Su aplicación en materia de
mejoramiento continuo en los niveles de calidad, productividad y
costos
- Resumen
- Principales Sistemas
Kaizen - La meta final de la estrategia
Kaizen - Autodisciplina, eliminación
de desperdicios y estandarización - La calidad en empresas de
servicios - Organización y
simplificación del trabajo
administrativo - Gestión de la
energía - Costos
Kaizen - Metodología de
trabajo - Implantación de medidas
conducentes a la mejora en los niveles de calidad,
productividad,
costos, tiempos de entrega y
satisfacción - El Kaizen en las actividades o
procesos. Ejemplos - Bibliografía
La monografía hace conocer el método
Kaizen de mejora continua, con el
objeto de mejorar de manera consistente y armónica los
niveles de calidad, productividad,
costos, tiempos de prestación de servicios y
satisfacción de los pacientes, en las instituciones
dedicadas al cuidado de la salud. Para ello
se comienza dando a conocer la necesidad de tal sistema de
mejora, y las bases de su filosofía. Posteriormente se
pasa revista a las
distintas herramientas,
métodos,
instrumentos y sistemas
destinados a lograr los objetivos
antes mencionados. Se desarrolla los distintos problemas
vinculados con las instituciones dedicadas a los servicios de
salud y la forma
de solucionar estos. Se hace hincapié en diversos
desperdicios y despilfarros (mudas en japonés),
poniéndose mucho énfasis en aquellos desperdicios
vinculados con las actividades y / o procesos
burocrático-administrativos. Un aspecto especial esta
relacionado con los Costos Kaizen, sus
objetivos, su metodología de análisis y las diferencias con los sistemas
tradicionales de costeo. Terminando con este trabajo se
pasa revista a la metodología empleada para la
aplicación práctica del Kaizen, exponiéndose
por tal razón en último término ejemplos de
vinculados a la utilización de diversos instrumentos o
métodos en el campo de la salud.
Palabras claves:
Kaizen – Mejora continua – Calidad – Productividad –
Costos – Instituciones de Salud
Reducción de costos
A pesar de tratarse de un servicio no
transable (no sujeto a competencia
internacional) y por tal motivo no sujeto en forma directa a los
efectos de la
globalización, los servicios de salud se ven sometidos
a importantes presiones producto de
los elevados costos de los insumos, los altos costos financieros,
la excesiva o sobresaturación burocrática producto
de las exigencias de las numerosísimas obras sociales, a
lo cual debe agregarse los problemas de pagos por parte de estas,
y sumado a todo ello está la necesidad imperiosa de
prestar cada día mayores y mejores servicios.
Así pues dentro de este entorno, y en la
búsqueda de adecuados niveles de rentabilidad,
solvencia y liquidez, se hace imperiosa la búsqueda de
herramientas o metodologías que permita no sólo una
correcta evaluación, sino además la
concreción de resultados concretos.
Entre una serie de metodologías administrativas
vinculadas a la excelencia vía la mejora continua en
materia de calidad, niveles de satisfacción, productividad
y costos, se encuentra el Kaizen ("el mejoramiento en
marcha que involucra a todos").
La filosofía Kaizen (desarrollada originalmente
en el Japón)
supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida de
trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de
manera constante.
El mensaje de la estrategia de
Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho
alguna clase de
mejoramiento en algún lugar de la
empresa.
Mejorar y superar los estándares es el gran
objetivo del
Kaizen. Mejorar los estándares significa establecer
estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de
mantenimiento
por la
administración consiste en procurar que se observen
los nuevos estándares. El mejoramiento duradero
sólo se logra cuando la gente trabaja para
estándares más altos.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer
la necesidad de este. Si no se reconoce ningún problema,
tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia
es el archienemigo de Kaizen.
La metodología Kaizen enfatiza el reconocimiento
del problema y proporciona pistas para su identificación y
procedimientos
para su resolución. El mejoramiento alcanza nuevas alturas
con cada problema que se resuelve.
El Kaizen trata de involucrar a los empleados a
través de las sugerencias o alertas. El objetivo es que
los trabajadores utilicen no sólo sus manos sino
también su cerebro.
Kaizen genera el pensamiento
orientado al proceso, ya
que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan
resultados mejores. La forma de pensamiento orientada al proceso
llena el vacío entre el proceso y el resultado, entre los
fines y los medios, y
entre las metas y las medidas, y ayuda a las personas a ver todo
el cuadro sin desviaciones.
Kaizen no requiere necesariamente un técnica
sofisticada o tecnología avanzada.
Para implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas
sencillas, convencionales, como las herramientas del control de
calidad.
Kaizen significa un esfuerzo constante no sólo
para mantener los estándares sino para
mejorarlos.
Los estándares para el Kaizen son provisionales,
parecidos a escalones, con un estándar conduciendo a otro
a medida que se hacen los esfuerzos por mejoramiento.
El mejoramiento continuo muestra cuatro
aspectos fundamentales:
- Kaizen del proceso
- Kaizen del tiempo
- Kaizen del hombre
- Kaizen de la tecnología
- El Kaizen del proceso hace hincapié en el
proceso en sí mismo, en el control
del proceso y en la mejora continua del mismo. Ello tiene
lugar mediante el continuo proceso de Planificación
– Ejecución – Revisión y Acción.al tiempo, al lograr mayor velocidad,
produciendo ventajas competitivas. - El Kaizen del tiempo es un
recurso estratégico. El Just in Time es
fruto del Kaizen aplicado - El Kaizen del hombre
arranca de la premisa de que "el hombre es
el recurso más importante de la
organización". La calidad total
no puede conseguirse sino se acepta como premisa básica
la necesidad de la participación de todos los empleados
en la dinámica de la mejora de las operaciones
hacia el "cero defectos". - El Kaizen de la tecnología busca el
mejoramiento continuo de la capacidad tecnológica
mediante la investigación que provee un mayor
conocimiento
con vistas a su aplicación sistematizada.
Una práctica fundamental para el logro del Kaizen
es la práctica del Control Total de Calidad. Al hablar de
"calidad" se tiende a pensar primero en término de la
calidad del producto o servicio. Nada puede esta más lejos
de la verdad. En el Control Total de Calidad, la primera
preocupación y la de más importancia es con
respecto a la calidad de las personas. Instalar calidad en la
gente ha sido siempre fundamental para el CTC. Una organización capaz de crear calidad en su
personal ya
está a medio camino de producir artículos o
servicios de calidad.
Construir la calidad en las personas significa ayudarlas
a llegar a ser conscientes de la necesidad de la mejora continua,
aquí es donde deben lograrse nuevos hábitos
mediante los conocimientos, las capacidades y deseos.
El CTC es un sistema elaborado para la resolución
de los problemas de la compañía y el mejoramiento
de las actividades. El CTC significa un método
estadístico y sistemático para el Kaizen y la
resolución de los problemas.
Los elementos básicos que deben administrarse en
una empresa
son la calidad, la cantidad, los tiempos de entrega, la seguridad, el
costo y la moral de
los empleados.
El Kaizen comprende la utilización
sistemática e interrelacionada de una serie de actividades
e instrumentos que tienen por objetivo incrementar los niveles de
rentabilidad de la organización.
