Partes: 1, 2

Causas y Medidas de Solución:

Planeación de Capacidad Estratégica

• Revisa la factibilidad de los requerimientos de capacidad de los planes de producción y el MPS.
• A nivel del Plan de Producción se considera la necesidad de proyectos de expansión.
• A nivel de MPS, se define la viabilidad de éste considerando la capacidad instalada actual.
• Se pueden utilizar las técnicas CPOF, Listas de Capacidad y Perfiles de Recurso.

Planeación de Capacidad con Factores de Recursos Globales (CPOF)

• Determina la viabilidad del MPS, utilizando estándares o datos históricos (pzas./hr-hombre u hr - máquina).
• La asignación a los centros de trabajo se realiza mediante información histórica.

Periodos
Producto	1	2	3	4	5	6	7	8	11	12	13	Total
A	33	33	33	40	40	40	30	30	37	37	37	390
B	17	17	17	13	13	13	25	25	27	27	27	221

Mano de obra directa total

Producto final (horas estándar/unidad)

A 0.95

B 1.85

Estimación de Capacidad Mediante CPOF

Utilizando los datos que tenemos de la empresa, para la Columna 1, tenemos

(0.95*33) + (1.85*17) = 62.8, es la Capacidad Requerida

y 62.8 * 0.609 = 37.9,

por lo tanto para cada periodo, tenemos la siguiente tabla:

 Secuencia y Tiempos Estándar de A y B

Productos Finales	Tamaño Lote	Operación	Centro	Estándar Set up	Set up Unitario	Estándar Proceso	Estándar Total
A	40	1 de 1	100	1.0	0.025	0.025	0.05
B	20	1 de 1	100	1.0	0.050	1.250	1.30
C	40	1 de 2	200	1.0	0.025	0.575	0.60
Componentes		2 de 2	300	1.0	0.025	0.175	0.20
D	60	1 de 1	200	2.0	0.033	0.067	0.10
E	100	1 de 1	200	2.0	0.020	0.080	0.10
F	100	1 de 1	200	2.0	0.020	0.0425	0.0625

Lista de Capacidad

	A	B
Centro de Trabajo	Hrs./Unidad	Hrs/Unidad
100	0.05	1.30
200	0.70*	0.55**
300	0.20	0.00
Total	0.95	1.85

* 0.70 = 0.60 + 0.10 de un C y un D por cada A.

** 0.55 = 0.10 + 2(0.10)+4(0.0625) de un D, 2 E y 4 F por cada A.

Estimación de Capacidad Mediante Listas de Capacidad

  Planeación de Capacidad con Perfiles de Recurso

• Los procedimientos previos no toman en cuenta las fechas específicas de las cargas de trabajo proyectadas en cada centro de trabajo.
• Al utilizar Perfiles de Recursos se considera el tiempo de preparación (Set Up) sin prorratearse en el lote para darle un enfoque mas práctico.
• Como ejemplo usamos la misma información previa.
• El uso de Cartas Inversas de Operación es útil para obtener los Perfiles de cada Centro de Trabajo.
• Luego, los Perfiles serían la base para realizar la planeación de la capacidad.

  

 

Perfiles de recurso por centro de trabajo
Tiempo requerido durante los periodos precedentes para un producto final ensamblado
en el periodo 5.
	Periodo de tiempo
	3	4	5
Producto Final A
Centro de trabajo 100	0	0	0.05
Centro de trabajo 200	0.60	0.10	0
Centro de trabajo 300	0	0.20	0
Producto Final B
Centro de trabajo 100	0	0	1.30
Centro de trabajo 200	0.25	0.30	0

Requerimientos de Capacidad Generados del MPS para 40 A y 13 B en Período 5

 Requerimientos de Capacidad Usando Perfiles de Recurso

 Planeación de Requerimientos de Capacidad (CRP)

• Se basa en información proporcionada por el MRP.
• Considera las necesidades de capacidad en inventario.
• Considera la capacidad adicional para terminar trabajos en proceso en cada área productiva.
• Considera las necesidades de capacidad para otros requerimientos de los items de la Lista de Materiales (servicio, % defectos, etc.).
• Requiere la misma información que los perfiles de recurso, además de las órdenes planificadas y abiertas del MRP.

Componente C. Tamaño lote de 40 y Tpo. Prep. de 2

  Req. de Capacidad de Centro Trabajo 300 usando CRP

 Total de 88 Hrs.

Las 8 hrs. se derivan de considerar el lote de 40 unidades por el tiempo estándar

de fabricar C en el Centro de Trabajo 300 (0.20 hrs.)

Control de Entrada/Salida

• La base para dar seguimiento a los planes de producción es el Control de Entrada/Salida.
• Con esta herramienta se identificará y compararán las entradas y salidas planeadas contra las reales, en cada área de producción.

