Este trabajo tiene
por principal objetivo y
pretensión servir como elemento de prevención para
todos aquellos que son o pretendan ser propietarios de
pequeñas empresas. Basada en una profunda investigación queremos servir a todos los
individuos que poseyendo un sueño, depositan su tiempo,
trabajo, esfuerzo y capital en la
búsqueda de un mejor futuro.
El mundo no es tan estable como era ayer y lo
será menos mañana. Operar un negocio pequeño
va a ser más difícil en el futuro, a menos que se
tomen los recaudos, planificando, organizando, dirigiendo y
controlando de manera eficaz. Para aquellos que pretenden
sobrevivir en un negocio pequeño, no sólo es
necesario el trabajo
duro sino también hacerlo de manera inteligente. Para
lograr triunfar deberán continuamente revisar la validez
de los objetivos del
negocio, sus estrategias y su
modo de operación, tratando siempre de anticiparse a los
cambios y adaptando los planes de acuerdo a dichos
cambios.
Quienes crean empresas pequeñas lo hacen
desconociendo las escasas probabilidades de supervivencia o a
pesar de ellas. La experiencia demuestra que el 50% de dichas
empresas quiebran durante el primer año de actividad, y no
menos del 90% antes de cinco años. Según revelan
los análisis estadísticos, el 95% de
estos fracasos son atribuibles a la falta de competencia y de
experiencia en la dirección de empresas dedicadas a la
actividad concreta de que se trate.
En los últimos años, incluso a las
empresas mejor dirigidas les ha costado trabajo mantener, ya no
elevar, su nivel de beneficios. También han tropezado cada
vez con mayores dificultades a la hora de trasladar los aumentos
de coste a sus clientes subiendo
el precio de los
productos o
servicios.
La mejor forma de prevenir el descalabro y apuntalar
sobre bases sólidas la continuidad y crecimiento de
la empresa es
reconociendo todos aquellos factores pasibles de comprometerla. A
tales efectos en Anexo al presente se da una larga lista de
factores a los cuales el o los propietarios deberán
regularmente chequear a los efectos de evitar los dañinos
efectos por ellos causados.
A continuación se desarrollarán cada uno
de los factores explicando su razón de ser y los riesgos que
los mismos acarrean.
- Falta de experiencia. La carencia de
experiencia tanto en la administración de empresas, como en la
actividad que se ha de desarrollar comporta un
elevadísimo riesgo para los
pequeños propietarios. Carecer de experiencia constituye
en sí la base fundamental de todas las demás
causas que llevan al fracaso. Es necesario volver a subrayar el
hecho de que no basta con contar con experiencia en materia de
negocios,
además es necesario contar con experiencia en el ramo en
particular a la cual se dedique. - Falta de dinero/capital. Es fundamental contar con la
suficiente cantidad de fondos que hagan innecesario por un lado
la solicitud de préstamos, y por otro contar con lo
necesario para desarrollar las operaciones
básicas que la actividad en cuestión requiere.
Así por ejemplo cierto tipo de actividades requieren de
egresos fijos mensuales, como lo es el caso de la publicidad en
diarios por parte de los negocios inmobiliarios, no disponer de
los suficientes fondos para amparar dichos egresos hasta tanto
las operaciones propias de la empresa
permitan abonarlos sin mayores problemas,
es de fundamental importancia para ocupar un lugar en el
mercado. - Mala ubicación. La ubicación
suele ser un factor no tenido debidamente en cuenta a la hora
de comenzar determinadas actividades. Ella tiene suma
importancia en cuanto a la facilidad de estacionamiento para
los clientes, las características del entorno, las
especialidades propias de la zona, los niveles de seguridad
del lugar, la cantidad de personas que pasan por el lugar, los
niveles de accesibilidad entre otros. Ubicarse en el lugar
incorrecto en función
de la actividad constituye desde un principio un problema.