Las principales actividades, herramientas e
instrumentos son:
- Control Total de Calidad –
TQM - Círculos de Calidad
- Sistemas de Sugerencias y/o
alertas - Automatización (de procesos productivos o
administrativos) - Mantenimiento Productivo Total
(TPM) - Gestión de la
energía - Kanban
- Satisfacción al cliente
- Justo a Tiempo
- Cero Defectos
- Tiempos de preparación
(SMED) - Productividad y calidad administrativa (Gestión
burocrática) - Diseño de Servicios
- Coste Kaizen
- Gestión eficaz de trabajo en
equipo
2. PRINCIPALES
SISTEMAS KAIZEN
Los siguientes son los principales sistemas que debe
establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el éxito
de una estrategia Kaizen. (Estos sistemas son válidos
tanto para empresas
productoras de bienes como de
servicios).
- Control de calidad total / Gestión
de Calidad Total - Un sistema de producción justo a tiempo
- Mantenimiento productivo total
- Despliegue de políticas
- Un sistema de sugerencias
- Actividades de grupos
pequeños
2.1. Gestión de Calidad Total
(TQM)
El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad
Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por
un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño
del producto o servicio, proveedores,
materiales,
distribución, información, etc.) de forma que el producto
o servicio recibido por los consumidores este constantemente en
correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad),
además de mejorar todos los procesos internos de forma tal
de producir bienes y servicios sin defectos a la primera,
implicando la eliminación de desperdicios para reducir los
costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la
atención a clientes y
proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.
La Gestión de Calidad involucra a todos los
sectores, es tan importante producir los artículos o
servicios que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y
al menor coste, como entregarlos en tiempo y forma, atender
correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir
contaminación. Así como es
importante la calidad de los insumos y para ello se persigue
reducir el número de proveedores (llegar a uno por
línea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad
(evitando los costos de verificación de cantidad y
calidad), la entrega justo a tiempo y
la cantidad solicitada; así también es importante
la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientes
conocimientos o no apta para la tarea implicará costos por
falta de productividad, alta rotación, y costos de
capacitación). Esta calidad de la mano de
obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide
tanto en la calidad de los productos,
como en los costos y niveles de productividad.
La calidad no es menos importante en áreas tales
como Créditos y Cobranzas. La calidad de ello es
fundamental para la continuidad de la empresa. De poco
sirve producir buenos productos o servicios y venderlos si luego
hay dificultades en el cobro, o estos son realizados a un alto
costo.
Calidad y productividad son dos caras de una misma
moneda. Todo lo que contribuye a realzar la calidad incide
positivamente en la productividad de la empresa. En el momento en
que se mejora la calidad, disminuye el costo de la
garantía al cliente, al igual
que los gastos de
revisión y mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las
cosas, los costes de los estudios tecnológicos y de la
disposición de máquinas y
herramientas también disminuyen, a la vez que la empresa
acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.
La mecanización se ocupa de las cosas, mientras
la especialización se ocupa de los recursos
humanos. La combinación efectiva de personas y cosas
es competencia de la dirección. Podemos tener
instalaciones similares y gente parecida, pero según como
dirijamos estos dos factores, los resultados pueden ser bastante
diferentes. Dos empresas pueden producir el mismo tipo de bienes
o servicios, con instalaciones y equipos prácticamente
idénticos y con un número de trabajadores parecido.
Según la empresa, no obstante, los productos o servicios
pueden ser bastante distintos en lo referente a calidad, coste y
productividad.
El propósito de la planificación de la calidad y del control
de calidad es la mejora de la calidad. Siempre el objetivo es
mejorar la calidad. Mejorar la calidad se centra en la
solución de problemas. Los problemas deben estar
seleccionados para que su solución produzca un beneficio
grande, un avance.
Un problema común son las situaciones llenas de
errores y defectos que pueden ser reducidos a cero o, por lo
menos, muy cerca. Allí donde un error puede ser fatal, es
necesario un programa de
entrenamiento
continuo sobre seguridad.
Otro problema es el tiempo perdido, incluyendo las
demoras innecesarias. Los trabajadores son responsables de parte
del tiempo perdido, la forma de dirigir es responsable de algo
más y el sistema es responsable del resto. La introducción del justo a tiempo ahorra
tiempo y costes de inventarios,
tanto en las fábricas como en las empresas de
servicios.
Los trabajadores amables ayudan a recuperar clientes.
Para tener éxito las empresas deben tener clientes que
vuelvan. Empleado educados y corteses ayudan al negocio. Un
negocio no debe pasar por alto el comportamiento
de sus empleados en un programa de mejora de la
calidad.
2.2. El Sistema de Producción Justo a
Tiempo
El sistema de producción justo a tiempo se
orienta a la eliminación de actividades de todo tipo que
no agregan valor, y al
logro de un sistema de producción ágil y
suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los
pedidos de los clientes.
Los principales objetivos del Justo a Tiempo
son:
- Atacar las causas de los principales
problemas - Eliminar despilfarrros
- Buscar la simplicidad
- Diseñar sistemas para identificar
problemas
Las técnicas de JIT son aplicables no sólo
a la industria
manufacturera sino a la de servicios. Pensemos en los
desperidicios de tiempo y papelería en las tareas
burocráticas de una empresa de seguros, o en un
banco o
empresa de salud o educativa. Pensemos en las pérdidas de
tiempo en tareas de preparación en quirófanos. O en
los sobre-stock de insumos.
Entre los desperdicios incurridos en el proceso de
producción sea este de bienes como de servicios
tenemos:
- Sobreproducción
- Desperdicio del tiempo dedicado a la
máquina - Desperdicio involucrado en el transporte
de unidades - Desperdicio en el procesamiento
- Desperdicio en tomar el inventario
- Desperdicio de movimientos
- Desperdicio en la forma de unidades
defectuosas
Entre las ventajas del Justo a Tiempo
tenemos:
- Acortamiento del tiempo de entrega
(prestación más rápida de los
servicios) - Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no
procesamiento - Inventario reducido (de insumos y drogas entre
otros) - Mejor equilibrio
entre diferentes procesos (mejor uso de los bienes
escasos) - Aclaración de problemas
Equipamiento defectuoso: Un equipamiento mal
diseñado o un mantenimiento deficiente contribuye mucho a
los defectos de producción de servicios, a la
interrupción del ritmo de trabajo y a los accidentes. En
las empresas convencionales, el mantenimiento es poco más
que un servicio especializado en averías. ¿Se rompe
algo? Pues se arregla. Las empresas de categoría
competitivas recurren a un mantenimiento
preventivo como factor de competencia.
Equilibrio en la carga de trabajo: Son muy pocas las
empresas convencionales capaces de lograr una distribución
equitativa de la carga de trabajo entre todas las personas de su
organización. Siempre hay personas o departamentos que
normalmente tienen más trabajo que otros. El resultado
final es que hay que emplear más personas y que son
necesarios más esfuerzos para distribuir uniformemente la
carga de trabajo. Hacer esto significa aumentar la entrada de
recursos sin que,
en contrapartida, haya el correspondiente aumento de salidas.
Falla la productividad. Esto tiene como causa fundamental la
rigidez de la estructura
formal de la empresa. En vez de animar al personal a moverse
libremente por los departamentos o a través de las
barreras funcionales para llegar a donde ha de hacerse el
trabajo, los empleados se ven circunscritos a los estrechos
corredores de su propia capacidad tanto si se trata de personal
productor de ganancias como sí no es este el caso. Las
empresas competitivas se aseguran de que su personal esté
multicapacitado.
Utilización incongruente de recursos: En las
empresas tradicionales, la utilización de los recursos
superior a la necesaria es una de las causas más
corrientes del despilfarro. Caen en este defecto las direcciones
de empresa cegadas por la tecnología, como por ejemplo,
las que instalan complejos sistemas de
control, o softwares, para cumplir unas necesidades
simples.