Entrada/Salida para Centro de Trabajo 200 al Final de Período 5

Concepto	0	1	2	3	4	5
Entrada Planeada		15	15	0	10	10
Entrada Real		14	13	5	9	17
Desviación Acum.		-1	-3	2	1	8
Salida Planeada		11	11	11	11	11
Salida Real		8	10	9	11	9
Desviación Acum.		-3	-4	-6	-6	-8
Acumulado Real	20	26	29	25	23	31

Acumulación Deseada de 10 hrs

Sistemas de Distribución Hub & Spoke

• Los sistemas Hub & Spoke se iniciaron a partir de la desregulación de las líneas aéreas en USA en 1978.
• Desde entonces, esta estructura logística se ha usado ampliamente en la industria de envío de paquetería y correo (UPS, DHL, FedEx), además de la aérea.
• Bajo este enfoque se tienen envíos que se originan en puntos diferentes y se consolidan en terminales (Hubs), para luego redirigirse a sus respectivos destinos (spokes).

Sistemas de Conexión Directa y Múltiples Terminales

• Sistema de Conexión Directa.- Cada punto de origen se conecta directamente con cada destino.
• Sistema de Terminales Múltiples.- Material se transfiere de varios orígenes a una o varias terminales, y de allí a los destinos
• Se derivan de los sistemas de terminales múltiples, pero en los que los puntos son considerados origen y destino.
• En estos sistemas se tiene flujo de material en ambas direcciones.

Short-cuts en Sistemas Hub & Spoke

El desempeño de un sistema Hub & Spoke puede mejorarse con la utilización de short-cuts.

Ruteo en Sistemas Hub & Spoke

Otra manera de mejorar el desempeño del sistema es el de definir rutas entre puntos

Ventajas y Desventajas del Sistema Hub & Spoke

• Ventajas:
• • Menor cantidad de enlaces para conectar todos los puntos.
  • Mayor utilización de la capacidad del equipo de transporte.
  • Mayor frecuencia de viajes entre puntos.
• Desventajas:
• • Incremento de los tiempos de respuesta promedio.

Aumento de las distancias promedio entre cada par de puntos.

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 Relación Entre Mercadotecnia y Logística

Relación Cliente-Proveedor en la Cadena de Valor

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Indicadores del Servicio al Consumidor

Nivel de Inventarios.

• Nivel o Grado de Pedidos Satisfechos Completamente.
• Nivel de Información del Cliente Respecto a Inventarios.
• Nivel de Respuesta Para el Consumidor Respecto a Quejas.
• Conveniencia del Empaque.
• Nivel de Soporte del Producto

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Integración y Coordinación Logística

• La integración y coordinación en la cadena se requiere para competir en la actualidad.
• Esta se facilita si los participantes de la misma forman un conglomerado o grupo de empresas.
• Se dificulta si son empresas de dueños diferentes!

Objetivos Conflictivos en la Red Logística

• Los objetivos conflictivos de los elementos de la red logistica dificultan su integracion y desempeño eficiente.
• Abastecimientos:
• • Requerimientos estables de artículos.
  • Tiempos de entrega flexibles.
  • Poca variacion en la mezcla.
  • Tamanios de lote grandes.
• Production:
• • Corridas de producción grandes.
  • Lograr alta productividad y calidad.
  • Minimizar costo de producción.
• Distribución:
• • Bajos inventarios.
  • Minimizar costos de transporte.
  • Capacidad de respuesta rapida.
• Clientes:
• Tiempo de respuesta rápido.
• • Nivel de inventario disponible alto.
  • Variedad de productos alta.
  • Precios bajos.

Los Tradeoffs

• Tamaño de Lote vs Nivel de Inventario.
• La reducción de inventarios es una meta conflictiva con la del incremento del tamaño de lote.
• El aumento del tamaño de lote se busca para reducir el costo de producción.
• Los sistemas de manufactura modernos se diseñan para producir variedad de productos a volúmenes moderados a bajo costo.
• Inventario vs Costo de Transporte.
• La reducción de costos de transporte origina envíos de producto en gran volumen.
• Las tarifas de transporte disminuyen a medida que el volumen de productos a enviar aumenta al asegurar cargas completas en las unidades de transporte.
• Lo anterior hace que se transporte mas producto al necesario, originándose inventario.
• El uso de información y sistemas de distribución puede mitigar el impacto de este tradeoff
• Tiempo de Entrega vs Costo de Transporte.
• El costo de transporte disminuye con volúmenes grandes de producto.
• El tiempo de entrega se reduce al transportar los productos inmediatamente disminuyendo la posibilidad de lograr el volumen adecuado para reducir los costos de transporte.
• Tradeoff difícil de eliminar. Información y posibilidad de mezclar productos a transportar puede mitigarlo
• Variedad de Productos vs Inventarios.
• Para mantener un nivel de servicio adecuado para toda la variedad de productos se requiere aumentar el inventario total, costos de almacenar y transportar.
• Esto no contribuye a reducir inventarios!
• Mejores pronósticos y la aplicación del concepto de postponment en la diferenciación del producto pueden ayudar.

