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El Kaizen aplicado a la industria de la construcción

Enviado por mlefcovich



  1. Características de la industria de la construcción en Latinoamérica
  2. El Gemba Kaizen
  3. Incentivos por rendimientos
  4. Detectando y eliminando mudas
  5. Un cambio de paradigmas
  6. Conclusión
  7. Bibliografía

1. Introducción

Se trate de la construcción de viviendas, edificios, caminos, represas, muelles o cualquier otro tipo de obra, la industria de la construcción convive en gran medida con elevados niveles de desperdicios, además de tratarse siempre de la producción o reparación de construcciones por valores significativos. Es por otra parte una actividad signada por la exigencias en materia de calidad y productividad, con elevados riesgos en materia de accidentes de trabajo, y sometida a los vaivenes de la economía y las finanzas.

Es sin lugar a dudas un sector óptimo para la aplicación del sistema Kaizen. Este sistema tiene por objetivo fundamental la mejora continua en todos los aspectos, satisfacción de empleados, obreros y clientes, reducción de costos, niveles de calidad y productividad, tiempos de entrega, reducción en los índices de accidentes, y reducción del plazo de diseño y planificación de obras.

El Kaizen pone fundamentalmente el acento en dos aspectos claves, la calidad, entendiendo por tal el cumplimiento satisfactorio de los requerimientos de los clientes y consumidores, y la calidad de vida de trabajo por parte del personal de la empresa, sena éstos directivos o empleados.

El logro de la calidad, no sólo permite satisfacer plenamente los requerimientos del cliente, sino que posibilita el incremento de la productividad y la correspondiente reducción de costos, permitiendo así la permanencia de la empresa en el mercado, y asegurando de tal modo los empleos y los beneficios para sus accionistas o propietarios.

Por tal razón el Kaizen fija como meta de su estrategia competitiva el logro de CQD, que significa producir bienes y servicios a los menores costos, con la mejor calidad y el menor tiempo de respuesta.

Lograr ello implica poner en marcha cinco sistemas que son:

Para la puesta en práctica debe tenerse en cuenta la actividad constructiva especifica a la cual se aplicara el Kaizen.

2. Características de la industria de la construcción en Latinoamérica

Describiremos una serie de factores o condicionantes que determinan bajos niveles de productividad, elevados costos, deficiencias de calidad y elevados tiempos de entrega en la industria de la construcción latinoamericana.

Primero: Bajo nivel de polivalencia en el personal obrero, sobre todo debido a los anticuados convenios laborales.

Segundo: Ausencia de métodos de mejora continua. Con el objetivo de la mejora tanto de los procesos, como de los productos o servicios.

Tercero: En la industria de la viviendas la ausencia de "marca" como sí ocurre para el caso de la industria automotriz, despierta un menor interés en la calidad.

Cuarto: Alto nivel de dependencia de factores climatológicos.

Quinto: Personal temporario, poco identificado con la empresa y escaso nivel de capacitación.

Sexto: Administración mediante gestión de Control, en lugar de una gestión Participativa.

Séptimo: Falta de aplicación de herramientas e instrumentos para el control y la reducción de desperdicios y despilfarros, como por ejemplo el Control Estadístico de Procesos.

Octavo: Escaso interés por el principal factor de producción que es la mano de obra, la cual está sujeta a un elevado índice de rotación.

Noveno: Falta de aplicación de sistemas de incentivos grupales por calidad y productividad.

Décimo: Elevado nivel de actividades carentes de valor agregado.

Undécimo: Falta de aplicación de Análisis e Ingeniería de Valor, a los efectos de la eliminación de elementos y actividades redundantes.

Decimosegundo: Falta de trabajo en equipo.

Todos estos son motivos o factores de sobra para entender y comprender los bajos niveles de calidad y productividad, y como consecuencia los elevados costos a los cuales se ven sometida la industria en cuestión en la región ya aludida.

Las empresas suelen incrementar notablemente sus beneficios por medio de la reducción en la calidad, confiabilidad, y duración media de las obras, o lo que es lo mismo entregando bienes de un bajo valor agregado.