2.3. Mantenimiento Productivo Total
(TPM)
En tanto el TQM hace énfasis en el mejoramiento
del desempeño gerencial general y la calidad.
TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos.
TPM trata de maximizar la eficiencia de los
equipos a través de un sistema total de mantenimiento
preventivo que cubra la vida del equipo.
Mediante el TPM se trata de racionalizar la
gestión de los equipos que integran los procesos
productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los
mismos y la productividad de tales sistemas. Para ello se centra
en unos objetivos y aplica los medios adecuados.
Los objetivos son lo que se denomina las seis grandes
pérdidas. Todas ellas se hallan directa o indirectamente
relacionadas con los equipos, y desde luego dan lugar a
reducciones de eficiencia del sistema productivo, en tres
aspectos fundamentales:
- Tiempos muertos o de paro del
sistema productivo - Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de
los equipos - Productos defectuosos o malfuncionamiento de las
operaciones en un equipo
Los medios de que se vale el TPM, son los distintos
sistemas de gestión que han permitido implantar el
adecuado mantenimiento, tanto a nivel de diseño como de la
operativa de los equipos, para paliar al máximo las
pérdidas de los sistemas productivos que puedan estar
relacionadas con los mismos. Básicamente estos son los
aspectos fundamentales:
- Mantenimiento básico y de prevención de
averías realizado desde el propio puesto de
tra_
bajo y por tanto por el propio operario.
- Gestión de mantenimiento preventivo y
correctivo optimizada. - Conservación completa y continua de los
equipos y aumento consiguiente de su vida. - Más allá de la conservación, se
tratará de mejorar los equipos, su funcionamiento y su
rendimiento. - Formación adecuada al personal de
producción y de mantenimiento, acerca de los equipos, su
funcionamiento y su mantenimiento.
El TPM supone un nuevo concepto de
gestión del mantenimiento, que trata de que éste
sea llevado a cabo por todos los empleados (en los casos en que
ello sea factible) y a todos los niveles a través de
actividades en pequeños grupos. Ello implica:
- Participación de todo el personal, desde la
alta dirección hasta los operarios de
planta.
Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con
éxito el objetivo.
sistema de producción y gestión de
equipos. Es lo que se da a conocer como objetivo:
EFICACIA GLOBAL: Producción + Gestión de
equipos
- Implantación de un sistema de gestión
de las plantas
productivas tal que se facilite la eli_
minación de las pérdidas antes de que se
produzcan y se consigan los objetivos de:
Cero Defectos – Cero Averías – Cero
Accidentes
- Implantación del mantenimiento preventivo como
medio básico para alcanzar el objetivo
de cero pérdidas mediante actividades
integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el
soporte que proporciona el mantenimiento
autónomo.
- Aplicación de los sistemas de gestión
de todos los aspectos de la producción,
incluyendo
diseño y desarrollo,
ventas y
dirección.
2.3.1. Las seis grandes pérdidas de los
equipos
Tiempos muertos y de vacio 1.
Averías
2. Tiempos de preparación y ajuste de los
equipos
Pérdidas de velocidad del proceso 3.
Funcionamiento a velocidad reducida
4. Tiempo en vacío y paradas cortas
Productos y procesos defectuosos 5. Defectos de calidad
y repetición de trabajos
6. Puesta en marcha
Todos estos aspectos no sólo son propios de
empresas industriales, sino además de las prestadoras de
servicios, llámense transportes, bancos,
sanatorios, distribuidoras de energía entre
otras.
2.4. Despliegue de políticas
La gerencia debe
establecer objetivos claros para guiar a cada persona y
asegurarse de suministrar liderazgo para
todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los
objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo
plazo, detallada en estrategias de
mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar
con un plan para
desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles
subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de
producción.
2.5. El Sistema de Sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte
integral del kaizen orientado a individuos, y hace énfasis
en los beneficios de elevar el estado de
ánimo mediante la participación positiva de los
empleados. No se espera con ello cosechar grandes beneficios
económicos de cada sugerencia. La meta primaria
es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y
autodisciplinados.
Los trabajadores que desarrollan el trabajo ven los
defectos, errores y fallos, tiempos perdidos y otras
características que necesitan ser cambiadas, aunque suelen
callarse. Los trabajadores pueden ser la fuente de muchas mejoras
si se les anima a presentar sus ideas. Algunas empresas que
estimulan las ideas de los trabajadores han encontrado que se han
reducido sus costes y que la calidad ha mejorado. La alta
dirección necesita animar a los trabajadores para que
hagan sugerencias que logren mejorar continuamente la
calidad.
Se recomiendan las siguientes acciones:
- Las sugerencias deben ser recogidas
semanalmente - La dirección debe discutirlas con los
trabajadores - Deben existir premios individuales por las
sugerencias aceptadas - Debe ser un programa continuo
- Toda sugerencia aceptada debe ser implantada de
inmediato
Las empresas se benefician de las sugerencias de mejora
de la calidad, las empresas que utilizan este sistema reciben
miles de sugerencias cada año y reducen los costes en gran
forma.
La dirección debe anunciar, liderar y apoyar
continuamente esta política. A los
trabajadores se les debe invitar a participar en el sistema y a
que presenten sus propuestas. Si la actitud es
correcta, los trabajadores presentarán cientos, o miles,
de ideas para mejorar la calidad.
2.6. Actividades de Grupos
Pequeños
Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos
pequeños que se organizan dentro de la empresa para llevar
a cabo tareas específicas en un ambiente de
trabajo. Los mismos no sólo tratan temas vinculados a la
calidad, sino también referentes a los costos, la
productividad, y la seguridad entre otros. En cualquier empresa,
dejando de lado su tamaño y actividad es posible y
necesario fomentar este tipo de actividades tendientes a lograr
un mejor trabajo en equipo
y obtener la interacción entre sus componentes para
mejorar los estándares de la organización. Debe
tenerse siempre presente que "no hay compromiso sin
participación".
3. La meta final de la
estrategia Kaizen
El desarrollo de actividades transversales a la
organización tendientes a lograr la calidad, los costos y
la entrega (QCD). Calidad se refiere no sólo a la
calidad de productos o servicios terminados, sino también
a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos
productos o servicios. Costo se refiere al costo total,
que incluye diseño, producción, venta y suministro
del producto o servicio. Entrega significa despachar a
tiempo el volumen
solicitado. Cuando se cumplen las tres condiciones definidas por
el término QCD, los clientes están
satisfechos.
4. Autodisciplina,
eliminación de desperdicios y
estandarización
Todos en la empresa deben trabajar juntos para seguir
tres reglas de procedimiento que
permiten practicar el Kaizen en el lugar de trabajo:
- Autodisciplina
- Eliminación de desperdicios
- Estandarización
Los empleados sin autodisciplina hacen que sea imposible
suministrar productos o servicios de buena calidad.
Cualquier actividad que no agregue valor se considera
desperdicio o despilfarro. Las personas del lugar de trabajo
agregan valor o no agregan valor. Esto también es cierto
para otros recursos, tales como máquinas y
materiales.
La tercera regla de procedimiento de las
prácticas kaizen en el lugar de trabajo es la
estandarización. Los estándares pueden definirse
como la mejor forma de realizar el trabajo. Para productos o
servicios creados como resultado de una serie de procesos, debe
mantenerse un cierto estándar en cada proceso con el fin
asegurar la calidad. Mantener los estándares es una manera
de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la
reaparición de errores.
