al ser una organización un sistema, cualquier cambio o alteración sobre determinados aspectos producirá irremediablemente efectos sobre el resto del sistema. Por tal motivo para comprender la razón de ser de los resultados financieros es menester entender analíticamente como las alteraciones y variaciones en los diversos sectores de la organización, ya sea debido a cambios internos y / o externos, se reflejan en los resultados económicos-financieros de la corporación.

Así al conformarse un presupuesto financiero el mismo deberá tener claramente en cuenta los diversos sectores, procesos y actividades que inciden y componen el funcionamiento organizacional. Por tal motivo no sólo tendrán que tenerse en consideración índices y ratios financieros, sino también los de carácter operativo, pues éstos últimos son fundamentalmente la razón de ser de los primeros.

Además deberá interrelacionarse el presupuesto financiero con las condiciones tanto previstas como reales, a los efectos de monitorear la evolución de tales indicadores y adoptar las medidas preventivas y reactivas apropiadas.

Perder de vista la evolución de los índices y ratios puede llegar a ser muy grave para los resultados finales de la corporación. Por ello tanto los indicadores del contexto, como los ratios operativos deben seguirse día a día, debiéndose analizar su evolución y compararlo en función a parámetros previamente establecidos. El alejamiento de estos parámetros deberá ser un toque de atención a los efectos de tomar medidas previamente establecidas en planes de contingencia, a los efectos de actuar con rapidez y efectividad ante las situaciones que así lo demanden. Las finanzas no son sólo una cuestión de interpretación de ratios, o de planificación, las finanzas a nivel operativo implican la toma de decisiones, y adopción y puesta en práctica de medidas en tiempo y forma. Crear sistemas y mecanismos de control, alerta, información y comunicación, eficaces resulta imperioso y fundamental para un buen ejercicio de las finanzas operativas.

2. Objetivos Financieros. Interrelación entre objetivos e indicadores operativos y financieros. Seguimiento del entorno

Cuatro son los objetivos fundamentales de toda organización:

  • la máxima rentabilidad sobre la inversión;
  • el mayor valor agregado por empleado;
  • el mayor nivel de satisfacción para los clientes y consumidores; y
  • la mayor participación de mercado.

Lograr la máxima rentabilidad sobre la inversión requiere del cumplimiento de los otros tres factores en primera instancia, comenzando por un mayor valor agregado, lo cual traerá implicada una mayor satisfacción de los consumidores, y con ello una mayor participación de mercado, y como resultado final un óptimo nivel de rentabilidad.

Pero cuidado, no basta con lograr rentabilidad, además debe lograrse un nivel adecuado de solvencia y liquidez, objetivos éstos, que de no lograrse irán minando la rentabilidad de la empresa; pues bajos índices en materia de liquidez y solvencia llevarán a mayores necesidades crediticias, y condicionamientos más duros en materia de montos, tasas, plazos y garantías.

Así pues en función a las potencialidades internas (fortalezas y debilidades), y externas (oportunidades y amenazas) se han de fijar los objetivos en materia de rentabilidad para la empresa dentro del presupuesto anual (y sub-periódicos), como así también los indicadores y ratios a lograr en materia de liquidez y solvencia, y los que en materia operativa sean necesarios para lograr los beneficios y niveles de rentabilidad fijados.

La táctica consiste por un lado en llevar a cabo un análisis regresivo partiendo de los objetivos a alcanzar, para de este modo ir determinando que condiciones deben darse previamente para lograr dicho objetivo. La forma de lograr ello es por medio de un Análisis de Árbol de carácter inverso.

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Podemos observar que para obtener el resultado A es menester obtener los indicadores objetivos en B, C y D. Luego vemos que para obtener el resultado buscado en B tienen que darse determinados resultados en E, F y G. En tanto que C depende de F, G y H; y D depende de I y J. Luego retrotrayéndonos en el análisis observamos que E depende de X1, X2 y X3, en tanto que F depende de X3, X4 y X5, y así con los demás indicadores o ratios. El poder concretar un determinado nivel en cierto índice o ratio depende de lograr otros determinados niveles de índices o indicadores. Como puede observarse y se ha querido reflejar en el gráfico dos o más indicadores (resultados) pueden depender al mismo tiempo de un mismo resultado o índice previo.

