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La estructura económica y financiera de un hotel promedio

Enviado por ajascanio



 

  1. Resumen
  2. Inversión posible
  3. Capacidad instalada y capacidad usada : perfil hotelero
  4. Estructura de los activos a invertir
  5. Aporte propio y aporte crédito
  6. La tabla de depreciaciones
  7. El estimado de ventas
  8. Costos de venta o costos operativos
  9. Estimación del flujo de caja o efectivo
  10. Bibliografía recomendada

 

Resumen: Es conveniente antes de proceder a realizar una evaluación en firme de una inversión hotelera, realizar primero un perfil que sea exploratorio y que permita discutir con la clientela o el inversionista los parámetros y criterios que serían utilizados.

Palabras claves: inversión hotelera, perfil hotelero, evaluación exploratoria.

Introducción

Cuando se prepara un proyecto hotelero es útil primero hacer unos estimados gruesos que sirvan para estimar un perfil o un documento tentativo que sería muy parecido a una hipótesis. Para ese objetivo es necesario conocer los parámetros básicos de un hotel promedio, a los fines de calcular la posible inversión por rubros, la posible tarifa para la venta de las habitaciones, la capacidad de trabajo y el perfil del hotel, el posible financiamiento de la inversión, las depreciaciones de los activos, la posible venta departamental, los costos y gastos operativos y generales, y el posible flujo de caja que sería la base para realizar la evaluación de la rentabilidad hotelera.

Inversión posible

Podemos establecer que el tamaño medio de un hotel puede ser de digamos 218 habitaciones. Con este dato podemos estimar la posible inversión total para un proyecto de un hotel de ese número de habitaciones al multiplicar por US$ 150.000, es decir :

218 x US$ 150.000 = US$ 32.700.000

Tarifa media estimada

A partir de esa inversión total podemos hacer algunas estimaciones aproximadas. Por ejemplo la posible tarifa media a cobrar por habitación podría ser estimada en US$150 por habitación vendida.

Capacidad instalada y capacidad usada : perfil hotelero

Empíricamente los hoteles estarían de acuerdo que una capacidad media al año, considerando la estacionalidad, podría ser del 63% de la capacidad total instalada. Si este dato fuese aceptable entonces podemos obtener el perfil de este posible hotel de esta manera :

218 habitaciones x 0,63 x 365 noches al año = 50.129 habitaciones al año vendidas

50.129 habitaciones al año x US$ 150 = US$ 7.519.350 venta anual de habitaciones.

Suponiendo que la doble ocupación media de este hotel sea igual a 1,8 personas por habitación, entonces el número total de usuarios-noches o sea las pernoctaciones totales se ubicarían en : 50.129 x 1,8 = 90.232 usuarios-noches- año

La experiencia indica que en un hotel de esta categoría (digamos 4 estrellas) es posible que el 70% de los alojados sean visitantes de negocios y el 30% restante visitantes por otros tipos de viajes y además que los visitantes por motivo de negocios pueden tener una estadía media de más o menos 5 noches y los otros visitantes una estadía media mayor digamos 10 noches, lo cual nos daría como resultado que la estadía media pesada sería igual a : 7 x 0,70 = 4,9 y 10 x 0,30 =3,0, lo cual nos indicaría que es posible que la estadía media de todos los clientes pueda ubicarse en : 4,9 + 3,0 = 7,9 noches. Si esto fuese así, entonces el número total de visitantes que pueda captar este hotel al año sea igual a : 90.232 usuarios-noches-año entre 7,9 estancia media = 11.422 usuarios al año.

Estructura de los activos a invertir

Este posible hotel de 218 habitaciones y con una inversión media total de más o menos US$ 32.700.000, seguramente se nos presente con una estructura de sus activos invertidos de esta manera:

Inversión en suelo o tierra 15% de la inversión total (si el hotel se ubicaría en zona sub-urbana o bien 30% de la inversión total si se ubicaría en zona urbana). Digamos que podemos estimar una media igual a 23% de la inversión total como inversión en suelo, o sea : US$ 7.521.000. La inversión en construcción civil o sea la construcción del hotel que se colocaría en ese suelo se puede estimar en aproximadamente una media del 50% de la inversión total, a fin de dejar un promedio del 20% para maquinas, equipos y dotaciones y un 7% del total de la inversión para estimar el capital de trabajo (especialmente para mantener una cuenta corriente en los bancos y un almacén de productos y materias primas para un mes aproximadamente) y otros activos, especialmente los diferidos que corresponden a estudios y gerencia del proyecto. Entonces, podemos estimar la construcción de este hotel en más o menos US$16.350.000 (50% de la inversión total) y estimar las maquinarias, equipos y dotaciones en más o menos US$ 6.540.000 (20% de la inversión total), y finalmente el resto para cubrir el capital de trabajo, los activos o gastos diferidos y algunos imprevistos, es decir : US$ 9.810.000, distribuido de esta manera: 10% de imprevistos (US$ 3.270.000), 15% capital de trabajo ( US$ 4.905.000) y 5% activos diferidos (US$ 1.635.000).