Estrategias con Distribuidores

• La integración hacia el mercado se logra a través de mejores relaciones con los distribuidores.
• A través de ellos se puede obtener información actual de necesidades en cuanto a requerimientos de calidad, servicio,etc. así como pedidos.
• Se puede mejorar notablemente el pronostico (conjunto?).
• La operación se puede mejorar notablemente si la red de distribuidores puede integrarse como un gran almacén y sistema de servicio.
• Caterpillar posee una red de distribuidores que le proporciona una ventaja competitiva contra Komatsu y Hitachi.
• Okuma America Corporation maneja centralmente el sistema Okumalink con el cual proporciona servicio de partes y componentes a todos sus clientes. El sistema mantiene informacion de todos los distribuidores.

Interacción de Decisiones de Transporte e Inventarios

• Las decisiones de transporte relacionadas con la seleccion del modo u opcion de transporte a utilizar no toman en cuenta su impacto en el nivel de inventarios del sistema logistico.
• Diferencias en costos de transporte o variabilidad y valor del tiempo de transporte pueden originar diferentes niveles de stock de seguridad y cantidades a ordenar.
• Normalmente los parametros de las politicas de inventarios consideran fijos los parametros de transporte relevantes.
• Los parámetros relevantes son:
• • Costo de transporte.
  • Tiempo de transporte promedio.
  • Variabilidad del tiempo de transporte.
• Lo deseable es la determinacion conjunta de la alternativa de transporte y los parametros de inventario (Punto de Reorden y Cantidad a Ordenar).
• La clave es formular el problema de inventario incluyendo como variable el tiempo de transporte.

Procedimiento Iterativo Heuristico

• El procedimiento consiste de 3 fases:
• Fase I. Seleccionar una opcion de transporte y estimar los valores optimos de q y r.
• Fase II. Utilizar q y r para determinar el costo total anual de asociado con el resto de las opciones de transporte. Seleccione la alternativa con el menor costo.
• Fase III. Re-estimar los valores optimos de q y r para la opcion de transporte optima si es diferente a la previamente seleccionada.
• Se supone que el tiempo de respuesta y la demanda diaria se distribuyen normalmente.

Aplicación de la Heuristica: Datos del Producto

Concepto	Nomenclatura	Valor
Días del año	n	365
Costo unitario de inventario	Cr	0.25
Costo de no tener inventario	Cs	1.0
Costo de ordenar	Co	10.0
Costo de producto	v	2.0
Distribución de demanda	f(d)	0.5 si d=5. y 0.5 si d=7.
Demanda diaria promedio	d	6.0
Desviación estándar de demanda	d	1.0
Demanda anual	D	2190.0

Alternativas de Transporte

Concepto	Nomenclatura	I	II	III
Costo unitario transporte	Ct	0.32	0.38	0.40
Costo de mantener inventario en transito	Ci	0.001	0.001	0.001
Tiempo promedio entrega		2.2	1.6	1.4
Desviación estándar de tiempo entrega	t	1.00	0.49	0.49
Distribución del tiempo de entrega	g(t)	0.4 si t=1. 0.6 si t=3	0.4 si t=1 0.6 si t=2	0.4 si t=1 0.6 si t=2

Datos de Distribución Conjunta

Concepto	Nomenclatura	I	II	III
Media de Demanda durante tiempo de entrega	u	13.2	9.6	8.4
Desviación estándar de demanda en tiempo de entrega	u	6.06	3.20	3.17
Distribución conjunta	Pr(u)	0.200 si u=5,7 0.075 si u=15,21 0.225 si u=17,19	0.200 si u=5,7 0.150 si u=10,14 0.300 si u=12	0.300 si u=5,7 0.100 si u=10,14 0.200 si u=12

Aplicación de Heuristica

• Fase I.
• Se escoge la opcion de transporte II, procediendose a estimar los valores optimos de q y r. Para cada r calcule
• q = {2[21900 + 2190 S (u - r)Pr(u)]/(0.595 )}0.5
• TC = Ct D + CivtD +Co D/q +Cr(r - u + q/2)(v + Cr)+ Cs (D/q)S (u - r) Pr(u).

u	Pr(u)
5	0.20
7	0.20
10	0.15
12	0.30
14	0.15
r		S(u – r)Pr(u)				q	TC
5		(7-5)(0.2)+(10-5)(0.15)+(12-5)(0.3)+(14-5)(0.15) =4.6				328	1030.8
7		(10-7)(0.15)+(12-7)(0.3)+(14-7)(0.15) = 3.0				309	1019
10		(12-10)(0.3)+(14-10)(0.15) = 1.2				287	1006
12		(14-12)(0.15) = 0.30				275	1000
14		(14-14)(0.15) = 0				271	998.7
r			S(u – r)Pr(u)	q	TC
5			4.6	328	Ct D + CivtD +Co D/q +Cr(r - u + q/2)(v + Cr)+ Cs (D/q) S (u - r) Pr(u). 920.01 + 73.63 + 8.08(4.6) = 1030.8
7			3.0	309	920.01 + 0.25(7 – 9.6 + 271/2)(2 + 0.25) + 1(2190)/271 S (u - 7) Pr(u) =920.01 + 74.75 + 8.08(3)= 997.45 1019
10			1.2	287	920.01 + 76.44 + 8.08(1.2) = 1003.18 S (u - 10) Pr(u). 1006.15
12			0.30	275	920.01 + 77.57 + 8.08(0.3) = 1024.51 S (u - 12) Pr(u). 1000
14			0	271	920.01 + 78.69 + 8.08(0) = S (u - 14) Pr(u). 998.70