Podemos observar a continuación sólo a modo ejemplificativo y pretendiendo ser un análisis pormenorizado, una forma de hilvanar la dependencia entre cinco niveles de objetivos partiendo del Nivel 1 hasta llegar al Nivel 5.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

OBJETIVOS

 

OBJETIVOS

 

OBJETIVOS

 

OBJETIVOS

 

OBJETIVOS

NIVEL 5

 

NIVEL 4

 

NIVEL 3

 

NIVEL 2

 

NIVEL 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TIEMPO PROMEDIO

 

NIVEL DE

 

ROTACION -anual-

 

UTILIDADES

 

 

DE PREPARACION

 

SATISFACCION

 

DE BS.CAMBIO

 

S/ VENTAS

 

 

55''

 

8

 

16

 

35,00%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CANTIDAD PROMEDIO

 

NIVEL SIGMA

 

ROTACION DE CLIENTES

 

GASTOS

 

RENTABILIDAD

DE PROVEED. POR INSUMO

 

 

 

- ANUAL -

 

S/ VENTAS

 

SOBRE INVERSION

1,70

 

4,8

 

17,50%

 

65,00%

 

20,00%

 

 

 

 

 

 

 

 

NIVEL DE STOCK PARA

 

PRODUCTIVIDAD

 

VENTA ANUAL PROM.

 

TIEMPO PROME_

 

LIQUIDEZ

2 días de producción

 

POR HORA HOMBRE

 

POR CLIENTE

 

DIO DE COBRO

 

CORRIENTE

 

 

5 toneladas

 

$ 19.780.-

 

35 días

 

2

 

 

 

 

 

 

 

TIEMPO DE PARO PROMEDIO

 

PRODUCTIVIDAD

 

VALOR AGREGADO

 

 

 

PASIVO TOTAL

- por desperfecto -

 

POR HORA MAQUINA

 

POR EMPLEADO

 

 

 

S/ ACTIVO TOTAL

1 h. 12'

 

3,20 toneladas

 

$ 78,700.-

 

 

 

40,00%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CANTIDAD DE PAROS POR

 

PRODUCCION TOTAL

 

 

 

 

 

 

DESPERFECTOS POR MES

 

S/ TOTAL INSUMOS EN

 

 

 

 

 

PARTICIPACION

- promedio -

 

UNID. MONETARIAS

 

 

 

 

 

DE MERCADO

4,17

 

$ 48,25

 

 

 

 

 

35,00%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DIAS PROMEDIOS

 

 

 

 

 

 

 

 

DE DESPACHO

 

 

 

 

 

 

 

 

1,25 días

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

AUSENCIA PROMEDIO

 

 

 

 

 

 

 

 

ANUAL POR EMPLEADO

 

 

 

 

 

 

 

 

- en horas -

 

 

 

 

 

 

 

 

20 horas 45'

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

HORAS ANUALES

 

 

 

 

 

 

 

 

PROMEDIO DE CAPACI_

 

 

 

 

 

 

 

 

TACION POR EMPLEADO

 

 

 

 

 

 

 

 

45 horas

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Así pues debemos analizar que objetivos deben darse en el nivel 5 para hacer factible los objetivos del nivel 4, y luego que objetivos del nivel 4 debemos obtener para llegar al nivel 3, y así hasta llegar a los objetivos superiores del nivel 1. Sin embargo hay niveles que dependen no sólo de factores internos sino también de factores externos, como por ejemplo el nivel promedio de ventas anuales por cliente, el cual depende de factores como la calidad de nuestros productos y servicios, como así también de factores externos como lo son la tasa de interés, el tipo de cambio, cantidad y capacidad de los competidores, precios de las materias primas entre muchos otros. Estos factores también deben ser debidamente considerados. De tal forma ante un desequilibrio, cambio, variación, o desvío en objetivos o niveles internos o externos, debemos realizar las acciones correctivas necesarias para superar el desequilibrio y posibilitar la obtención de los objetivos del Nivel 1. Así ante el incremento en el precio de una determinada materia prima que nos llevaría a incrementar el precio de los productos o bien a disminuir la contribución marginal por producto, con sus consecuentes efectos en las ventas absolutas y en los niveles de rentabilidad, deberíamos analizar la forma de reemplazar ese insumo por otro de menor costo.

