• Revisa la factibilidad de los requerimientos de capacidad de los planes de producción y el MPS.
• A nivel del Plan de Producción se considera la necesidad de proyectos de expansión.
• A nivel de MPS, se define la viabilidad de éste considerando la capacidad instalada actual.
• Se pueden utilizar las técnicas CPOF, Listas de Capacidad y Perfiles de Recurso.

• Determina la viabilidad del MPS, utilizando estándares o datos históricos (pzas./hr-hombre u hr - máquina).
• La asignación a los centros de trabajo se realiza mediante información histórica.

Mano de obra directa total

Producto final (horas estándar/unidad)

A 0.95

B 1.85

Utilizando los datos que tenemos de la empresa, para la Columna 1, tenemos

(0.95*33) + (1.85*17) = 62.8, es la Capacidad Requerida

y 62.8 * 0.609 = 37.9,

por lo tanto para cada periodo, tenemos la siguiente tabla:

 Secuencia y Tiempos Estándar de A y B

* 0.70 = 0.60 + 0.10 de un C y un D por cada A.

** 0.55 = 0.10 + 2(0.10)+4(0.0625) de un D, 2 E y 4 F por cada A.

  Planeación de Capacidad con Perfiles de Recurso

• Los procedimientos previos no toman en cuenta las fechas específicas de las cargas de trabajo proyectadas en cada centro de trabajo.
• Al utilizar Perfiles de Recursos se considera el tiempo de preparación (Set Up) sin prorratearse en el lote para darle un enfoque mas práctico.
• Como ejemplo usamos la misma información previa.
• El uso de Cartas Inversas de Operación es útil para obtener los Perfiles de cada Centro de Trabajo.
• Luego, los Perfiles serían la base para realizar la planeación de la capacidad.

Requerimientos de Capacidad Generados del MPS para 40 A y 13 B en Período 5

 Requerimientos de Capacidad Usando Perfiles de Recurso

 Planeación de Requerimientos de Capacidad (CRP)

• Se basa en información proporcionada por el MRP.
• Considera las necesidades de capacidad en inventario.
• Considera la capacidad adicional para terminar trabajos en proceso en cada área productiva.
• Considera las necesidades de capacidad para otros requerimientos de los items de la Lista de Materiales (servicio, % defectos, etc.).
• Requiere la misma información que los perfiles de recurso, además de las órdenes planificadas y abiertas del MRP.

  Req. de Capacidad de Centro Trabajo 300 usando CRP

 Total de 88 Hrs.

• La base para dar seguimiento a los planes de producción es el Control de Entrada/Salida.
• Con esta herramienta se identificará y compararán las entradas y salidas planeadas contra las reales, en cada área de producción.

Acumulación Deseada de 10 hrs

• Los sistemas Hub & Spoke se iniciaron a partir de la desregulación de las líneas aéreas en USA en 1978.
• Desde entonces, esta estructura logística se ha usado ampliamente en la industria de envío de paquetería y correo (UPS, DHL, FedEx), además de la aérea.
• Bajo este enfoque se tienen envíos que se originan en puntos diferentes y se consolidan en terminales (Hubs), para luego redirigirse a sus respectivos destinos (spokes).

• Sistema de Conexión Directa.- Cada punto de origen se conecta directamente con cada destino.
• Sistema de Terminales Múltiples.- Material se transfiere de varios orígenes a una o varias terminales, y de allí a los destinos
• Se derivan de los sistemas de terminales múltiples, pero en los que los puntos son considerados origen y destino.
• En estos sistemas se tiene flujo de material en ambas direcciones.

El desempeño de un sistema Hub & Spoke puede mejorarse con la utilización de short-cuts.

Otra manera de mejorar el desempeño del sistema es el de definir rutas entre puntos

Aumento de las distancias promedio entre cada par de puntos.

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 Relación Entre Mercadotecnia y Logística

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• Nivel o Grado de Pedidos Satisfechos Completamente.
• Nivel de Información del Cliente Respecto a Inventarios.
• Nivel de Respuesta Para el Consumidor Respecto a Quejas.
• Conveniencia del Empaque.
• Nivel de Soporte del Producto

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• Los objetivos conflictivos de los elementos de la red logistica dificultan su integracion y desempeño eficiente.
• Abastecimientos:
• Requerimientos estables de artículos.
• Tiempos de entrega flexibles.
• Poca variacion en la mezcla.
• Tamanios de lote grandes.
• Production:
• Corridas de producción grandes.
• Lograr alta productividad y calidad.
• Minimizar costo de producción.
• Distribución:
• Bajos inventarios.
• Minimizar costos de transporte.
• Capacidad de respuesta rapida.
• Clientes:
• Tiempo de respuesta rápido.
• Nivel de inventario disponible alto.
• Variedad de productos alta.
• Precios bajos.