3. El Gemba Kaizen

Ello significa la mejora continua en el lugar de trabajo que involucra a todos. El gemba es el lugar real, el lugar donde los hechos se concretan, en este caso es el lugar donde tiene lugar la obra. Por tal motivo los directivos de la empresa deben presenciar ellos mismos la obra y su construcción, tomando contacto con la realidad, con los que desarrollan las labores y con los problemas que puedan identificarse en las actividades constructivas.

En la gestión del gemba es fundamental la aplicación de las 5 S, la estandarización y la eliminación de mudas.

Aplicar las Cinco "S" significa desarrollar los siguientes pasos:

  1. Separar lo necesario de lo innecesario. De tal forma muchos componentes que estorban las actividades y movimientos serán separados.
  2. Los elementos o materiales necesarios deberán ordenarse metódicamente, de tal forma de evitar accidentes, controlar la cantidad de material existente y poder tanto ubicar dicho material como así también desplazarlo.
  3. Proceder a la limpieza del espacio físico y de las herramientas y maquinarias. Con ello se mejorará la seguridad, y la duración y mantenimiento de las herramientas y máquinas.
  4. Limpieza y disciplina de los obreros, que contribuye a su seguridad, y evitar enfermedades. Utilización de cascos, protectores visuales, zapatos con protección, entre otras.
  5. Sistematicidad mediante la aplicación metódica de los anteriores pasos.

La estandarización implica registrar y aplicar sistemáticamente los mejores pasos para un óptimo en el desarrollo de los procesos y actividades. Generado un cambio o mejora, debe ponerse bajo control las variaciones especiales a las cuales se encuentran sometidos los procesos en una primera instancia, procediendo una vez lograda controlar la situación a estandarizar los procesos a los efectos de su repetición. Este proceso mejorado y estandarizado se someterá posteriormente a nuevos procesos de mejora y estandarización.

En cuanto a la eliminación de las mudas (término japonés que significa desperdicio) son plenamente aplicables la metodología fijada en el Just in Time por Ohno a los efectos de la identificación, prevención y eliminación de las siete mudas clásicas que son:

  1. Mudas de movimientos
  2. Mudas de transportes
  3. Mudas de inventarios
  4. Mudas de sobreproducción
  5. Mudas de procesamiento
  6. Mudas de espera
  7. Mudas por fallas y correcciones

Mudas de movimientos. Son origen de baja productividad por exceso de movimientos físicos por parte de los operarios, como así también por la aplicación de malos movimientos generadores de bajas productividades, cansancios físicos y enfermedades, e inclusive los peligros de accidentes. Para ello es fundamental la aplicación de los estudios ergonómicos, como así también un estudio de la disposición físicas de los elementos e instrumentos a utilizar. Un buen ejemplo de aplicación de estos conceptos son los alargadores periscópicos utilizados para las tareas de pintado en lugar de la utilización de las escaleras. La utilización de dichos alargadores implica un pintado más rápido, sin necesidad de movimiento de escaleras y baldes de pinturas, y con menores riesgos para el personal.

Mudas de transporte. Constituidos por los desperdicios debidos tanto a la falta de planeamiento en el traslado de materiales, como a los métodos a usar. Actualmente el uso de motoelevadores, plumas elevadoras, elevadores y grúas corredizas permiten un traslado más rápido y seguro de material incrementando radicalmente los índices de productividad.

Mudas de inventarios. La utilización del kanban, sumado a la contratación de proveedores especiales por línea de materiales en función al coste total (lo cual implica los tiempos de entrega más la calidad de la misma) posibilita trabajar con la cantidad justa de materiales a utilizar periódicamente en la obra, evitando de tal forma los costos o pérdidas originados en costos financieros, custodia de los materiales, pérdidas por humedad o factores climáticos, y los costos por mantenimiento y manipulación de los mismos.

Mudas de sobreproducción. Producir más haya de la cantidad demandada por el mercado para una característica especial de inmuebles origina fuertes costes financieros y de control y mantenimiento de obra. La mejor forma de evitar ello es con un estudio pormenorizado de mercado o bien construyendo a pedido, siendo esto último lo aconsejado por el Kaizen en función del sistema Just in Time.