• Fase II.
• Dados los valores de q = 271 y r =14, se continua en la estimacion de los costos totales para las opciones I y III.
• El stock de seguridad = r - md t = 14 – 9.6 = 4.4 = z su
• Por lo que z = 4.4/ su = 4.4/3.2 = 1.375.
• Usando z = 1.38, podemos estimar el stock de seguridad para las otras opciones de transporte.
• Para la opcion I seria 1.38(6.06) = 8.36 y para la II, 1.38(3.17) = 4.37.
• Los valores de r para las opciones I y II serian de 21.56 (8.36 + 13.2) y 12.77 (4.37 + 8.4).
• Los costos totales para las opciones I y III se estiman en:
• Opcion I.
• TC = Ct D + CivtD +Co D/q +Cr(r - u + q/2)(v + Cr)+ Cs D/q S (u - r) Pr(u).
• TC = 0.32(2190) + 0.001(2)(2.2)(2190) + 10(2190)/271 + 0.25(21.56 – 13.2 + 271/2)(2 + 0.25) + (1)(2190)/271 S (u – 21.56) Pr(u)
• TC = 700.8 + 9.63 + 80.81 + 80.92 = $872.16
• Opcion III.
• TC = Ct D + CivtD +Co D/q +Cr(r - u + q/2)(v + Cr)+ Cs D/q S (u - r) Pr(u).
• TC = 0.4(2190) + 0.001(2)(1.4)(2190) + 10(2190)/271 + 0.25( 12.77 – 13.2 + 271/2)(2 + 0.25) + (1)(2190)/271 S (u – 12.77) Pr(u)
• TC = 876 + 6.13 + 80.81 + 75.98 + 65.70 = $1104.62
• Fase III.
• Se escoge la opcion de transporte I que corresponde al menor costo total para re-calcular los valores de q y r.
• Los valores son q = 277 y r = 22.
• El costo total se determina en $875.

Opción de Transporte	Punto de Reordenar	Cantidad a ordenar q	Stock seguridad (r – u)	Costo anual
I	19	277	5.8	874.34
II	14	271	4.4	1003.26
III	14	270	5.6	1047.6

Desempeño de la Heuristica

• Es muy favorable obteniendose la solucion optima siempre con menos tiempo.
• La solucion optima de la mayoria de los problemas de la muestra involucraron la alternativa de transporte con el minimo costo.
• La razon del costo unitario de transporte/costo del articulo es un indicador valioso para determinar si las decisiones de transporte e inventarios se hacen por separado.
• Si es alto se separan.

Nuevos Enfoques en Logística: Logística Esbelta y Virtual

• El diseno y mejora de la red logística ha experimentado cambios muy significativos en los últimos años como consecuencia de la intensa competencia y necesidades tan exigentes y cambiantes del mercado.
• Dos enfoques en el diseno surgen como predominantes:
• • Logística Esbelta (lean).- Basada en el movimiento Justo a Tiempo iniciado por Toyota.
  • Logística Virtual.- Fundamentada en la aplicacion de la tecnologia de la informacion y comunicación.

Logística Virtual

• El concepto es habilitado por el uso de la tecnologia de informacion y comunicaciones.
• Usando esta tecnologia, el control y propiedad de los recursos logisticos pueden administrarse sin tener un control fisico de ellos.
• Los recursos pueden estar fisicamente en diferentes lugares y la utilizacion de su capacidad puede darse remotamente, logrando economias de escala y flexibilidad.

Principios de Diseño de la Logistica Virtual

• Tratar los recursos en términos de su función y disponibilidad.
• Separación del control y propiedad de estos de su localización física pudiendo usarlos remotamente.
• Separar los movimientos físicos de los de información de tal manera que un cambio de posesión o aplicación no requiera de un movimiento físico.
• Separar los recursos físicos de operaciones o procesos específicos.
• Acceso público y compartido de la información de los recursos logísticos a través de tecnologías de información y comunicación (Internet).
• Comercialización de los recursos logísticos a través de la computadora entre proveedores y usuarios.
• Integración de almacenes, transporte, y producción con el propósito de mantener disponibilidad de productos y control de inventarios.
• Coordinación oportuna de las actividades logísticas para maximizar las oportunidades de consolidación
• Almacenamiento Virtual.- La cantidad de artículos almacenados para los clientes es menor a la requerida por los mismos.
• • Costos de almacenar se reducen.
  • Costos de mantener inventario se reduce.
  • Rotación de inventario aumenta.
  • Obsolescencia de artículos disminuye.
  • Oportunidades para mejorar incrementan al centralizarse inventarios, especializarse métodos de manejo e incrementar la utilización del espacio de almacén.

