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Mapas de Proceso y Mapas Estratégicos




Enviado por Gilberto Quesada



    Similitudes y
    diferencias

    Los sistemas de
    gestión
    que más se están aplicando son el Balanced
    Scorecard (BSC) y los Sistemas de Gestión de la
    Calidad
    propuestos por ISO, los
    cuales tienen más similitudes que diferencias. Eso ha
    quedado de manifiesto en el interés
    mostrado por diferentes organizaciones,
    de diversos países, sobre el artículo "Integración del BSC e ISO 9000, Un
    ejemplo de éxito"
    que fue distribuido en el mes de Junio del 2004, ha sido de
    enorme satisfacción las solicitudes recibidas para conocer
    la empresa del
    ejemplo.

    A pesar de que en ISO no existe el requisito de
    desarrollar concretamente un mapa de procesos, si
    se ha convertido una práctica generalizada por las
    empresas
    certificadas o en proceso de certificación, probablemente
    siguiendo lo establecido en los requisitos generales del apartado
    4.1 de la Norma ISO 9001:00 que
    establece que la
    organización debe a) identificar los procesos
    necesarios para el sistema de
    gestión de la calidad y su aplicación a
    través de la organización y b) determinar la secuencia e
    interacción de estos procesos
    (mapa).

    Los mapas de procesos tienen su origen en la
    utilización de los mapas
    mentales, los cuales presentan de una forma lógica
    y clara temas complejos. Los mapas mentales han sido utilizados,
    sobre todo en procesos de enseñanzaaprendizaje, ya
    que permite obtener mejores resultados en distintos aspectos de
    la vida laboral y
    personal. El
    diseño
    de un mapa mental es útil para organizar información, administrar el tiempo,
    liderar gente, o alinear objetivos y
    estrategias. Los
    mapas mentales constituyen un método
    para plasmar sobre el papel el proceso natural del pensamiento.

    Tanto el mapa de procesos como el mapa
    estratégico deberían ser una representación
    gráfica de cómo la empresa espera
    alcanzar los resultados planificados para el logro de su estrategia o
    política
    de calidad. Algunos de los mapas de procesos analizados, en
    muchos casos, reflejan una descripción de los requisitos de la
    normativa en lugar de presentar como la empresa ha planificado
    alcanzar los resultados. En otros casos es una descripción
    de la interacción de procesos, parecido a una distribución de planta, otros asemejan
    organigramas
    funcionales. Por su parte algunos de los mapas
    estratégicos, presentan un conjunto de objetivos o
    elementos estratégicos en las cuatro perspectivas, que no
    tienen ninguna relación entre sí o bien no se
    determina con claridad la relación causa efecto. En ello
    estriba la gran diferencia en el planteamiento que hace el BSC y
    que se diferencia de la Administración por Objetivos (MBO), pues es
    el elemento vital para poder
    describir y desplegar la estrategia de una
    organización.

    Bajo la metodología del BSC, se dice que la
    "estrategia no se puede aplicar sino se comprende y no se
    comprende, si no se puede describir
    ", uno de los
    propósitos del mapa estratégico, la
    descripción clara de la estrategia. Se le llama mapa
    estratégico a la imagen
    gráfica que muestra la
    representación de la hipótesis en la que se basa la estrategia.
    Ese mapa estratégico debe ser capaz de explicar los
    resultados que se van a lograr y cómo se lograrán.
    También se le conoce como diagrama de
    causa efecto pues identifica ese tipo de relación entre
    las diferentes perspectivas y los objetivos planteados en cada
    una de ellas. Dice Kaplan "una visión describe un
    resultado deseado, una estrategia, sin embargo, debe describir de
    qué manera se alcanzarán esos
    resultados"

    El mapa estratégico de un cuadro del BSC debe ser
    explícito en mostrar cuál es la hipótesis de la
    estrategia. Cada uno de los indicadores
    del BSC forma parte de una cadena de relaciones causa efecto que
    conecta los resultados deseados de la estrategia con los
    inductores que los harán posibles. El mapa
    estratégico describe el proceso de transformación
    de los activos
    intangibles en resultados tangibles con respecto al cliente y a los
    accionistas. (9, pag 79)

    Por su parte en la norma ISO 9001, se promueve la
    adopción
    de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa
    y mejora la eficacia de un
    sistema de gestión de la calidad, con el claro
    propósito de aumentar la satisfacción del cliente
    mediante el cumplimiento de sus requisitos.

