Enfoques estratégicos de mejora empleados en la función de POM

1. Tipologías
   fundamentales

 Palabras clave: Enfoques y/o modelos de
mejora; función de Producción & Operaciones;

Tipo de trabajo:
Teórico (Journalistic)

Enfoques estratégicos de mejora empleados en
la función de Producción & Operaciones (POM).
Tipologías
fundamentales.

Para la mayoría de las empresas de
primera línea (Outstanding Companies) parece que ya
no basta con saber utilizar la función de
Producción & Operaciones (POM) como arma competitiva,
ni es suficiente mejorar su actuación, sino que el premio
de la competencia es
para aquellas que son capaces de mejorar sus operaciones
más rápidamente y de una manera sostenible. Aunque
existen diversos trabajos que tratan el tema de la mejora en POM,
no todos poseen igual solidez ni enfoque. En tal sentido, en esta
sección se abordará sobre algunos de los trabajos y
enfoques de mejora encontrados en la literatura, que
además de vigencia, gozan de utilidad y
relevancia con relación a este tópico.

Kaikaku vs. kaizen:
¿enfoques alternativos o complementarios?

De acuerdo al criterio mayoritario que subyace en la
literatura, dos son los caminos que teóricamente se pueden
seguir para la creación de mejoras: pequeños pasos
– pequeñas mejoras (Kaizen o mejora incremental) y
grandes pasos – proyectos
innovadores (Kaikaku o mejora radical). Como se aprecia en
la Figura 1, ambos enfoques conducirán con el tiempo a un
resultado similar, pero en la práctica, parece ser
diferente (De Meyer et al., 1994).

• Mejoras incrementales – mejoras a
  grandes pasos / saltos
• Mejoras radicales – mejoras en
  pequeños pasos

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Figura 1. Enfoques
genéricos de creación de mejoras. Fuente:
Adaptado de De Meyer & Wittenberg-Cox (1994).

La mejora radical, se asocia a una estrategia de
tipo deliberada, donde el cambio, por lo
general, es dirigido y controlado de cerca por la dirección, imponiéndose un proceso
estructurado del tipo top-down que busca el gran avance. En
cambio, la mejora incremental es más propicia de estrategias
emergentes, surgidas al amparo de
procesos de
cambio más caóticos y dinámicos, en los
cuales, los empleados actúan como fuente originaria de
ideas (Vollmann et al., 1992) a través de flujos y
esfuerzos de tipo bottom-up, que derivan en pequeños
avances para la
organización. Ambos enfoques gozan de puntos a favor y
en contra, pero lo esencial es saber cuándo emplear uno u
otro. Numerosos autores concuerdan que estos enfoques no son para
nada incompatibles, sino que es posible alternar varias mejoras
de pequeño alcance con una de gran salto, así se
aprovechan los beneficios de ambos enfoques.

Las prioridades competitivas como motor de cambio:
enfoques de mejora

Derivado de estos enfoques extremos, han surgido varios
puntos de vista sobre la mejora en producción. Uno de
ellos lo aporta Miltenburg (1995, p. 131), identificando cinco
enfoques específicos de amplio uso: la Gestión
Total de la Calidad (TQM: Total Quality Management), la
Fabricación de Ciclo Corto (SCM: Short Cycle
Manufacturing), el Kaizen, la Fabricación
Ägil (AM: Agile Manufacturing) y la
Reingeniería. Estos cinco enfoques difieren en tres
aspectos esenciales: el perfil de los cambios, el tipo y
frecuencia de estos cambios y los medios para
identificar problemas, tal
como se recoge en el Cuadro 1.

Según el autor todos se dirigen a elevar el nivel
de capacidad de los subsistemas de POM, de modo que puedan
conseguirse resultados más altos en las prioridades
competitivas. TQM, SCM, Kaizen y la Fabricación Agil, se
consideran como enfoques alternativos de cara a la mejora, los
cuales, las empresas deben valorar y optar por aquel que les
resulte más ventajoso. La reingeniería, no es una alternativa a estos
enfoques anteriores, pues contrariamente a ellos, su objetivo no es
eliminar el desperdicio de un proceso, sino reemplazar
enteramente el proceso. Nótese también, que estos
enfoques se relacionan muy estrechamente con las prioridades
competitivas de la función de Producción &
Operaciones, las cuales representan los medios para identificar
problemas en el sistema productivo (ver Cuadro 1).