5. LA CALIDAD EN
EMPRESAS DE SERVICIOS
Toda empresa, para tener éxito, dependen de un
gran número de clientes. Esto significa que tiene que
estar orientada al cliente.
Calidad significa satisfacer la demanda del
cliente. Está basada en la prevención de las
características de no calidad. Todo servicio debe intentar
satisfacer la demanda del cliente eliminando las
características de no calidad mediante un proceso de
mejora continua.
La mejora consiste en la eliminación continua de
las características de no calidad, como lo son: errores,
demoras, tiempos muertos, comportamientos y actitudes
inaceptables, fallos, condiciones inseguras de trabajo y
servicios innecesarios. Estas características se descubren
a través del análisis de problemas, reclamaciones,
quejas y sugerencias del cliente y de los
trabajadores.
Es menester superar:
- Errores
- Demoras de todo tipo
- Tiempo perdido de toda clase
- Servicios defectuosos
- Comportamientos de no calidad
- Actitudes de no calidad
- Métodos y acciones peligrosas
- Fallos
Para las empresas de servicios, la constancia en el
propósito dirigida a la mejora supone lo
siguiente:
- Planes de largo plazo
- Expansión para atender más
clientes - Reducción progresiva del número de
características de no calidad, siendo la meta
cero - Entrenamiento continuo
- Comunicación de arriba a abajo y
viceversa
Una constancia en el propósito requiere
actividades específicas en un programa de mejora continua
de calidad:
- Ideas nuevas
- Nuevos productos o servicios competitivos
- Procesos nuevos y mejorados
- Trabajadores mejor entrenados
- Servicios nuevos para satisfacer las necesidades y
demandas del cliente; mejorar los servicios
existentes - Mantenimiento mejorado de maquinaria y
equipo - Mantenimiento mejorado de la oficina
- Programa mejorado de la seguridad
- Programa continuo de prevención de
errores - Estudio continuo del cliente
- Reducir la proporción de errores
- Reducción de los tiempos muertos
- Demoras reducidas
- Mejorar el comportamiento en calidad y la actitud del
personal - Atención inmediata al cliente
Las áreas que deben ser examinadas para encontrar
problemas en el servicio incluyen:
- Recogida de datos,
muestreo - Compras
- Personal
- Entrenamiento
- Comportamiento y actitudes
- Empleo de tiempo de todo tipo
- Precisión
- Seguridad de las operaciones
- Programación de toda clase
- Estudios de clientes
- Comportamiento de compra de servicios
- Satisfacción del cliente
5.1. Realizar un estudio de los
problemas
El estudio de los problemas es el corazón
del control de calidad. Hay que encontrar problemas para resolver
como por ejemplo:
- Buscar errores para prevenirlos
- Buscar errores en el almacenamiento
- Ahorrar papel y personal en el muestreo
- Trabajar sobre un problema que puede ahorrar
tiempo - Trabajar sobre un problema en el que la seguridad se
pasa por alto - Trabajar sobre un problema donde el muestreo
probabilidad
pueda reducir costes - Trabajar sobre la mejora del servicio al
cliente - Hacer un estudio sobre los clientes perdidos para
averiguar por qué se fueron y cómo
recuperarlos - Estudiar cómo mejorar la curva de aprendizaje en
el entrenamiento y en el trabajo - Examinar los formularios
para buscar mejoras - Mejorar los cursos de entrenamientos
- Hacer un estudio de los programas de
ordenador para descubrir donde se puede mejorar - Utilización del sistema de análisis
Causa-Raíz a los efectos de detectar las causas
primigenias que motivan los errores o fallos (evitando actuar
de esa forma sobre los síntomas o causas mas evidentes),
y para planificación preventiva. - Implantación del Control
Estadístico de Procesos. Seguimiento en la evolución de los diferentes
parámetros de control. Identificación de
variaciones especiales y naturales.
5.2. Buscar continuamente áreas para
mejorar
Las áreas que deben ser examinadas para encontrar
problemas en el servicio incluyen:
- Recogida de datos, muestreo
- Compras
- Personal
- Entrenamiento
- Comportamiento y actitudes
- Empleo de tiempo de todo tipo
- Precisión
- Seguridad de las operaciones
- Programación de toda clase
- Estudios de clientes
- Comportamiento de compras
- Satisfacción del cliente
Entre los aspectos a ser considerados en un sanatorio
privado tenemos:
- ¿Se da una alimentación
adecuada a los residentes? - ¿Se les facilita ayuda a la hora de
comer? - ¿Se administran los medicamentos correctos,
con las dosis correctas y a la hora adecuada? - ¿Están las enfermeras
alerta? - ¿Reciben asistencia correcta los
pacientes? - ¿Ha habido casos de robo? ¿Qué
medidas se han tomado? - ¿Están seguras las habitaciones de los
residentes? - ¿Reciben los pacientes asistencia personal:
baños, cuidado del cabello, ropa limpia, camas limpias,
atención personal? - ¿Qué facilidades y servicios
adicionales tiene la clínica: religiosos, libros,
revistas, radio, televisión, viajes,
salidas, entre otros? - ¿Tiene protección contra incendios?
5.3. Entrenar a los trabajadores para conseguir
calidad en el desempeño del trabajo
Existen muchas maneras de entrenar a un empleado, ya sea
trabajador o directivo. Ejemplos:
- Fijar estándares para los nuevos
contratos - Programa de entrenamiento semestral o
anual - Entrenar a los nuevos empleados
- Entrenar en cualquier nueva
técnica - Ofrecer un entrenamiento especial para aquellos
trabajadores con habilidades supervisoras - Entrenar a los trabajadores para utilizar
métodos estadísticos elementales - Entrenar en medidas de seguridad y en cómo
evitar desastres - Enseñar al trabajador cómo tratar a los
clientes - Entrenar en el comportamiento de calidad y sus
actividades - Entrenar para prevenir errores
- Entrenar en la mejor recopilación de datos y
su análisis - Entrenar en el ahorro de
tiempo perdido de toda clase - Entre a cumplir promesas
5.4. Instituir métodos modernos de
supervisión
El supervisor es responsable de mantener o aumentar la
calidad. El nuevo supervisor debe asegurar las acciones de mejora
de la calidad que se tienen que tomar alrededor de los siguientes
aspectos del servicio:
- Métodos seguros de trabajo
- Sistemas informáticos
- Métodos de procesamiento
- Diseño de la muestra
- Estudio de clientes
- Mejor entrenamiento
- Clarificando términos en los manuales de
instrucciones - Distinguir entre defectos del sistema y causa
especial - Reconocer los fallos del sistema
- Dar énfasis a las características de
calidad del servicio - Insistir en acciones a alto nivel
- Escuchar a los empleados
5.5. Realizar un estudio del
trabajador
La empresa debe realizar un estudio de los trabajadores
para determinar dónde está todo el mundo en
cuestiones de calidad. Muchos trabajadores no habrán
oído la
palabra calidad, menos aún conocerán el verdadero
significado de la palabra y muchos creerán que ya hacen un
trabajo de calidad.
Esto requiere varias reuniones con el fin de explicar el
significado de:
- Prevención de errores
- Reducción del tiempo de espera
- Reducción de demoras
- Reducción de tiempo ocioso
- Cortesía y amabilidad
- Tratamiento educado de las quejas
5.6. Errores
Un hombre que padecía un enfisema tuvo una
fractura, siendo trasladado del sanatorio privado al hospital. Se
le suministró oxígeno
muriendo a los 15 minutos. ¿Por qué? La botella
traída de un cuarto poco iluminado contenía
anhídrido carbónico. ¿Quién tuvo
culpa? ¿El individuo, la
dirección o el sistema?