Ubicarse en el mejor lugar comporta mayores gastos en
concepto de
alquiler y menores niveles de gastos en publicidad; razones
éstas, como las anteriormente mencionadas que deben
evaluarse convenientemente a la hora de evitar inconvenientes
para el desarrollo
de las futuras operaciones de la empresa. - Falta de enfoque. La ausencia o escaso nivel
de enfoque constituye uno de las principales causas de
fracasos. Querer serlo todo para todos es algo insostenible en
el tiempo. Ello está motivado en la incapacidad de
atender eficaz y eficientemente todos los rubros y clientes,
debido a no contar ni con los recursos
humanos, ni materiales,
ni dirigenciales para atenderlos de manera óptima.
Generalmente ésta falta de enfoque lleva entre otras
cosas a un mal manejo de inventarios,
donde se acumulan artículos de baja rotación que
aparte de reducir los niveles de rentabilidad, quitan liquidez a la
empresa. - Mal manejo de inventarios. Relacionado al
punto anterior, como así también a la carencia de
información relevante y oportuna, lleva a
la empresa a acumular insumos y productos finales, o
artículos de reventa en una cantidad y proporción
superior a la necesaria. Este punto se relaciona también
muy directamente con los altos niveles de desperdicios y
despilfarros. - Excesivas inversiones
en activos
fijos. Querer hacer efectos demostrativos mediante costosos
gastos en remodelaciones, y máquinas
por encima de las necesidades y capacidades inmediatas de la
empresa. Estos gastos en activos fijos
quitan capacidad de liquidez. Muchas veces lo que pretende el
empresario
es tener lo último en materia tecnológica sin
saber bien porqué. Sólo contando con importantes
fondos propios, y estando motivados ellos en un efecto directo
sobre los niveles de ingresos,
estará justificados tales tipos y niveles de
gastos. - Falencias en materia de créditos y cobranzas. No basta con
diseñar buenos productos y servicios, tener buena
atención a los clientes y consumidores,
producir de manera excelentes los productos o servicios, y
venderlos en buen numero y buen margen de rentabilidad, es
fundamental en caso de vender a crédito seleccionar convenientemente los
clientes, sus límites
crediticios, los plazos de pago y gestionar correctamente las
cobranzas. No hacer correctamente éstos últimos
pasos llevará a la empresa a una situación de
peligrosa iliquidez. Estos aspectos están directamente
vinculadas con otras falencias de la empresa como son la falta
de sistemas
confiables de información interna y la falta de
adaptación al entorno. - No contar con buenos sistemas de
información. La información inexacta, poco
confiable y fuera de tiempo, llevará a no adoptar las
medidas precautorias a tiempo, además de dar lugar a
pésimas tomas de decisiones. Este es un aspecto
fundamental a la hora tanto de evaluar el control
interno, como el control de
gestión y presupuestario. Ejemplo: en una empresa de
con máquinas o rodados es de fundamental importancia un
sistema de
información que permita realizar el mantenimiento
preventivo de forma tal de evitar daños en dichos
activos. Las empresas que carezcan o posean información
poco precisa y / o fuera de tiempo, o que contando con ella, la
misma se limite a datos
patrimoniales y financieros, dejando de lado datos de carácter operativo, vinculados a los
procesos y
niveles de satisfacción de los clientes, tendrá
graves inconvenientes a la hora de adoptar decisiones
efectivas, dejando a la competencia mejor informada la
capacidad de quitarle participación en el mercado. El
éxito
en los negocios depende, entre otras cosas, de una buena
gestión de su dinero, su tiempo y el
activo físico de la empresa. Además, como
empresario, deben elaborarse planes, trazarse estrategias y
motivar al personal. Para
todo ello es fundamental contar con información. Es
importante que el empresario comprenda cómo la
información, tanto financiera como de otra
índole, es recopilada, analizada, almacenada y entregada
a los efectos de tomar decisiones que garanticen la buena
marcha de la firma. - Fallas en los controles internos. Las
falencias en los controles internos es fundamental tanto a la
hora de evitar los fraudes internos, como externos. Una
importante cantidad de empresas quiebran todos los años