    Para que una organización funcione de manera
    eficaz, recomienda identificar y gestionar una serie de
    actividades relacionadas entre sí. "Una actividad que utiliza recursos, y que
    se gestiona con el fin de permitir que las entradas se
    transformen en salidas, se puede considerar como un
    proceso".

    En la norma se establece que la aplicación de un
    sistema de procesos dentro de la organización, así
    como su identificación y como éstos procesos
    interactúan entre, es lo que se considera como "enfoque
    basado en procesos". Esta identificación e
    interacción es lo que se ha plasmado en un mapa de
    procesos.

    Lo que busca el enfoque basado en procesos es el
    control sobre
    los vínculos entre los procesos individuales dentro del
    sistema de procesos, así como sobre su combinación
    e interacción, lo que equivale a decir que existe una
    relación causa efecto, similar a lo propuesto por el BSC.
    Hay dos elementos que no pueden ser olvidados: la necesidad de
    considerar los procesos en términos del valor que
    aporten, (en BSC, equivale a identificar los procesos
    críticos) y la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, esto es
    alcanzar los resultados planificados.

    Así como en el BSC el mapa describe la estrategia
    que soporta la promesa o propuesta de valor a los clientes, en ISO
    debería soportar o apoyar la política o compromiso
    de calidad. En el primer caso, la metodología recomienda
    que luego de establecer "la forma única y diferenciada en
    que atraerá a sus clientes para obtener los ingresos
    financieros necesarios", se deben identificar los procesos
    críticos con los cuales se podrá hacer efectiva esa
    propuesta. Igualmente para lograr la política de calidad
    es imprescindible identificar los procesos que aporten valor (la
    nota en la sección 4.1 de ISO 9001:00 refiere con un
    "debería" a la identificación de otros procesos,
    pero no tiene el valor de un "debe" como requisito de norma. En
    ambos casos, no se habla de absolutamente todos los procesos,
    sino de aquellos críticos para la estrategia o los que
    aporten valor al cumplimiento de la política de
    calidad.

    En el BSC "la propuesta de
    valor añadido a los clientes representa los atributos que
    las empresas proveedoras suministran, a través de sus
    productos y
    servicios para
    crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de
    clientes seleccionados". (Kaplan, CMI Pág. 86). Por su
    parte en ISO la política de la calidad se establece para
    "proporcionar un punto de referencia para dirigir la
    organización. Determina los resultados deseados y ayudan a
    la organización a aplicar sus recursos para alcanzar
    dichos resultados. La política de la calidad proporciona
    un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de
    la calidad". (ISO
    9000:2000 Apartado 2.5, Pág. 3).

    Así como la calidad se crea en los procesos, el
    valor agregado para los clientes se crea también en los
    procesos. "Gestionar los procesos efectiva y eficientemente,
    permite a las organizaciones ofrecer a sus clientes importantes
    elementos de una atractiva propuesta de valor: Precios
    competitivos, calidad perfecta, velocidad y
    selección excelente".(Kaplan Strategy Maps,
    pág 77), equivalente a "Para que una organización
    funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar
    numerosas actividades relacionadas entre sí. (ISO
    9001:00). Podemos notar total coincidencia en ambos enfoques, no
    obstante podría considerarse hay mayor fuerza en el
    enunciado del BSC.