- ¿Tuvo la culpa la dirección por
contratar a la persona o por no haberla entrenado? - ¿Debían ser almacenadas juntas dos
botellas parecidas? - ¿Debían llevar las botellas etiquetas
claras? - ¿Debía ser vigilado cuidadosamente el
suministro de gases? - ¿Se debía haber realizado alguna prueba
para comprobar que el gas era
oxígeno? - ¿Tienen los individuos alguna
obligación relativa al almacenaje, etiquetado,
identificación o suministro de los gases? - ¿Es culpable tanto el individuo como el
sistema o la dirección?
Epílogo: el médico forense estimó
que el hombre, que tenía más de 90 años,
murió por causas naturales. Como consecuencia de este
error se inició un programa de entrenamiento.
Casos similares incluyen:
- Argón conectado a la tubería del
oxígeno: dos muertos - Nitrógeno mezclado con oxígeno: un
muerto - Una enfermera en el servicio de urgencias se
equivocó y administró cocaína en vez de fenobarbital,
provocando una muerte. - Dos mujeres, esperando ser intervenidas
quirúrgicamente, no fueron identificadas claramente.
Ninguna murió porque sus operaciones no afectaban a
órganos vitales. - Dos equipos de anestesia del mismo modelo
fueron utilizadas durante dos meses seguidos. Tenían una
válvula de oxígeno defectuosa, provocando dos
muertes
Este último ejemplo plantea la cuestión de
la obligación del personal médico de comprobar el
funcionamiento adecuado de la máquina. En este caso, las
dos máquinas habían sido revisadas unos meses
antes.
¿Quién es responsable de
estos errores? ¿La dirección por emplear a los
individuos? ¿Deben estar almacenadas juntas dos botellas
que se parecen? ¿Deben llevar etiquetas de
identificación claras? ¿Debieron controlar la
administración del gas? ¿Tienen los
individuos alguna obligación relativa al almacenaje,
etiquetado, identificación y administración? ¿Quién tiene
la culpa? ¿El trabajador, la dirección o el
sistema?
5.7. El efecto en cadena de los
errores
Cometer un error puede ser el comienzo de una serie de
consecuencias costosas:
Ejemplo:
- Una botella de anhídrido carbónico se
confunde con una botella de oxígeno. - Muere un hombre.
- El médico forense declara que murió por
causas naturales. - El hospital inicia unas clases de formación
sobre manejo de los gases. - Un yerno amenaza con demandar por
negligencia. - El hospital estudia el almacenaje de
gases.
5.8. Demoras
Otra clase de error es originar o no prevenir las
demoras. Existen muchas formas de demora. En el consultorio del
oftalmólogo las demoras pueden ser las que se describen
seguidamente:
Esperando Servicio
Esperando en la sala de espera 15 minutos
Prueba de vista 5 minutos
Esperando 15 minutos
Prueba de glaucoma 5 minutos
Esperando 15 minutos
Consulta del médico 5
minutos
Totales 45 minutos 15 minutos
5.9. Tiempo perdido
El coste del tiempo perdido en las empresas de servicios
puede ser enorme. Se manifiesta de las siguiente
maneras:
- Tiempo ocioso
- Haciendo llamadas personales
- Tomándose excesivo tiempo para
comer - No haciendo caso a los clientes
- No acudir al trabajo (sin dar
explicaciones) - Demoras en recibir pedidos importantes
- No poder
ordenar alfabéticamente los nombres de los
clientes - Hablando con otros trabajadores
- Haciendo esperar al cliente
5.10. Los errores y su
prevención
Los errores en los servicios médicos son
frecuentes. Los ejemplos siguientes demuestran lo que puede
hacerse para prevenirlos. Los líos y las confusiones son
peligrosas.
- Se administra anhídrido carbónico a un
paciente en lugar de oxígeno. Hay que identificar
claramente las cosas; hay que colocar el oxígeno en otra
habitación. - Se administra cocaína en lugar de fenobarbital
a un paciente. Hay que guardar los medicamentos en sitios
separados y hacer una identificación muy
clara. - Dos equipos de anestesia tienen las válvulas
de oxígeno defectuosas. Hay que probar las cosas
antes de usarlas. - Una botella de oxígeno está llena de
argón. Hay que hacer identificaciones claras. Hay que
revisar la entrega. - El Centro de Control de Enfermedades (USA) hizo
pruebas con
3.000 laboratorios y comprobó que el 14% de las pruebas
contenía errores. Requisitos: control de calidad en el
trabajo del laboratorio,
especialmente sobre errores. Hay que mantener un gráfico
sobre el número de errores cometidos según el
tipo de prueba. La administración financiera de la sanidad
estima que un 5% de errores es aceptable. La meta es cero
errores. ¿Cuántos han muerto debido a ese 5% de
errores? - Un sanatorio confundió a dos personas. La
persona que estaba viva se envió al depósito de
cadáveres. Hay que introducir etiquetas
identificativas.
6.
ORGANIZACIÓN Y SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO
ADMINISTRATIVO
Los costes administrativos son elevadísimos;
pueden representar hasta el 30% del coste total de una empresa o
a veces más. Eso considerando sólo los costos
explícitos. Los implícitos pueden llegar a ser
más elevados, información errónea o fuera de
término, falta de seguimiento y control, carencia de
información para la toma de
decisiones son entre otras las causantes de dolores de cabeza
para los niveles gerenciales de una
organización.
La oficina viene a
ser el cerebro de la empresa. La mayoría de los directivos
y profesionales, por no decir todos, controlan e influyen, o se
ven afectados por el modo en que funciona la oficina. Pese a
ello, pocas empresas disponen de un sistema de formación o
de ayuda al directivo que tiene a su cargo la oficina. Los
profesionales expertos en ingeniería, ciencias,
contabilidad,
derecho o cualquier otro campo de especialización, no
reciben ayuda alguna en el aprendizaje
sobre el modo óptimo de desempeñar las funciones de
oficina.
El 30% de los costes de las empresas tiene su origen en
las funciones de oficina, que son vitales para la empresa y
comprenden la planificación, el control, la
contratación de personal, las compras, la
contabilidad, la financiación, las cuestiones
jurídicas, y otras muchas actividades. Sin embargo, pese a
las dimensiones y costes de dichas funciones, hasta el momento
apenas se les ha prestado atención.
Hay que estar inmerso en el mundo de los negocios para
conocer la profunda influencia que ejerce la oficina y comprender
lo ineficaces que en ocasiones pueden ser los sistemas utilizados
en ella.
Según un estudio realizado por Booz, Allen &
Hamilton, las empresas podrían lograr aumentar su
productividad entre un 13 y un 18% mejorando el propio
rendimiento de los empleados administrativos. Casi el 80% de los
costes de oficina se deben a los directivos y profesionales, es
decir, a los trabajadores intelectuales.
El estudio averiguó que estos trabajadores sólo
invierten un 8% de su tiempo en la realización de
análisis; un 30% lo dedican a actividades "menos
productivas"; entre un 40 y un 50% a reuniones, y un 15% a la
elaboración de documentos.
La oficina no es un espacio físico; es, ante
todo, una actividad. Se trata de la formación,
tramitación, análisis y utilización del
trabajo administrativo que sirve de apoyo a una empresa, y que se
lleva a cabo en cualquier lugar o departamento donde se realicen
estas actividades.