Mejora Continua en Logística

• Se emplea el enfoque de reduccion del desperdicio, similar al utilizado por Toyota en el piso de producción.
• La idea es identificar desperdicio en la cadena de suministro o red logistica y removerlo.
• Tipos de Actividad:
• • No agregan valor. - Puro desperdicio! Esperar, Manejos dobles, etc.
  • Necesarias pero no Agregan Valor. - Son desperdicio pero se requieren bajo los procedimientos actuales. Desempacar, transportar entre centros de produccion, etc.
  • Agregan Valor. - Actividades que transforman materiales por ejemplo.

Las Siete Herramientas de Mapeo de Flujo

Desperdicio	Diagrama de Proceso	Matriz de Respuesta	Tunel de Variedad de Productos	Filtro de Calidad	Amplificacion de Demanda	Punto de Desacople	Estructura Fisica
Sobre-produccion	L	M		L	M	M
Espera	H	H	L		M	M
Transporte	H						L
Proceso innecesario	H		M	L		L
Inventario Innecesario	M	H	M		H	M	L
Movimientos Innecesarios	H	L
Productos Defectuosos	L			H
Estructura Global	L	L	M	L	H	M	H

H = alta correlación y utilidad

M = Mediana correlación y utilidad

L = Baja Correlación y utilidad

Matriz de Respuesta

• Busca representar graficamente las limitaciones criticas de tiempo de respuesta de un proceso.
• El eje X de la grafica representa el tiempo de respuesta y el eje Y el inventario promedio (en tiempo) en puntos especificos de la cadena.
• Se tienen 141 dias de tiempo de respuesta, 99 en inventario y 42 en proceso, transporte y esperas.

Permite entender la complejidad de la cadena y ayuda a definir oportunidades para reducir inventario y cambiar el proceso de los productos.

Puede ser la base para definir la viabilidad de implantar los conceptos de "Postponment" y "Customization".

Diagrama de Filtro de la Calidad

• Se emplea para identificar problemas de calidad en la cadena de abasto.
• Ilustra donde ocurren los siguientes tipos de defectos:
• • Producto. Los productos defectuosos que no se identificaron en la línea y que pasaron a los clientes.
  • Servicio. Problemas del cliente no relacionados con el producto físicamente, sino asociados con el nivel de servicio.
  • Desperdicio Interno. Defectos identificados en la línea de producción.

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Nivel de Servicio y Stock de Seguridad

La demanda independiente o no programada de un producto suele ser de tipo probabilista. Las demandas independientes deterministas mas bien son en la practica un recurso de la doctrina para completar clasificaciones o para simplificar la formulación de los modelos. Esta circunstancia aleatoria en la generación de la demanda puede causar rupturas de los stocks, con sus costos asociados y sus mermas indudables de la calidad del servicio.

 Fijar el "nivel de servicio" que estamos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes, expresado como porcentaje de servicios sin rupturas de stocks (por ejemplo, podemos fijar que en el 97,72 % de, los suministros no existan rupturas de stocks).

Determinar, sobre la base de las leyes estadísticas, el número de desviaciones estándar de reserva que debemos mantener, o "factor de servicio", para garantizar ese nivel de servicio (en el ejemplo, anterior, y para una distribución normal, se requieren 2 desviaciones estándar para asegurar ese nivel de servicio).

Calcular el stock de seguridad multiplicando la desviación estándar de la demanda por el factor de servicio(en el ejemplo que se mostró cuya media mensual era 113.25 unidades y la desviación estándar de 13.0125 unidades, el stock de seguridad para un lead-time de un mes sería de 26 unidades).

 Niveles de servicio y factores de servicio

Nivel de Servicio (%)	Factor de Servicio
75,00	0.70
85,00	1.00
90,00	1.30
95,00	1.70
98,00	2.10
99,00	2.30
99,99	3.10

 

Para el caso en que la demanda se explique mediante la ley de Poisson, la relación entre factor de servicio se recoge de la tabla anterior.

El método de Martin: Según el cual, los puntos de distribución se satisfacen sobre la base de lotes programados a obtener con cargo a producción, que también determina las necesidades de medios de transportes.

En las tablas, se representa un ejemplo de la forma de actuar de los métodos de Brown y Martin respectivamente.

DRP: Método de Brown

Punto 1
Plaza de reposición: 1 día
Día	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Previsión de ventas	10	10	15	15	17	17	20	20	30	20
Stock (stock inicial 59)	49	39	24	9	-8	-25	-45	-65	-95	-115
Necesidades Reposición					20	20	20	20	20	20
Stock después de reposición:	49	39	24	9	12	15	15	15	5	5
Punto 2
Plaza de reposición: 2dias
Día	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Previsión de ventas	15	15	20	20	22	22	25	25	35	25
Stock (stock inicial 94)	79	64	44	24	2	-20	-45	-70	-105	-130
Necesidades Reposición						30	30	30	30	30
Stock después de reposición:	79	64	44	24	2	10	15	20	15	20
Punto 3
Plaza de reposición: 3dias
Día	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Previsión de ventas	7	7	12	12	14	14	17	17	27	17
Stock (stock inicial 37)	30	23	11	-1	-15	-29	-46	-63	90	107
Necesidades Reposición				10	10	10	20	20	20	25
Stock después de reposición:	30	23	11	9	5	1	4	7	0	8