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 Identificados los factores externos más importantes y trascendentes para la evolución del negocio, debemos considerar y analizar cuales son los factores (o sub-factores) que inciden sobre los primeros, de tal forma podemos anticiparnos a los sucesos antes de que estos se vean reflejados en los indicadores externos y posteriormente en los internos. Por tal motivo es de fundamental importancia el conocer y reconocer conveniente y eficazmente la evolución y relaciones de los acontecimientos micro y macroeconómicos.

3. El Presupuesto Computarizado como herramienta de apoyo. El Tablero de Comando

Presupuestar los objetivos anuales (y de sub-períodos de tiempo) a nivel monetario y de índices (ratios) dentro de un contexto computarizado, dando lugar con ello a un Tablero de Comando, posibilitará periódica y regularmente el monitoreo tanto de la evolución del negocio como del entorno dentro del cual éste se haya inmerso. Así el contar diariamente con información que nos indique que tan cerca o lejos nos encontramos de los objetivos establecidos, nos servirá analizando los ratios e índices de los distintos niveles para saber la razón de los desvíos, y así adoptar las decisiones tendientes a corregir el rumbo del negocio.

El sistema de información computarizado pasa a ser así una herramienta fundamental para el eficaz manejo de las finanzas operativas. No contar con un sistema acorde a las necesidades actuales de toda empresa, en cuanto a contar con información precisa y a tiempo a un costo adecuado a las posibilidades económicas de la empresa, es esencial. En la moderna concepción de los negocios empapada de la filosofía de la calidad total la actitud proactiva y preventiva tienen prioridad sobre la reactiva, y aún en éste último caso debe actuarse con la suficiente rapidez y precisión para evitar daños y posibilitar los mejores resultados posibles para la marcha de la corporación.

En un mundo de rápidos y profundos cambios el contar con información precisa y a tiempo resulta estratégicamente fundamental. El Tablero de Comando debe posibilitar ese objetivo al contactar diariamente al directivo o empresario con la evolución de los procesos empresarios y su interrelación con el contexto externo. Debe brindar un Sistema de Alerta Temprano (SAT) que permita reconocer a tiempo tanto las oportunidades, como las amenazas, riesgos y peligros tanto internos como externos que amenacen la marcha de la empresa. Cuanto más rápida sea la detección de los desvíos o de los factores que provocaran ello, con mayor rapidez, precisión y posibilidades podremos aprovecharlos o bloquearlos según el caso.

Así pues el Sistema de Alerta Temprano pasa a ser una herramienta fundamental en la moderna administración operativa.

Volviendo sobre el tema del Presupuesto cabe señalar que las partidas de gastos acordadas sólo son validas en tanto y en cuanto se den los factores externos e internos que dieron lugar a su determinación. Así, de modificarse algunos de éstos factores, las partidas presupuestarias deben corregirse de manera de adecuarse convenientemente a las nuevas circunstancias (las cuales pueden ser positivas o bien negativas). Continuar con los gastos previstos presupuestariamente aunque la situación real no sea la adecuada a las circunstancias llevará con seguridad a la empresa hacia el desastre. Si al presupuesto lo consideramos como un recorrido a ejecutar, y lo tratamos de realizar a pesar de que las condiciones climatológicas han cambiado por la aparición de un huracán o de un tornado, podemos deducir fácilmente que ocurrirá. Así directivos fijan presupuestos y continúan con el a pesar de los cambios internos y externos a la empresa. El SAT debe servir pues para impedir la comisión de tales errores. De igual manera pueden darse situaciones muy favorables que impliquen la necesidad de dar mayor fuerza y empuje a la marcha de los negocios de manera de sacar el mayor rédito posible de las situaciones favorables.

De lo visto surge claramente la necesidad no sólo de establecer partidas anuales o semestrales a respetar, sino de períodos mensuales e inclusive quincenales de forma de evitar el consumo de las partidas en el menor tiempo posible, pues las situaciones pueden empeorar y requerir ello un cambio de actitud. De haberse efectuado ya el gasto no habrá posibilidades correctivas o bien estás tendrán que efectuarse sobre otros rubros o áreas de la corporación.