Aporte propio y aporte crédito

Los hoteleros acostumbran a negociar con los banqueros un préstamo o un crédito de al menos el 60% de la inversión total, a fin de dejar el 40% restante para inversión patrimonial o capital propio. La mayoría de los banqueros exigen una garantía hipotecaria de primer grado sobre el inmueble más otras garantías colaterales y en general otorgan el préstamo a 10 años de plazo y al 12% de interés anual sobre saldo deudor (o el 1% de interés mensual durante 12 meses). En este caso de un hotel medio que pudiese estar invirtiendo una cantidad igual a US$ 32.700.000, el banco podría otorgar un préstamo estimado en US$ 19.620.000 (el 60% de la inversión total) y entonces el banco esperaría recuperar el capital prestado igual a US$ 19.620.000 más los intereses año a año. La cantidad anual que se estima pagar por concepto de interés y amortización del principal combinados será igual a : US$ 19.620.000 x 0,17694 = US$ 3.471.563. Es decir, se debe pagar anualmente, durante 10 años, esa cantidad para cancelar el préstamo bancario con interés compuesto del 12% sobre saldo no reembolsado o saldo deudor.

En seguida se podría calcular una tabla de amortización para todo el período, pero aquí aparece sólo para los 12 meses del primer año expresado en miles de US$ (digamos el año 2.005), como sigue:

Fecha

Principal

Interés

Balance

Total Interés

01/2.005

1062,00

2420,00

240948,00

2420,00

02/2.005

1062,52

2409,48

239885.48

4829,48

03/2.005

1073,15

2398,85

238812,33

7228,33

04/2.005

1083,88

2388,12

237728,45

9616,45

05/2.005

1094,72

2377,28

236633,73

11993.73

06/2.005

1105,66

2366,34

235528.07

14360,07

07/2.005

1116,72

2355,28

234411,35

16715,35

08/2.005

1127,89

2344,11

233283,46

19059,46

09/2.005

1139,17

2332,83

232144,29

21392,29

10/2.005

1150,56

2321,44

230993,73

23713,73

11/2.005

1162,06

2309,94

229831,67

26023,67

12/2.005

1173,68

2298,32

228657,99

28321,99

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Si la palanca financiera es adecuada, porque el costo del capital (los intereses a pagar) relacionado con el préstamo no incide fuertemente en el Estado de Resultado pro-forma, entonces se puede aceptar la negociación bancaria.

La tabla de depreciaciones

El otro asunto importante es estimar la depreciación anual de los activos fijos y los activos diferidos. Se puede partir de una depreciación lineal si en el contexto del país en cuestión no existe una fuerte inflación. Seguramente la construcción civil de la edificación se depreciará en 20 años, las maquinarias y equipos en 10 años (5% de depreciación sobre la inversión en construcción), el equipamiento entre 10 años (10% de deprecación sobre esa inversión) y los activos diferidos y otros activos entre 5 años (20% del valor de esa partida).

Es posible que para un hotel con una inversión total igual a US$ 32.700.000 , el 50% para su construcción igual a US$ 16.350.000, la depreciación anual se estime en US$ 817.500 (seguramente que algún valor salvado si el horizonte del proyecto es menor de 20 años);

La inversión en maquinarias, equipamiento igual a digamos US$ 6.540.000, tendría una depreciación lineal igual a US$ 654.000 y los activos diferidos e imprevistos, sin incluir el capital de trabajo, de digamos US$ 4.905.000 ,tendrían una amortización estimada igual a US$ 981.000. En resumen una depreciación total estimada en US$ 2.452.500 durante los años del horizonte del proyecto hotelero.

El estimado de ventas

Un hotel de este tamaño y de estas características que pueda vender al año en concepto de habitaciones un estimado igual a US$ 7.519.350, seguramente tendría una venta total de todos sus servicios incluyendo alimentos, bebidas ,telecomunicaciones y servicios menores, de aproximadamente 1,6 veces la venta de habitaciones, es decir US$ 12.030.960. De esta venta total por experiencia se sabe que más o menos el 62,5% corresponde a la venta de habitaciones (existen otros analistas que lo estiman en un 50%), la venta de alimentos y bebidas en un 28% , la venta de telecomunicaciones en un 3% y finalmente otras ventas de los departamentos menores y otros ingresos comerciales de 6,5%. Con estos indicadores es posible estimar las ventas departamentales como sigue:

