Enfoques estratégicos de mejora empleados en la función de Producción & Operaciones

 Palabras clave: Enfoques y/o modelos de mejora; función de Producción & Operaciones;

Tipo de trabajo: Teórico (Journalistic)

Para la mayoría de las empresas de primera línea (Outstanding Companies) parece que ya no basta con saber utilizar la función de Producción & Operaciones (POM) como arma competitiva, ni es suficiente mejorar su actuación, sino que el premio de la competencia es para aquellas que son capaces de mejorar sus operaciones más rápidamente y de una manera sostenible. Aunque existen diversos trabajos que tratan el tema de la mejora en POM, no todos poseen igual solidez ni enfoque. En tal sentido, en esta sección se abordará sobre algunos de los trabajos y enfoques de mejora encontrados en la literatura, que además de vigencia, gozan de utilidad y relevancia con relación a este tópico.

Kaikaku vs. kaizen: ¿enfoques alternativos o complementarios?

De acuerdo al criterio mayoritario que subyace en la literatura, dos son los caminos que teóricamente se pueden seguir para la creación de mejoras: pequeños pasos - pequeñas mejoras (Kaizen o mejora incremental) y grandes pasos - proyectos innovadores (Kaikaku o mejora radical). Como se aprecia en la Figura 1, ambos enfoques conducirán con el tiempo a un resultado similar, pero en la práctica, parece ser diferente (De Meyer et al., 1994).

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La mejora radical, se asocia a una estrategia de tipo deliberada, donde el cambio, por lo general, es dirigido y controlado de cerca por la dirección, imponiéndose un proceso estructurado del tipo top-down que busca el gran avance. En cambio, la mejora incremental es más propicia de estrategias emergentes, surgidas al amparo de procesos de cambio más caóticos y dinámicos, en los cuales, los empleados actúan como fuente originaria de ideas (Vollmann et al., 1992) a través de flujos y esfuerzos de tipo bottom-up, que derivan en pequeños avances para la organización. Ambos enfoques gozan de puntos a favor y en contra, pero lo esencial es saber cuándo emplear uno u otro. Numerosos autores concuerdan que estos enfoques no son para nada incompatibles, sino que es posible alternar varias mejoras de pequeño alcance con una de gran salto, así se aprovechan los beneficios de ambos enfoques.

Derivado de estos enfoques extremos, han surgido varios puntos de vista sobre la mejora en producción. Uno de ellos lo aporta Miltenburg (1995, p. 131), identificando cinco enfoques específicos de amplio uso: la Gestión Total de la Calidad (TQM: Total Quality Management), la Fabricación de Ciclo Corto (SCM: Short Cycle Manufacturing), el Kaizen, la Fabricación Ägil (AM: Agile Manufacturing) y la Reingeniería. Estos cinco enfoques difieren en tres aspectos esenciales: el perfil de los cambios, el tipo y frecuencia de estos cambios y los medios para identificar problemas, tal como se recoge en el Cuadro 1.

Según el autor todos se dirigen a elevar el nivel de capacidad de los subsistemas de POM, de modo que puedan conseguirse resultados más altos en las prioridades competitivas. TQM, SCM, Kaizen y la Fabricación Agil, se consideran como enfoques alternativos de cara a la mejora, los cuales, las empresas deben valorar y optar por aquel que les resulte más ventajoso. La reingeniería, no es una alternativa a estos enfoques anteriores, pues contrariamente a ellos, su objetivo no es eliminar el desperdicio de un proceso, sino reemplazar enteramente el proceso. Nótese también, que estos enfoques se relacionan muy estrechamente con las prioridades competitivas de la función de Producción & Operaciones, las cuales representan los medios para identificar problemas en el sistema productivo (ver Cuadro 1).

En esencia, el modelo 1 pretende aprovechar a fondo el conjunto de oportunidades empezando por los proyectos más fáciles e ir ascendiendo gradualmente hacia los más difíciles. Se persigue la obtención rápida de resultados. El inconveniente básico es que con el tiempo las iniciativas fáciles van agotando, lo que implica que se vaya cambiando de política y dirección de mejora en busca de nuevos resultados rápidos, fáciles y en el corto plazo, siendo presas de la última tendencia de gestión.

Las empresas del modelo 2, tienen una definición muy clara de su forma de competir y la hacer saber a todas las personas implicadas. Se sabe que la mejora se tornará más difícil con el tiempo, pero confían que las oportunidades irán surgiendo en el camino y fomentarán la mejora continua. Aunque la perseverancia y concentración de este modelo es una evidente mejora en relación con el anterior, tampoco plantea qué se va a hacer el día que la fuente de oportunidades se agote, ni anima al personal a preparar las bases para la mejora a largo plazo, ni a explotar nuevas oportunidades.

Según Upton, pocas empresas utilizan el modelo 3, cuya particularidad radica, en que en cada periodo las mejoras se eligen en función de dos factores: magnitud de la mejora generada en una dimensión concreta y la creación potencial de futuras oportunidades de mejora. Estas empresas, no sólo debaten los planes actuales de mejora, sino que también preparan los cimientos para las mejoras a realizar en el futuro.

Para Upton estos modelos son "estereotipos" y la mayoría de las empresas hacen uso de ellos, destacando también que ninguno es sostenible de manera autosuficiente por periodo indefinido, ya que ninguna empresa puede "mejorar eternamente" conservando la misma plataforma tecnológica / estructural.

En fin, las empresas necesitan implementar programas de mejora como un medio de mantenerse competitivas en su sector, a la vez de asegurarse su posicionamiento actual y futuro. Para ello, deberán optar por alguno de los enfoques de mejora existentes. Independientemente de su elección, es importante reconocer que cualquier iniciativa de mejora tiene un efecto acumulativo y un costo a largo plazo, y es importante su incidencia sobre la moral de la organización, ya que puede debilitar el compromiso del personal con las iniciativas del futuro.

• De Meyer, A. & Wittenberg-Cox, A. (1994). Nuevo enfoque de la Función de Producción. Barcelona: Folio.
• Miltenburg, J. (1995). Manufacturing Strategy. Portland, Oregon: Productivity Press.
• Upton, D.M. (1997). Mechanisms for Building and Sustaining Operations Improvement. European Management Journal, Referencia No. 0584. Elsevier Science Ltd.
• Vollmann, T., Collins, J., Nakane, J. & Oliff, M. (1992). A conceptual framework for manufacturing restructuring. En C.A. Voss (Ed.), Manufacturing Strategy: Process and Content. Londres: Chapman & Hall.

DATOS DEL AUTOR

Ingeniero Industrial por la Universidad Central de Las Villas (UCLV).

Diploma Europeo en Administración y Dirección de Empresas.

Magíster (MSc) en Creación, Estrategia y Gestión de Empresas por la Universidad Autónoma de Barcelona, España.

Doctor (PhD) en Ciencias Técnicas por la Universidad Central de Las Villas (UCLV).

Departamento de Ingeniería Industrial

Universidad Central de Las Villas (UCLV).