4. Los planes de contingencia

Dentro del marco del punto anterior, y a los efectos de posibilitar una respuesta rápida y efectiva a las principales desviaciones y/o alteraciones dadas en la empresa y en el mercado, la dirección de la empresa debe tener estructurados planes alternativos o de contingencia a manera de un sistema de seguridad que posibilite dar una respuesta convenientemente madurada y analizada a las distintas circunstancias que se vayan dando durante la evolución de los negocios.

Muchas empresas se jactan de tener implementados grandes sistemas de seguridad contra incendios, robos, sustracción de información y estafas entre otros, pero están totalmente desguarnecidos ante las alteraciones del mercado, dependiendo de la lucidez y experiencia de sus funcionarios y asesores. La actualidad requiere de respuestas rápidas y meditadas, y no de simples impulsos o reacciones. Adoptar medidas sólo en base a experiencias anteriores ya no es válido pues el contexto está en continuo cambio y ebullición. Muchas empresas han perecido no por robos y estafas, sino por no saber responder a tiempo y en forma ante las nuevas realidades.

5. La creatividad en acción

La administración operativa requiere hoy más que nunca creatividad e innovación. Tratar de dar solución a los nuevos problemas con viejos remedios ya no es válido. El atenerse a viejas y gastadas fórmulas ante un mundo que responde a nuevas realidades políticas, financieras, tecnológicas y sociales no darán una solución apropiada y efectiva. El administrador financiero hoy más que nunca necesita de creatividad para dar una respuesta válida a las nuevas circunstancias.

La creatividad no es sólo una metodología a emplear en materia de diseño de productos y servicios, o en el de marketing y publicidad, sino una forma de pensar y actuar necesaria para todos los sectores y áreas de la empresa. Dar lugar a nuevas y creativas soluciones a problemas de financiación o a la resolución de problemas crediticios o de liquidez requiere de un plus, de un toque de imaginación que nos permita dar con soluciones y respuesta donde parece no verlas.

Debemos distinguir claramente entre el mero estudioso de indicadores financieros, de aquel que debe tomar diariamente decisiones, cuestión ésta última para la cual se requiere de una gran capacidad de creatividad e innovación. Los problemas siempre surgen, y nunca son iguales, por lo cual tratar de dar siempre el mismo remedio o solución a ellos no dará el resultado esperado. Es por ello que debemos ver en el pensamiento creativo la forma de dar respuesta a los nuevos desafíos.

6. Funcionamiento del Sistema

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 Los entornos Externo e Interno inciden en los resultados e indicadores del Tablero de Comando, motivando la aparición de un alerta (producto del Sistema de Alerta Temprano) el cual debe originar inmediatamente acciones tendientes a generar efectos en el entorno interno de manera tal de compensar y corregir los desvíos producidos o con factibilidad de producirse, y que han sido detectado por el Sistema. Muchas de esas acciones son producto de Planes Contingentes previamente estipulados para el caso en que se dieran determinadas circunstancias.

El resultado de las acciones emprendidas debe monitorearse a través de los nuevos resultados que arroje el Tablero de Comando, de manera tal de realizar nuevos ajustes en un proceso de mejora continua tanto de las tomas de decisiones como de los procesos internos de la empresa.

7. Detección y eliminación de Cuellos de Botella

Continuando con la modernización de los Sistemas de Control de Gestión y puesta al día del pensamiento financiero, es necesario incluir dentro del esquema de análisis, la Teoría de las Restricciones como forma de detectar y eliminar aquellos factores o componentes que a manera de Cuellos de Botella impiden un mayor y mejor flujo de efectivo, como así también concretar una mayor rentabilidad operativa.

La Teoría de las Restricciones (TOC) es una forma radicalmente distinta de controlar operaciones y no funciona con los sistemas contables convencionales que ponen énfasis en los costes de absorción y la información de desviaciones de costes estándar. TOC requiere importantes modificaciones en los sistemas de gestión contable y financiera. TOC también tiene consecuencias para la estrategia básica de gestión. En el ambiente TOC sólo existen tres maneras de aumentar los beneficios:

  • aumentar los ingresos (ventas);
  • disminuir los gastos operativos (costes fijos), o
  • disminuir la inversión, particularmente en inventarios.