Departamento de habitaciones US$ 7.519.350

Departamento de Alimentos y Bebidas US$ 3.368.669

Departamento de telecomunicaciones US$ 360.929

Departamentos menores y otros ingresos US$ 782.012

Costos de venta o costos operativos

¿Cuál es la importancia del estimado las ventas departamentales? La importancia es que a partir de allí se pueden estimar los costos operativos departamentales, ya que por experiencia se sabe que estos costos son los siguientes : 16% para el departamento de habitaciones, el 20% para el departamento de alimentos y bebidas, el 2% para el departamento de telecomunicaciones y para otros departamentos el 3% de su propia venta. Es decir que el total de estos costos de explotación o costos operativos (costo de ventas) pueden representar entre un 20% a 30% de las ventas totales (otros analistas estiman el costo de esos imputs intermedios en 36% del costo de las ventas y luego estiman el costo de la mano de obra en un 20% del costo de ventas, suponiendo que el número total de empleados corresponde al 0,80 por cada habitación). En nuestro caso, el costo de la nómina total puede ser igual al 25% de las ventas totales.

Este caso de la venta total de habitaciones igual a US$ 7.519.350 el 16% serían costos operativos, es decir : US$ 1.203.096; de la venta total de alimentos y bebidas estimado en US$ 3.368.669 el 70% son costos operativos, es decir : US$ 2.358.068; de la venta total del departamento de telecomunicaciones igual a US$ 360.929 sus costos operativos o de venta se estimarían en un 20% de su venta, o sea : US$ 72.186; y finalmente de los otras ventas estimadas en US$ 782.012 el 3% podrían ser los costos esperados o sea : US$ 23.460. Todo ello para arrojar una sumatoria total igual a : US$ 3.656.810. Si ahora estimamos un 25% de las ventas totales como el costo de la nómina obtenemos US$ 3.007.740. Es posible que otros gastos no distribuidos (gastos de administración, marketing ,mantenimiento, energía y agua, incluyendo algunos cargos fijos relacionados con los cargos por depreciación e impuesto sobre la renta, representen el 30% de la venta total, en este caso US$ 3.609.288. Así pues los costos y gastos totales montarían a US$ 10.273.838 dejando un margen neto final de US$ 1,757.122, o sea del del 15% sobre ventas.

Estimación del flujo de caja o efectivo

El flujo de caja, año a año, de un hotel que se esté proyectando corresponde a la suma de la utilidad neta después del pago del impuesto sobre la renta, más la depreciación de los activos sometidos a la depreciación y menos el pago del capital o principal que se tomó en préstamo de una entidad bancaria. Este flujo de caja para cada año se debe descontar a valor presente con una tasa de descuento igual al costo de oportunidad del dinero (digamos la tasa de interés que ganaría un capital colocado a plazo fijo en bonos del Estado y de bajo riesgo). Este flujo de caja descontado, se debe comparar con la inversión patrimonial a los fines de saber si se puede obtener un valor actualizado neto (VAN) o bien una tasa de rendimiento (TIR) adecuada a la naturaleza del negocio y a los riesgos e incertidumbres posibles.

Bibliografía recomendada

Ascanio,A. 2.003. La evaluación social de proyectos turísticos : un enfoque simplificado con criterio de productividad. Turismo Em Análisis, Vol. 14, No. 1. San Pablo, Brasil.

Ascanio, A. 1994. El entorno turístico urbano y los incentivos turísticos. Estudios y Perspectivas en Turismo, Vol. 3, No. 1. Buenos Aires, Argentina (www.ciet.org.ar)

Ascanio, A. 2.003. Turismo e Planejamento Hoteleiro : avaliaçao económica y ambiental. Campinas,SP, Brasil: Papirus Editora (www.papirus.com.br)

Boullón, R.1995. Proyectos turísticos : identificación, localización y dimensionamiento. México : Editorial Diana.

Figuerola, M. 1990. Elementos para el estudio de la economía de la empresa turística. Madrid: Editorial Síntesis.

Gutierrez, M.1985. Decisiones financieras y costo del dinero en economías inflacionarias. Bogotá,Colombia: Editorial Norma.

Hernández,E. 1983. Proyectos turísticos : formulación y evaluación. México : Editorial Trillas.

Medlik, S. 1990. The Business of Hotels. London: Heinemann Profesional Publishing.

Schlosser, M. 1989. Corporate finance : a model-building approach. New York : Prentice Hall.

Smith, S.1989. Tourism Análisis : a handbook. New York: Longman Scientific & Technical.

 

 

 

Alfredo Ascanio,Ph.D

Universidad-Simón-Bolívar
Caracas - Venezuela


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