producto de
los fraudes. Este es un punto vinculado directamente con las
falencias en materia de seguridad. Cabe acotar además
que al hablar de controles internos no sólo estamos
haciendo referencia a evitar fraudes, también se trata
de evitar la comisión de errores o falencias que lleven
a importantes pérdidas para la empresa, como
podría ser los errores en materia fiscal. - Mala selección de personal. No elegir al
personal apropiado para el desarrollo de las diversas tareas
que se ejecutan en la empresa, ya sea por carencia de
experiencia, aptitudes, actitudes o
carencias de orden moral pueden
acarrear pérdidas por defraudaciones, pérdidas de
clientes por mala atención, e incrementos en los
costos por
improductividades, aparte de poder llegar
a generar problemas internos con el resto del personal o
directivos por motivos disciplinarios. - Falencias en política de
personal. Las fallas en materia de selección,
dirección, capacitación, planificación de necesidades, motivación, salarios,
premios y castigos lleva con el transcurso del tiempo a
disminuir tanto la productividad
del personal, como la lealtad de estos para con la empresa, lo
cual es motivo de aumento en la rotación de personal con
sus efectos en los costos de selección y
capacitación, niveles de productividad y
satisfacción del cliente, y como
resultante de todo ello caída en la
rentabilidad. - Fallas en la planeación. Producto tanto
de la falta de experiencia y / o de la ausencia de capacidades
técnicas puede llevar al empresario o
directivo a no fijar correctamente los objetivos, no prever
efectivamente las capacidades que posee la empresa y aquellas
otras que debe conseguir, desconocer las realidades del entorno
y las posibilidades reales de la empresa dentro de su
ámbito de acción. Debe recordarse una famosa frase
que al respecto dice "Quien no planifica, planifica para el
desastre". Es de importancia fundamental conocer cuales son las
demandas o necesidades de los consumidores, y nuestra capacidad
para cubrirlas, o dicho de otra forma, debemos conocer la real
potencialidad de nuestros productos o servicios. - Graves errores en la fijación de
estrategias. Vinculadas directamente al punto anterior
implica la comisión de graves falencias a la hora de
fijar y / o modificar la misión
de la empresa, su visión, los valores
y metas, como así también reconocer sus
fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas
cambiantes en el entorno. De igual modo implica no evaluar los
cambios en las capacidades y potencialidades de sus clientes,
proveedores,
competidores actuales, posibles nuevos competidores y
proveedores de bienes y
servicios sustitutos. No cambiar las estrategias del negocio en
función a los cambios producidos en el entorno pueden
llevar a la empresa a su ruina. Ello implica la necesidad de
monitorear de manera continua los cambios a nivel
económico, social, cultural, tecnológico,
político, y legal. - Falta o ausencia de planes alternativos.
Limitarse a un solo plan, no
tomando la precaución de analizar y redactar planes
alternativos o de contingencia ante posibles cambios favorables
o desfavorables en el entorno, llevarán a la empresa a
no aprovechar las circunstancias y tardar en reaccionar ante
los sucesos. - Falta o falencias en el control
presupuestario y de gestión. La nueva realidad hacen
necesario más que nunca hacer un seguimiento constante
de la actuación de la empresa mediante un efectivo
control de gestión, además de presupuestar
convenientemente de manera tal de mantener en todo momento la
situación bajo control. Dentro de éste factor de
riesgo debemos mencionar claramente los errores de
previsión. Este puede dar lugar a un exceso de inversión o gastos previendo ingresos o
ventas que
luego al no tener lugar ocasionan graves desequilibrios
patrimoniales y financieros para la empresa. - Graves fallas en los procesos internos. Altos
niveles de deficiencia en materia de calidad y
productividad, sobre todo si no están acordes con los
niveles del mercado y de la competencia, llevará a
elevados costos y perdida de clientes. - Problemas de comercialización. Los
mismos tienden a dificultar y hacer poco rentables inclusive a
los mejores productos y servicios que se tenga en oferta.