Punto 4
Plaza de reposición: 1 día
Día	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Previsión de ventas	50	45	65	55	65	65	65	55	55	55
Stock (stock inicial 285)	235	190	135	80	15	-50	-115	-170	-225	-280
Necesidades Reposición						80	70	60	50	50
Stock después de reposición:	235	190	135	80	15	30	35	40	35	30
Almacén de Fabrica
Día	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Salidas para reposición	10	10	10	70	150	140	135	125	115	90
Stock (stock inicial 285)	295	285	275	205	55	-85	-220	-345	-460	-550
Necesidades Reposición					275			275
Stock después de reposición:	295	285	275	205	330	190	55	205	90	0

DRP: Método de Martin

Punto 1
Plaza de reposición: 1 día
Día	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Previsión de ventas	10	10	15	15	17	17	20	20	30	20
Stock (stock inicial 59)	49	39	24	9	-8	-25	-45	-65	-95	-115
Necesidades Reposición			50			50			50
Stock después de reposición:	49	39	74	59	42	75	55	35	55	35
Punto 2
Plaza de reposición: 2 días
Día	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Previsión de ventas	15	15	20	20	22	22	25	25	35	25
Stock (stock inicial 94)	79	64	44	24	2	-20	-45	-70	-105	-130
Necesidades Reposición				60			60			60
Stock después de reposición:	79	64	44	84	62	40	75	50	15	50
Punto 3
Plaza de reposición: 3 días
Día	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Previsión de ventas	7	7	12	12	14	14	17	17	27	17
Stock (stock inicial 37)	30	23	11	-1	-15	-29	-46	-63	90	107
Necesidades Reposición			45			45			45
Stock después de reposición:	30	23	56	44	30	51	44	27	45	28

Punto 4
Plaza de reposición: 1 día
Día	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Previsión de ventas	50	45	55	55	65	65	65	55	55	55
Stock (stock inicial 285)	235	190	135	80	15	-50	-115	-170	-225	-280
Necesidades Reposición				100			130			140
Stock después de reposición:	235	190	135	180	115	50	115	60	5	90
Almacén de Fabrica
Día	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Salidas para reposición	0	110	145	0	110	175	0	110	185	0
Stock (stock inicial 285)	305	195	50	50	-60	-235	-235	-345	-530	-530
Necesidades Reposición					265			265
Stock después de reposición:	305	195	50	50	205	30	30	185	0	0

 Aplicación de las Técnica DRP

Con objeto de desarrollar los ejemplos de aplicación de las técnicas DRP indicados en las tablas anteriores, se ha elaborado un pequeño modelo de simulación (sobre hoja de calculo) que refleja de una manera simple las relaciones entre demanda en puntos de venta, transporte y producción y permite apreciar la eficiencia de las metodológicas que, como el DRP, sirven para optimizar las relaciones entre tales subsistamos y elementos del sistema logístico.

CASO 1

Es el próximo al método de Martin. La reposición en los puntos de venta se realiza mediante un único envío semanal, a recibir el lunes, calculado sobre la base de las previsiones de ventas de las 5 semanales que se han considerado. A su vez, la producción se programa sobre la base de lotes semanales que se remiten también los lunes al almacén de fabrica. Tanto en los puntos de venta como en el almacén de fabrica se mantiene un stock de seguridad de 10 unidades para atender a posibles imprevistos o urgencias. En la siguiente se indican las hipótesis adoptadas en cuanto a costos de almacenamiento y de transporte y los resultados principales del análisis. No se consideran otros conceptos de costo para complicar excesivamente el modelo.

CASO 2

Es el más próximo al método de Brown. La reposición en los puntos de venta se realiza diariamente, solicitando los puntos de venta al almacén de fabrica para cada día la cantidad de mercancía que se prevé vender en dicho día. La producción se programa, por su parte, en base a lotes diarios de la misma cantidad, calculada en base a las previsiones de ventas de las 5 semanas que se han considerado en el caso practico. Todas las demás hipótesis son análogas a las establecidas para el caso anterior. En la Tabla se recogen, además de las hipótesis de calculo, los resultados principales del análisis.

Se puede observar, comparando ambos casos, que el stock total correspondiente al caso 2 es el 10% del stock total del caso 1, y que los costos logísticos que se han reducido, también en el caso 2 respecto del caso 1, al reducirse el tamaño del envío, pero los costos de los stocks, mucho más reducidos en el caso 2 que en el caso 1, compensan ampliamente es diferencia.

A partir de estos resultados de la simulación del flujo físico se puede constatar la gran potencialidad de las herramientas que facilitan los procesos de relación entre las actividades de Distribución Física y de Producción.