• Tamaño de Lote vs Nivel de Inventario.
• La reducción de inventarios es una meta conflictiva con la del incremento del tamaño de lote.
• El aumento del tamaño de lote se busca para reducir el costo de producción.
• Los sistemas de manufactura modernos se diseñan para producir variedad de productos a volúmenes moderados a bajo costo.
• Inventario vs Costo de Transporte.
• La reducción de costos de transporte origina envíos de producto en gran volumen.
• Las tarifas de transporte disminuyen a medida que el volumen de productos a enviar aumenta al asegurar cargas completas en las unidades de transporte.
• Lo anterior hace que se transporte mas producto al necesario, originándose inventario.
• El uso de información y sistemas de distribución puede mitigar el impacto de este tradeoff
• Tiempo de Entrega vs Costo de Transporte.
• El costo de transporte disminuye con volúmenes grandes de producto.
• El tiempo de entrega se reduce al transportar los productos inmediatamente disminuyendo la posibilidad de lograr el volumen adecuado para reducir los costos de transporte.
• Tradeoff difícil de eliminar. Información y posibilidad de mezclar productos a transportar puede mitigarlo
• Variedad de Productos vs Inventarios.
• Para mantener un nivel de servicio adecuado para toda la variedad de productos se requiere aumentar el inventario total, costos de almacenar y transportar.
• Esto no contribuye a reducir inventarios!
• Mejores pronósticos y la aplicación del concepto de postponment en la diferenciación del producto pueden ayudar.

• La integración hacia el mercado se logra a través de mejores relaciones con los distribuidores.
• A través de ellos se puede obtener información actual de necesidades en cuanto a requerimientos de calidad, servicio,etc. así como pedidos.
• Se puede mejorar notablemente el pronostico (conjunto?).
• La operación se puede mejorar notablemente si la red de distribuidores puede integrarse como un gran almacén y sistema de servicio.
• Caterpillar posee una red de distribuidores que le proporciona una ventaja competitiva contra Komatsu y Hitachi.
• Okuma America Corporation maneja centralmente el sistema Okumalink con el cual proporciona servicio de partes y componentes a todos sus clientes. El sistema mantiene informacion de todos los distribuidores.

• Las decisiones de transporte relacionadas con la seleccion del modo u opcion de transporte a utilizar no toman en cuenta su impacto en el nivel de inventarios del sistema logistico.
• Diferencias en costos de transporte o variabilidad y valor del tiempo de transporte pueden originar diferentes niveles de stock de seguridad y cantidades a ordenar.
• Normalmente los parametros de las politicas de inventarios consideran fijos los parametros de transporte relevantes.
• Los parámetros relevantes son:
• Costo de transporte.
• Tiempo de transporte promedio.
• Variabilidad del tiempo de transporte.
• Lo deseable es la determinacion conjunta de la alternativa de transporte y los parametros de inventario (Punto de Reorden y Cantidad a Ordenar).
• La clave es formular el problema de inventario incluyendo como variable el tiempo de transporte.

• El procedimiento consiste de 3 fases:
• Fase I. Seleccionar una opcion de transporte y estimar los valores optimos de q y r.
• Fase II. Utilizar q y r para determinar el costo total anual de asociado con el resto de las opciones de transporte. Seleccione la alternativa con el menor costo.
• Fase III. Re-estimar los valores optimos de q y r para la opcion de transporte optima si es diferente a la previamente seleccionada.
• Se supone que el tiempo de respuesta y la demanda diaria se distribuyen normalmente.

• El diseno y mejora de la red logística ha experimentado cambios muy significativos en los últimos años como consecuencia de la intensa competencia y necesidades tan exigentes y cambiantes del mercado.
• Dos enfoques en el diseno surgen como predominantes:
• Logística Esbelta (lean).- Basada en el movimiento Justo a Tiempo iniciado por Toyota.
• Logística Virtual.- Fundamentada en la aplicacion de la tecnologia de la informacion y comunicación.

• El concepto es habilitado por el uso de la tecnologia de informacion y comunicaciones.
• Usando esta tecnologia, el control y propiedad de los recursos logisticos pueden administrarse sin tener un control fisico de ellos.
• Los recursos pueden estar fisicamente en diferentes lugares y la utilizacion de su capacidad puede darse remotamente, logrando economias de escala y flexibilidad.