Planificar debidamente los sistemas de comercialización y distribución, gestionando debidamente los
precios,
publicidad y canales de
distribución es de importancia
fundamental. - Problemas de materias primas. La dependencia
de determinadas materias primas o productos, los cuales por
diversas razones puedan ser difíciles o costosas de
adquirir, pueden impedir el normal desenvolvimiento de las
actividades de la empresa. - Ausencia de políticas de mejora continua. Creer
que con los éxitos y logros del pasado puede seguir
obteniéndose resultados positivos en el presente y en el
futuro es uno de los más graves errores. Tanto los
productos y servicios, como los procesos para su
generación deben ser mejorados de manera continua, sobre
todo en éste momento de mercados
globalizados donde se ven expuestos a la competición con
empresas de otras naciones, las cuales tienen una clara
estrategia
de mejora continua sacando el máximo provecho de la
curva de experiencia. - Falta de capacitación del empresario y
directivo. Lleva a desconectarse del entorno, en cuanto a
lo cambios de gustos, servicios y requerimientos del entorno,
aparte de los cambios tecnológicos. Es una forma de
adormecimiento intelectual. - Altos niveles de desperdicios y despilfarros.
Ellos llevan por un lado a mayores costes con la consecuente
pérdida de competitividad. Por otro lado éstas
falencias redundan en una reducción del flujo de fondos,
e inclusive llegar a pasar a un flujo de fondos negativos. El
no detectar las falencias propias de los procesos y
actividades, que generando costes no agregan valor para
el cliente son factores que condicionan la marcha de la
empresa. Entre los principales desperdicios tenemos:
sobreproducción, exceso de inventarios (de insumos y
productos en proceso),
falencias de procesamiento, excesos de transportes internos y
movimientos, fallas y errores en materia de calidad, scrap,
actividades de corrección, actividades de
inspección, tiempos de espera excesivos, roturas y
reparaciones de maquinarias, tiempos de preparación,
errores de diseño. - Graves errores en materia de seguridad. Con
ello hacemos referencia a la gestión del riesgo por un
lado, o sea todo lo atinente a la contratación de
seguros,
tanto por incendios,
como por riesgos ante terceros, o por falta de lealtad de
empleados y directivos. No menos importante son los seguros por
riesgos climatológicos (granizo) o aquellos que tiene
relación con el tipo de
cambio (ello resulta fundamental sobre todo cuando se
poseen deudas en moneda extranjera). Por otro lado es de suma
importancia prevenir tanto los robos y fraudes de
carácter interno, como externo. Cuando de proteger
bienes se trata es también trascendental la
protección de marcas y
fórmulas. - Graves falencias a la hora de resolver problemas y
tomar decisiones. La falta de definición del
problema, o lo que es más grave aún su no
detección, el no detectar las causas del mismo, la
incapacidad para generar soluciones
factibles, y la falta de capacidad para su puesta en
ejecución, lleva en primer lugar a no solucionar los
problemas, o a solventar momentáneamente sólo los
síntomas, o bien a que al no dar solución a los
mismos estos persistan en el tiempo y se agraven. Una gran
mayoría de los empresarios actúan por impulso,
intuición o experiencia, careciendo de un método
sistemático para dar solución a los problemas y
adoptar decisiones de manera eficaz y eficiente. Ello es algo
que también debe ampliarse a una gran mayoría de
los profesionales que los asesoran. - La resistencia al
cambio. Aplicable ello tanto a empleados y directivos, pero
sobre todo al propietario, quién subido al podio por sus
anteriores triunfos cree que los logros del pasado
servirán eternamente para conservar su cuota de mercado
y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de manera
eficaz. - Incapacidad para consultar. Vinculado al punto
anterior, es la posición del propietario o directivo
quien creyendo saberlo todo no consulta o lo hace a
quién no corresponde. Así tenemos al propietario
consultando de todo y para todo a su contador, se trate de
política de precios, procesos internos, logística o marketing. - Excesiva centralización en la toma de
decisiones. En este caso el directivo o propietario se
convierte por falta de delegación y ante los tiempos que
tarda en adoptar decisiones críticas en un verdadero
"cuello de botella" para la
organización. Esta conducta
además desmotiva al personal, alejando a este del
compromiso. Cabe recordar al respecto que "no hay compromiso
sin participación". - Mala administración del tiempo. Los
empresarios que triunfan de la mejor manera, saben muy bien que
el tiempo que pasa no retorna jamás. Alguien que no
quiere correr el riesgo de fracasar en sus negocios debe
proceder de manera tal de no desperdiciar ninguno de los
sesenta minutos de cada hora. La organización, la planificación y
el respeto de
los plazos fijados son las claves de una buena administración del tiempo. - Mala gestión financiera en materia de
endeudamiento y liquidez. Contraer deudas de corto plazo
para inversiones de largo plazo, o la adquisición de
mercaderías, o bien depender de líneas
crediticias no adecuadas para financiar la cartera crediticia
suele terminar de manera nefasta para la marcha de la empresa.