Mudas de procesamiento. Los errores en materia de diseño tanto de obra como de los procesos para su construcción originan fuertes costos producto del desarrollo de actividades sin valor agregado, lo cual provoca múltiples despilfarros y desperdicios tanto de material, como de horas hombre.

Mudas de espera. La falta de coordinación, la falta de materiales, la ausencia de materiales en condiciones de ser usada, los tiempos excesivos de preparación, la ausencia de obreros o de supervisores, debido a factores climáticos, y la rotura o falta de máquinas y/o herramientas genera desperdicios por espera. Esto puede superarse mediante la aplicación del SMED (para los tiempos de preparación), del TPM (para evitar la pérdida de tiempo en reparaciones), mediante la selección óptima de proveedores (JIT – para evitar la ausencia de material), y mediante una óptima selección, contratación y dirección de personal. En cuanto a los factores climáticos pueden atenuarse en algunos casos sus efectos mediante elementos que protejan el lugar de trabajo "gemba" de la incidencia de tales factores.

Mudas por fallas o correcciones. No sólo cuenta evitar los errores en la obra terminada, sino también durante el proceso. Es esencial lograr la calidad a la primera evitando procesos correctivos que lleva a la pérdida de materiales y horas hombre, además de costes financieros por los plazos para terminación de la obra y su respectiva comercialización. Hacerlo bien a la primera implica la implantación del TQM (Gestión de Calidad Total), llevando a la participación del personal mediante sugerencias y círculos de calidad, la aplicación de las herramientas de gestión y el monitoreo mediante la utilización del Control Estadístico de Procesos. El proceso puede ser auxiliado y mejorado notablemente mediante la aplicación del sistema Seis Sigma.

Entre las herramientas de gestión clásica con las cuales puede y debe trabajarse tanto para la resolución de problemas, como para la mejora continua tenemos:

  • El Diagrama de Ishikawa
  • El Diagrama de Pareto
  • El Diagrama de Dispersión
  • Estratificación
  • Control Estadístico de Proceso
  • Histograma
  • Formulario para recolección de datos
  • Fluxograma
  • Diagrama de Afinidad
  • Diagrama de Árbol

4. Incentivos por rendimientos

Lograr una plena participación de la totalidad del personal, tanto de técnicos como de obreros, requiere de incentivos que motiven en ellos tanto el cuidado de los materiales, como de la energía, el cumplimiento de los plazos establecidos, el resguardo y cuidado de las herramientas y máquinas, como así también el enfoque a la calidad de las obras. Ello sólo puede lograrse con personal permanente y con un enfoque participativo por medio de círculos de calidad y de sistemas de sugerencias. Los incentivos podrían calcularse en base a cada obra o bien a resultados periódicos en materia de ganancias o niveles de productividad. Ello contribuirá a reducir notablemente los costos. Un personal al cual no le interesa el desperdicio de material, y donde como paradigma los directivos aceptan esos niveles de pérdidas que imputan al costo de las obras, da lugar elevados costos.

Además la falta de permanencia de los obreros en las empresas incide negativamente en la Curva de Aprendizaje, de tal forma el alto nivel de rotación de personal impide aprovechar la experiencia acumulada por ellos en determinado tipo de trabajos, a los efectos de reducir los costos, los niveles de desperdicios e incrementar los índices de productividad. Además el manejo de costosas maquinarias, poseedoras cada día de una tecnología mas elevada requiere un personal consustanciado tanto en su manejo, como en su cuidado y mantenimiento.

Sólo un personal que tenga continuidad laboral podrá ser plenamente participe tanto de la capacitación, como del mejoramiento del trabajo en equipo.

Hoy ninguna actividad puede desarrollarse sin un autentico trabajo en equipo, así pues construir cualquier tipo de obras, sean estas grandes o pequeñas requieren de un trabajo en equipo si se pretende lograr alta productividad y bajos costos.