Conclusiones de la Operación Logística

Los conceptos producción, comercio y transporte, dentro de este nuevo esquema, no pueden analizarse en forma separada, el uno no tiene razón de ser sin los otros. Una producción altamente eficiente no garantiza niveles de competitividad en los mercados si no se cuenta simultáneamente con un transporte también altamente eficiente y competitivo. La competitividad en los procesos productivos, en el transporte y en la transferencia de las mercancías es un requisito para mejorar nuestras condiciones de participación en los mercados internacionales.

El precio de nuestros productos en el mercado internacional, está conformado en gran parte por el costo del transporte. Por esta razón para mejorar las condiciones de competitividad en el mercado internacional es necesario, además de incrementar los niveles de productividad, disminuir la participación del transporte en su precio final.

El Transporte Multimodal se está imponiendo en el mundo como la modalidad mas adecuada de contratación del transporte internacional de mercancías en un ambiente altamente competitivo. El multimodalismo permite aplicar economías de escala al proceso de transporte de mercancías, aprovechando las ventajas de cada modo de transporte, para obtener mayor precisión en los tiempos de entrega. Esto permite a los empresarios adelantar una planeación estratégica de sus procesos de producción y distribución.

El comercio internacional en la actualidad se caracteriza por un proceso de lucha constante por obtener mayores niveles de competitividad, como única manera de conquistar o mantener mercados. Es cada día mas evidente la incidencia de los costos de transporte en la competitividad de los productos en los mercados externos. El Transporte Multimodal permite obtener ahorros substanciales en los procesos de distribución física de las mercancías de importación y de exportación posibilitando así a los empresarios mejorar la competitividad de sus productos en mercados externos.

De otra parte, el Operador de Transporte Multimodal facilita al empresario el proceso mismo de contratación del transporte, brindándole mayor precisión en los tiempos de entrega de las mercancías, a mas de la ventaja de contar con un solo interlocutor en cuanto a la distribución física de sus productos.

En el ámbito internacional, los usuarios de servicios de transporte han encontrado en el Transporte Multimodal una herramienta útil y flexible para manejar la distribución física de sus productos de una manera ágil, segura, eficiente y a costos competitivos.

El Transporte Multimodal ha hecho posible convertir en ventajas, los obstáculos de la combinación de modos, mediante el desarrollo de modernas tecnologías de planeación y de operaciones de transporte, aplicando conceptos de reingeniería, racionalización de procesos y logística empresarial.

Bibliografía:

www.google.com.mx

www.gestiopolis.com

www.monografias.com

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INGENIERÍA DE MÉTODOS DEL TRABAJO

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INGENIERÍA DE MEDICIÓN DEL TRABAJO

http://www.monografias.com/trabajos12/medtrab/medtrab.shtml

INGENIERÍA DE MEDICIÓN: APLICACIONES DEL TIEMPO ESTÁNDAR

http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemeti/ingdemeti.shtml

INGENIERÍA DE MÉTODOS: ANÁLISIS DE LA PRODUCCIÓN 1

http://www.monografias.com/trabajos12/andeprod/andeprod.shtml

INGENIERÍA DE MÉTODOS: ANÁLISIS DE LA PRODUCCIÓN 2

http://www.monografias.com/trabajos12/igmanalis/igmanalis.shtml

INGENIERÍA DE MÉTODOS: MUESTREO DEL TRABAJO

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MANUAL DEL TIEMPO ESTÁNDAR

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DISTRIBUCIÓN DE PLANTA Y MANEJO DE MATERIALES

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FUNDAMENTOS DE LA ECONOMÍA DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/fundelacal.htm

PAGOS SALARIALES: PLAN DE SALARIOS E INCENTIVOS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
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CONTROL DE CALIDAD - SUS ORÍGENES

http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml

CONTROL DE CALIDAD - GRÁFICOS DE CONTROL DE SHEWHART

http://www.monografias.com/trabajos12/concalgra/concalgra.shtml

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

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PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN - PRONÓSTICOS

http://www.monografias.com/trabajos13/placo/placo.shtml

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES - PROGRAMACIÓN LINEAL

http://www.monografias.com/trabajos13/upicsa/upicsa.shtml

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES - MÉTODO SIMPLEX

http://www.monografias.com/trabajos13/icerodos/icerodos.shtml

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES - REDES Y LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/iopertcpm.htm

PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN: BALANCEO DE LÍNEAS DE ENSAMBLE: LÍNEAS MEZCLADAS Y DEL MULTI-MODELO

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pcplinen.htm

PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN - BALANCEO DE LINEAS

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MANUFACTURA ASISTIDA POR COMPUTADORA

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PROCESOS DE MANUFACTURA POR ARRANQUE DE VIRUTA

http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-industr/manufact-industr.shtml