Debe tenerse muy en cuenta la real capacidad de venta sin
caer en excesos de optimismo, de igual forma no deberán
realizarse grandes inversiones sobre la base de
financiación bancaria, siendo lo correcto ampliar las
capacidades sobre la base de la reinversión de las
ganancias generadas o bien mediante la participación de
nuevos socios. Debe tenerse muy en cuenta que cambios en los
ciclos económicos con la aparición de prolongadas
etapas recesivas harán caer las ventas de manera que la
situación de liquidez pasará por graves zozobras
en caso de poseer deudas con entes financieros. También
es común el caso de aquellos empresarios que viendo la
posibilidad de concretar grandes negocios aprovechando bajos
precios de productos de reventa o insumos, adquieren grandes
cantidades con financiación bancaria. En el mercado de
insumos y productos terminados suele ocurrir algo muy parecido
a lo que acontece en el mercado bursátil, los operadores
que ven a tiempo la llegada de la recesión o
caída de la demanda
liquidan de la manera mas rápida posible sus stock y
cancelan sus deudas, quedándose los menos informados con
stock y deudas. De igual forma deberá controlarse de
manera estricta los flujos de fondos, verificando que la
velocidad de
ingresos de fondos sea siempre superior como promedio a la
velocidad de egresos de los mismos. Establecer un presupuesto en
base a los ingresos y egresos, y adoptando los ajustes
periódicamente es fundamental, no hacer ello implica
hacer caer a la empresa en un estado de
incapacidad para continuar operando. Debe siempre guardarse una
correcta relación entre la financiación de los
activos con capital propio y con créditos comerciales y
financieros. - Mala gestión de los fondos. En este
particular punto hacemos mención a la utilización
de fondos ajenos cuyos costos son superiores a la rentabilidad
conseguida con su inversión, o bien a la
utilización de fondos propios en proyectos con
niveles de rentabilidad inferiores a sus costes de
oportunidad. - Error en el cálculo
del punto de
equilibrio, o operar en una actividad con elevado punto de
equilibrio. Escasos márgenes de contribución
marginal o la existencia de elevados costos fijos
llevará a la empresa a tener que realizar elevados
montos de transacciones para llegar al punto muerto y a partir
de allí obtener beneficios. Si las cuotas de mercado a
las cuales puede acceder dificultan o hacen difícil
llegar al punto muerto con comodidad, la empresa tendrá
una mayor inclinación o tendencia a generar
pérdidas que ganancias. - Tener expectativas poco realistas. Vinculado
al punto anterior, y a la planificación y
presupuestación / previsiones de ventas, está la
generación de expectativas poco realistas, lo cual lleva
a un exceso de gastos e inversiones, como así
también de deudas, pensando en la posibilidad de
ingresos superiores a los que realmente luego se dan. Ello no
sólo trae aparejado problemas financieros, sino
también lleva a estados depresivos y profundas
caídas en los niveles de optimismo. - Sacar del negocio mucho dinero para gastos
personales. Gastando a cuenta, o bien sobre utilizando los
ingresos generados en momentos de bonanza, la falta de ahorro, y la
fijación de un costo de
oportunidad para si mismo superior a lo realmente factible
lleva ineludiblemente a la empresa a su
destrucción. - Mala selección de socios. No encontrar
socios con iguales intereses y objetivos, hasta en
oportunidades carentes de ética o
moral, y no dispuestos a trabajar duro, sumados a una
auténtica química de grupo,
genera más temprano que tarde dificultades para la
continuidad de la empresa. - No conocerse a sí mismo. Es fundamental
que el empresario reconozca sus propias limitaciones,
capacidades, y sus comportamientos habituales ante determinadas
circunstancias. Reconocer ello a tiempo permitirá no
sólo evitar errores a la hora de tomar decisiones, sino