5. Detectando y eliminando mudas

Tanto los técnicos como el personal que todos los días esta en el frente de trabajo deben estar preparados para comprender el significado de los desperdicios, sus distintos tipos, las causas, la importancia, y la forma de detectarlos, y posteriormente trabajar sobre ellos tanto para su eliminación como para evitar su repetición mediante la labor preventiva. Ella es una forma de mejora continua que permite a la empresa reducir los costos y de tal forma ser más competitiva en los mercados o licitaciones de obras.

Una empresa latinoamericana que pretenda sólo participar sobre la base de los bajos costos laborales en el mercado internacional está condenada al fracaso, pues lo que cuenta es el nivel de productividad de la mano de obra, la cual terminará afectando los costos totales.

Encontrar las formas de despilfarrar menos tiempos implica la posibilidad de un mayor número de obras por período de tiempo, lo cual implica menores costos debido a la carga de los costos fijos sobre un mayor número de obras. Ello vuelve más competitiva a la empresa cada vez que tiene que participar en licitaciones, presentar presupuestos o construir inmuebles para su comercialización.

6. Un cambio de paradigmas

Es fundamental que los directivos y técnicos cambien sus paradigmas acerca de la forma en que se desarrollan las labores, los materiales utilizados, la forma de administrar el personal y la forma de comercializar sus obras o servicios.

Ya no es admisible pensar en los obreros de la construcción de la misma forma en que se pensaba acerca de ellos hace 20 o 50 años atrás, o inclusive más. La cultura, la sociedad, la demanda y gustos de los consumidores, la economía, las técnicas y la forma de gestionar el personal han cambiado, y quien no cambie para ajustarse a esta nueva realidad no tendrá la capacidad de competir en el mercado globalizado.

La era digital no admite continuar con formas de pensamientos y administración propios del siglo XIX o primera mitad del siglo XX. Y en ello son también responsables los sindicatos que creyendo defender los derechos de sus afiliados sólo los están perjudicando al hacerles participe de una forma de pensamiento y actuación que no son propias de este nuevo siglo.

Las modernísimas obras de ingeniería requiere trabajadores y directivos aptos a éstos nuevos requerimientos en lo referente al manejo de nuevos tipos de materiales y de máquinas / herramientas. El costo de éstas últimas ha sufrido un importante incremento monetario en relación a las anteriormente utilizadas, pero generan una mucha mayor productividad, pero a cambio se requiere personal que cuide solícitamente de ellas.

7. Conclusión

En un mundo con graves problemas de ecológicos y de recursos, con una incesante demanda de viviendas para una población en rápido crecimiento, el cuidado de los materiales evitando su desperdicio o despilfarro resulta crucial.

Además, los cambios sociales, culturales, políticos y económicos requieren una nueva forma de gestionar las empresas, y por sobre todo una nueva forma de administrar los recursos humanos poniendo un fuerte acento en el liderazgo y la motivación por sobre la supervisión estricta.

Todo ello implica la necesidad imperiosa de aplicar en Latinoamérica nuevas formas de gestionar las empresas constructoras, implementando en ellas los sistemas ya en práctica en los países centrales, consistentes en una mejora continua, con participación plena del personal y la implantación de sistemas de monitoreos tendientes al control de la productividad y los costos.

8. Bibliografía

Guía para el Mejoramiento Continuo en la Pequeña Empresa – Sergio Castillo Ortiz – Panorama – 1998

Factores de Costos en Construcción – Gustavo Gómez Lara – Trillas – 1992

Costo y Tiempo en Edificación – Carlos Suárez Salazar – Limusa – 1998

El éxito empresarial – Lair Ribeiro – Urano – 1997

Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com - 2004

Kaizen – La detección, prevención y eliminación de desperdicios – Mauricio Lefcovich -www.ilustrados.com - 2004

Kaizen – La mejora continua y la curva de aprendizaje – Mauricio Lefcovich – www.monografias.com - 2004

Seis Sigma – Hacia un nuevo paradigma en gestión – Mauricio Lefcovich – www.sht.com.ar

 

 

 

Autor:

Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios


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