INTRODUCCIÓN A LAS MÁQUINAS HERRAMIENTA

http://www.monografias.com/trabajos14/maq-herramienta/maq-herramienta.shtml

TEORÍA DE RESTRICCIONES

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LEGISLACIÓN Y MECANISMOS PARA LA PROMOCIÓN INDUSTRIAL

http://www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml

TEORÍA DE LA EMPRESA

http://www.monografias.com/trabajos12/empre/empre.shtml

PRUEBAS NO DESTRUCTIVAS - ULTRASONIDO

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DIFICULTADES EN LA CERTIFICACIÓN DE CALIDAD NORMAS ISO

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/ fulldocs/ger1/difiso.htm

EVALUACIÓN DE PROYECTOS: ESTUDIO ECONÓMICO Y EVALUACIÓN FINANCIERA (UPIICSA - IPN)

http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/fin/evaproivan.htm

Trabajos de Ingeniería Industrial de la UPIICSA (Ciencias Básicas)

Química - Átomo

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UPIICSA - Ingeniería Industrial

http://www.monografias.com/trabajos12/hlaunid/hlaunid.shtml

Pruebas Mecánicas (Pruebas Destructivas)

http://www.monografias.com/trabajos12/pruemec/pruemec.shtml

Mecánica Clásica - Movimiento unidimensional

http://www.monografias.com/trabajos12/moviunid/moviunid.shtml

Química - Curso de Fisicoquímica de la UPIICSA

http://www.monografias.com/trabajos12/fisico/fisico.shtml

Biología e Ingeniería Industrial

http://www.monografias.com/trabajos12/biolo/biolo.shtml

Algebra Lineal - Exámenes de la UPIICSA

http://www.monografias.com/trabajos12/exal/exal.shtml

Prácticas de Laboratorio de Electricidad (UPIICSA)

http://www.monografias.com/trabajos12/label/label.shtml

Prácticas del Laboratorio de Química de la UP

http://www.monografias.com/trabajos12/prala/prala.shtml

Problemas de Física de Resnick, Halliday, Krane (UPIICSA)

http://www.monografias.com/trabajos12/resni/resni.shtml

Bioquimica

http://www.monografias.com/trabajos12/bioqui/bioqui.shtml

Código de Ética

http://www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtml

Física Universitaria – Oscilaciones y Movimiento Armónico

http://www.monografias.com/trabajos13/fiuni/fiuni.shtml

Producción Química - El mundo de los plásticos

http://www.monografias.com/trabajos13/plasti/plasti.shtml

Plásticos y Aplicaciones – Caso Práctico en la UPIICSA

http://www.monografias.com/trabajos13/plapli/plapli.shtml

Psicosociología Industrial

http://www.monografias.com/trabajos13/psicosoc/psicosoc.shtml

Legislación para la Promoción Industrial

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Trabajos Publicados de Neumática en Ingeniería Industrial

Aire comprimido de la UPIICSA

http://www.monografias.com/trabajos13/compri/compri.shtml

Neumática e Ingeniería Industrial

http://www.monografias.com/trabajos13/unointn/unointn.shtml

Neumática: Generación, Tratamiento y Distribución del Aire (Parte 1)

http://www.monografias.com/trabajos13/genair/genair.shtml

Neumática: Generación, Tratamiento y Distribución del Aire (Parte 2)

http://www.monografias.com/trabajos13/geairdos/geairdos.shtml

Neumática - Introducción a los Sistemas Hidráulicos

http://www.monografias.com/trabajos13/intsishi/intsishi.shtml

Estructura de Circuitos Hidráulicos en Ingeniería Industrial

http://www.monografias.com/trabajos13/estrcir/estrcir.shtml

Neumática e Hidráulica – Generación de Energía en la Ingeniería Industrial

http://www.monografias.com/trabajos13/genenerg/genenerg.shtml

Neumática – Válvulas Neumáticas (aplicaciones en Ingeniería Industrial) Parte 1

http://www.monografias.com/trabajos13/valvias/valvias.shtml

Neumática – Válvulas Neumáticas (aplicaciones en Ingeniería Industrial) Parte 2

http://www.monografias.com/trabajos13/valvidos/valvidos.shtml

Neumática e Hidráulica, Válvulas Hidráulicas en la Ingeniería Industrial

http://www.monografias.com/trabajos13/valhid/valhid.shtml

Neumática - Válvulas Auxiliares Neumáticas (Aplicaciones en Ingeniería Industrial)

http://www.monografias.com/trabajos13/valvaux/valvaux.shtml

Problemas de Ingeniería Industrial en Materia de la Neumática (UPIICSA)

http://www.monografias.com/trabajos13/maneu/maneu.shtml

Electroválvulas en Sistemas de Control

http://www.monografias.com/trabajos13/valvu/valvu.shtml

Neumática e Ingeniería Industrial

http://www.monografias.com/trabajos13/unointn/unointn.shtml

Estructura de Circuitos Hidráulicos en Ingeniería Industrial

http://www.monografias.com/trabajos13/estrcir/estrcir.shtml

Ahorro de energía

http://www.monografias.com/trabajos12/ahorener/ahorener.shtml

 

Autor:

Ing. Iván Escalona

Ingeniería Industrial

UPIICSA – IPN

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Estudios Universitarios: Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (U.P.I.I.C.S.A.) del Instituto Politécnico Nacional (I.P.N.)

www.upiicsa.ipn.mx

www.ipn.mx

Ciudad de Origen: México.