además actuar de manera tal de poder sobrellevar los
momentos difíciles que todo negocio tiene. - Dejarse absorber por las actividades
agradables. Ello lleva al empresario a dar preferencias a
los factores técnicos o comerciales en desmedro de los
administrativos y financieros, con las consecuencias que ello
acarrea. Es el claro ejemplo del mecánico,
odontólogo, o dueño de un restaurante que
privilegian su actividad, pero descuidan los aspectos de la
cobranza como así también los
impositivos. - No conocer los ciclos de vida de cada tipo de
actividad. Llevará a adquirir negocios que
están en el techo de su ciclo, o bien a no introducir
las mejoras e innovaciones que todo negocio necesita para
evitar caer en sus niveles de ingresos y
beneficios. - Tener una mala actitud. No poseer una actitud de
lucha y sacrificio, sumados a una clara disciplina y
ética de trabajo impedirá el crecimiento y
sostenimiento de la empresa. - Nepotismo. Dar preferencia o colocar en
puestos claves a familiares por el sólo hecho de ser
tales, dejando de lado sus auténticas capacidades y
niveles de idoneidad llevan a la desmotivación al resto
del personal, como así también a una caída
en los niveles de rendimientos. - Mala gestión del riesgo. Gestionar
correctamente el riesgo implica analizar: a) los atractivos de
cada alternativa; b) su mayor o menor disposición a
aceptar la posible pérdida; c) las posibilidades de
éxito o fracaso de cada alternativa, y d) el grado en
que juzgue factible en cada caso aumentar las probabilidades de
éxito y disminuir las probabilidades de fracaso gracias
a sus propios esfuerzos. De tal forma en la medida en que
evalúe los riesgos debidamente en función a los
anteriores puntos evitará caer en una mala
gestión del riesgo, lo cual ampliará
significativamente sus probabilidades de fracaso. - No contar con aptitudes o sistemas que le permitan
descubrir y aprovechar las oportunidades que ofrece el
mercado. Las empresas que tienen buenos productos o
servicios son muchas, pero pocas pueden venderlos si no
descubren y aprovechan las oportunidades del mercado. Para ello
hay que efectuar estudios de mercado, recopilar
información de diversas fuentes y,
en el caso de ciertos negocios, elegir su ubicación con
mucho cuidado. "Un empresario necesita estar informado sobre su
mercado en todo momento". - El incumplimiento liso y llano de obligaciones
impositivas y laborales. La falta de controles internos, de
planificación, el descuido o improvisación,
sumados a la falta de una correcta organización, como
así también el pensar que sólo evadiendo
impuestos y
trabajando de manera irregular con los empleados, puede generar
mayores ingresos en el corto plazo, pero pone en riesgo la
capacidad de generación de beneficios sustentables en el
largo plazo.
Hacer posible y factible la continuidad de la empresa
implica verificar sinceramente cada uno de los puntos anteriores
por parte del empresario, adoptando las medidas correctivas
necesarias.
Anexo
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Bibliografía:
Inicie su propio negocio – Charles L.
Martín – Editorial Iberoamericana –
1994
Las causas del fracaso de las empresas –
Enrique Zamorano – Grijalbo – 1997
Como destruir una empresa en 12 meses …..o antes –
Luis Castañeda – Ediciones Poder –
1994
El empresario ¿víctima o culpable de las
crisis de su
empresa? – Jorge Hermida – 1981
Principios y práctica de gestión
financiera – Michael M. Coltman – Deusto
– 1987
Lo que todo pequeño empresario debe saber –
G. Meredith / R. Nelson / P. Neck – Oficina
Internacional del Trabajo – 1986
Como crear empresas rentables – Miguel
Cañadas – Ediciones Gestión 2000 –
1996
Kaizen – Detección, prevención y
eliminación de desperdicios – Mauricio
Lefcovich –
– 2004
Estrategia Kaizen –
Mauricio Lefcovich – www.monografias.com
– 2003
Autor:
Mauricio Lefcovich (Argentina)
Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia
de Negocios