Un estudio pormenorizado y exhaustivo de las diversas
tareas, actividades y procesos, permitirá simplificar o
eliminar todas aquellas actividades no generadoras de valor
agregado para la empresa.
El objetivo primordial es que los sistemas de
información permitan planificar y realizar tareas de
presupuestación, pero hacer que estas sirvan para
identificar las razones o causas de los diversos gastos
operativos. Un ejemplo de ello sería utilizar el sistema
para informar la cantidad de reparaciones, el material utilizado
(o marca) y el lugar
y fecha de las mismas. De tal forma podría concluirse que
la razón de las continuas reparaciones están
motivadas en fallas por ejemplo de un circuito eléctrico o
en el material utilizado. Mientras no se descubra la razón
que origina los desperfectos continuaremos gastando ingentes
sumas de dinero en
reparar síntomas de un problema mas grave.
Además el sistema debe permitir conocer
diariamente la situación financiera en cuanto a
disponibilidad de recursos. El sistema debe evitar errores en las
prestaciones y
además permitir presentar en tiempo y forma la
información solicitada por las diferentes obras sociales a
los efectos de lograr un cobro en tiempo y forma.
Todo ello es factible aplicando la gestión de
calidad a los trabajos administrativos, mediante los diversos
instrumentos y herramientas de gestión.
Antes de introducir cualquier tipo de
cambio, hay que conocer a fondo el sistema actual. Esta es la
regla número uno; tiene un carácter absolutamente imperativo. Es
esencial que se conozca la siguiente
información:
- la filosofía del sistema;
- las normas con
arreglo a las cuales funciona el sistema; - los procedimientos que se siguen;
- las responsabilidades y competencias de
las personas participantes; - el flujo de trabajo dentro del sistema;
- los formularios e impresos que se utilizan
habitualmente; - la idoneidad del equipo existente;
- la suficiencia y calidad del personal;
- los informes que
se elaboran.
A continuación, y contando con una base
sólida de las características propias del sistema
en funcionamiento se procederá a efectuar los cambios.
Tanto para el caso de las actividades como de los procesos
deberá seguirse el siguiente criterio:
- Eliminarlo (en caso de no ser
necesario) - Combinarlo
- Modificarlo
- Alterar el orden en que se efectúa
El análisis de métodos y tareas es
fundamental a los efectos de la reducción de los tiempos
de realización de las tareas, su simplificación y
el incremento de los niveles de productividad. La
realización de tareas innecesarias, la duplicación
de labores, la inexactitud de los datos y la información,
la falta de flexibilidad en la operatoria constituyen elevados
niveles de desperdicio y despilfarro.
Así como en el área productiva los grandes
desperdicios o despilfarros pasaban por temas como la calidad, el
servicio de proveedores, los excesos de inventarios y stock de
insumos, productos en proceso y terminados, averías,
transportes, movimientos y tiempos de preparación entre
otros, en el caso de las labores de oficina los despilfarros
deben ser rastreados en torno a:
personal, procesos, formularios, listados de cómputos,
computación, y métodos de
trabajo.
Podemos así mencionar los siguientes tipos de
mudas administrativos:
- Duplicación de tareas, en parte por falta de
información compartida - Exceso de movimientos y traslados, en parte como
resultado de la mala disposición
física - Tiempos muertos de papelería (trámites
que en realidad duran 5 minutos tienen tiempos de espera en
escritorios o papeleras de
horas hasta días o semanas. - Excesiva subdivisión de procesos y/o
actividades. Falta de trabajo en grupos o equipos de
trabajo. - Ineficiencia de control
interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas:
- posibles fraudes externos contra la
compañía, - posibles fraudes internos,
- información poco confiable o inexacta a los
efectos de la toma de decisiones, y - falta de cumplimiento a normativas de organismos
oficiales
- Excesiva cantidad de formularios, con
duplicación de información y/o
innecesarios - Formularios mal diseñados
- Excesivo inventario /
stock de formularios - Tareas, procesos y /o actividades
innecesarios - Actividades o procesos complejos
- Falta de información y administración
por excepción - Listados de cómputos: innecesarios y/o mal
diseñados - Información fuera de tiempo y/o
inexacta - Sobre-estructura organizativa. Ello puede ser el
resultado de excesivos actividades manuales, tramos de control
demasiados cortos, falta de empowerment,
carencia de objetivos organizacionales claramente definidos o
política de sobre-empleo. - Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta
ejecución, no adaptado a las características de
la empresa o del negocio. - Cuellos de botella originados en:
concentración o centralización de decisiones o
autorizaciones, cantidad de elementos críticos escasos
en función
de las necesidades –llámense: computadoras, impresoras,
fotocopiadoras y procesos de cómputos. - Averías y falta de mantenimiento en
computadoras, impresoras, sistema lumínico,
teléfonos. - Falta de resguardo de datos
informáticos. - Deficiente supervisión
- Deficiente capacitación del
personal - Excesivos niveles de estandarización o
normativas internas - Exceso de informes internos
- Exceso de reuniones internas y/o interrupciones
externas - Improductividades por exceso de
especialización o división de trabajo - Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de
cómputos
Dado que con excepción de las actividades antes
mencionadas de bancos, financieras, negocios bursátiles,
aseguradoras y consultorías, en las demás
actividades los consumidores adquieren bienes o servicios no
vinculados directamente con tareas de oficina, estas actividades
burocráticas son consideradas como "actividades de apoyo
sin valor agregado" o simplemente como "actividades sin valor
agregado"; razón por la que estas deben ser eliminadas,
simplificadas o reducidas.
La ineficiencia antes mencionada es razón por la
que organizaciones
vinculadas a la educación o la
salud, pierdan gran parte de sus recursos, sino la mayor parte,
en gastos administrativos aparte de los ilícitos que a
través de estas actividades suelen llevarse
acabo.
Al crecer los costos de la energía y a medida que
el suministro y el uso de la misma requieren un esfuerzo de
planificación a mediano plazo, se comprende la necesidad
de establecer mecanismos de gestión energética. Es
decir, es preciso conocer los consumos y usos de las distintas
fuentes
energéticas , no sólo a nivel de valores
globales, sino de modo particularizado aplicado a los distintos
procesos y consumos internos. De aquí es posible predecir
los incrementos de energía usada que se producirán
al aumentar la capacidad de producción industrial, o es
posible fijar las medidas de contención del coste a
través de un programa inteligente de ahorro. Es
interesante tomar conocimiento de que pueden aplicarse medidas
correctivas de tipo inmediato sin gastos de inversión que permiten ahorros en materia
energética.
El objetivo no es la reducción de los costos
totales, sino la reducción de costos por unidad
monetaria de venta. Ello puede lograrse aumentando las
ventas en una mayor proporción que los costos, aumentar
las ventas sin incremento de los costos o bien aumentando las
ventas con menores costos. Cualquiera de estas opciones implica
un incremento de las utilidades, pero el objetivo está
siempre en el logro de mayores rendimientos.
Las empresas Kaizen utilizan más medidas
físicas que financieras para dirigir y controlar las
operaciones diarias. Se controlan muy estrechamente los
inventarios, los niveles de productividad, la eficiencia
operativas, tiempo de parada y niveles de calidad entre otras.
Para todo ello cobra suma importancia los gráficos de Control Estadístico de
Procesos.
El sistema de coste Kaizen es la "mejora continua
aplicada a la reducción de costes en la fase de
fabricación de un producto o prestación de
servicios".
El sistema de coste Kaizen reduce el coste de
producción de los bienes o servicios, encontrado formas de
incrementar la eficiencia del proceso de producción de los
mismos.