Iniciativas estratégicas para la mejora
continua: enfoques alternativos actuales

David Upton (1997), aporta otra perspectiva igual de
interesante, consistente en tres (3) modelos genéricos
alternativos de mejora continua, los que denomina: (1)
Agotamiento del conjunto, (2) Mejora lineal
(enfocada) y (3) Mejora en aceleración. En el
Cuadro 2 se han resumido sus
características.

En esencia, el modelo 1 pretende
aprovechar a fondo el conjunto de oportunidades empezando por los
proyectos más fáciles e ir ascendiendo gradualmente
hacia los más difíciles. Se persigue la
obtención rápida de resultados. El inconveniente
básico es que con el tiempo las iniciativas fáciles
van agotando, lo que implica que se vaya cambiando de política y
dirección de mejora en busca de nuevos resultados
rápidos, fáciles y en el corto plazo, siendo presas
de la última tendencia de gestión.

Las empresas del modelo 2, tienen una
definición muy clara de su forma de competir y la hacer
saber a todas las personas implicadas. Se sabe que la mejora se
tornará más difícil con el tiempo, pero
confían que las oportunidades irán surgiendo en el
camino y fomentarán la mejora continua. Aunque la
perseverancia y concentración de este modelo es una
evidente mejora en relación con el anterior, tampoco
plantea qué se va a hacer el día que la fuente de
oportunidades se agote, ni anima al personal a
preparar las bases para la mejora a largo plazo, ni a explotar
nuevas oportunidades.

Según Upton, pocas empresas utilizan el modelo
3, cuya particularidad radica, en que en cada periodo las
mejoras se eligen en función de dos factores: magnitud de
la mejora generada en una dimensión concreta y la
creación potencial de futuras oportunidades de mejora.
Estas empresas, no sólo debaten los planes actuales de
mejora, sino que también preparan los cimientos para las
mejoras a realizar en el futuro.

Para Upton estos modelos son "estereotipos" y la
mayoría de las empresas hacen uso de ellos, destacando
también que ninguno es sostenible de manera autosuficiente
por periodo indefinido, ya que ninguna empresa puede
"mejorar eternamente" conservando la misma plataforma
tecnológica / estructural.

En fin, las empresas necesitan implementar programas de
mejora como un medio de mantenerse competitivas en su sector, a
la vez de asegurarse su posicionamiento
actual y futuro. Para ello, deberán optar por alguno de
los enfoques de mejora existentes. Independientemente de su
elección, es importante reconocer que cualquier iniciativa
de mejora tiene un efecto acumulativo y un costo a largo
plazo, y es importante su incidencia sobre la moral de la
organización, ya que puede debilitar el
compromiso del personal con las iniciativas del
futuro.

Bibliografía

• De Meyer, A. & Wittenberg-Cox, A. (1994). Nuevo
  enfoque de la Función de Producción. Barcelona:
  Folio.
• Miltenburg, J. (1995). Manufacturing Strategy.
  Portland, Oregon: Productivity Press.
• Upton, D.M. (1997). Mechanisms for Building and
  Sustaining Operations Improvement. European Management Journal,
  Referencia No. 0584. Elsevier Science Ltd.
• Vollmann, T., Collins, J., Nakane, J. & Oliff, M.
  (1992). A conceptual framework for manufacturing restructuring.
  En C.A. Voss (Ed.), Manufacturing Strategy: Process and
  Content. Londres: Chapman & Hall.

DATOS DEL AUTOR

Santiago Ibarra Mirón

Ingeniero Industrial por la Universidad
Central de Las Villas (UCLV).

Diploma Europeo en Administración y Dirección de
Empresas.

Magíster (MSc) en Creación, Estrategia y
Gestión de Empresas por la Universidad Autónoma de
Barcelona, España.

Doctor (PhD) en Ciencias
Técnicas por la Universidad Central de Las
Villas (UCLV).

Departamento de Ingeniería Industrial

Universidad Central de Las Villas (UCLV).