• Tratar los recursos en términos de su función y disponibilidad.
• Separación del control y propiedad de estos de su localización física pudiendo usarlos remotamente.
• Separar los movimientos físicos de los de información de tal manera que un cambio de posesión o aplicación no requiera de un movimiento físico.
• Separar los recursos físicos de operaciones o procesos específicos.
• Acceso público y compartido de la información de los recursos logísticos a través de tecnologías de información y comunicación (Internet).
• Comercialización de los recursos logísticos a través de la computadora entre proveedores y usuarios.
• Integración de almacenes, transporte, y producción con el propósito de mantener disponibilidad de productos y control de inventarios.
• Coordinación oportuna de las actividades logísticas para maximizar las oportunidades de consolidación
• Almacenamiento Virtual.- La cantidad de artículos almacenados para los clientes es menor a la requerida por los mismos.
• Costos de almacenar se reducen.
• Costos de mantener inventario se reduce.
• Rotación de inventario aumenta.
• Obsolescencia de artículos disminuye.
• Oportunidades para mejorar incrementan al centralizarse inventarios, especializarse métodos de manejo e incrementar la utilización del espacio de almacén.

• Se emplea el enfoque de reduccion del desperdicio, similar al utilizado por Toyota en el piso de producción.
• La idea es identificar desperdicio en la cadena de suministro o red logistica y removerlo.
• Tipos de Actividad:
• No agregan valor. - Puro desperdicio! Esperar, Manejos dobles, etc.
• Necesarias pero no Agregan Valor. - Son desperdicio pero se requieren bajo los procedimientos actuales. Desempacar, transportar entre centros de produccion, etc.
• Agregan Valor. - Actividades que transforman materiales por ejemplo.

H = alta correlación y utilidad

M = Mediana correlación y utilidad

L = Baja Correlación y utilidad

• Busca representar graficamente las limitaciones criticas de tiempo de respuesta de un proceso.
• El eje X de la grafica representa el tiempo de respuesta y el eje Y el inventario promedio (en tiempo) en puntos especificos de la cadena.
• Se tienen 141 dias de tiempo de respuesta, 99 en inventario y 42 en proceso, transporte y esperas.

Permite entender la complejidad de la cadena y ayuda a definir oportunidades para reducir inventario y cambiar el proceso de los productos.

Puede ser la base para definir la viabilidad de implantar los conceptos de "Postponment" y "Customization".

• Se emplea para identificar problemas de calidad en la cadena de abasto.
• Ilustra donde ocurren los siguientes tipos de defectos:
• Producto. Los productos defectuosos que no se identificaron en la línea y que pasaron a los clientes.
• Servicio. Problemas del cliente no relacionados con el producto físicamente, sino asociados con el nivel de servicio.
• Desperdicio Interno. Defectos identificados en la línea de producción.

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La demanda independiente o no programada de un producto suele ser de tipo probabilista. Las demandas independientes deterministas mas bien son en la practica un recurso de la doctrina para completar clasificaciones o para simplificar la formulación de los modelos. Esta circunstancia aleatoria en la generación de la demanda puede causar rupturas de los stocks, con sus costos asociados y sus mermas indudables de la calidad del servicio.

 Fijar el "nivel de servicio" que estamos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes, expresado como porcentaje de servicios sin rupturas de stocks (por ejemplo, podemos fijar que en el 97,72 % de, los suministros no existan rupturas de stocks).

Determinar, sobre la base de las leyes estadísticas, el número de desviaciones estándar de reserva que debemos mantener, o "factor de servicio", para garantizar ese nivel de servicio (en el ejemplo, anterior, y para una distribución normal, se requieren 2 desviaciones estándar para asegurar ese nivel de servicio).

Calcular el stock de seguridad multiplicando la desviación estándar de la demanda por el factor de servicio(en el ejemplo que se mostró cuya media mensual era 113.25 unidades y la desviación estándar de 13.0125 unidades, el stock de seguridad para un lead-time de un mes sería de 26 unidades).

 Niveles de servicio y factores de servicio

Para el caso en que la demanda se explique mediante la ley de Poisson, la relación entre factor de servicio se recoge de la tabla anterior.

El método de Martin: Según el cual, los puntos de distribución se satisfacen sobre la base de lotes programados a obtener con cargo a producción, que también determina las necesidades de medios de transportes.

En las tablas, se representa un ejemplo de la forma de actuar de los métodos de Brown y Martin respectivamente.