    Una vez definida la propuesta de valor o la
    política, se deben identificar los procesos
    críticos relacionados y establecer el mapa de procesos. En
    el BSC se identifican los siguientes procesos:

    • Procesos para la Gestión de
      Operaciones
      • Procesos que producen y entregan productos y
        servicios
    • Procesos para la Gestión de los
      Clientes
      • Procesos que aumentan el valor a los
        clientes
    • Procesos de Innovación
      • Procesos que crean nuevos productos y
        servicios
    • Procesos regulatorios y sociales.
      • Procesos que mejoran las comunidades y el
        ambiente

    En la guía de ISO N648 "Guía sobre el
    concepto y uso
    del Enfoque a Procesos", en el inciso 3 se establecen los
    siguientes procesos:

    • Procesos para la Gestión de la
      Organización
    • Procesos para la Gestión de
      Recursos
      • Estos incluye todos aquellos procesos
        necesitados para gestión de apoyo,
        realización y medición.
    • Procesos de Realización.
      • Estos incluyen todos los procesos que proveen
        las salidas intencionadas de la
        organización
    • Procesos de medición, análisis y mejora
      • Estos incluyen procesos para medir y obtener
        datos
        sobre el análisis del desempeño y mejora de
        la efectividad y eficiencia. Estos pueden incluir la
        medición, seguimiento y procesos de auditoria,
        acciones correctivas y preventivas y ser
        aplicados a todos los procesos en la organización
        siendo una parte integral de la gestión,
        gestión de los recursos y procesos de
        realización

    Además de esta equiparación entre los
    mapas, otras de las equivalencias, objeto de análisis, que
    se pueden establecer entre el BSC e ISO 9000 son:

    ISO 9000

    BSC

    Política de Calidad

    Propuesta de valor agregado

    Objetivos de Calidad

    Objetivos Estratégicos

    Medidas de desempeño

    inductores de actuación

    Medidas de eficacia

    indicadores de resultado

    Objetivos medibles

    Metas

    Objetivos por funciones y niveles

    Despliegue de Objetivos

    Planes de Mejora

    Iniciativas

    No es claro en ISO

    Hipótesis

    Interacción de los procesos

    Relación causa efecto

    No es claro en ISO 9001*

    Perspectiva financiera

    Enfoque a clientes

    Perspectiva de clientes

    Enfoque a procesos

    Perspectiva de los procesos

    Competencia, toma de conciencia y formación

    Perspectiva de Aprendizaje y
    crecimiento

    Prevención de pérdidas*

    Administración del riesgo

    Auditorias

    No define

    *Aunque no aparece en la norma ISO 9001, si aparece en
    la norma ISO 9004 (8.2.1.2), pero de una forma menos exigente que
    otros aspectos.

    En siguientes artículos se analizarán
    algunos de las equivalencias antes mencionadas.

    Bibliografía:

    1. Seminario con Robert Kaplan- Costa Rica
      Junio 2003
    2. Implantando y gestionando el Cuadro de Mando
      Integral: Nils-Gorän Olve y otros.
    3. The Balanced Scorecard: R. Kaplan, D.
      Norton.
    4. Seminario, Understanding & Implementing ISO
      9001:2000 Standard: H.J. Steudel Ass., Madison Wisconsin,
      USA.
    5. ISO 9004:2000, Recomendaciones para la mejora del
      desempeño , ISO-Inteco.
    6. ISO 9001:2000, Sistemas de Gestión de la
      Calidad-Requisitos
    7. ISO 9000:2000, Sistemas de Gestión de la
      Calidad-Fundamentos y vocabulario
    8. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral, R.
      Kaplan, D. Norton.

    9. N648 Guidance on the Concept and use of the Process
      Approach
    10. for management systems (última revisión
      a Septiembre 2003)
    11. Strategy Maps, R. Kaplan, D. Norton 2004. (No
      disponible en español)

     

    Grupo Kaizen
    S.A.

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