En un sistema TOC debe hacerse un mayor énfasis en el margen de contribución por unidad de recurso limitado. Esta estadística clave proporciona una información valiosa para priorizar la utilización de la limitación, para la fijación de precios y para decisiones relativas a la adquisición de recursos adicionales.

8. Seguimiento de índices y ratios

Determinado un índice o ratio objetivo a lograr al final del período presupuestado, es necesario monitorear la evolución de tales índices en su evolución acumulativa. Así si se fijo como objetivo para el ejercicio una Rentabilidad sobre la Inversión (ROI) del 20%, se procede a graficar dicho objetivo como línea al nivel de 20, siendo las columnas el resultado del ROI para el mes de Enero, luego para el período Enero-Febrero, con posterioridad para el período Enero-Marzo, y así subsecuentemente hasta el período Enero-Diciembre, que es el que finalmente determinará si se logró efectivizar los objetivos presupuestados.

Podemos apreciar que a partir del mes de mayo el ROI se ubica por debajo del nivel de 20%, tendencia que se profundiza hasta el mes de Agosto, mes en el cual se llega a un ROI del 14,35%. A partir de allí y producto de acciones realizadas sobre las diversas etapas de los procesos de la empresa se logran ir corrigiendo los objetivos de los niveles 5 hasta llegar al nivel 1 con un ROI superior al fijado presupuestariamente.

De la misma forma que se ha graficado el ROI debe graficarse y seguirse mes tras mes la evolución de los otros objetivos del nivel 1, como así también los correspondientes a los diversos objetivos establecidos para los niveles 2 al 5.

Conclusiones

De lo expresado anteriormente se deducen una serie de importantes conclusiones, teniendo en primer lugar que no se puede administrar las finanzas operativas desconociendo el resto de las operatorias y procesos de la empresa, se trate estos de cuestiones atinentes a la producción, logística o comercialización. Es necesario e imperioso tener totalmente en cuenta la intima relación sistémica entre los distintos índices representativos de las diversas áreas, conceptos, procesos, actividades y resultados de la corporación. Como consecuencia de ello se procedió a desarrollar y explicar el proceso de análisis de árbol mediante el cual partiendo de los objetivos finales a lograr se determinan en forma secuencial los objetivos y/o metas inmediatos inferiores a lograr, a los efectos de hacer posible los objetivos fundamentales.

Otro aspecto que se tuvo en consideración son los factores externos, y el seguimiento o monitoreo que sobre éstos deben efectuarse a los efectos de prevenir y reaccionar en tiempo y forma ante los desvíos o desequilibrios ya acaecidos o ha producirse.

Resultante tanto del entorno interno como externo, los resultados operativos de la empresa se volcarán en un Tablero de Comando en el cual se visualizará tanto los resultados como los desvíos generando ello una Alerta Temprana que pondrá en marcha Planes de Contingencia destinados a superar las falencias, errores, problemas y oportunidades detectadas.

Dentro de éste nuevo esquema operativo resulta de fundamental trascendencia tomar en su debida consideración los Cuellos de Botella a eliminar a los efectos de lograr una producción de bienes y servicios sincronizada que permita un mejor aprovechamiento de los recursos escasos.

Dar solución a los problemas y superar los cuellos de botella requiere de creatividad, y ésta no puede depender sólo en raptos de inspiración, es menester aplicar todos los métodos y sistemas recientemente desarrollados con el objeto de sacar el mayor provecho de las situaciones y recursos que se den.

Las empresas del nuevo milenio no pueden ni deben ser administradas de la forma en que lo han sido en el pasado. Los problemas son nuevos y requieren nuevas soluciones, los tiempos se aceleran y los problemas tienen mayor peso y profundidad, necesitándose de nuevas formas de evaluación, medición, y análisis.

10. Bibliografía

Finanzas Kaizen. Mauricio Lefcovich. www.winred.com - 2004

La Teoría de las LimitacionesNoreen / Smith / MackeyDíaz de Santos – 1997

La CarreraGoldratt / FoxEdiciones Castillo – 1999

 

 

 

Autor:

Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios


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