Este sistema pretende determinar donde los directivos
detectan mayor posibilidad de reducción de costes. Para
que dicho sistema sea eficaz, se proporciona a los equipos de
trabajo una información detallada de los costes de forma
continua.
Lo más importante, es que el objetivo del
sistema de costes Kaizen no es la estabilización de un
proceso de producción en torno de unos estándares
determinados previamente. El objetivo es mejorar, constantemente,
los procesos críticos a fin de que los costes puedan ser
reducidos continuamente en líneas de producto y servicios
ya existentes hace tiempo.
Se obtienen beneficios reales cuando los empresarios
o directivos empiezan a comprender la abismal diferencia entre
"reducción de costos" y "eliminación de las causas
de los costos".
Cuando se utiliza en el contexto de Kaizen, la palabra
costo se refiere mas a la administración de costos, que a
su recorte. La administración de costos tiene que ver con
el manejo apropiado de los diversos recursos, y a la
eliminación de todos los tipos de despilfarros, en una
forma tal que el costo total baje.
Existen tres tipos de actividades o procesos:
- Los que aportan valor añadido
- Las de apoyo sin valor añadido, y
- Las sin valor añadido
Deben eliminarse todas aquellas actividades que no
agregan valor, en tanto que las de apoyo deben ser simplificadas
y/o reducidas.
Nuevos sistemas de costeo vinculados al
Kaizen:
- Costeo por Objetivo
- Costeo Just in Time
- Costeo Basado en Actividades
- Ingeniería de Valor y Análisis de
Valor - Modelación de Costos
El modelaje de costos merece especial atención
por la importancia que tiene en las decisiones para la
adquisición de bienes y servicios. Entre los 5 principios claves
para su consecución tenemos:
- Identificar los generadores de costos, no sólo
los elementos de costo. - Construir modelos
específicos para cada producto o servicio con el fin de
resaltar los generadores de costos claves. - Considerar el impacto del coste total de
adquisición - Empezar de la manera más sencilla y hacerlo
más complejo según la necesidad - Considerar datos reunidos para mejorar
precisión y confianza
8.1 El coste de la mala calidad
La calidad sólo es posible con eficacia y
eficiencia, porque la eficacia y la eficiencia van referidas a la
utilización que se hace de los recursos. Cuando la
utilización es la adecuada se obtienen costes más
bajos y productividad más elevada, por lo que, en puro
sentido económico, no cabe hablar de "buen producto" (o
sea, de "calidad") si no se cuenta con un buen proceso
productivo, y "buen proceso" es únicamente el que,
además de eficaz, resulta más barato. Por tanto, ya
que para mejorar el producto hay que mejorar el proceso de
producción, resulta que "buena calidad" no es más
"buena utilización de los recursos" o sea "evitar el
despilfarro" (entre los cuales se encuentra la mala calidad de
los productos o servicios).
La calidad no exige incurrir en mayores costos. Ese es
un enfoque totalmente errado y sin mayor fundamento,
todavía circula equivocadamente entre los que creen que
calidad es sinónimo de procesos productivos más
caros, difíciles y complicados.
Ahora bien, la realidad en la que hay que moverse
provoca irremediablemente la aparición de costos
originados por la mala calidad, un costo cuya definición
es "el gasto incurrido para ayudar al empleado a que haga bien el
trabajo todas las veces, gasto incurrido en determinar si la
producción es aceptable, y cualquier otro gasto en que
puedan incurrir la empresa y el cliente por no cumplir la
producción las especificaciones necesarias y / o las
expectativas del cliente". A partir de esta definición es
posible identificar los elementos que configuran el coste de la
mala calidad, estando presente el mismo por todas las
áreas y departamentos de la empresa (tanto de
producción como de administración). En las
áreas administrativas insume entre un 20 y un 35% de los
gastos totales de estas áreas.
9.1. Diagnóstico y
evaluación
Planificación estratégica. Valores,
misiones y objetivos organizacionales. Visión de la
organización. De importancia fundamental para definir a
partir de ahí donde se quiere llegar y de que
forma.
Medición de costos, calidad, productividad,
tiempos de entrega, seguridad y niveles de
satisfacción. Verificar que se está midiendo
actualmente. Que se debe medir. Como, donde, quién y
cuando.
Relevamiento de los sistemas de información y
control interno. A los efectos de confirmar la validez de los
datos informadosen materia de calidad, costos, y productividad
entre otros.
Benchmarking. Comparación de los niveles
de: calidad, productividad, costos, tiempos de
preparación, tiempos de entrega o servicio, entre otros,
con los mejores niveles del mercado y los
promedios.
Relevamiento y evaluación de:
Verificación de fugas de recursos
(desperdicios-despilfarros y pérdidas). Relevamiento y
evaluación del control interno (para evitar
pérdidas por fraudes internos o externos, comisión
de errores formales o reglamentarios); verificación de
niveles de seguridad; aplicación de las 5 "S" (existencia
de elementos innecesarios, falta de orden, falta de limpieza,
aseo personal y utilización de elementos de trabajo,
disciplina
laboral); uso
del Control Estadístico de Procesos;
estandarización y mejora de procesos; mudas (desperdicio
en japonés) por: movimientos, transporte, lay-out,
averías, falta de calidad de servicios y productos
adquiridos, falta de calidad de servicios prestados, tiempos de
preparación, exceso de stock en insumos; existencia de
sistemas participativos (sugerencia y círculos de calidad,
cantidad de sugerencias); consumo de
energía; improductividades administrativas; existencia de
control de
gestión y presupuestario; comportamiento del cash
flow; despilfarros financieros; sistema de contratación de
personal; sistemas de capacitación; nivel (tasa) de
polivalencia laboral; comportamiento de los diversos niveles de
costos por: servicio, actividad, centro de costos o
departamentos, su evolución histórica;
posibilidades de tercerización de servicios. Herramientas
o instrumentos utilizados: Siete herramientas estadísticas de gestión de calidad
(Diagrama de
Ishikawa, Diagrama de Pareto, Diagrama de Dispersión,
Histograma, Estratificación, Gráfico de Control
Estadístico y Recopilación de Datos); las Siete
nuevas herramientas de gestión (Fluxograma, Diagrama
Matricial, Diagrama de Arbol, Diagrama de Afinidad, Diagrama de
Relaciones, Camino Crítico y Diagrama de Contingencia);
PERT,
Gráfico de Gant, Relevamiento de Tareas, Actividades y
Procesos, Análisis de Tiempos y Tareas, Análisis de
Valor Agregado por Actividad o Proceso; Programación
Lineal, Cuestionario
Kaizen, Análisis de Costos –Contribución
Marginal, Punto de
Equilibrio, Modelaje Financiero, Despliegue de Función
de Calidad, Cuestionario del Informe Cosso,
Análisis de Valor, entre otros muchos sistema,
herramientas e instrumentos vinculados o pertenecientes a
la:
Administración de Operaciones, Ingeniería
Industrial, Gestión de Costos, Investigación
Operativa, Resolución de Problemas y Toma de Decisiones,
Auditorías: Operativa, Interna, Financiera,
Administrativa, Social, Cultural, Informática, de Calidad y de Productividad.
Gestión de Tesorería, Asignación de
Recursos, Diseño de Tareas entre otros.
9.2. Capacitación de directivos y personal en
materia de Kaizen: Incluye filosofía del Kaizen,
disciplina, uso e interpretación de las Herramientas de
Gestión y del Control Estadístico de Procesos,
Gestión de Calidad Total, Estandarización, concepto
de desperdicios y despilfarros, las 5 "S", Costos de Mala
Calidad.
9.3. Aplicación de las 5 "S". Practicar
las 5 "s" se ha vuelto algo casi indispensable para cualquier
empresa que participa en manufactura o
servicios. Rápidamente puede determinarse la capacidad de
una empresa en función al estado el
gemba (lugar donde se efectúa el proceso productivo o de
prestación de servicios).Las actividades comprenden: a)
Separar todo lo innecesario y eliminarlo, b) Poner en orden los
elementos esenciales, de manera que se tenga fácil acceso
a éstos, c) Limpiar todo –herramientas y lugares de
trabajo-, removiendo manchas, mugre, desperdicios y erradicando
fuentes de suciedad, d) Llevar a cabo una rutina de limpieza y
verificación, y e) Estandarizar los cuatro pasos
anteriores para constituir un proceso sin fin y que pueda
mejorarse.
9.4. Instauración de Control
Estadístico de Procesos y
Gestión.Capacitación para su uso e
interpretación. Selección
de puntos de control para el control de calidad y productividad.
Diseño y selección de diversos índices a
utilizar.
10.
Implantación de medidas conducentes a la mejora de la
Calidad- Productividad – Entrega – Costos –
Seguridad (Eliminación de los Desperdicios) Las
oportunidades para la reducción de costos pueden
expresarse en términos de muda (desperdicios). La mejor
manera para reducir costos en el gemba (lugar de
producción) es eliminar el uso excesivo de recursos. Para
reducir costos, las siete actividades siguientes deben llevarse a
cabo en forma simultánea, siendo el mejoramiento de la
calidad el más importante. Las otras seis actividades
importantes de reducción de costos pueden considerarse
como
parte de la calidad del proceso, en un sentido
más amplio:
- Mejorar la calidad
- Mejorar la productividad
- Reducir el inventario
- Acortar la línea de
producción - Reducir el tiempo ocioso de la
maquinaria - Reducir el espacio
- Reducir el tiempo total del ciclo
Estos esfuerzos para eliminar los desperdicios
reducirán el costo general de las operaciones. El
mejoramiento de la calidad sienta las bases y da inicio a la
reducción de costos. En este caso, calidad se refiere a la
calidad del proceso del trabajo de gerentes y empleados. Mejorar
la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una menor
cantidad de errores, de productos defectuosos y de
repetición del trabajo, acorta el tiempo total del ciclo y
reduce el uso de recursos, disminuyendo, por tanto, el costo
general de las operaciones. Mejoramiento de la calidad es
también sinónimo de mejores
rendimientos.
11. El Kaizen en las
actividades o procesos. Ejemplos.
Tiempos de preparación: Los tiempos de
preparación en los quirófanos son fundamentales
para hacer un aprovechamiento mas elevado de los recursos
escasos, logrando disminuir dichos tiempos es factible un mayor
número de operaciones diarias.
Relaciones con proveedores: Lograr el aprovisionamiento
tomando en consideración el coste total, con menores
ingresos de
drogas y otros insumos que permitan disminuir el coste financiero
debido al elevado valor que dichos inventarios poseen.
Just in Time: Aplicando este concepto a todo el tema de
formularios mediante la emisión de estos en el momento de
su uso se evita el costo de su impresión, los stock de
papelería y el elevado nivel de desperdicio que ello
ocasiona.
Mantenimiento preventivo: Fundamental en cualquier
actividad y más aún en sanatorios u hospitales por
los peligros en pérdidas de vidas que pueden ocasionar el
mal funcionamiento de los diversos equipos médicos como
son por ejemplo los respiradores artificiales.
Desperdicios administrativos: Ocasionados estos por
falta de un profundo estudio tendiente a evitar
duplicación de trámites, duplicación de
carga o vuelco de información interna, información
incorrecta y/o fuera de tiempo. Se puede dar solución a
estos despilfarros de recursos mediante un rediseño de las
labores administrativas, que incluyen tanto las labores internas
como las de atención al público.
Control Estadístico de Procesos y Gestión
aplicados a: la calidad de los servicios, los controles en los
niveles de productividad y costos, y en la medición y seguimiento de la
satisfacción de los clientes / pacientes.
Las 5 "S": Fundamentales para la limpieza de las
instalaciones, pulcritud de los trabajadores y correcta
ubicación de los distintos elementos, herramientas o
equipos.
Poka-yoke: Fundamental para evitar errores tales como
suministrar drogas a pacientes incorrectos, olvidarse piezas de
cirugía en el organismo, operar a personas equivocadas
entre otras. Las funciones que desempeñan los sistemas y
dispositivos Poka-yoke, son:
- Evitar olvidos y errores humanos y con ello los
orígenes de las causas de defectos. - Detectar defectos
- Garantizar un nivel de calidad del 100%.
- Informar de la presencia de olvidos, errores y
también de defectos, cuando su finalidad es de tipo
informativa.
Informes de alarma: El mismo exige que cada vez que un
empleado sea testigo de una situación potencialmente
peligrosa, éste debe presentar un informe de alarma, que
posteriormente se utiliza como base para corregir las condiciones
que permitieron que se presentara la situación. El
propósito del informe es garantizar la seguridad de los
pacientes, y no acusar a los colegas que habían cometido
errores. La meta principal es lograr el aseguramiento de la
calidad. Es de fundamental importancia comprender en su
aplicación práctica la Ley de Heinrich,
la cual formula que de cada 330 accidentes, 300 son accidentes
que no producen daño,
29 causan daño menor y uno tenía graves
consecuencias. Con el fin de evitar ese accidente grave, deben
reducirse tanto el número total de accidentes menores como
el número total de accidentes que no producen daño.
Por tal motivo los informes se clasifican en función de
dicha Ley. Los informes de alarma deben presentarse todos los
días, y esta herramienta ha fomentado en gran parte una
conciencia de
seguridad, tanto en las enfermeras como en el personal
paramédico. Los informes se elaboran en el puesto de cada
enfermera y se presentan diariamente a la administración.
Mensualmente, la administración compila los informes y
envía un resumen al personal. Cada departamento debe
implementar las medidas preventivas correctas en forma inmediata
y rendir informe sobre éstas. Si la solución es
más compleja y requiere una mayor cantidad de tiempo, los
círculos de calidad del hospital o sanatorio deben abordar
el problema como una labor conjunta.
12.
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KAPLAN, Robert S. – COOPER, Robin
Coste y Efecto – Gestión 2000 –
1999
TRABAJO REALIZADO EN JUNIO DE 2003
Autor:
Mauricio León Lefcovich
Edad: 41 años. Contador Público Nacional
por la Univ. Nacional de Entre Ríos. Especializado en
Reingeniería y Mejora Continua por la
Universidad
Nacional de Buenos Aires
(1999) y en Mejora Continua por Georgia Tech (2002). Miembro del
Instituto Argentino de Control de Calidad y de la
Asociación Argentina de Márketing. Actividad
profesional: Consultor de empresas. Especialista en: Calidad
– Productividad – Mejora Continua –
Reducción de Costos – Satisfacción de Clientes y
Márketing. Trayectoria profesional: Me he
desempeñado como auditor interno de entidades financieras,
asesor en costos y control presupuestario en empresas mineras y
de la construcción, asesor-consultor en empresas
dedicadas a la alimentación, la salud y la comercialización, en materia financiera,
operativa o de producción, y administrativa. Actualmente
me dedico a la consultoría y asesoramiento en empresas de
diversas actividades.
Categoría:
Administración y Gerencia